Introducción. Los últimos buscavidas

Introducción

 

Los últimos buscavidas

 

El avión se inclinó con fuerza al iniciar el descenso.

Muy por debajo, las plácidas aguas del Mediterráneo habían dado paso a la árida extensión del desierto del norte de África. Columnas de humo salpicaban el horizonte. Dentro del pequeño avión privado, los ocupantes, con el rostro pétreo, se agarraban a sus asientos mientras descendían en una serie de espirales que les revolvieron el estómago.

No era un viaje de negocios normal, ni siquiera para Ian Taylor. Durante las cuatro décadas que llevaba comerciando con petróleo, había viajado a muchos lugares conflictivos, desde Caracas hasta Teherán. Pero aquel viaje —con destino a Bengasi, Libia, en plena guerra civil— era una experiencia nueva.

Taylor solo tenía que mirar por la ventanilla si quería recordar los riesgos que corría. Trescientos metros más abajo, un solitario dron de la OTAN vigilaba el avión. Taylor, consejero delegado de Vitol, la empresa comercializadora de petróleo más grande del mundo, se vio deseando que sus contactos del Gobierno británico hubieran enviado un avión de combate de verdad a escoltarlo.

En aquella época, principios de 2011, toda la región estaba sumida en una ola de levantamientos populares a la que más tarde se le dio el nombre de Primavera Árabe. En Libia, las fuerzas que se habían rebelado contra los cuarenta y dos años de dictadura del coronel Muamar el Gadafi acababan de hacerse con el control de Bengasi, la ciudad más importante del este del país, y habían constituido su propio Gobierno.

Sin embargo, el caótico ejército de los rebeldes tenía un gran problema: se estaba quedando sin combustible. Los rebeldes necesitaban urgentemente diésel y gasolina para los vehículos militares, y fuel para hacer funcionar las centrales eléctricas. Las refinerías de Libia habían dejado de funcionar por la guerra, así que al país solo llegaba un goteo de combustible a través de cientos de camiones que emprendían un arduo viaje desde Egipto.

Si alguien iba a atreverse a correr el riesgo de abastecer a un ejército

rebelde en medio de una sangrienta guerra, ese era Ian Taylor[1]. Calvo, nervioso e incansable, Taylor había conseguido que Vitol, inicialmente un distribuidor de combustible de tamaño medio, se transformara en un gigante del comercio mundial del petróleo. Por el camino, había convertido a la compañía en una poderosa fuerza de la economía global que movía cada día el petróleo suficiente para abastecer a Alemania, Francia, España, el Reino

Unido e Italia[2]. A sus cincuenta y tantos años, combinaba el encanto natural de un miembro de la élite británica con un apetito por la aventura, requisito obligado para ser comerciante de petróleo. Nunca había tenido miedo de llevar a Vitol a lugares donde otros temían poner el pie. Y, en un mundo en el que petróleo y dinero van de la mano con el poder, no era de los que rehuían acuerdos de una importancia geopolítica más amplia.

Cuando unas semanas antes había surgido la posibilidad de un acuerdo con los rebeldes libios, Taylor no lo había dudado. El equipo de Vitol en Oriente Medio había recibido una llamada del Gobierno de Catar. El pequeño Estado del Golfo, rico en gas, se había convertido en un apoyo político y financiero clave para los rebeldes libios. Actuaba como intermediario entre ellos y los Gobiernos occidentales, y les proporcionaba armas y dinero. Pero comprar petroleros llenos de combustible y entregar ese cargamento en una zona de guerra era algo que sobrepasaba lo que podía hacer Catar. Necesitaba la ayuda de una comercializadora de materias primas. Los cataríes querían saber si Vitol suministraría diésel, gasolina y fuel a Bengasi.

Vitol tenía cuatro horas para pensárselo y responder. Solo necesitó cuatro minutos para decir que sí.

Había un problema, y era que los rebeldes no tenían dinero. En lugar de eso, Vitol recibiría el pago en especie, en forma de crudo extraído de los pocos yacimientos petrolíferos que controlaban los rebeldes. En teoría, eso no debía suponer un contratiempo: Vitol podía llevar el combustible hasta el puerto de Bengasi por el Mediterráneo y recibir el crudo a través de un oleoducto que llegaba a la ciudad costera de Tobruk, cerca de la frontera egipcia y lejos de los combates (véase el mapa de la página 429).

Taylor y el resto de los altos mandos de Vitol armaron rápidamente una propuesta. Intercambiar un producto por otro no era nada nuevo para una firma comercial como Vitol, sobre todo cuando lidiaba con un cliente con problemas de liquidez. De hecho, había otras compañías que competían por participar en el trato con los rebeldes libios. Pero Vitol era más agresiva: estaba dispuesta no solo a enviar combustible, sino también a hacerlo a

crédito, prestándoles, de facto, dinero a los rebeldes libios[3].

La empresa tenía otra ventaja: sus conexiones políticas en Londres y en Washington. Taylor, que estaba especialmente dotado para las relaciones sociales y tenía el carisma de un político nato, era uno de los principales donantes del Partido Conservador británico, en el poder en ese momento. Su agenda de contactos en las élites empresariales y políticas londinenses era insuperable. Solo unos meses después, sería invitado, junto con otros financieros, a una cena con el primer ministro en el número 10 de Downing Street. «Por supuesto, obtuve permiso de los británicos para ir», recordaría

Taylor más adelante[4].

En el Reino Unido, una «célula petrolera» encubierta trabajaba en el Ministerio de Relaciones Exteriores para evitar que las fuerzas de Gadafi obtuvieran combustible o vendieran crudo en el extranjero. Washington aceptó que se levantaran las sanciones para que las empresas estadounidenses pudieran comprar petróleo libio de Vitol. Y, por supuesto, estaba el dron de la OTAN.

Pero, aunque Londres y Washington apoyaban la misión de Vitol, no estaban dispuestos a intervenir abiertamente en su nombre. Mientras descendía a lo que todavía era un país en guerra, Taylor sabía que, si algo iba mal, estaría solo.

