Introduction - Le pays des licornes

INTRODUCTION

 

Le pays des licornes

 

« La France est un pays d’entrepreneurs, c’est un pays de start-up, mais je veux que ça devienne aussi un pays de licornes, de grands groupes nouveaux, le pays des géants de demain. Alors pour ce faire, nous devons sortir d’une fascination française, le “small is beautiful”. »

Emmanuel MACRON,

discours au salon VivaTech, 2017

 

Comment serait-il possible de faire effectivement de la France le pays

des géants du numérique de demain ? Le projet est louable, mais le chemin

à parcourir est très long… Le président Emmanuel Macron a évoqué

comme première étape un pays de licornes, autrement dit de start-up

valorisées à plus d’un milliard de dollars par leurs investisseurs, avant une

éventuelle introduction en Bourse. Or, dans ce domaine, la situation de la

France et des autres pays européens est très préoccupante : sur 266 licornes

recensées dans le monde en août 2018, pour une valorisation totale de

861 milliards de dollars, la domination de la Chine (131) et des États-Unis

(76) était écrasante, alors que la présence européenne était très faible (14 au

total, dont 7 britanniques… et une seule française !).

La situation n’est pas meilleure pour les géants du numérique, qui sont

classés en super-licornes (plus de 10 milliards de dollars de valorisation,

avant ou après l’introduction en Bourse) et en titans (plus de 50 milliards de

valorisation). Les 20 leaders à ce niveau sont tous américains (12) ou

chinois (8). Leur liste est dominée pour les États-Unis par les fameux

GAFA : Google (en fait, le groupe Alphabet), Apple, Facebook et Amazon,

qui exaspèrent tant les gouvernements européens. Pour la Chine, on a d’une

certaine manière l’équivalent des GAFA avec les BATX : Baidu (moteur de

recherche comme Google), Alibaba (commerce en ligne comme Amazon),

Tencent (réseau social comme Facebook, mais avec un spectre d’activités

plus large) et Xiaomi (inspiré d’Apple).

Le constat est pour le moins préoccupant pour l’avenir de la France et

de l’Europe. Comment en est-on arrivé là ? Et que faudrait-il faire pour

inverser la tendance et permettre l’émergence en France et en Europe de

licornes, capables de poursuivre une croissance rapide, et de devenir des

super-licornes, puis des titans, suivant le souhait d’Emmanuel Macron ?

L’ambition de ce livre est d’apporter des éléments de réponse à cette

question, en se concentrant sur la manière dont certains des plus grands

entrepreneurs américains actuels, comme Jeff Bezos (Amazon), Steve Jobs

(Apple), Elon Musk (SpaceX et Tesla) ou encore Mark Zuckerberg

(Facebook), ont défini et appliqué une série de principes simples qui ont

permis à leurs sociétés de partir du stade du « garage » et de croître à une

vitesse phénoménale pour atteindre en moins d’un quart de siècle les

premières places dans la hiérarchie des entreprises mondiales.

Nous prenons comme modèles les sociétés entrepreneuriales

américaines, et non pas leurs équivalentes chinoises, car la notion

d’entrepreneur dans le régime autoritaire chinois est très différente de ce

qu’elle est dans le monde libéral occidental. Le pouvoir chinois a fait le

choix de privilégier le développement technologique et de favoriser, ou

même d’initier, l’émergence de sociétés ressemblant beaucoup aux GAFA américaines, et souvent issues du complexe militaro-industriel du pays. En

s’appuyant sur son énorme marché intérieur, et en limitant de manière

autoritaire la pénétration des GAFA sur ce marché, il crée artificiellement

les conditions de la croissance des BATX. Cette approche dirigiste n’a rien

à voir avec l’entreprenariat tel que nous le connaissons en Occident. Elle

s’inscrit dans la perspective d’un affrontement technologique avec les États-

Unis, qui explique largement le bras de fer commercial engagé par

l’Administration du président Donald Trump contre le rival chinois. Elle

correspond aussi à l’utilisation des BATX pour mettre en place une

surveillance systématique des individus par les autorités chinoises, qui va

au-delà de tout ce que l’on peut imaginer.

