Principe de base 5 - Croissance exponentielle

PRINCIPE DE BASE 5

 

 

Croissance exponentielle

 

Sur quels piliers repose la culture de la croissance exponentielle des

licornes ?

Comment articuler une vision de long terme et des profits à court

terme ?

Comment l’amélioration continue et l’automatisation doivent être

mises au service de la création de marges importantes ?

Pourquoi le réinvestissement est la seule utilité des bénéfices ?

Pourquoi nouer les bons partenariats est indispensable à la recherche

d’une croissance exponentielle ?

Comment chercher à s’inscrire au sein d’un écosystème dynamique et

y contribuer est plus important que de chercher à se confronter à des

concurrents ?

 

« Grow fast or die slow. » [« Développe-toi rapidement ou meurs

lentement… »] Tout un programme.

S’il fallait choisir un mantra au cœur de la philosophie qui a bâti la

Silicon Valley et la culture start-up, ce serait celui-là. Un credo qui est

autant un encouragement permanent à libérer son énergie et à déployer ses

ambitions. Vouloir améliorer le monde, le temps d’une vie, et transformer ainsi des industries entières en quelques années ou dizaines d’années,

nécessite d’y donner le rythme adéquat. Un rythme rapide. Elon Musk, Jeff

Bezos et les entrepreneurs de leur catégorie ne pourraient assumer leurs

ambitions et leur rapport au temps sans considérer qu’ils doivent

développer une culture de la croissance exponentielle.

Un paramètre est essentiel : le temps de doublement du chiffre

d’affaires d’une société. Ce temps est lié directement au taux de croissance :

il est, en première approximation, égal au nombre 72 divisé par le taux de

croissance exprimé en pourcentage 1. Ainsi, une entreprise qui croît

régulièrement au rythme de 4 % par an mettra dix-huit ans pour doubler son

chiffre d’affaires. Une croissance qui peut être satisfaisante pour des

actionnaires recherchant une rente, mais qui ne permet certainement pas de

transformer une industrie ou le monde… Et une situation qui ne reflète pas

du tout la réalité d’entreprises comme Amazon (créée en 1994), Google

(créée en 1998) ou Facebook (créée en 2004). Ces sociétés, qui ont moins

d’un quart de siècle, ont aujourd’hui des chiffres d’affaires qui se comptent

en centaines de milliards de dollars par an, avec des valorisations boursières

qui sont encore plus importantes. Leur secret : des taux de croissance de

plus de 25 % par an, correspondant à des doublements répétés tous les deux

ou trois ans. SpaceX, plus modeste globalement, affiche depuis sa création

en 2002 un taux de croissance régulier de 50 % par an ! C’est ainsi que les

GAFA en sont venus, en quelques décennies, à dominer le monde

économique, social… et culturel. Être une « organisation exponentielle » :

telle est la clé de la domination du futur.

Elon Musk, comme les autres innovateurs-entrepreneurs de la côte

ouest, conçoit ses sociétés comme des outils de production au service

d’objectifs de transformations massives. Elles doivent donc pour cela être

des organisations à croissance exponentielle capables de provoquer des

ruptures technologiques, industrielles et culturelles dans un temps court, et

cela régulièrement. C’est uniquement à cette condition qu’il peut envisager de bouleverser les secteurs industriels auxquels il s’attaque, et renverser des

champions installés et apparemment indestructibles 2. C’est par cette culture

de la croissance exponentielle qu’Apple, après le retour de Steve Jobs aux

manettes de l’entreprise en 1995, a bouleversé les secteurs de la distribution

musicale ou de la téléphonie mobile, qui a quasiment détruit Nokia et par là

même a compromis la santé économique d’un pays entier, la Finlande.

Elon Musk, Jeff Bezos, et les autres grands entrepreneurs de la côte

ouest, se sentent d’autant plus légitimes à poursuivre cette quête de la

croissance exponentielle qu’elle est, selon eux, au service de ce qu’ils

perçoivent comme leur mission : améliorer le monde 3 en transformant leur

vision en réalité. Cette culture de la croissance exponentielle repose sur

trois piliers :

assumer que seule une croissance à deux chiffres a du sens et un

intérêt 4 ;

dégager d’importantes marges de bénéfices (c’est-à-dire supérieures à

25 % 5) ;

réinvestir ses bénéfices au service de la mission.

Ces trois piliers sont les clés de la croissance accélérée pour une start-

up, qui peut en quelques années devenir une licorne (plus de 1 milliard de

dollars de valorisation) puis un titan (plus de 50 milliards de dollars de

valorisation).