La posibilidad de que las fuerzas de Gadafi activaran las defensas antiaéreas hacía demasiado peligroso un aterrizaje convencional, por lo que el piloto descendió tan rápido como lo permitía la nave. Taylor estaba solo en el avión privado, con la única compañía de un par de guardaespaldas que la empresa había contratado para la ocasión y Chris Bake, un corpulento neozelandés que dirigía las operaciones de Vitol en Oriente Medio.

El descenso hizo que a Taylor se le revolviera el estómago, y tampoco halló mucho consuelo con lo que encontró en tierra. En primavera de 2011, Bengasi era una ciudad inestable y sin ley, una colección de edificios de hormigón polvorientos amontonados alrededor de una laguna fétida, a solo unos pocos cientos de kilómetros de la línea de frente de un conflicto que aún se estaba librando. El aire estaba cargado de los sonidos y los olores de guerra. Los hospitales, de los que emanaba un olor pútrido, rebosaban de amputados y de otros heridos. Hombres y niños con rifles de asalto Kaláshnikov atados a la espalda circulaban por las calles polvorientas.

Por las noches, se sucedían apagones aleatorios que dejaban a la ciudad sin luz durante horas. Había patrullas de jóvenes armados hasta los dientes que montaban controles en las carreteras de la ciudad. De ese ambiente sin ley surgiría el grupo armado que, un año después, irrumpiría en el consulado de Estados Unidos y mataría a Chris Stevens, el embajador en Libia.

Los ciudadanos de Bengasi, agotados por décadas de dictadura y meses de guerra, se refugiaban en sus casas. Saif al Islam, el hijo de Gadafi, prounció un escalofriante discurso en la televisión nacional en el que prometía más sangre: «Lucharemos hasta el último hombre, la última mujer, la última

bala[5]».

Bengasi había sido durante mucho tiempo el centro de la industria petrolera en Libia. Las mayores reservas de petróleo del país estaban ubicadas en extensiones deshabitadas del desierto al este del país, más cerca de Bengasi que de Trípoli, la capital, que todavía estaba bajo el firme control de Gadafi. La mayoría de los yacimientos petrolíferos habían sido abandonados con el avance de los combates por el país y los principales geólogos e ingenieros petroleros se reunían por las noches en la plaza principal de Bengasi para discutir la difícil situación de su país. A un par de kilómetros de allí se levantaba la sede regional de la Compañía Nacional de Petróleo de Libia, junto a los restos ennegrecidos de una antigua comisaría a la que los rebeldes habían prendido fuego durante los primeros días del levantamiento.

Fue allí a donde se dirigieron Taylor y Bake cuando el avión aterrizó. El hombre con el que iban a reunirse era Nuri Berruien, un veterano ingeniero que estaba a punto de jubilarse antes de estallar la guerra civil. En primavera de 2011, dirigía la rama rebelde de la Compañía Nacional de Petróleo de Libia y estaba a cargo de cerrar el acuerdo que podría salvar la revolución.

Si Taylor iba a hacer tratos con los rebeldes, quería saber quién estaba al otro lado de la transacción. Por sus décadas de experiencia en Oriente Medio, sabía que tener una garantía personal podía ser más importante que un contrato cuidadosamente redactado. Y, en todo caso, de bien poco serviría un contrato cuando estaba haciendo negocios con un Gobierno rebelde que operaba en ministerios improvisados a mil kilómetros de la capital del país.

Taylor quedó satisfecho. El hombre que estaba al otro lado de uno de los acuerdos más arriesgados de Vitol no era un loco cegado por la guerra, sino un profesional de la industria petrolera. Se estrecharon la mano y Taylor volvió a Londres. «Corrimos un riesgo, pero fue un riesgo razonable», diría más adelante. Berruien, por su parte, también estaba contento: Vitol le había ofrecido «las mejores condiciones» y ni siquiera se había molestado en pedir

un seguro de guerra[6].

Casi de inmediato, la intervención de Vitol transformó el equilibrio de poder de la guerra. En los extensos y vacíos desiertos del norte de África el suministro de combustible ha sido siempre un factor determinante para la victoria. En la Segunda Guerra Mundial, fue aquí donde el ejército de Erwin Rommel, el general alemán conocido como el Zorro del Desierto, cayó derrotado tras quedarse sin combustible.

El ejército rebelde de Libia tenía ahora combustible suficiente para evitar el destino de Rommel. Gracias a Vitol, disponían del carburante necesario para sus tanques y «tácticas», entre ellas la improvisada combinación de una camioneta con una ametralladora soldada a su caja de carga, que era el

vehículo preferido por los militares rebeldes[7].

A pesar del apoyo aéreo de la OTAN y la ayuda financiera de Catar, los rebeldes no habían logrado avanzar más allá de lo que era su bastión, el área circundante de Bengasi. En el momento de la visita de Taylor en la primavera de 2011, su territorio solo abarcaba la región oriental de Bengasi y una franja de costa de otros 150 kilómetros al suroeste.

El objetivo estratégico clave era apoderarse de las ciudades petroleras más al oeste (Marsa El Brega, Ras Lanuf, Es Sider) en las que los leales a Gadafi todavía controlaban el acceso a las riquezas petroleras de Libia. Tras las primeras entregas de combustible por parte de Vitol, Marsa El Brega cayó en manos de los rebeldes el 17 de julio. En pocas semanas, habían tomado Ras Lanuf y Es Sider, y desde allí se hicieron con el control de los yacimientos petrolíferos del interior de la cuenca de Sirte, el lugar en el que se había descubierto por primera vez petróleo en Libia en 1959.

En octubre, habían acorralado a los leales a Gadafi en una pequeña zona al oeste de Sirte. Un día, un grupo de combatientes rebeldes sorprendió al convoy de Gadafi y al hombre que había gobernado Libia con mano de hierro durante cuatro décadas huyendo en busca de refugio en una alcantarilla. Los rebeldes lo sacaron a rastras y lo mataron a golpes, un espantoso momento de triunfo que fue grabado con un teléfono móvil y retransmitido por todo el mundo.

