Parte 1: Primeiros Passos

Costum a-se dizer que talento é genético, que os indivíduos talentosos são capazes, sem o m enor esforço, de fazer coisas que o resto de nós j am ais conseguiria. Isso não é verdade. O talento com eça a se m anifestar quando nos identificam os com um a pessoa ou um grupo de sucesso, o que ativa de form a poderosa a nossa m otivação. Isso se cham a ignição e consiste em um pensam ento transform ador que aciona nossa m ente inconsciente: eu poderia ser como ele(s).

Nesta prim eira seção, você aprenderá a ter m om entos de ignição e a

canalizar a energia desses m om entos da m aneira m ais construtiva possível. As dicas abrangem a m entalidade ideal, a m elhor estrutura de exercícios para a prática das habilidades que você desej a desenvolver e com o aperfeiçoar o aprendizado roubando ideias de indivíduos m uito bem -sucedidos. Todas têm o m esm o obj etivo: criar a m otivação necessária para a prática intensiva.

DICA 1

OLHE TODOS OS DIAS PARA

SUAS IMAG ENS MOTIVADORAS

 

Se você fosse a várias incubadoras de talentos, ficaria surpreso de ver quanto tem po os aprendizes passam observando os profissionais com os m elhores desem penhos. E quando digo “observando” não estou falando de assistir de form a passiva, m as de olhar fixam ente.

Um dos segredos para ativar a m otivação é escolher im agens estim ulantes do nosso futuro “eu” e olhar fixam ente para elas todos os dias. Estudos revelam que m esm o um a vaga conexão com alguém que sej a referência na nossa área pode aum entar consideravelm ente nossa m otivação inconsciente. Por exem plo, saber que você faz aniversário no m esm o dia que um m atem ático fam oso pode aum entar seu esforço para resolver problem as com plexos em até 62%.

Muitas incubadoras de talentos são estim uladas por esse fenôm eno im agético. Em 1997, não havia golfistas sul-coreanas na Associação Profissional de Golfe Fem inino. Hoj e existem m ais de 40 cam peãs em um terço dos torneios. O que aconteceu? Um a delas alcançou êxito (Se Ri Pak, que venceu dois torneios im portantes em 1998) e inspirou centenas de m eninas sul-coreanas, estim uladas por um a nova visão de si m esm as. Sobre isso, a golfista sul-coreana Christina Kim disse: “Você pensa: ‘Se ela conseguiu, eu tam bém posso conseguir!’”

o

Certa vez, o 5 Grupam ento de Forças Especiais dos Boinas-Verdes dos Estados Unidos deu início a um program a de treinam ento de liderança em que os soldados passaram várias sem anas nos escritórios da General Electric. Eles iam para a em presa de m anhã e acom panhavam os executivos ao longo do dia, com a única função de observá-los. Quando os soldados voltaram para a unidade, o com andante notou um aum ento significativo nos níveis de desem penho, com unicação e liderança. “Foi um sucesso”, disse o tenente-coronel Dean

o

Franks, com andante do 5 Grupam ento. “Estam os planej ando executar esse program a m uito m ais vezes.”

Pense na sua im agem m otivadora com o um a fonte de energia para o cérebro. Você pode utilizar fotografias das pessoas que considera referências ou, m elhor ainda, vídeos. Salve alguns vídeos do YouTube nos Favoritos e assista a eles antes de praticar ou à noite, antes de dorm ir.

DICA 2

 

PASSE 15 MINUTOS POR DIA G RAVANDO

A HABILIDADE NA SUA MENTE

 

Qual é a m elhor m aneira de com eçar a aprender um a nova habilidade? Ouvindo a explicação de um professor? Lendo um livro? Partindo para a prática? Muitas incubadoras de talentos utilizam o que cham o de m étodo de gravação, que consiste basicam ente em observar de perto a habilidade sendo aplicada, diversas vezes, até você desenvolver um m odelo m ental bem definido dela.

Alguns anos atrás, no program a de TV 60 Minutes, o professor de tênis e escritor Tim othy Gallwey reuniu um grupo de pessoas de m eia-idade que nunca havia j ogado tênis. Após um breve teste de habilidade, ele cham ou a m ulher que m ostrou ter o m enor potencial e, sem dizer uma palavra, com eçou a executar golpes de direita enquanto ela o observava atentam ente. Gallwey direcionou a atenção para seu pé, sua em punhadura e o ritm o do m ovim ento da raquete. Depois disso, ela com eçou a im itar os m ovim entos do professor. Em vinte m inutos, ela estava executando um golpe de direita bastante razoável.