Poursuivre l’objectif de développer une croissance à deux chiffres et

dégager en même temps d’importantes marges supposent de créer

rapidement d’énormes ressources financières grâce à ses avancées

technologiques et industrielles. Ou comme le souligne la COO de SpaceX,

Gwynne Shotwell, avoir « une approche modulaire pour monétiser notre

technologie de manière incrémentale ».

Car si Elon Musk comme Jeff Bezos ont dans l’univers spatial un plan à

long terme qui vise la conquête de Mars et du système solaire, l’un et

l’autre ont le pragmatisme de chefs d’entreprise. Leur plan se déroule étape

par étape 6 et à chacune d'entre elles les perspectives de gains sont

immenses. Leur vision de long terme nécessite la réduction drastique des

coûts de lancement pour rendre facile et économique l’envoi de milliers

d’objets dans l’espace. Mais cela fait également les affaires du très court

terme, car cette réduction des coûts de lancement permet à SpaceX et Blue

Origin de se positionner comme des opérateurs de choix pour le

déploiement de satellites ou le ravitaillement de la station spatiale

internationale.

Moderniser les équipements et la technologie spatiale permet donc de

suivre le plan de long terme tout en permettant à SpaceX de réaliser

d’importantes marges sur les contrats signés avec la NASA ou le

Pentagone. Des marges qui permettent à leur tour de financer la croissance

de SpaceX. Cette rentabilité permet à Elon Musk de financer ce qui lui

semble clé au service de sa vision : la réutilisation des premiers étages de

ses lanceurs Falcon 9, puis son lanceur lourd Falcon Heavy et ensuite, en

principe, la Big Falcon Rocket (BFR), son futur lanceur super-lourd, appelé,

dans la vision d’Elon Musk, à devenir l’outil pour atteindre Mars.

Cependant, cette approche modulaire visant à monétiser la technologie

de manière incrémentale pour financer les étapes suivantes ne pourrait être

performante si elle n’était pas couplée à ce que Gwynne Shotwell qualifie

comme « une concentration sans relâche sur les progrès et améliorations à

apporter à chaque étape du processus de production ». Cette recherche de

l’amélioration continue de l’organisation et des moyens de production

s’inscrit en héritage de la culture du lean management développée chez

Toyota, mais aussi de l’entreprise digitale et agile 7. Chercher à dépenser

vite là où c’est nécessaire, mais économiser les « bouts de chandelle »

partout ailleurs. En procédant ainsi, SpaceX comme Tesla articulent

l’exploitation des deux grandes catégories d’innovation, l’innovation de

rupture et l’innovation incrémentale 8.

Derrière cette volonté de faire progresser et d’améliorer chaque

processus de production 9, Elon Musk pousse à son paroxysme un

mouvement initié au e XVIII siècle avec le développement des machines à

vapeur : l’automatisation. Mécaniser intégralement les gestes et efforts

physiques sur ses chaînes de production. Même si cette approche est

critiquée par le secteur automobile 10, Tesla est entièrement tournée vers la

création d’usines de production hyperautomatisées. En rupture avec les

habitudes du secteur, qui considère qu’il est indispensable de faire encore

réaliser certaines tâches par des êtres humains, Musk souhaite que ses

voitures soient intégralement fabriquées par des machines. La machine qui

crée la machine.

Cette recherche de l’hyperautomatisation 11 des chaînes de production

répond à l’objectif stratégique de développer à terme des marges

importantes. Elle permet en effet d’éliminer les erreurs humaines pouvant

s’insérer dans le processus de production. Elle vise également à développer

la cadence de production à grande échelle en libérant les ingénieurs et

équipes des tâches répétitives pour leur permettre de se focaliser

uniquement sur la résolution des problèmes complexes, intéressants et

apportant véritablement de la valeur 12. Chercher en premier lieu à toujours

faire simple et fiable.

Cette recherche de la croissance exponentielle et du développement de

marges importantes par la monétisation rapide des technologies

développées, l’amélioration continue et l’hyperautomatisation des chaînes

de production doivent donc permettre à Elon Musk de dégager des

bénéfices importants. Dans quel but ? Pour les réinvestir aussitôt au service

de son « plan ». L’entrepreneur d’origine sud-africaine ne s’en cache

d’ailleurs absolument pas ; sur le blog de Tesla 13 il s’est d’ailleurs amusé à

détailler ce plan dans un billet intitulé « Le plan secret de Tesla Motors,

juste entre vous et moi ». Il présente ce plan en 4 étapes :

fabriquer des voitures de sport ;

utiliser cet argent pour fabriquer un véhicule plus abordable ;

utiliser cet argent pour fabriquer encore plus de véhicules abordables ;

tout en réalisant les étapes ci-dessus, fournir des options de production

d’énergie électrique zéro émission.