La croissance extrêmement rapide des GAFA et d’autres super-licornes

ou titans est liée à des pratiques entrepreneuriales liées aux personnalités

des grands entrepreneurs de l’âge numérique, et seraient très difficiles à

transposer en Europe pour des raisons sociales et culturelles. Mais cela

n’interdit pas d’essayer de comprendre comment il serait possible de

s’inspirer de ces pratiques, tout en respectant les modèles sociaux

européens, pour améliorer les procédures de soutien et de financement des

start-up.

Le problème est de libérer l’énergie créative des entrepreneurs, le plus

souvent étranglée par des réglementations handicapantes et absurdes. Il

faudrait créer une culture de l’entreprenariat à l’européenne, qui est

désespérément absente, et qui conduit de nombreux entrepreneurs, après

être passé à l’acte en Europe, à s’exiler au véritable pays des licornes, en

premier lieu sur la côte ouest des États-Unis, dans la Silicon Valley entre

San Francisco et San José, mais aussi dans les régions californiennes de San

Diego et de Los Angeles, ou, plus au nord, dans l’État de Washington,

autour de Seattle, ou même encore dans quelques autres régions

américaines.

L’entrepreneur de la côte ouest des États-Unis peut en général se

concentrer sur son projet sans perdre son temps à faire la chasse à des

investissements et à des subventions qui exigent, en contrepartie des fonds

investis, des garanties personnelles, des comptes rendus d’activités aussi

fréquents qu’inutiles, et des retours rapides sur investissement qui se prêtent

mal à une activité vraiment disruptive, visant à transformer, voire à

révolutionner, tout un secteur économique. C’est là un avantage immense,

qui lui laisse toutes les chances de croître vite, ou d’échouer tout aussi vite,

car l’échec fait partie, au pays des licornes, du parcours entrepreneurial,

contrairement à l’Europe, où tout est fait pour limiter le risque pour les

investisseurs.

Le refus du risque explique largement le nombre très modeste des

licornes européennes. Une autre incompréhension culturelle de

l’entreprenariat numérique en Europe est l’incompatibilité entre cet

entreprenariat et le retour rapide sur investissement, qui conduit les

investisseurs publics ou privés à exiger des business plans précis leur

assurant (en principe) des dividendes rapides et la possibilité de « sortir »

avec un substantiel bénéfice du capital de l’entreprise innovante, par une

introduction en Bourse de celle-ci, ou par une acquisition par une autre

entreprise. Cette stratégie à court terme traduit une incompréhension

complète, voire une méfiance profonde, envers l’entrepreneur visionnaire,

dont l’objectif est si disruptif qu’il ne peut se traduire en business plan, et

ne peut prévoir des distributions de dividendes car la poursuite d’une

croissance très forte implique de réinvestir toutes les marges dégagées sur

les activités.

Mais que peut attendre un investisseur d’un entrepreneur qui ne prévoit

aucune distribution de bénéfices, et ce d’autant plus qu’il va perdre de

l’argent et s’endetter pendant des années, et qu’il n’envisage pas forcément

une introduction en Bourse rapide ? La réponse est la valorisation de

l’entreprise, qui a un sens dans l’écosystème entrepreneurial américain, même en l’absence d’introduction en Bourse. Ce concept de valorisation

des licornes, super-licornes ou même titans, en l’absence de cotation

boursière, est souvent mal, ou pas du tout, compris en Europe. Il repose sur

la pratique de la private-IPO, c’est-à-dire la création autour du capital de

l’entreprise d’une sorte de marché privé d’actions, qui s’apparente à un club

d’investisseurs (incluant fondateurs et employés), qui se mettent d’accord

sur le prix des actions constituant le ticket d’entrée d’un nouvel

investisseur.