Outro exem plo de gravação é o m étodo Suzuki de ensino m usical. Todos os dias, além das aulas habituais, os alunos ouvem um a sequência de m úsicas, com eçando com um a canção infantil até chegar a obras m ais com plexas. Ouvir as canções diversas vezes faz as m elodias serem m em orizadas pelos estudantes. A “prática da escuta” aj uda a desenvolver um m apa m ental detalhado e significativo, com um a série de pontos a partir dos quais o sucesso ou o fracasso de cada tentativa de aquisição da habilidade pode ser m ensurado.

O segredo para que o m étodo de gravação funcione é estabelecer um a conexão forte: assistir ou escutar de perto a ponto de você conseguir im aginar a sensação de ter a habilidade. No caso de um a habilidade física, im agine-se dentro do corpo da pessoa que a possui. Preste atenção nos m ovim entos, no ritm o. Se for um a habilidade m ental, reproduza os padrões de decisão dos experts na área em questão. Jogadores de xadrez fazem isso executando as m esm as j ogadas de partidas clássicas; os palestrantes repetem grandes discursos na íntegra, com as m esm as inflexões; os m úsicos tocam várias vezes suas m úsicas favoritas; alguns escritores que conheço redigitam trechos inteiros de grandes obras.

DICA 3

ROUBE SEM CERIMÔNIA

 

Dizem que as pessoas talentosas adquirem suas habilidades seguindo os próprios “instintos naturais”. Na verdade, todo desenvolvim ento é resultado de assim ilação e aplicação de novas inform ações, e a m elhor form a de consegui-las é copiando as ideias das pessoas com os m elhores desem penhos em suas áreas.

Essa cópia ou roubo de ideias tem um a longa tradição na arte, nos esportes e no design, casos em que recebe o nom e de “influência”. Steve Jobs roubou do centro de pesquisas da Xerox em Palo Alto a ideia do m ouse de com putador. Os Beatles im itaram uns gritos de seu ídolo Little Richard para usá-los nas m úsicas “She Loves You”, “From Me to You” e “Twist and Shout”. Babe Ruth se inspirou no poderoso golpe de seu herói, Shoeless Joe Jackson, para aprim orar sua desenvoltura em cam po. Com o dizia Pablo Picasso, que não tinha nenhum problem a em roubar ideias: “Bons artistas pegam em prestado. Grandes artistas roubam .”

Linda Septien, fundadora da Escola de Música Contem porânea Septien, um a incubadora de talentos de Dallas de onde saíram grandes talentos da m úsica pop (entre eles Dem i Lovato e Jessica Sim pson), fala para seus alunos: “Observem qualquer um que sej a m ais talentoso do que vocês e selecionem o que podem usar dessa pessoa. A partir daí, desenvolvam o próprio estilo.” Linda possui 14 fichários cheios de ideias copiadas dos grandes astros da m úsica. Dentro deles existem dicas sobre tudo, desde técnicas para alcançar notas agudas até estratégias para lidar com um público barulhento.

O conceito do roubo aj uda a com preender alguns padrões curiosos relativos à aquisição de talentos − por exem plo, por que geralm ente os m em bros m ais novos de fam ílias m usicais são os que desenvolvem m elhor suas habilidades. (Alguns exem plos: Andy Gibb, dos Bee Gees; Michael Jackson; Nick, dos Jonas Brothers. Isso sem falar em Mozart e J. S. Bach.) A diferença pode ser explicada, em parte, pelo resultado de olhar fixam ente (vej a Dica 1) e tam bém de copiar. Na fase de crescim ento, o caçula tem acesso a inform ações valiosas, garantido pela oportunidade de observar seus irm ãos em ação, im itá-los e ver o que funciona ou não. Em outras palavras, a chance de roubar.

Quando você for roubar, foque detalhes específicos, não im pressões gerais. Assim ile fatos concretos: o ângulo do cotovelo esquerdo de um golfista na hora da tacada; a curva do pulso de um cirurgião; a abertura e a tensão da boca de um cantor nas notas m ais agudas; o tim ing exato da pausa que um com ediante faz antes de concluir um a piada. Pergunte-se:

Qual é exatam ente a postura essencial aqui?

Qual é a diferença entre o que ele faz e o que eu faço?

