Capítulo 8 | Crie organizações

8

 

CRIE ORGANIZAÇÕES

 

1 | KELLY

 

Em janeiro de 1944, Milo Burcham caminhou por uma pista de

pouso no deserto de Mojave, na Califórnia, e subiu num avião

chamado Lulu Belle. O Lulu Belle parecia um inseto: verde

brilhante com asas curtas e sem hélices. Um grupo de

homens usando sobretudos assistia àquilo em silêncio.

Burcham deu a partida no motor, um de Havilland Goblin vindo

da Inglaterra – o único de seu tipo no mundo –, lançou um

olhar malicioso para a plateia e acelerou rumo ao céu.

Quando alcançou 807 quilômetros por hora, baixou o Lulu

Belle e o fez voar tão perto dos homens que pôde ver seus

rostos atemorizados. Eles ainda o olhavam atônitos quando

Burcham pousou e abriu o cockpit. Saiu do avião como se

tivesse acabado de voltar de uma caminhada pelo parque. E

então os homens começaram a gritar e correram para ele,

uivando e batendo palmas como se nunca tivessem visto um

avião. Burcham abriu um sorriso do tamanho do céu. Era o

primeiro voo do Lulu Belle. Nenhum avião americano tinha

voado tão rápido antes.

O nome oficial do Lulu Belle era “Lockheed P-80 Shooting

Star”. Foi o primeiro caça a jato dos Estados Unidos. Fazia 40

anos desde o primeiro voo dos irmãos Wright em Kitty Hawk e

143 dias desde que o P-80 fora concebido.

Se a criação é mais bem feita por pessoas sozinhas com

motivação intrínseca e livre escolha, como as equipes criativas trabalham? Como alguém pode construir uma

organização que crie?

A equipe que construiu o P-80 no auge da Segunda

Guerra Mundial estava diante de um problema difícil: construir

um avião a jato que pudesse lutar, e construí-lo depressa. A

urgência era questão de vida ou morte. Em 1943, os

decifradores de códigos ingleses tinham descoberto uma

coisa horrível: os engenheiros de Hitler haviam construído um

caça a jato com velocidade máxima de 965 quilômetros por

hora. O avião, chamado de Messerschmitt Me 262 Schwalbe,

ou Andorinha, era ágil e altamente manobrável, apesar de

carregar quatro metralhadoras, foguetes e, se necessário,

bombas. Estava sendo produzido em massa. Faria a morte

chover na Europa no início de 1944. Os nazistas estavam

vencendo um novo tipo de guerra: uma guerra no céu, usando

tecnologias inconcebíveis até alguns anos antes.

O homem que liderou a equipe para enfrentar a ameaça

do Messerschmitt foi Clarence Johnson, um engenheiro

conhecido por todos como “Kelly”. A urgência e a

complexidade do desafio não eram os únicos problemas de

Johnson – o governo dos Estados Unidos também tinha

certeza de que espiões alemães estavam escutando suas

comunicações. Johnson precisou, então, construir um

laboratório secreto, utilizando caixas velhas e uma tenda de

lona alugada de um circo, escondendo-a perto de um túnel de

vento na fábrica da Lockheed em Burbank, Califórnia. Não

podia contratar secretárias nem faxineiros e seus engenheiros

não podiam contar a ninguém, nem às famílias, o que

estavam fazendo. Um engenheiro chamou o lugar de “Skonk

Works” por causa de uma fábrica clandestina que moía

gambás e sapatos para fazer óleo numa popular tira de

quadrinhos chamada Li’l Abner (Ferdinando, ou Família

Buscapé, no Brasil). O nome pegou até muito tempo depois

da guerra e, quando o segredo foi revelado, o editor dos

quadrinhos fez a Lockheed mudar o nome. A partir de então, a

operação, que tecnicamente era a divisão de projetos

avançados da Lockheed, foi chamada de “Skunk Works”.

As circunstâncias do trabalho de Kelly Johnson, que

pareciam adversas, acabaram sendo fortuitas – ele descobriu

que um grupo pequeno, isolado e altamente motivado é o

melhor tipo de equipe para criação. Os militares deram a

Johnson e sua equipe seis meses para projetar o primeiro

caça a jato dos Estados Unidos. Eles precisaram de menos de

cinco. O P-80 foi o primeiro avião desenvolvido pelos

engenheiros da Skunk Works. E eles continuaram e

inventaram o supersônico F-104 Star Fighter; o avião de

vigilância U-2; o avião de vigilância Blackbird, que voava a

três vezes a velocidade do som; e aeronaves que podiam

escapar da detecção dos radares. Além de criar aviões,

Johnson criou outra coisa: uma organização-modelo para

alcançar o impossível rapidamente.

 

2 | MOSTRE-ME

 

Kelly Johnson começou a trabalhar na Lockheed em 1933.

Era uma pequena fábrica de aeroplanos com apenas cinco

engenheiros, restruturando-se depois da falência e lutando

para competir com duas companhias muito maiores: a Boeing

e a Douglas (mais tarde McDonnell Douglas). O primeiro dia

de Johnson na Lockheed poderia ter sido o último. Sua

contratação acontecera, em parte, porque, como aluno da

Universidade de Michigan, ajudara a testar o novo avião da

Lockheed, o Model 10 Electra, totalmente feito de metal, no

túnel de vento da universidade. Seu professor, Edward

Stalker, chefe do departamento de engenharia aeronáutica da

universidade, tinha feito um bom relatório sobre o Electra.