Sin embargo, para Vitol el triunfo todavía estaba lejos. Los planes de la empresa habían empezado a torcerse pocos días después de que Taylor y Berruien se estrecharan la mano en Bengasi en primavera. A pesar de la promesa de que el acuerdo permanecería en secreto, pronto se hizo público que los rebeldes habían acordado vender su petróleo y recibir combustible a cambio. A modo de respuesta, las fuerzas de Gadafi habían enviado una avanzadilla a través del desierto para volar el oleoducto Sarir-Tobruk, que unía los yacimientos petrolíferos controlados por los rebeldes con una terminal de exportación en la costa mediterránea, justo el lugar en el que Vitol había planeado recibir el petróleo que aceptaba como pago. «Ese fue el final de sus exportaciones de crudo durante un tiempo», recordaría Bake con

tristeza[8].

Taylor se enfrentaba a un dilema. Vitol ya no podía cobrar en especie. Cada cargamento de combustible que la compañía entregaba representaba un riesgo financiero creciente, y los rebeldes no tenían ni Gobierno ni banco central ni contaban con el reconocimiento internacional. Si Taylor continuaba suministrándoles combustible, estaría, a efectos prácticos, apostando su empresa a que los rebeldes ganarían la guerra.

Decidió arriesgarse. Para entonces, llevaba treinta años construyendo una red de contactos en Oriente Medio. Si abandonaba el trato con los rebeldes libios, no solo los estaría defraudando a ellos, sino también a sus viejos contactos en Catar, un país que durante mucho tiempo había sido una lucrativa fuente de negocios para Vitol.

Las compañías rivales creen que puede haber otra razón por la que Taylor decidió hacer honor a su trato con los rebeldes libios: Gadafi tenía miles de millones de dólares bloqueados en cuentas bancarias occidentales; si la guerra hubiera acabado mal para Vitol, los amigos de Taylor en los Gobiernos occidentales se habrían asegurado de que a la comercializadora se le pagara con esos activos bloqueados. (En septiembre de 2011 se desbloquearon

trescientos millones de activos libios en Occidente para pagar a Vitol[9]). «No teníamos garantías de nadie —insiste David Fransen, presidente de Vitol en Suiza y uno de los socios más antiguos de Taylor—. Solo nos dijeron: “Todo

irá bien, adelante”[10]».

Durante los meses siguientes, los petroleros de Vitol enviaron un cargamento tras otro. Los barcos entraban en los puertos de Libia por la noche y tenían órdenes de completar la descarga y esfumarse antes del amanecer. A veces, los combates se desarrollaban tan cerca que la tripulación del barco, de pie sobre cientos de miles de barriles de combustible altamente inflamable, podía oírlos.

Con cada envío, era más lo que se jugaba Vitol. Durante cinco meses, la firma comercial envió treinta cargamentos de gasolina, diésel, fuel y gas licuado de petróleo a Libia. En un momento dado, cuando todos estaban a la espera de que terminara la guerra y se reanudara la producción de petróleo, la cantidad que le debía el Gobierno rebelde a Vitol superó los mil millones de dólares, una suma lo bastante grande como para amenazar la supervivencia de la comercializadora y que habría tenido problemas para recuperar si la guerra hubiese terminado de otro modo. «Fue un trato, para ser honestos, que fue mucho más allá de lo que debería haber ido —explicó Taylor—. Podría haber

salido muy, muy mal[11]».

Es imposible decir cómo habría acabado la guerra civil libia si Vitol no hubiera aceptado suministrar combustible a los rebeldes, o si no hubiera seguido haciéndolo incluso cuando no podían pagarle. ¿Habría ocupado otro comerciante de materias primas el lugar de Vitol? ¿Habría encontrado el Gobierno de Catar otro modo de conseguir combustible para los rebeldes?

Pero hay algo que no se puede negar: sin los mil millones de dólares en combustible recibidos en ese momento de necesidad, los rebeldes habrían sido derrotados. «El combustible de Vitol era muy importante para los militares», dijo en 2011 Abdeljalil Mayuf, un ejecutivo de la Arabian Gulf Oil, una

compañía petrolera controlada por los rebeldes en Bengasi[12]. No era la primera vez que un comerciante petrolero tenía un papel determinante en la historia de Oriente Medio y no sería la última.

Para Libia, sin embargo, la historia no tuvo un final feliz. En los años posteriores al vuelo de Taylor a Bengasi, el país pasó de un conflicto a otro. La muerte de Gadafi no puso fin a los combates: los señores de la guerra del este y del oeste del país continuaron luchando por los recursos petroleros. En 2014, Libia se sumió en una segunda guerra civil que, en el momento de escribir este libro, sigue latente. Y la caída de Gadafi tuvo efectos desestabilizadores más amplios en toda la región, ya que el arsenal del ejército libio salió de contrabando en dirección a otras zonas en conflicto, entre ellas Siria, donde el grupo terrorista Estado Islámico estaba empezando

a afianzarse[13].

Con los cadáveres acumulándose en Libia y los efectos de la guerra civil extendiéndose por todo Oriente Medio, Taylor llegó a dudar de si había acertado con su intervención. «Es difícil saber si lo hicimos bien», le diría a un periodista en 2019. «Estuve pensando en Libia el otro día y me invadió una sensación muy desagradable. Es algo que quizá no tendríamos que haber

hecho[14]».

 

Los acuerdos de Vitol en Libia son una demostración del enorme poder que tienen las empresas que comercializan materias primas en el mundo moderno. Pocos de nosotros experimentamos ese poder tan directamente como los libios, pero, seamos conscientes o no de ello, todos somos sus clientes. La mayoría no le damos importancia a la facilidad con la que llenamos el depósito del coche, compramos un teléfono móvil o pedimos una taza de café colombiano. Pero la base de casi todo nuestro consumo es un frenético comercio internacional de recursos naturales. Y apuntalando ese comercio, desde sus oficinas en ciudades tranquilas de Suiza o Nueva Inglaterra, están los ejecutivos que comercian con materias primas.

Son poco conocidos y apenas se ven sometidos a escrutinio, pero los comerciantes de materias primas se han convertido en los engranajes esenciales de la economía moderna. Sin ellos, las gasolineras se quedarían sin combustible, las fábricas dejarían de producir y las panaderías no tendrían harina. En palabras de Ludwig Jesselson, uno de los pioneros de la industria,

son «un foro de intercambio de bienes esenciales[15]».