DICA 4

COMPRE UM CADERNO

Grande parte das pessoas m ais bem -sucedidas em suas áreas tem o hábito de m anter algum tipo de registro diário do próprio desem penho. A cam peã de tênis Serena William s e o ex-j ogador de beisebol Curt Schilling usam cadernos; o rapper Em inem e a coreógrafa Twy la Tharp usam caixas de sapato, que enchem de papéis com ideias. O que im porta não é a form a, m as escrever e refletir a respeito do que se escreve. Exem plos: Resultados de hoje. Ideias para amanhã. Metas para a próxima semana. Esse hábito aj uda bastante a clarear as ideias.

DICA 5

ESTEJA DISPOSTO A FAZER PAPEL DE BOBO

 

Os com panheiros de equipe de Way ne Gretzky, o m aior astro de hóquei do m undo, presenciaram algum as vezes um a cena bastante inusitada: Gretzky caindo no gelo enquanto treinava sozinho. Em bora fosse surpreendente vê-lo parecendo um iniciante, a cena fazia todo o sentido. Por m ais experiente que fosse, Gretzky desej ava aprim orar-se e transpor as barreiras do possível. A única form a de isso acontecer é desenvolvendo novas conexões no cérebro − o que significa se esforçar, fracassar e, sim , estar disposto a fazer papel de bobo.

Portanto, m esm o que não sej a divertido fazer papel de bobo, estar disposto a isso – ou sej a, a sentir o desconforto de com eter erros − é essencial. Em relação ao desenvolvim ento de talentos, lem bre-se: os erros, na verdade, não são erros, m as sim pontos de referência para o aperfeiçoam ento.

Alguns lugares estim ulam “erros produtivos” ao estabelecer regras que incentivem as pessoas a alcançar m etas que, em outras circunstâncias, pareceriam estranhas e arriscadas. Por exem plo, alunos da Escola de Música Meadowm ount costum am praticar seguindo um a regra bem inform al: se um a pessoa de fora reconhecer a m úsica que eles estão tocando é porque a execução está rápida dem ais. O obj etivo da lentidão exagerada é revelar pequenos erros que poderiam passar despercebidos, de m odo a m elhorar a qualidade da execução final.

Muitas em presas fazem o m esm o. O Google tem o program a “20% de tem po”: os engenheiros podem usar 20% do horário de trabalho para se dedicar a proj etos que ainda não foram aprovados m as que interessem a eles de algum a form a – um a oportunidade de assum irem m ais riscos. Em m uitas organizações, os funcionários são obrigados a assinar um “contrato” declarando que assum irão riscos e com eterão erros. A Living Social, em presa de com ércio eletrônico de Washington, im põe um a regra prática para os funcionários: um a vez por sem ana todos devem tom ar um a decisão que os am edronte.

Sej a qual for a estratégia, a m eta é sem pre a m esm a: incentivar a realização de obj etivos e enxergar os erros não com o sentenças finais, m as com o inform ações necessárias para que a coisa certa sej a feita.

DICA 6

 

DÊ PREFERÊNCIA À SIMPLICIDADE

 

Todo m undo gosta de conforto. É ótim o poder contar com equipam entos de últim a geração, escritórios sofisticados, vestiários lim pinhos e toalhas m acias. Mas, em vez de aj udar, isso pode atrapalhar o desenvolvim ento de habilidades. Isso porque o luxo destrói a m otivação, sinalizando à nossa m ente inconsciente para fazerm os m enos esforço, com o se j á tivéssem os alcançado todos os nossos obj etivos.

As incubadoras de talentos não são lugares luxuosos. Muito pelo contrário, são bastante sim ples. As dependências dos cursos de férias de onde m ais saem m úsicos talentosos − sobretudo aqueles de m elhor condição financeira − consistem em cabanas rudim entares. O Parque Aquático North Baltim ore, berço de talentos com o Michael Phelps e outros quatro m edalhistas olím picos, poderia passar por um clube qualquer carente de recursos. Algum as das m elhores escolas do m undo possuem salas de aula sóbrias que parecem não ser reform adas desde a década de 1950.

Esta dica não visa ao aspecto m oral, m as sim neural. Espaços sim ples e hum ildes nos aj udam a prestar atenção no que estam os fazendo. Se puder escolher entre a sim plicidade e o luxo, dê preferência à prim eira opção. Sua m ente inconsciente agradecerá.