C’est ainsi, par exemple, que la super-licorne bien connue Uber, qui est

une compagnie private au sens américain du terme (c’est-à-dire non cotée,

par opposition aux sociétés cotées qualifiées de public dans la terminologie

américaine) s’est trouvée valorisée 48 milliards de dollars en janvier 2018

lorsqu’un groupe mené par Softbank a acquis 16 % des actions pour un

montant de 7,7 milliards de dollars. Depuis lors, et par l’intermédiaire

d’autres transactions, la valorisation d’Uber a grimpé à 62 milliards de

dollars en mai 2018, et une entrée en Bourse est envisagée pour 2019. De la

même manière, du fait de différentes transactions intervenues au premier

semestre 2018, la société spatiale d’Elon Musk, SpaceX, s’est retrouvée

valorisée 24,7 milliards de dollars.

La méthode de private-IPO (ou plus simplement d’investissement en

private equity –  expression dont la traduction française la plus proche est

« capital développement ») permet de donner une valeur à une société

entrepreneuriale, sans qu’elle se soumette aux contraintes réglementaires

d’une cotation boursière, et surtout sans qu’elle puisse être attaquée par des

fonds spéculatifs (hedge funds), qui peuvent parier sur la baisse du cours

d’une action (et donc sur l’échec de l’entreprise) et qui sont

particulièrement offensifs vis-à-vis d’entreprises visionnaires et disruptives,

lesquelles prennent de toute évidence des risques, sont souvent très

endettées et visent à un succès considérable, mais à long terme (de l’ordre

de dix ans). Le phénomène peut concerner d’énormes entreprises, comme Amazon par exemple, fondée par Jeff Bezos, qui est la seconde à avoir

dépassé une valorisation boursière de 1 000 milliards de dollars, en

septembre 2018, et qui est pourtant l’une des entreprises les plus

« shortées » (dans le jargon boursier, les fonds spéculatifs qui prennent des

positions vendeuses à court terme, en pratiquant la « vente à découvert »,

sont appelés des short sellers).

Le financement par private equity se développe beaucoup aux États-

Unis, et l’administration du président Trump voudrait la faciliter pour les

petits investisseurs, mais, en dépit des contraintes de la cotation boursière et

des attaques des vendeurs à découvert, les grands fonds américains ou

internationaux, qui possèdent la plus grande partie des actions des énormes

groupes technologiques cotés comme Alphabet, Amazon, ou Tesla – la

société automobile et énergétique d’Elon Musk –, sont des investisseurs

stables qui parient sur le succès de sociétés entrepreneuriales qui ne

gagneront pas d’argent avant de nombreuses années, prennent des risques,

mais peuvent prendre une valeur considérable à l’horizon de dix ans, en

transformant profondément un secteur économique, ou même en modifiant

l’avenir de la société d’une manière qui n’est pas complètement définie au

départ, mais dont les fonds d’investissements estiment que l’impact peut

être gigantesque.

Cela a par exemple été le cas pour Facebook, dont le premier

investisseur fut en 2004 Peter Thiel, le cofondateur de Paypal avec Elon

Musk. La notion de réseau social que portaient Facebook et son fondateur

Mark Zuckerberg était très vague, et ne permettait pas de bâtir un business

plan bien défini, mais Peter Thiel a cru dans la vision de Zuckerberg, à qui

il a laissé une liberté totale pour son développement. Il a finalement gagné

le gros lot, lors de l’introduction en Bourse réussie de Facebook en 2012, en

atteignant immédiatement une capitalisation boursière de 104 milliards de

dollars. En dépit des nombreux problèmes rencontrés par la société en 2017

et 2018, à la suite des élections présidentielles américaines de 2016, et à l’utilisation des données Facebook par la compagnie Cambridge Analytica,

Facebook était encore valorisée 443 milliards de dollars le 15 octobre 2018.

Que ce soit pour des sociétés entrepreneuriales cotées (public) ou bien

non cotées (private), la clé du succès au pays des licornes est la présence

d’investisseurs capables de comprendre la vision d’un entrepreneur

vraiment disruptif et de lui donner les moyens et la liberté de donner forme

à sa vision, sans attendre aucun retour à court terme, mais en pariant sur les

qualités personnelles de l’entrepreneur, sur ses idées et sur sa capacité à

faire croître très rapidement l’entreprise bâtie autour de sa vision.