Su influencia no se limita a la economía: el control que los comerciantes de materias primas ejercen sobre el flujo de los recursos estratégicos mundiales también los ha convertido en poderosos actores políticos. Si se quiere entender la interacción entre dinero y poder en el mundo moderno, y ver cómo el petróleo y los metales salen de los países productores y entran en forma de dinero en los bolsillos de magnates y cleptócratas, es necesario saber cómo trabajan los comerciantes de materias primas. Suelen decir que son apolíticos y que los motiva más el lucro que la búsqueda de poder, pero hay pocas dudas de que, como muestran los acuerdos de Vitol con los rebeldes de Libia, han tenido un papel determinante en la historia.

En Irak, los comerciantes de materias primas ayudaron a Sadam Huseín a vender su petróleo eludiendo las sanciones de la ONU; en Cuba, suministraron a Fidel Castro petróleo a cambio de azúcar, lo que ayudó a mantener viva la revolución comunista, y vendieron bajo mano millones de toneladas de trigo y maíz estadounidenses a la Unión Soviética, algo de lo más conveniente para Moscú en el apogeo de la Guerra Fría. Cuando Ígor Sechin, el jefe del gigante petrolero ruso Rosneft y aliado del presidente Vladímir Putin, necesitó 10 000 millones de dólares a corto plazo, ¿a quién llamó? A los comerciantes de materias primas.

Son los últimos buscavidas del capitalismo global: están dispuestos a hacer negocios donde otras empresas no se atreven a poner el pie y ganan dinero gracias a una combinación de carácter despiadado y encanto personal. Pero, aunque la importancia de los comerciantes de materias primas ha crecido durante las últimas décadas, sigue sin haber muchos. Un puñado de empresas controla una gran parte de la compraventa mundial de materias primas, y muchas de estas empresas son propiedad de unas pocas personas. Las principales cinco empresas petroleras manejan al día 24 millones de barriles de crudo y productos refinados como la gasolina y el combustible de aviación, lo que equivale casi a un cuarto de la demanda mundial de

petróleo[16]. Las siete principales comercializadoras agrícolas manejan poco

menos de la mitad del grano y las semillas oleaginosas del mundo[17]. Glencore, la principal compañía dedicada a la compraventa de metales, maneja un tercio del suministro mundial de cobalto, una materia prima

fundamental para la construcción de coches eléctricos[18]. Pero incluso esos números subestiman el papel de las comercializadoras: al ser los participantes más rápidos y agresivos del mercado, a menudo son sus operaciones las que establecen los precios.

Sorprende, incluso a quien lleva, como es nuestro caso, dos décadas informando sobre los recursos naturales, el poder y la influencia que se concentran en las manos de unos pocos comerciantes de materias primas, y sorprende también lo poco que se sabe de ellos, sobre todo por parte de reguladores y Gobiernos. Hasta cierto punto, es lo que buscan. En su mayor parte, los comerciantes de materias primas son empresas de propiedad privada, que no tienen que revelar tanta información sobre sus actividades como sus competidoras que cotizan en bolsa. Tradicionalmente, muchos han visto su superior acceso a la información como una ventaja competitiva, y han hecho todo lo posible por evitar revelar datos sobre sí mismos. Como dijo Ian Taylor, fallecido en 2020, cuando se sentó con nosotros para concedernos una

entrevista para este libro: «Preferiríamos que no lo escribierais[19]».

De modo que la industria ha permanecido en las sombras, salvo por alguna ráfaga de interés que suele producirse cuando suben los precios o estalla un escándalo. En tres cuartos de siglo, solo se han escrito unos pocos libros al respecto. Y los periodistas, con algunas excepciones, han renunciado a escribir sobre empresas que reciben sus preguntas con un muro de silencio (y, en ocasiones, con amenazas legales).

Es algo que nosotros hemos experimentado de primera mano trabajando para el Financial Times y Bloomberg News. Cuando empezamos a escribir sobre materias primas, a principios de los 2000, las comercializadoras despertaron nuestra curiosidad. Muchas personas de la industria de los recursos naturales parecían creer que eran la mano oculta tras ciertas fluctuaciones en los precios o determinados acontecimientos políticos. Sin embargo, casi nunca aparecían en público ni en las páginas de los periódicos. Pocos de nuestros compañeros habían oído hablar de ellas, y mucho menos habían podido hablar con ellas.

Nuestra curiosidad aumentó cuando intentamos contactar con ellas por primera vez. Glencore había encomendado a uno de sus financieros internos la tarea de hacerles saber a los periodistas, de manera educada pero firme, que podían marcharse con sus preguntas a otra parte. Lo primero que hizo fue tratar de persuadirnos de que nuestro interés estaba fuera de lugar (en aquel momento, Glencore ya era el mayor comerciante de materias primas del mundo). «Somos una pequeña empresa que no le interesa a nadie», dijo esa persona. Nos recomendó dedicar nuestro tiempo a escribir sobre otras empresas que despertaran más interés.

Louis Dreyfus, una de las mayores empresas comercializadoras de productos agrícolas, empleaba una técnica aún más simple: les daba a los periodistas la dirección de correo electrónico y el número de teléfono de un ejecutivo con el que podían contactar si tenían preguntas, pero nadie contestaba nunca las llamadas ni los correos. Cuando, tras semanas de intentos infructuosos, el esquivo ejecutivo finalmente nos respondió al teléfono, nos dijo que sí, que por supuesto que había visto nuestros correos. En ese caso, ¿por qué no había contestado con un simple «sin comentarios», que es la respuesta favorita de los relaciones públicas que desean que no se hable de algo? Respondió enigmáticamente que deberíamos haber considerado su falta de respuesta como una respuesta en sí misma. Y luego colgó.