DICA 7

ANTES DE COMEÇAR, VERIFIQ UE SE A

HABILIDADE PESSOAL É DE ALTA PRECISÃO

OU DE ALTA FLEXIBILIDADE

 

O prim eiro passo para desenvolver um a habilidade é descobrir em que categoria ela se enquadra: técnica ou pessoal.

Habilidades de alta precisão devem ser aplicadas de apenas um a form a, a m ais correta e sistem ática possível, para que se chegue a um resultado ideal. Elas têm a ver com precisão e repetição, sendo encontradas em atividades especializadas, sobretudo físicas. Alguns exem plos:

um golfista dando um a tacada, um j ogador de tênis sacando ou qualquer m ovim ento preciso que sej a executado repetidas vezes por atletas;

um a criança fazendo um a conta básica de m atem ática (som a ou m ultiplicação, por exem plo);

um violinista tocando um a m elodia;

um a pessoa aprendendo a ler;

um trabalhador m ontando um carro num a linha de produção.

Nesse caso, o obj etivo é desenvolver um a habilidade que funcione com o um relógio suíço – confiável, com precisão, sem pre da m esm a form a, sem falhar.

Habilidades de alta flexibilidade, por outro lado, podem ser aplicadas de diversas form as, e não apenas um a, para que um bom resultado final sej a alcançado; a ideia não é fazer sem pre a m esm a coisa com precisão, m as ser ágil e interativo, reconhecendo de form a instantânea padrões no decorrer do processo e tom ando decisões inteligentes e oportunas. São utilizadas em atividades m ais gerais, m enos especializadas, sobretudo as que envolvem com unicação, com o:

um j ogador de futebol percebendo um a brecha na defesa adversária e decidindo fazer um a j ogada;

um acionista entrevendo um a oportunidade oculta num dia caótico no m ercado;

um rom ancista escrevendo um a tram a com plexa; um cantor interpretando um a m úsica de form a sutil para transm itir em oção;

um policial num a patrulha noturna detectando um a possível am eaça; um diretor executivo percebendo o clim a tenso em um a reunião ou negociação im portante.

No caso dessas habilidades, não estam os buscando a precisão de um relógio suíço, m as a capacidade de reconhecer rapidam ente um padrão ou um a possibilidade, e de superar adversidades. Elas têm a ver com percepção.

O obj etivo desta dica é dem onstrar que as habilidades de alta precisão e as habilidades pessoais não são a m esm a coisa (cada tipo utiliza diferentes estruturas de circuitos no cérebro) e, portanto, desenvolvem -se a partir de diferentes m étodos de prática intensiva.

Pergunte a si m esm o se as habilidades que você desej a desenvolver necessitam de precisão e uniform idade ao longo de toda a sua aplicação ou se envolvem flexibilidade (variando de acordo com a situação) e reconhecim ento instantâneo de padrões.

Se você não tiver certeza se a habilidade que quer desenvolver é de um tipo ou de outro, aqui vai um teste decisivo: é necessária a presença de algum tipo de m entor nos prim eiros estágios? Se a resposta for sim , provavelm ente a habilidade é de alta precisão. Caso contrário, é um a habilidade de alta flexibilidade. Violinistas e patinadores artísticos costum am ter professores; diretores executivos e com ediantes, não. As três próxim as dicas aprofundarão essa ideia, apresentando os m étodos de prática intensiva que funcionam m elhor para cada tipo de habilidade.

DICA 8

PARA DESENVOLVER HABILIDADES DE ALTA PRECISÃO, TRABALHE COMO UM

CARPINTEIRO METICULOSO

 

Para desenvolver habilidades de alta precisão, você precisa fazer as conexões certas no cérebro. Nesse processo, vai aj udar m uito se você for m eticuloso e atento aos detalhes, com o um bom carpinteiro.

Um ótim o exem plo de desenvolvim ento de habilidade de alta precisão é o m étodo Suzuki de ensino m usical. No início, os alunos têm várias aulas apenas para aprender a segurar o arco e o violino, atentando para a postura certa do corpo e a posição da m ão. Por m eio de versinhos e repetições, eles aprendem a usar o arco (sem o violino). Cada fundam ento, por m ais sim ples que pareça, é apresentado com a im portância que tem , ensinado por m eio de um a série de im agens m arcantes e trabalhado repetidam ente, até ser dom inado.