L’intuition joue une grande part dans le choix de ce type d’investissements,

et le risque d’échec est élevé. Mais telle la règle au pays des licornes.

L’exemple de Peter Thiel permet de bien comprendre la différence entre

le pays des start-up, qui serait la France d’aujourd’hui, et celui des licornes,

qui serait la France de demain selon la volonté exprimée par le président de

la République. La référence au pays des start-up met en exergue le nombre

considérable de start-up que les différents mécanismes (incubateurs et

autres) et les financements variés accessibles (avec des fonds publics aux

niveaux européen, national, régional, local, multipliés par des effets de

leviers grâce à des fonds privés) permettent de créer. En fait cette approche

fonctionne et, au niveau européen comme au niveau français, le nombre de

start-up et les volumes d’investissements sont désormais du même ordre de

grandeur qu’aux États-Unis. Mais le passage au stade suivant, à savoir celui

des licornes, a une efficacité quasiment nulle, contrairement à ce qui se

passe sur la côte ouest des États-Unis. Comment s’explique ce qu’il faut

bien appeler un échec de la stratégie française, et européenne, de

l’innovation disruptive ?

Nous l’avons déjà souligné dans cette introduction : l’écosystème start-

up-investissements fonctionne souvent en France d’une manière dans

laquelle les start-up consacrent l’essentiel de leurs efforts à obtenir des

financements, puis à justifier leurs activités auprès des investisseurs, en particulier publics, qui considèrent que leur rôle est de protéger l’argent du

contribuable et non de simplifier les choses pour permettre aux start-up de

réussir, et donc de croître jusqu’à devenir éventuellement des licornes, ou

plus.

Une erreur est de croire que les bons indicateurs sont le nombre de

créations de start-up et le volume des investissements mobilisés. Dans

l’ouvrage rédigé par l’un de ses étudiants d’un séminaire sur l’innovation

qu’il a donné à l’Université Stanford – intitulé From Zero to One – Peter

Thiel explique que, selon lui, la bonne stratégie n’est pas de diversifier un

portefeuille d’investissement (dont la maxime serait « ne pas mettre tous ses

œufs dans le même panier »), mais au contraire de le concentrer.

Sélectionner un nombre réduit de start-up qui ont toutes, selon le jugement

et l’intuition de l’investisseur, le potentiel de devenir rapidement des

licornes. Ce choix initial fait, l’investisseur ne considère pas qu’il portera

bientôt cinq licornes sur les fonts baptismaux. Il sera satisfait si l’une des

cinq start-up devient une licorne.

Peter Thiel a réussi lui-même en tant que fondateur de start-up avec

Paypal, dont le cofondateur était Elon Musk. L’entreprise a été acquise en

2002 par eBay pour 1,5 milliard de dollars. Il a ensuite connu le succès avec

Facebook, dont nous avons déjà évoqué l’introduction en Bourse en 2012.

Aujourd’hui, il s’apprête à essayer de connaître un nouveau succès avec

Palentir, société entrepreneuriale qu’il a fondée en 2003 avec Alex Karp, et

qui est spécialisée dans l’extraction d’informations ayant du sens dans

d’immenses volumes de données, à la frontière du big data et de

l’intelligence artificielle (IA). Palentir est toujours au début de 2019,

comme SpaceX par exemple, une entreprise private, financée en private

equity par un groupe d’investisseurs fixant entre eux le prix des actions que

doit payer un nouvel entrant, et déterminant ainsi la valorisation de la

société.