L’objectif d’Elon Musk est de financer ses investissements par ses

marges. Comme Steve Jobs en son temps, ou encore Jeff Bezos, Musk ne

distribue pas (ou très peu) d’argent aux actionnaires 14. En la matière, Tim

Cook, actuel CEO de Apple, n’est pas Steve Jobs. Car Steve Jobs n’aurait

pas distribué les masses immenses de dividendes offertes par Tim Cook à

ses actionnaires 15. Steve Jobs aurait-il accumulé des centaines de milliards

dans des produits financiers, au lieu d’investir cet argent dans de nouvelles

révolutions technologiques et transformer encore davantage le monde ? Une

entreprise telle qu’Apple, qui distribue des dividendes et accumule un trésor

financier, est une entreprise qui n’a plus les projets dans lesquels réinvestir

massivement. Sans vision, sans projet elle ne peut espérer développer les

dynamiques que cherchent ou ont cherché à produire des Steve Jobs, Elon

Musk ou Jeff Bezos. Ces derniers investissent sans relâche tout ce qu’ils

peuvent au service de leur vision du futur 16.

En avril 2018, répondant à la question posée par Mathias Döpfner :

« Que signifie l’argent pour vous, la première personne de l’histoire à

posséder une richesse d’une valeur nette d’un montant de 100 milliards ? »,

Jeff Bezos répondit : « Le seul moyen d’utiliser intelligemment autant de

ressources financières est de convertir mes gains Amazon en voyages dans

l’espace. Blue Origin est donc un projet assez cher pour pouvoir utiliser

cette fortune. Je suis en train de liquider environ 1 milliard de dollars par an

d’actions d’Amazon pour financer Blue Origin. Et j’ai l’intention de

continuer à le faire pendant longtemps. […] Je suis très chanceux car j’ai

l’impression d’avoir un objectif de vie aligné sur la mission de Blue Origin

qui est, je pense, incroyablement important pour la civilisation humaine à

long terme. Et je vais utiliser mes gains d’Amazon pour financer cela. » Jeff Bezos cherche à dominer l’e-commerce mondial, à automatiser l’ensemble

de la chaîne logistique et à créer des magasins sans vendeurs pour générer

un maximum de profit et soutenir son projet, sa vision, permettre la

conquête de l’espace par l’humanité 17.

Mettre en œuvre une croissance exponentielle nécessite enfin de nouer

les bons partenariats et de s’inscrire au sein d’un écosystème dynamique.

Savoir identifier et nouer les bons partenariats permet en effet d’accélérer sa

croissance et sa visibilité auprès de sa cible, comme peut le faire SpaceX

avec la NASA et le Pentagone. Ou encore The Boring Company avec sa

sélection par la ville de Chicago pour creuser un tunnel reliant le centre-

ville à son aéroport international. La recherche de synergies est au cœur de

la culture de la croissance exponentielle. Les entreprises concurrentes sont

considérées comme participant à la dynamique d’un même écosystème au

service de missions communes, bien plus que comme des adversaires à

détruire. En cela ni SpaceX ni Blue Origin ne cherchent à détruire la

NASA, elles cherchent plutôt toutes deux à travailler en partenariat avec

elle.

Jeff Bezos, interviewé par Alan Boyle lors de la Conférence

internationale sur le développement spatial à Los Angeles en mai 2018, en

parlait en ces termes : « Nous avons proposé un projet du nom de Blue

Moon. Nous souhaitons construire un atterrisseur cargo qui sera capable de

transporter cinq tonnes de matériel vers la surface lunaire et d’atterrir avec

précision. Nous le ferons même si la NASA ne le fait pas… Mais nous

pourrions le faire beaucoup plus rapidement s’il y avait un partenariat. »

Elon Musk et Jeff Bezos le savent : s’ils souhaitent impulser une

dynamique au service de leur vision, leurs ambitions sont si importantes

que rien ne pourra être réalisé par un homme providentiel ou par une seule

entreprise. Ou, comme le dit Jeff Bezos, conquérir le système solaire « cela

ne sera pas réalisé par Blue Origin. Ce ne sera pas réalisé par la NASA.