Outro exem plo vem do j ogador de futebol am ericano Tom Brady, três vezes cam peão do Super Bowl. Em sua carteira, ele guarda um papel com os segredos fundam entais para um bom lançam ento − dicas sim ples que Brady foi aprendendo com seu treinador pessoal, Tom Martinez, desde os 14 anos. Aliás, até a m orte de Martinez, em 2012, Brady o visitava um a ou duas vezes por ano para fazer aj ustes nas técnicas − ou, para ser m ais específico, repavim entar os cam inhos neurais a fim de se certificar de que eles continuavam funcionando bem .

A precisão é im portante principalm ente no início da prática, porque as prim eiras repetições determ inam o desenvolvim ento futuro. Os neurologistas cham am esse fenôm eno de “trenó descendo um a m ontanha de neve”, pois, na prim eira vez em que isso é feito, não há um cam inho traçado. Nas tentativas seguintes, porém , o trenó provavelm ente seguirá a trilha deixada antes. “Nosso cérebro é bom em construir conexões”, diz o Dr. George Bartzokis, neurologista da Universidade da Califórnia em Los Angeles (UCLA). “Mas não é tão bom assim em desconstruí-las.”

Quando for desenvolver habilidades de alta precisão, sej a com edido. Vá com calm a. Faça um m ovim ento sim ples de cada vez, repita-o à exaustão e só siga adiante depois de dom iná-lo. Preste atenção nos erros e corrij a-os, sobretudo no início. Aprender os princípios básicos pode parecer chato, m as é fundam ental. Se você fizer isso, poupará tem po e dores de cabeça no decorrer do processo.

DICA 9

PARA DESENVOLVER HABILIDADES

DE ALTA FLEXIBILIDADE, AVENTURE-SE

COMO UM SKATISTA

 

As habilidades de alta flexibilidade cham am atenção pela beleza de sua execução. Os dribles do j ogador de futebol Lionel Messi até conseguir fazer um belíssim o gol e os solos de guitarra de Jim i Hendrix são bons exem plos disso. Esses talentos parecem totalm ente m ágicos e únicos, m as, na realidade, são resultado de um sistem a cerebral super-rápido que reconhece padrões e responde da m aneira m ais adequada.

Enquanto as habilidades da dica anterior estão relacionadas à precisão, as de alta flexibilidade são desenvolvidas quando nos aventuram os em contextos desafiadores e que ficam em constante m udança − situações em que vão surgindo vários obstáculos com os quais precisam os lidar diversas vezes. Assim , a rede de conexões sensíveis de que precisam os para ler, reconhecer e reagir vai sendo construída. Em outras palavras, para desenvolver habilidades de alta flexibilidade, não devem os nos com portar tanto com o o carpinteiro m eticuloso, m as com o um skatista: com energia, curiosidade e vontade de experim entar coisas novas, sem pre procurando form as de superar a si m esm o.

No Brasil, berço de alguns dos m aiores j ogadores de futebol do m undo, m uitos de seus atletas iniciam o desenvolvim ento dos talentos no futebol de salão. Essa versão m uito m ais rápida do j ogo, com cinco j ogadores em cada tim e, exige 600% m ais passes que a versão de cam po, reconhecim ento im ediato de padrões e, nas palavras de Em ilio Miranda, professor de futebol da Universidade de São Paulo, serve com o “laboratório de im proviso”.

O Second City de Chicago é um grupo de hum or que serviu de base para alguns dos m aiores com ediantes dos Estados Unidos (entre eles Bill Murray, Steve Carell e Tina Fey ). Seu m étodo para ser bem -sucedido é oferecer um espaço rico, com petitivo e m uito diversificado para os atores praticarem im provisação, apresentarem esquetes e fazerem stand-up comedy. Mesm o quando estão aprim orando habilidades que envolvem m ais criatividade e liberdade, os com ediantes levam tem po até vencer a falta de j eito e de tim ing.

 

As irm ãs Brontë, três grandes escritoras de fam a internacional,

As irm ãs Brontë, três grandes escritoras de fam a internacional, desenvolveram seu talento escrevendo vários pequenos livros na infância. As prim eiras histórias delas, assim com o os prim eiros esquetes de Tina Fey, não são tão boas − e esse é j ustam ente o ponto. Elas desenvolveram habilidades treinando inúm eras vezes o que desej avam fazer, num a atm osfera sem pre desafiadora e envolvente.