Établie suivant cette procédure, la valeur de Palentir serait de

20 milliards de dollars. Il s’agit donc déjà d’une super-licorne, dont

l’introduction en Bourse pourrait intervenir en 2019. La valeur boursière,

lors de l’introduction, correspondra-t-elle à la valorisation en private

equity ? Les estimations de la valeur que pourrait atteindre Palentir lors

d’une introduction en Bourse début 2019 sont de l’ordre de 40 milliards de

dollars. On pourrait même aller plus loin : compte tenu de l’importance de

l’analyse des données pour l’avenir des gouvernements et des économies,

on peut se demander si Palentir ne sera pas la prochaine GAFA ?

L’écosystème du financement et de la valorisation des sociétés

entrepreneuriales au pays des licornes, dont nous venons d’esquisser

quelques principes et grandes lignes, est redoutablement efficace. Les

GAFA en sont les fruits, en passe de devenir des instruments de domination

du monde (en dehors de la Chine) au service des États-Unis. Peut-on s’en

inspirer ? Nous reviendrons sur cette question dans notre conclusion. Mais

l’efficacité de l’écosystème vient surtout du fait qu’il donne aux

entrepreneurs les moyens de développer leur vision en toute liberté, en

appliquant des principes d’organisation et de fonctionnement

révolutionnaires par rapport aux méthodes utilisées dans les industries

traditionnelles, et qui peuvent être différents selon l’entreprise et

l’entrepreneur. Dans tous les cas, derrière chaque GAFA, et d’autres

sociétés innovantes comme SpaceX et Tesla Motors (deux créations d’Elon

Musk), il y a un entrepreneur avec une vision profondément disruptive,

mais claire, et un caractère marqué, souvent difficile.

C’était bien sûr le cas de Steve Jobs, dont les traits les plus sombres ont

été largement gommés dans sa biographie officielle, et son adaptation au

cinéma. Mais derrière l’homme et le patron insupportables, il y avait un

génie des industries de l’information, qui a non seulement redressé en 1997

le constructeur moribond d’ordinateurs personnels dont il avait été chassé

en 1985, mais a fait d’Apple dans les années 2000 le leader mondial des smartphones et de tous les services associés, en laissant après sa mort en

2011 à son successeur Tim Cook une entreprise en route vers une

valorisation boursière record, 1 000 milliards de dollars, atteinte le

2 août 2018.

C’est aussi le cas de Mark Zuckerberg. Le tout jeune (34 ans) fondateur

et patron opérationnel de Facebook est sans doute, après Steve Jobs, le plus

créatif des fondateurs des GAFA et des autres sociétés du même type. Tout

comme Steve Jobs a imaginé, face à un scepticisme général, qu’Apple

pouvait devenir le leader mondial de la téléphonie mobile, en tuant

d’ailleurs au passage des grandes sociétés installées comme Nokia et

Ericsson, Mark Zuckerberg a construit une gigantesque entreprise autour

d’un concept, celui du réseau social, dont personne ne percevait les

potentialités lors de la création de Facebook, en 2004.

L’incroyable succès de sa société a fait, un temps, de Mark Zuckerberg

un héros de l’innovation et de la société de l’information, auquel un film a

été consacré en 2010, alors qu’il n’avait que 26 ans. Brillant et

charismatique, il se voyait déjà en 2016, après l’élection surprise de Donald

Trump, comme candidat à la présidence des États-Unis en 2020. Las, les

problèmes avec les données sur Facebook, et le détournement du réseau

social par la Russie pour favoriser l’élection de Donald Trump, ont

condamné ces plans ambitieux. Et Mark Zuckerberg a connu une journée

particulièrement noire, le 26 juillet 2018, avec une chute de la valeur de

Facebook de 109 milliards de dollars. Un record ! Mais compte tenu de sa

créativité, et de l’importance prise par les réseaux sociaux, Mark

Zuckerberg, comme tous les grands entrepreneurs de la côte ouest, pourrait

rebondir. Les revers de fortune ne sont pas insurmontables au pays des

licornes…

En apparence, Jeff Bezos, le fondateur et patron opérationnel

d’Amazon, n’a pas les côtés sombres des caractères de Steve Jobs, Mark

Zuckerberg, ou encore Elon Musk. Pourtant, le fait qu’Amazon soit désormais un succès unanimement reconnu, et que Jeff Bezos soit devenu

en 2018 l’homme le plus riche du monde, ne doit pas faire illusion. Son

parcours personnel et professionnel n’a pas été un long fleuve tranquille.