Cela ne sera pas réalisé par une entreprise en particulier. Cela va nécessiter l’implication d’un écosystème d’entreprises, travaillant de concert sur

plusieurs décennies. L’un des grands problèmes dans les affaires est que

l’on envisage beaucoup trop les choses sous l’angle de la métaphore

sportive. Il y a deux entreprises en compétition, et il y a un gagnant et un

perdant. Mais les affaires, ce n’est pas le sport… En affaires, lorsqu’une

industrie se développe il y a plusieurs gagnants. Nous l’avons vu avec

Internet. Des milliers d’entreprises ont réussi grâce à Internet. Des

entreprises de toutes les échelles et de toutes les tailles. Certaines très

grandes, comme Amazon, d’autres de taille moyenne, ou d’autres de petites

tailles. Mais au final c’est un nombre immense de sociétés qui ont réussi. »

Tout entrepreneur qui a réussi dans le Web en a conscience : la réussite

fut possible uniquement car ils ont bénéficié d’un écosystème gigantesque,

qu’un seul homme ou une seule entreprise n’aurait jamais pu mettre en

place. Jeff Bezos le souligne lui-même, la réussite d’Amazon n’aurait

jamais été possible sans l’existence et la diffusion préalable des cartes de

crédit par le secteur bancaire, l’existence de réseaux de transport et de

distribution postale sur toute la planète, la diffusion d’ordinateurs à travers

le monde ou encore à l’installation de réseaux de télécommunication et de

serveurs ayant permis la création et le déploiement d’Internet auprès du

grand public.

La comparaison avec l’écosystème d’Internet qui a bouleversé ces vingt

dernières années est loin d’être anodine pour des entrepreneurs comme Elon

Musk ou Jeff Bezos qui en sont issus. L’un comme l’autre ont conscience

d’être les pionniers d’un nouvel écosystème qui doit encore se développer.

Mais leur croissance exponentielle et leur capacité à faire de leurs visions

des réalités nécessitent qu’il se crée autour d’eux et de leurs entreprises un

écosystème et une dynamique entrepreneuriale qui en retour développera

leur propre croissance. L’objectif n’est pas de se créer et de se développer

seul, mais bien plutôt d’inscrire sa stratégie de croissance exponentielle

dans un écosystème en croissance rapide. Le but est de participer à sa dynamique en ouverture et en synergie bien plus qu’en opposition et en

concurrence.

C’est encore une fois le patron d’Amazon qui le traduit de la meilleure

des manières : « Nous construisons les fondations d’un nouvel écosystème

en pionnier. Nous ferons tout ce que nous devons faire pour réaliser notre

vision de la conquête spatiale. Ensuite, l’une des choses suivantes va se

produire : soit d’autres vont s’approprier cette vision et contribuer à la

dynamique, soit je n’aurai plus d’argent. Ce sont les deux possibilités 18. »

 

Sans une stratégie associant croissance exponentielle, marges

importantes et réinvestissement maximal, comment envisager de

changer le monde ? Cette stratégie implique cependant de replacer

l’argent là où il doit être, un moyen et non un objectif. Une grande

entreprise ne peut avoir comme mission principale de gagner de

l’argent et de faire des profits. Aucune réflexion humaniste ici, mais

simplement du bon sens. Nous l’avons indirectement mentionné

dans le principe de base 1, aucun salarié, aucun collaborateur et

aucun talent ne sera jamais motivé et engagé durablement par le

seul objectif d’enrichir les dirigeants, les fondateurs ou les

actionnaires d’une entreprise. Les Homo sapiens que nous sommes

sont motivés et engagés par des missions qui possèdent du sens, qui

leur donnent le sentiment de s’exercer et de se dépasser au service

d’objectifs qui comptent. Au service d’un objectif ambitieux de

transformation du monde, d’un domaine ou d’un secteur, la

recherche de la croissance exponentielle devient alors naturelle. Le

but : dégager des profits pour alimenter encore plus notre mission,

et accélérer la transformation que l’on ambitionne. Cela implique

de chercher à développer ses marges sans sacrifier son chiffre

d’affaires 19 , de savoir améliorer ses processus de production de

manière continue pour gagner en coût et en temps (au passage Elon

Musk oppose à la sagesse populaire du secteur automobile, qui

considère qu’il est impossible d’entièrement automatiser une chaîne

de production automobile, une réflexion par les principes

premiers : aucun argument logique ne permet de valider cette

croyance). De savoir investir à la fois dans des projets d’innovations

incrémentales, mais aussi de rupture.

 

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