Quando for desenvolver habilidades de alta flexibilidade, faça um grande núm ero de repetições variadas. Peça feedback. Não se preocupe tanto em não com eter erros, pois o im portante é explorar novas possibilidades. Em com paração com as de alta precisão, essas habilidades, de m odo geral, são m ais divertidas de praticar, m as tam bém têm um lado difícil: o fato de você ser o seu próprio treinador. Depois de cada sessão de prática, pergunte-se: o que funcionou? O que não funcionou? Por quê?

DICA 10

 

PRIORIZE AS HABILIDADES DE ALTA PRECISÃO

 

Com o você j á deve ter percebido, m uitas habilidades não envolvem apenas precisão ou flexibilidade, m as um a com binação desses dois fatores. Por exem plo, um violinista necessita de alta precisão nos dedos para tirar as notas certas e de sensibilidade para interpretar a m úsica com em oção. Um j ogador de futebol deve ser preciso ao fazer um lançam ento e ter visão de j ogo.

O ponto principal desta dica é o seguinte: priorize as habilidades de alta precisão, porque a longo prazo elas são m ais im portantes para desenvolver o seu talento. No Spartak, um clube de tênis de Moscou, existe um a regra: os j ogadores j ovens devem esperar anos para participar de com petições. “Técnica é tudo”, diz a treinadora Larisa Preobrazhenskay a. “Com eçar a j ogar sem técnica é um grande erro.”

Talvez sej a surpreendente saber que m uitas das pessoas m ais bem -sucedidas do m undo fazem questão de executar os treinam entos de quando eram iniciantes. O violoncelista Yo-Yo Ma passa os prim eiros cinco m inutos de ensaio tocando notas sim ples no instrum ento. Pey ton Manning, um quarterback que j oga na Liga Nacional de Futebol Am ericano, passa a prim eira parte dos treinos fazendo exercícios básicos (do tipo ensinado para m eninos de 12 anos). Nunca passa pela cabeça desses indivíduos que eles deveriam fazer algo m ais difícil. Eles resistem à tentação de executar tarefas m ais com plexas e dedicam -se ao aperfeiçoam ento e à m anutenção das habilidades de alta precisão, que são a base de todo o resto.

Mantenha essa ideia em m ente im aginando o seu talento com o um a grande árvore: o tronco representa as habilidades de alta precisão, e a copa, as de alta flexibilidade. Prim eiro, desenvolva o tronco. Depois trabalhe nos galhos.

DICA 11

NÃO SE DEIXE SEDUZIR PELO MITO DO PRODÍG IO

 

A m aioria de nós cresce ouvindo que talento é um atributo herdado, com o ter cabelo castanho ou olhos azuis. Sendo assim , presum im os que o sinal m ais claro de que um a pessoa realm ente é talentosa é quando ela se torna um prodígio logo nos prim eiros anos de vida, sem ter feito esforço. Pesquisas revelam , contudo, que essa ideia é falsa. O sucesso precoce é um indicador equivocado do sucesso a longo prazo.

Muitas pessoas tiveram seu talento ignorado no início m as acabaram se tornando os profissionais m ais brilhantes de sua área. Com o exem plos podem os citar Michael Jordan (cortado do tim e principal da escola no ensino m édio), Charles Darwin (considerado lento pelos professores), Walt Disney (dem itido do em prego por “falta de criatividade”), Albert Einstein, Louis Pasteur, Thom as Edison, Leon Tolstoi, Fred Astaire, Winston Churchill, entre outros. A Dra. Carol Dweck, da Universidade Stanford, explica que os elogios e a atenção que os prodígios recebem os fazem querer instintivam ente proteger seu status “m ágico” assum indo m enos riscos, o que, com o tem po, dificulta o aprendizado.

O que se pretende nas incubadoras não é identificar talentos, m as sim desenvolvê-los, dia após dia. Nelas a precocidade não im pressiona, e pouco im porta saber quem terá sucesso a longo prazo. Em visita ao Centro de Treinam ento Olím pico de Colorado Springs, nos Estados Unidos, perguntei a um grupo de 50 treinadores experientes se eles eram capazes de avaliar, com dois anos de antecedência, as chances de um rapaz de 15 anos ganhar um a m edalha nos Jogos Olím picos. Só um deles levantou a m ão. Com o era de esperar, quem fez isso foi um treinador de ginástica, um esporte em que os atletas despontam cedo e no qual a com pleição física desem penha papel fundam ental no sucesso.