Après avoir réussi comme ingénieur logiciel dans une grande société

informatique, il a identifié le commerce en ligne comme un nouveau secteur

prometteur, et a créé sa propre start-up. Il a commencé dans le garage de

son petit pavillon à Seattle, avec son épouse et deux employés, grâce à

environ 150 000 dollars avancés par ses parents et des amis, en

empaquetant lui-même les livres qu’il avait choisis comme premier produit

commercial, et en les portant à la poste.

En vingt-quatre ans, le chemin parcouru est évidemment extraordinaire.

Mais, après une introduction en Bourse réussie en 1997, il frôla la faillite

lors de l’explosion de la bulle Internet en 2000, puis connut divers échecs,

au point qu’en 2000 ses principaux cadres se réunirent pour remettre en

question sa stratégie. Mais ces revers ne conduisirent pas Jeff Bezos à

dévier de sa route. L’homme a montré un caractère indomptable, ce qui lui a

permis en à peine plus de vingt ans de construire un empire industriel

autour d’Amazon, avec en plus quelques investissements d’une nature tout

à fait différente, à savoir dans le quotidien Washington Post, d’une part, et

dans sa société spatiale, Blue Origin, d’autre part. Son style de management

est profondément original, et redoutablement efficace.

Amazon est devenue, en septembre 2018, la deuxième entreprise de

l’histoire économique, quelques semaines après Apple, à dépasser une

valorisation de 1 000 milliards de dollars. Mais sa croissance au cours des

cinq dernières années a été beaucoup plus rapide que celle d’Apple. Cette

dynamique pourrait-elle se maintenir, voire s’accélérer ? À l’automne 2018,

alors que les milieux financiers s’inquiètent soudain des menaces sur la

croissance du fait de la guerre commerciale Chine-États-Unis, ainsi que des

risques d’une répétition de l’explosion de la bulle Internet en 2000, la

valeur boursière d’Amazon a beaucoup baissé en dépit d’excellents résultats. Pourtant certains analystes estiment qu’Amazon pourrait doubler

de valeur dans les prochaines années, en atteignant les 2 000 milliards de

dollars, en particulier par son entrée sur les marchés de la santé.

Même s’il n’est pas, sur le plan financier, dans la catégorie des grands

fondateurs et patrons des GAFA, Elon Musk est devenu ces dernières

années l’entrepreneur emblématique de la côte ouest des États-Unis. Pour

quelles raisons ? Pour sa capacité à exposer sa vision, aussi bien pour sa

société spatiale SpaceX que pour sa société dans le domaine des voitures

électriques et de l’énergie solaire, Tesla. Mais aussi pour les risques, jugés

souvent inconsidérés, qu’il n’hésite pas à prendre.

En 2008, après trois échecs du premier petit lanceur de SpaceX, le

Falcon 1, la société était au bord du gouffre. Elle n’aurait pas survécu à un

quatrième échec. Heureusement le tir suivant fut un succès. La même

année, Tesla se trouva à huit heures du dépôt de bilan. Mais Elon Musk

trouva une solution. L’entrepreneur d’origine sud-africaine est un homme

de défis impossibles, comme celui qu’il tente aujourd’hui, à savoir faire de

Tesla un constructeur de voitures électriques en grande série, avec son

nouveau Model 3.

Pour Elon Musk comme pour Tesla, le mois d’août 2018 fut un enfer, à

la suite d’un tweet maladroit reposant sur de fausses informations, qui

annonçait que Musk voulait retirer Tesla de la Bourse et la faire revenir au

statut de société private.