Este libro surgió del deseo de comprender y explicar a esas enigmáticas empresas e individuos. Tuvimos suerte y nos pusimos a ello en el momento oportuno: nuestro interés llegó justo cuando los comerciantes de materias primas estaban emergiendo de las sombras. Quizá más importante fue el hecho de que Glencore salió a bolsa en 2011, en lo que fue la mayor oferta pública de venta en el mercado de Londres. Aquello obligó a la empresa a destapar sus finanzas y a someterse a las preguntas de los inversores y los medios de comunicación. Sus competidores también empezaron a contratar a asesores de relaciones públicas, a publicar información sobre sus finanzas y a conceder entrevistas a los periodistas.

En más de un año de investigación para este libro, hemos entrevistado a más de cien comerciantes de materias primas en activo y retirados. Algunos se han negado a hablar con nosotros, pero muchos otros se han mostrado dispuestos a hacerlo, tal vez gracias a que el paso del tiempo les ha animado a dejar que otros penetren en su mundo. Hemos hablado con más de veinte socios de Glencore, antiguos y actuales, con todos los fundadores vivos de Trafigura y con una docena de ejecutivos y exejecutivos de Vitol. El propio proceso de realización de las entrevistas nos ha abierto una ventana a la riqueza que ha generado el comercio de materias primas. Entrevistamos a Andy Hall, considerado el comerciante de petróleo vivo más famoso de su generación, en su castillo, de más de mil años y decorado con obras de arte moderno, cerca de Hannover. Otro comerciante de petróleo jubilado nos invitó a su granja de cría de caballos, en los condados de los alrededores de Londres. Un tercero nos recibió en su chalé en una exclusiva estación de esquí suiza.

Muchos de los ejecutivos en activo fueron más cautelosos en sus interacciones, aunque todas las grandes firmas comerciales, con la excepción de Archer Daniels Midland, aceptaron reunirse con nosotros. Los directores ejecutivos de las principales comercializadoras de petróleo, metales y agricultura nos concedieron una entrevista. Algunos fueron más comunicativos que otros. A Ivan Glasenberg, el jefe de Glencore, cuya empresa estaba siendo investigada en ese momento por el Departamento de Justicia de Estados Unidos por corrupción y blanqueo de capital, lo entrevistamos en el último piso de la sede de su empresa en Suiza. Con su abogado a un lado y su agente de relaciones públicas en el otro, procedió a esquivar nuestras preguntas durante cinco horas de toma y daca, e insistió en que gran parte de nuestra conversación no podría citarse.

La historia que se cuenta en este libro se basa principalmente en todas esas entrevistas. Cuando relatamos acontecimientos o encuentros históricos, lo hacemos a partir del testimonio de al menos una persona que estuvo involucrada. En los casos en los que hay varias personas involucradas que difieren en el modo en que recuerdan ciertos detalles, aparece indicado en el texto.

¿Han sido los ejecutivos totalmente sinceros con nosotros en todo momento? Dejaremos que lo juzguen los lectores. Por lo que respecta a los rincones más dudosos del negocio del comercio de materias primas, hemos recibido una gran variedad de respuestas. Un antiguo ejecutivo de Glencore empezó su conversación con nosotros con las siguientes palabras: «Lo que voy a contaros no es toda la verdad y nada más que la verdad. Hay cosas que no voy a deciros». Otro ejecutivo guardaba silencio cada vez que le preguntábamos por los momentos más oscuros de su carrera. Aunque no habría sido un buen jugador de póquer: cuando le preguntábamos cómo había logrado cerrar acuerdos petroleros tan lucrativos en Nigeria o Irán, esbozaba una sonrisa y los ojos le brillaban con todo lo que callaba.

No nos hemos basado solo en los relatos de los ejecutivos. Este libro es el producto de un aprendizaje de veinte años sobre el comercio de materias primas. En todo ese tiempo, no solo hemos conocido y entrevistado a cientos de comerciantes, sino que además hemos viajado a docenas de países, desde una Libia devastada por la guerra hasta el cinturón agrícola de Estados Unidos, para hablar con las personas que hacen negocios con los comerciantes, con los funcionarios del Gobierno que interactúan con ellos y con los ciudadanos comunes que se ven afectados por sus actividades. También hemos reunido miles de páginas de documentos, muchos de los cuales no se habían publicado hasta ahora, que detallan las finanzas de las comercializadoras, las redes de empresas que poseen y la estructura de sus acuerdos.

 

El término «empresa comercializadora de materias primas» evoca una amplia variedad de imágenes diferentes, desde los ruidosos corros de las bolsas de Chicago hasta las filas llenas de pantallas de ordenador de los bancos de inversión de Wall Street. No obstante, este libro se centra en las empresas y personas cuyo negocio es la compraventa de materias primas físicas. Son ellos los que controlan el flujo de los recursos naturales del mundo; en sus manos se concentra un tipo de poder político y económico casi único.

Esta definición excluye a los bancos de Wall Street y los fondos especulativos que apuestan grandes sumas a las fluctuaciones de los precios sin siquiera acercarse a un barril real de petróleo, una fanega de trigo o una tonelada de cobre. También excluye a las grandes mineras y compañías petroleras que disponen de sofisticadas redes por todo el mundo para vender su hierro, cobre o petróleo, pero que no están en el negocio de comprar o vender materias primas que no han producido.

Por supuesto, la categoría tiene unos límites difusos: hay grandes petroleras como BP y Shell que también son grandes comercializadoras, más allá del petróleo que producen en los yacimientos que poseen. Bancos como Goldman Sachs y Morgan Stanley también han sido, en varios momentos de la historia, importantes comerciantes de materias primas físicas. Japón también tiene una larga historia de empresas comerciales generales, las sogo shosha, cuyo papel principal ha sido asegurar las importaciones de recursos naturales que necesitan los fabricantes japoneses, pero que también han hecho incursiones en el comercio internacional de materias primas, a veces con consecuencias desastrosas.

Si bien algunas de esas compañías aparecen ocasionalmente en nuestra historia, nos centraremos en las empresas cuya actividad principal no es la de producir ni consumir materias primas, sino la de comercializarlas. Son lo que a veces se conoce como «distribuidoras independientes» o «comercializadoras». Incluso dentro de esos límites, no podemos esperar ofrecer una descripción exhaustiva de todos y cada uno de los comerciantes de materias primas que ha habido a lo largo de la historia. Lo que haremos, en lugar de eso, es centrarnos en las empresas que han dominado los mercados del petróleo, los metales y la agricultura de los últimos setenta y cinco años y que han tenido un papel esencial en el desarrollo de la economía global.