Anson Dorrance, treinador do tim e de futebol fem inino da Universidade da Carolina do Norte que levou sua equipe a vencer 21 cam peonatos nacionais, sintetiza m uito bem essa ideia: “Um a das coisas m ais prej udiciais aos j ovens talentos é ouvirem desde m uito cedo que são incríveis no que fazem . Quando a m enina chega ao ensino m édio, com eça a acreditar nisso. No últim o ano da escola, vai deixando de se esforçar e acaba abandonando o esporte. Mas tam bém existe o outro lado dessa história: aquela j ogadora que espera pacientem ente no banco de reservas, decidida a ser algum a coisa na vida. Invariavelm ente, é a garota hum ilde e batalhadora que terá as m aiores chances de se tornar um a j ogadora de verdade.”

Se você se destacar cedo, procure ignorar os elogios e continue dando o m áxim o de si para ultrapassar seus lim ites. É só assim que crescem os. Se você não tiver sucesso logo, não desista. Em vez disso, considere seu esforço inicial um a experiência, não um veredicto.

DICA 12

CINCO MANEIRAS DE ESCOLHER

UM ÓTIMO MENTOR

 

Grandes m entores podem ser identificados por alguns traços característicos. As regras a seguir servem para aj udá-lo a avaliar os candidatos e a fazer a m elhor escolha.

1) Evite os otimistas demais

Essa espécie de m entor está cada vez m ais presente no m undo atual: um indivíduo cuj o foco é nos m anter felizes, na nossa zona de conforto, e que para isso faz tudo fluir naturalm ente, com um m ínim o de esforço. Ele tende a reservar pouco tem po para praticar até as coisas m ais com plexas, sorrir m uito e dizer coisas com o: “Não se preocupe, não tem problem a, podem os ver isso m ais tarde.” Trata-se de um a terrível pessoa para ter com o professor, treinador ou m entor.

2) Procure alguém que o assuste um pouco

Lidar com grandes m entores costum a ser um pouco desconfortável. É com um que a relação envolva respeito, adm iração e, m uitas vezes, m edo. É um bom sinal. Procure alguém que:

Observe-o de perto: ele está interessado em descobrir quem você é − o que

você quer, de onde vem , o que o m otiva.

Priorize as ações: ele dificilm ente vai querer desperdiçar tem po conversando

− em vez disso, com eçará im ediatam ente a propor atividades, para saber logo

com o você é e vice-versa.

Seja sincero: ele vai lhe dizer a verdade sobre seu desem penho de m aneira

direta e obj etiva. No início vai ser difícil, m as você acabará entendendo que

não é pessoal − são inform ações necessárias para m elhorar seu desem penho.

3) Procure alguém que dê instruções claras e concisas

A m aioria dos grandes m entores não faz discursos longos nem passa serm ões. Em vez disso, oferece orientações que vão direto ao ponto, conduzindo a equipe ou o indivíduo ao obj etivo.

John Wooden, treinador de basquete da UCLA, considerado um dos m aiores m entores de todos os tem pos, foi obj eto de um estudo que exam inou tudo o que ele ensinava para seu tim e. Wooden não falava m uito. Na verdade, ele passava suas instruções em no m áxim o 4 segundos, o que encerra um a grande lição: o m elhor professor não é o m ais eloquente, m as aquele capaz de estabelecer conexões e de transm itir inform ações úteis.

4) Procure alguém que adore ensinar o básico

Grandes m entores geralm ente passam um a sessão inteira focados em apenas um princípio básico − por exem plo, a form a de pegar o taco de golfe ou a m aneira de tocar um a nota no violão. Pode parecer estranho, m as isso reflete o entendim ento de um a verdade fundam ental: os princípios básicos são a essência de qualquer habilidade (vej a Dica 10). Quanto m ais desenvolvido você estiver, m ais necessário será praticá-los.

5) Se houver empate em todos os quesitos anteriores, escolha a pessoa mais velha

Ensinar é com o qualquer outro talento: leva tem po para ser aprim orado. É por isso que m uitas incubadoras de talentos são lideradas por pessoas de 60, 70 anos. Os grandes m entores são, antes de qualquer outra coisa, grandes aprendizes e desenvolvem suas habilidades a cada ano que passa. Isso não quer dizer que não existam bons m entores com m enos de 30 anos, nem que todo treinador de cabelo grisalho é um gênio. Mesm o assim , se esse for o critério de desem pate, não hesite em escolher o candidato m ais velho.