L’image d’Elon Musk a beaucoup pâti de cet épisode catastrophique sur

le plan médiatique et sur celui de la valeur boursière de Tesla : une

interview pathétique dans le New York Times et une autre en vidéo le

montrant en train de fumer une substance illicite (au moins pour le patron

d’une société, SpaceX, ayant des contrats classifiés avec le Pentagone), qui

est devenue virale. La cause de ce comportement stupéfiant, et destructeur,

était apparemment le surmenage : face aux problèmes de montée en

cadence de la production des Tesla Model 3, Elon Musk s’est investi au-delà de toute raison dans le processus de production, allant jusqu’à créer

une chaîne supplémentaire d’assemblage dans une tente sur le parking de

l’entreprise.

Travaillant sur place plus de quatre-vingts heures par semaine, Elon

Musk a de toute évidence craqué. Mais il est parvenu à motiver son

personnel et a malgré tout réussi : le 15 octobre 2018, Tesla, est devenu le

premier constructeur mondial de voitures électriques, avec une production

dépassant 83 500 véhicules au cours du troisième trimestre. Tous les

problèmes ne sont pas pour autant résolus, tant s’en faut : la logistique des

livraisons ne suit pas encore, et la dette, considérable, doit être en partie

remboursée dans les prochains mois. En outre, la valeur de l’entreprise peut

être compromise par des tweets irréfléchis, comme celui du 7 août, qui a

précipité Tesla dans une tourmente dont elle se serait bien passée. Mais les

résultats financiers de l’entreprise pour le troisième trimestre, annoncés le

24 octobre, ont été meilleurs que ce qu’attendaient les analystes, avec un

profit de 312 millions de dollars, et une marge de 20 % sur la fabrication

des Model 3. Résultat : une action qui est remontée d’une valeur de

260 dollars le 22 octobre à 354 dollars le 17 novembre 2018, soit une

augmentation de 36 %.

En dépit de ce retournement de situation (peut-être provisoire…), on

peut s’interroger sur les raisons qui ont conduit Elon Musk à émettre ce

tweet désastreux. Le facteur déclenchant fut les attaques répétées des short

sellers, qui sont des bêtes noires pour les patrons d’entreprises innovantes et

cotées en Bourse. Elon Musk ne supporte pas ces vendeurs à découvert et

les campagnes insidieuses qu’ils organisent dans les médias pour faire

baisser le cours de l’action. Malheureusement pour lui, par son tweet

contenant des informations fausses sur la possibilité de « privatiser » Tesla,

il a lui-même provoqué une forte baisse de l’action, et donc enrichi les

fonds spéculatifs.

En outre, il a déclenché une action de l’autorité américaine des marchés

financiers, la SEC, qui l’a obligé à accepter une transaction amiable, pour

éviter de se voir, à l’avenir, exclu de toute fonction opérationnelle dans une

société cotée. Le résultat de cette transaction est que Elon Musk a dû

abandonner la fonction de président du conseil d’administration (chairman

of the board) de Tesla, qui a été confiée à Robyn Denholm en

novembre 2018. Il reste néanmoins le patron opérationnel (chief executive

officer – CEO), ce qui est bien sûr le plus important pour lui et pour la

société. Le conseil d’administration de l’entreprise va aussi devoir être

renforcé, ce qui est plutôt une bonne chose car il est pour l’instant plutôt

faible, en étant surtout constitué d’amis et de membres de la famille.

Le pays des licornes offre aux entrepreneurs visionnaires comme Jeff

Bezos ou Elon Musk la possibilité de franchir très rapidement les étapes qui

vont de la start-up à la licorne puis à la super-licorne (SpaceX, non cotée, et

Tesla, sont toutes les deux devenues des super-licornes une quinzaine

d’années après leur création), voire bien au-delà (Amazon est valorisée

779 milliards le 16 novembre 2018). Mais ces étapes ne sont franchies que

grâce aux modes de fonctionnement très différents de ceux des entreprises

traditionnelles que les entrepreneurs visionnaires définissent et introduisent

dans leurs start-up, et ce sont certaines de ces pratiques originales, qui

seules permettent d’assurer croissance forte et marge importante, que nous

allons essayer de présenter dans cet ouvrage.