Muchas de estas compañías pertenecen a una sola dinastía empresarial. Si bien Glencore domina el comercio de materias primas en la actualidad, en los ochenta era Marc Rich + Co quien desempeñaba el papel de líder, y en los sesenta y setenta era Philipp Brothers. Las tres empresas tienen una conexión casi familiar: Marc Rich era un alto ejecutivo en Philipp Brothers antes de dejarla para fundar la empresa que lleva su nombre y Marc Rich + Co pasó a llamarse Glencore cuando los principales ejecutivos expulsaron a Rich de la empresa que había fundado.

Hoy en día, Glencore es el mayor comerciante de metales, uno de los tres principales comerciantes de petróleo y el mayor comerciante de trigo del mundo. La empresa que emergió de la sombra de Marc Rich se ha convertido en una compañía puntera. Desde un modesto edificio en una tranquila ciudad suiza, tiene intereses que van desde el trigo canadiense hasta el cobre peruano, pasando por el petróleo ruso. Aquí, los ejecutivos son un calco de su jefe, Glasenberg. Hablan con el mismo acento, van a correr con él por las mañanas y muchos de ellos son, al igual que él, sudafricanos con formación en contabilidad. Comparten también la misma incansable ética de trabajo de su jefe, un hombre que no duda en llamar a un periodista un domingo a las seis de la mañana para analizar un artículo.

Trafigura pertenece a la misma dinastía. Fue fundada por un grupo de empleados de Marc Rich descontentos con su situación que se establecieron por su cuenta en 1993. La empresa, que ahora es la segunda mayor comercializadora de petróleo y metales del mundo, se ha aferrado a la mentalidad de segundona, así como un sentido francés del estilo heredado de su fundador, Claude Dauphin.

En petróleo, el comerciante líder es Vitol. Sus ejecutivos exudan la confianza de la élite británica, como corresponde a una empresa cuya oficina está solo a unos metros del palacio de Buckingham y que ha tenido durante mucho tiempo un consejero delegado, Ian Taylor, que era un visitante habitual del número 10 de Downing Street.

En agricultura, el rey es Cargill. La empresa estadounidense, la mayor comercializadora de cereales del mundo, se comporta con la misma discreta confianza en sí misma que las generaciones de riqueza del Medio Oeste en las que tiene su origen. Es la empresa que lleva más tiempo en la cima de la industria, y también la más corporativa; cuenta con su propio archivero y con una historia autorizada de la empresa que se extiende a lo largo de tres volúmenes y 1774 páginas.

Dentro de estas empresas el elenco de personajes es extraordinario: están los obsesionados con su trabajo, los que tienen una inteligencia feroz, los poseedores de una amabilidad que desarma y los que sobre todo están muy preocupados por ganar dinero. Si algo no abunda en la industria del comercio de materias primas son las mujeres. Son compañías que hacen que los bancos de Wall Street parezcan progresistas en materia de diversidad de género. Glencore fue el último miembro del índice FTSE 100 de empresas líderes en el Reino Unido con un consejo de administración exclusivamente masculino.

Nombró a su primera consejera en 2014[20]. Menos de uno de cada veinte

altos cargos en la industria del comercio de materias primas son mujeres[21]. Algunas de las mayores comercializadoras, como Vitol o Trafigura, no tienen una sola mujer entre sus principales ejecutivos. Glencore, en su informe anual de marzo de 2020, dijo que no alcanzaría el objetivo establecido por los inversores de que antes de fin de año un tercio de sus directivos fueran mujeres. «Todavía hoy nos cuesta cubrir los puestos superiores […] con

mujeres[22]». Y la diversidad de género no es el único de sus problemas: sus niveles superiores no son solo descaradamente masculinos, sino también descaradamente blancos.

El negocio básico de los comerciantes de materias primas es muy simple: consiste en comprar recursos naturales en un lugar y en un momento dado, y venderlos en otro, obteniendo, con suerte, ganancias en el proceso. Las comercializadoras existen porque la oferta y la demanda de materias primas a menudo no coinciden. La mayoría de las minas, granjas y yacimientos petrolíferos no se encuentran en el mismo lugar que los compradores de esos bienes. Y no todas las empresas que extraen cobre o producen soja pueden permitirse tener una red de oficinas por todo el mundo para vender sus productos. Es más, la mayor parte del tiempo, los mercados de materias primas están abastecidos en exceso o no lo suficiente. Los comerciantes, siempre ágiles y flexibles, están dispuestos a todas horas a quitarle un producto de las manos a un proveedor si el precio es adecuado, o a suministrárselo a un consumidor si está dispuesto a pagar.

No hace falta ir muy lejos para ver un ejemplo de cómo funciona ese mecanismo en la práctica: basta con fijarse en la caída del precio del petróleo en 2020. Con la pandemia del coronavirus expandiéndose por todo el mundo y obligando a cancelar vuelos y a evitar desplazamientos, el precio del petróleo empezó a bajar cada vez más y llegó a cotizar por primera vez por debajo de cero. Lo que hicieron las comercializadoras en ese momento fue comprar petróleo a precios muy bajos y almacenarlo hasta que se recuperó la demanda. Algunos incluso compraron unos pocos barriles a precios negativos, lo que significa que los productores tuvieron que pagar para que se los quitaran de las manos.

Los comerciantes de materias primas son arbitrajistas por excelencia, es decir, que explotan una serie de diferencias de precios. Como están a todas horas haciendo tratos de compra y de venta, a menudo les da igual si los precios de las materias primas suben o bajan. Lo que les importa es la disparidad de precios entre las diferentes ubicaciones, calidades o formas de un producto, y las distintas fechas de entrega. Al explotar estas diferencias de precios, contribuyen a que los mercados sean más eficientes, porque dirigen los recursos a sus usos de mayor valor en respuesta a las señales de los precios. Son, en palabras de un académico, la manifestación visible de la

mano invisible de Adam Smith[23].

A medida que han ido creciendo, las comercializadoras se han convertido también en importantes conductos de financiación para el comercio mundial. Son una especie de sector bancario en la sombra, dispuesto a pagar a los productores de petróleo por adelantado por su crudo o a suministrar cobre a los fabricantes a crédito. Como dice Jim Daley, exdirector de comercio de petróleo en Marc Rich + Co: «El petróleo no es más que una forma de

dinero[24]».

Si bien este libro trata sobre el auge de los comerciantes de materias primas en la segunda mitad del siglo XX, la historia que cuenta tiene un alcance mayor. Es también una visión de cómo funciona el mundo moderno, un mundo en el que el mercado es el rey, en el que las empresas internacionales pueden permitirse ignorar casi cualquier intento de regulación y en el que los titanes de las finanzas globales tienen más poder que algunos políticos electos.

 

La compraventa de materias primas es tan antigua como el propio comercio, pero la industria solo empezó a adoptar su forma actual en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Fue entonces cuando, por primera vez, las empresas comerciales se volvieron verdaderamente globales y, lo que es más importante, cuando el petróleo se convirtió en un producto que se podía comprar y vender. Hasta entonces, las empresas de comercio de materias primas habían ocupado un nicho de la economía global, pero, a partir de los años cincuenta, la industria de repente se vio impulsada por una enorme ola de crecimiento global. El nuevo estatus de superpotencia de Estados Unidos fomentó los intercambios comerciales en todo el mundo y los mercaderes de materias primas se convirtieron en sus emisarios. El valor del comercio mundial de productos manufacturados y recursos naturales aumentó de menos de 60 000 millones de dólares justo después de la Segunda Guerra Mundial a más de 17 billones de dólares en 2017, de los que una cuarta parte

eran materias primas[25].

La prosperidad económica se extendió también más allá de Estados Unidos y Europa, y las comercializadoras de materias primas lideraron la carga. Fueron de las primeras empresas occidentales en abrir oficinas en países como India, Rusia, China e Indonesia, mucho antes de que otros inversores descubrieran el concepto de «mercados emergentes». «No es un negocio para los que se amilanan fácilmente —sostiene David MacLennan, actual consejero delegado de Cargill—. Lo que ha hecho Cargill históricamente es ir a lugares donde otra gente no iría. Ahí es donde hay oportunidades. Si hay una crisis, una amenaza o una situación de alto riesgo,

es que hay una oportunidad[26]».

La historia que cuenta este libro gira en torno a cuatro avances que transformaron la economía global y lo hicieron a favor de los comerciantes de materias primas. El primero fue la apertura de mercados que antes estaban estrictamente controlados, sobre todo el del petróleo. El dominio de las grandes empresas petroleras, conocidas como las «Siete Hermanas», se redujo con la ola de nacionalizaciones que azotó a los países de Oriente Medio en los años setenta. El petróleo, que hasta entonces había pertenecido en exclusiva a una empresa, desde el pozo hasta la refinería y la gasolinera, podía de pronto comercializarse libremente, y se pasó de los precios fijos a un mercado libre. Los líderes de Oriente Medio y los de América Latina tenían petróleo para vender y los comerciantes de materias primas hacían tratos con ellos de forma indiscriminada. En el proceso, ayudaron a crear una nueva forma de poder global: el petroestado.

El segundo fue la caída de la Unión Soviética en 1991, que, de un plumazo, rediseñó una red global de relaciones económicas y lealtades políticas. Una vez más, los comerciantes de materias primas se lanzaron de cabeza, y llevaron la ley del mercado a lo que hasta entonces habían sido economías planificadas. En medio del caos, rescataron a minas y fábricas en apuros e incluso apuntalaron a Gobiernos enteros. A cambio, se aseguraron el acceso a ciertos recursos naturales en condiciones extremadamente favorables.

El tercero fue el espectacular crecimiento económico de China en la primera década de este siglo. La industrialización de la economía china generó una enorme demanda de materias primas. En 1990, por poner un ejemplo, China consumía la misma cantidad de cobre que Italia. Hoy, una de cada dos toneladas de todo el cobre que se extrae en el planeta va a parar a las

fábricas chinas[27]. Además, la migración del campo a la ciudad de la población china hizo crecer la demanda de importaciones de alimentos y combustible. Como consecuencia, el comercio internacional de materias primas volvió a experimentar un nuevo impulso, al que siguió una enorme subida de los precios. Por otra parte, al recorrer el mundo en busca de materias para satisfacer la insaciable demanda, las comercializadoras de materias primas ayudaron a forjar nuevas relaciones económicas entre China y los países ricos en recursos de América Latina, Asia y África.

El cuarto avance fue el creciente papel de las finanzas en la economía global y el crecimiento del sector bancario desde los años ochenta. Antes de aquello, los comerciantes de materias primas necesitaban tener el capital suficiente para pagar cada envío de metal o grano que compraran. En cambio, sus sucesores podían pedir dinero prestado y contar con garantías bancarias, lo que les permitía comerciar con cantidades mucho mayores y reunir sumas de dinero mucho más grandes.

El resultado de esos cuatro avances fue una extraordinaria expansión en la riqueza y el poder de unas pocas empresas e individuos que controlan el comercio mundial de materias primas. Su objetivo es obtener un pequeño margen de beneficios sobre un gran volumen de operaciones. Y el volumen es realmente enorme: en 2019, las cuatro mayores empresas comercializadoras de materias primas facturaron 725 000 millones de dólares, más que las

exportaciones totales de Japón[28]. Las ganancias de la industria han sido igualmente impresionantes. Marc Rich + Co ganó tanto dinero en la crisis del petróleo de 1979 que se la habría podido considerar una de las diez empresas más rentables de Estados Unidos. En la década del auge de las materias primas liderada por China hasta 2011, los beneficios combinados de las tres mayores compañías de materias primas superaron a los de los gigantes más conocidos del comercio mundial, como Apple y Coca-Cola (véase la tabla de la página 430).