La question n’est pas en effet de savoir si les entrepreneurs visionnaires

sont des modèles managériaux sur le plan humain (Jobs ne l’était pas et

manifestement, à des degrés différents, Mark Zuckerberg et Elon Musk ne

le sont pas non plus), mais de chercher à comprendre les modes de

fonctionnement originaux de leurs entreprises, et d’en extraire des leçons

pouvant augmenter l’efficacité des sociétés françaises et européennes, qu’il

s’agisse d’entreprises établies ou bien de start-up cherchant à croître

rapidement. Nous avons donc analysé neuf principes de base qui sont, selon nous, les fondements de la réussite des super-licornes créées par des

entrepreneurs visionnaires. Et dans la conduite de cet exercice, nous nous

sommes particulièrement inspirés d’Elon Musk, dont les approches

stratégiques, fondées sur des « principes de base », sont largement

explicitées et analysées dans des interviews, des entretiens, des livres, des

études universitaires.

Pourquoi se reposer principalement sur les conceptions et les actions

d’Elon Musk ? Sans doute parce que, à la fois physicien et informaticien, il

a longuement expliqué comment, en cas de problème, il remontait toujours

à des principes premiers simples pour trouver des solutions. Mais aussi du

fait que, à la différence des autres grands entrepreneurs visionnaires, il a

décidé, avec l’argent retiré de la vente de Paypal, de transformer d’autres

industries que celles de l’information. Il a décidé de révolutionner deux

domaines industriels traditionnels. Le premier, avec SpaceX, est celui du

transport spatial, qu’il jugeait beaucoup trop cher, et dont il voulait casser

les prix pour réaliser un jour son grand projet personnel – créer une colonie

martienne. Le problème n’est pas de savoir si ce projet est réaliste, ou

même s’il a un sens, mais de comprendre comment, pour poursuivre cet

objectif a priori très utopique, il a réinventé, non pas la propulsion par

fusée, mais la manière de développer et de produire des lanceurs spatiaux,

et ce d’une manière qui s’est avérée, en dépit du scepticisme profond des

acteurs traditionnels – aux États-Unis mais aussi en Europe – extrêmement

disruptive. SpaceX a réussi à mettre fin au monopole de l’entreprise United

Launch Alliance (ULA) sur le marché très profitable du lancement des

satellites militaires américains, et a obligé l’Europe et sa principale société

de transport spatial, ArianeGroup, à faire évoluer radicalement sa stratégie

avec le développement de la nouvelle Ariane 6, et des plans ambitieux pour

les années 2020.

Le second est celui de l’automobile électrique, avec Tesla, qui va bien

au-delà du mode de propulsion de la voiture en incluant aussi la conduite autonome, et son intégration dans une société électrique, avec d’immenses

usines de fabrication de batteries, et un habitat solaire. Un projet écologique

global donc, au moins en apparence…

Le projet d’Elon Musk est de faire de Tesla l’un des plus grands

constructeurs automobiles au monde, et cette ambition explique les défis

presque insurmontables auxquels est confrontée la société depuis 2016 ;

produire en grande série des automobiles est une activité que maîtrisent

admirablement les constructeurs traditionnels (Toyota, Renault-Nissan,

Peugeot-Citroën, Volkswagen-Audi, General Motors, Ford, etc.), et Elon

Musk ne veut pas simplement faire comme eux, mais révolutionner les

techniques de production, de manière à dégager des marges beaucoup plus

importantes. Réussira-t-il, comme il a réussi avec SpaceX, qui a

complètement transformé le transport spatial, et est devenu l’entreprise de

référence dans ce domaine ? Il en est encore loin, mais qu’il gagne ou non

son pari, les méthodes qu’il met en œuvre chez Tesla comme chez SpaceX

sont porteuses de leçons, que nous allons essayer de décrypter, de manière

très pratique, tout au long de ce livre, en complétant les enseignements que

l’on peut extraire des activités industrielles d’Elon Musk par des exemples

inspirés d’autres entrepreneurs visionnaires.

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