Lo que es aún más notable es que esas ganancias se han repartido entre un pequeño grupo de personas. Las comercializadoras de materias primas, con algunas excepciones, han seguido siendo empresas privadas, y dividen sus ganancias entre unos pocos socios o fundadores, creando una riqueza fantástica para esos individuos. Vitol, que todavía es propiedad exclusiva de sus empleados-accionistas, ha distribuido más de 10 000 millones de dólares entre ellos solo en la última década. La familia propietaria de Cargill cuenta

con catorce milmillonarios, más que cualquier otra familia del mundo[29]. Louis Dreyfus, la histórica comercializadora de cereales, es propiedad de una sola persona. Glencore convirtió a no menos de siete personas en milmillonarias cuando salió a bolsa en 2011.

 

Este cóctel de grandes fortunas, recursos estratégicamente importantes y la voluntad de operar donde otros temen hacerlo ha hecho que a los miembros menos escrupulosos de la industria del comercio de materias primas no les hayan faltado oportunidades para hacer trampas. Lo que ha sido posible, en gran medida, gracias a una notable falta de regulación o escrutinio gubernamental de sus actividades.

Una de las razones por las que las actividades de las comercializadoras de materias primas han escapado de la supervisión durante tanto tiempo es que operan en los rincones más opacos del sistema financiero internacional. Las materias que transportan a menudo se encuentran en alta mar, más allá del alcance de las regulaciones nacionales; las operaciones se realizan a través de empresas pantalla, en paraísos fiscales, y las compañías se han establecido en países como Suiza o Singapur, famosos por no tener apenas controles. Como dice un destacado bufete de abogados de Zúrich: «Las actividades de comercio de materias primas apenas están reguladas en Suiza». El despacho de abogados en cuestión, Pestalozzi, está en mejor posición de saberlo que la mayoría: el socio de quien toma su nombre, Peter Pestalozzi, trabajó durante tres décadas como abogado de Marc Rich + Co y más tarde de Glencore, y

formó parte del consejo de administración de la empresa hasta 2011[30].

Así que cuando los comerciantes de materias primas aparecen en los titulares la mayoría de las veces se debe a irregularidades. El caso más famoso de todos, y el que más ha contribuido a configurar la percepción popular de estos empresarios, es el de Marc Rich. El que es, en muchos sentidos, el fundador de la industria moderna del comercio de materias primas pasó casi dos décadas escondido en Suiza como fugitivo de la justicia estadounidense tras ser acusado de evasión de impuestos y de comercio con Irán durante la crisis de los rehenes, con docenas de estadounidenses retenidos en Teherán.

Algunos de los ejecutivos a los que hemos entrevistado han sido muy sinceros a la hora de hablar sobre la reputación de corrupción y sobornos de la industria del comercio. «Por desgracia, eso es algo que ha afectado a toda la industria de materias primas —nos dijo Torbjörn Törnqvist, cofundador y consejero delegado de la empresa de comercio de petróleo Gunvor—. Hay quien guarda muchos secretos inconfesables y la mayoría no saldrán a la luz

nunca[31]».

Otro ejecutivo, uno de los socios más importantes de Glencore hasta 2002, nos contó tranquilamente que solía viajar a Londres con un maletín lleno de dinero. Señaló, por supuesto, que en esa época pagar «comisiones» era legal y

deducible de impuestos para una empresa suiza[32].

Otros se han refugiado en los tópicos de las relaciones públicas: insisten en que la mala fama de la industria es un tópico desfasado y que ahora se practica una política de «tolerancia cero» con la corrupción. Es cierto que las cosas han cambiado. Las «comisiones» en el extranjero ya no son deducibles de impuestos como antes; los bancos ahora plantean preguntas más difíciles a las empresas a las que les prestan dinero y muchas comercializadoras de materias primas tienen departamentos de auditoría que actúan como una especie de policía interna.

Y, sin embargo, el flujo constante de anécdotas —algunas muy recientes — que pintan la industria con una luz poco halagüeña sugiere que, en demasiados casos, los comerciantes todavía están dispuestos a dejar a un lado la moral y la ley con tal de obtener beneficios. Desde la República Democrática del Congo hasta Costa de Marfil, pasando por Brasil y Venezuela, muchos de los mayores comerciantes del mundo están en el punto de mira de los fiscales anticorrupción.

Aunque el mal comportamiento de algunos empresarios no define a toda la industria. «Igual que no todos los productores de Hollywood son Harvey Weinstein, no todos los comerciantes de materias primas son unos corruptos», argumenta Mark Hansen, que dirige una empresa de tamaño medio de

comercio de metales[33].

Sin embargo, la corrupción no es la única esfera en la que la reputación de los comerciantes de productos básicos está lejos de brillar. Gracias a sus sedes en paraísos fiscales, muchas comercializadoras han pagado muy pocos impuestos sobre sus extraordinarias ganancias. Durante las últimas dos décadas, Vitol ha pagado solo el 13 % de impuestos sobre sus ganancias de

más de 25 [34] 000 millones de dólares.

Y en un mundo que está despertando a la realidad del cambio climático, los comerciantes han tardado en reformar un negocio que todavía depende en gran medida de materias primas que contaminan el medio ambiente. El carbón es una de las fuentes de ganancias más importantes de Glencore, que es el principal exportador mundial de este producto. A Glasenberg, que empezó su carrera en el negocio del carbón y una vez se jactó de que «todo el

mundo se ponía cachondo con el carbón[35] [36] », le sigue encantando. El

petróleo y el gas continúan siendo de gran importancia para muchos de los principales operadores. A ninguno de los empresarios a los que hemos entrevistado parece que esa cuestión le plantee ningún dilema ético; se limitan a decir que continuarán comercializando combustibles fósiles mientras el mundo los consuma. Pero, aunque no les preocupe el impacto de sus transacciones sobre el cambio climático, el creciente debate público sobre los combustibles fósiles sigue representando una amenaza para su negocio.

Al margen de lo que depare el futuro, una cosa está clara: los comerciantes de materias primas han pasado a tener en los últimos tres cuartos de siglo una enorme relevancia e influencia en el mundo. Durante demasiado tiempo, sus actividades han sido poco comprendidas y se ha subestimado su importancia.

Esperamos que este libro ayude a cambiar esa situación.