Johnson discordou. Com apenas um dia na Lockheed, o rapaz

de 23 anos que havia acabado de receber seu diploma em

aeronáutica e fora contratado não como engenheiro, e sim

para fazer desenhos técnicos, disse:

 

Eu anunciei que o novo avião, o primeiro projetado

pela empresa reorganizada e aquele em que se

baseavam suas esperanças para o futuro, não tinha

um bom projeto; na verdade, era instável. Eles

ficaram um tanto abalados. Esse não é o modo

convencional de iniciar num emprego. Na realidade,

foi muita presunção minha criticar meus professores

e projetistas experientes.

 

Hoje em dia, há poucas empresas onde esse seria um

bom passo para a carreira. Na década de 1930 provavelmente

havia menos ainda. O que aconteceu em seguida quase

explica por si só o sucesso da Lockheed.

O chefe de Johnson era Hall Hibbard, o engenheiro-chefe

da Lockheed. O diploma de engenharia aeronáutica de

Hibbard era do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, que

tanto na época quanto hoje é uma das melhores escolas de

engenharia do mundo. Ele queria o que chamava de “sangue

novo e jovem” – pessoas que tivessem “acabado de sair da

escola com ideias mais novas”. Hibbard contou: “Quando

Johnson me falou que o avião que tínhamos acabado de

mandar para o túnel de vento da universidade não era bom e

que era instável em todas as direções, fiquei meio abalado. E

não tive muita certeza de que deveríamos contratar o sujeito.

Mas então pensei melhor. Afinal de contas, ele vinha de uma

boa escola e parecia inteligente. E decidi: vamos nos arriscar.”

Em vez de demitir Johnson por insolência, Hibbard

mandou-o em sua primeira viagem profissional, dizendo:

“Kelly, você criticou esse relatório do túnel de vento sobre o

Electra, assinado por duas pessoas de grande conhecimento.

Volte e veja se consegue fazer algo melhor com o avião.”

Johnson dirigiu 3.800 quilômetros até Michigan com um

modelo do Electra equilibrado na traseira do carro. Testou-o

72 vezes no túnel de vento até resolver o problema com uma

incomum cauda “gêmea”, que tinha uma barbatana de cada

lado da aeronave e nada no centro.

A reação de Hibbard à nova ideia foi trabalhar até tarde

escrevendo uma carta para Johnson:

Caro Johnson,

 

Você terá que desculpar a datilografia, já que estou

escrevendo tarde da noite aqui da fábrica e esta

máquina de escrever não é muito boa.

Pode ter certeza de que houve uma grande

comemoração quando recebemos seus telegramas

contando sobre a nova barbatana e como a solução

foi realmente simples. Aparentemente é uma

descoberta muito importante e acho ótimo que tenha

sido você a desvendar o segredo. Desnecessário

dizer que o acréscimo dessas partes é uma questão

muito fácil; e acho que vamos esperar até você

voltar, talvez, antes de fazer muita coisa nessa linha.

Bom, vou parar agora. Acho que você vai ficar

bem surpreso com o Electra quando chegar aqui. Ele

está ficando muito bom.

 

Sinceramente,

Hibbard.

 

Quando Johnson voltou à Lockheed, descobriu que fora

promovido. Agora era o sexto engenheiro da empresa.

A história da Skunk Works – o primeiro caça a jato

americano, suas aeronaves supersônicas, a tecnologia

invisível ao radar e qualquer outra coisa que possa vir em

seguida – começou com aquele ato único. Em qualquer outra

companhia, ou falando com praticamente qualquer outro

administrador, Johnson seria expulso da sala e demitido.

Aquilo foi puro instinto de Hibbard. Mas Hibbard tinha uma

característica rara: era intelectualmente seguro.

As pessoas intelectualmente seguras não precisam

mostrar a ninguém como são inteligentes. São empíricas e

enxergam a verdade. As pessoas intelectualmente inseguras precisam mostrar a todo mundo como são inteligentes. Elas

são egoístas e buscam o triunfo.

A segurança intelectual não tem relação com o intelecto.

Os indivíduos que são mais hábeis com as mãos do que com

a mente costumam ser intelectualmente seguros. Eles sabem

o que sabem e gostam de pessoas que sabem mais. Em geral

as pessoas brilhantes também são intelectualmente seguras –

e pelo mesmo motivo.

A insegurança intelectual é encontrada mais comumente

no resto de nós: indivíduos medianos. Não somente somos a

vasta maioria, como também somos as pessoas com mais

probabilidades de chegar a um cargo de administração. As

pessoas que são principalmente hábeis com as mãos não se

interessam mais pela administração do que os premiados com

o Nobel. Em resultado, a maioria dos administradores e

executivos é intelectualmente insegura. Hall Hibbard era

incomum, e estava no lugar certo na hora certa.

A reação de Hibbard à afirmação ousada de seu novo

funcionário, de que o avião da Lockheed não prestava, foi

perfeita. Uma das coisas mais poderosas que um

administrador pode dizer é “Mostre-me”.

Frank Filipetti, produtor musical que trabalha com artistas

como Foreigner, Kiss, Barbra Streisand, George Michael e

James Taylor, usa o “mostre-me” para administrar conflitos

criativos no estúdio de gravação:

 

Quando você está lidando com um processo criativo,

sempre há ego envolvido. Tenho uma filosofia: jamais

quero entrar numa discussão ou debater sobre como

alguma coisa vai soar. Já tive pessoas sentando-se

aqui e dizendo por que não vai funcionar colocar os

backings no primeiro refrão, e elas expõem isso

durante trinta minutos, quando tudo que é necessário

é tocar aquela porcaria para a gente ouvir. E na

maioria das vezes todo mundo concorda assim que

ouve. Mas elas têm que discutir sem ouvir. Você

pode intelectualizar todo esse negócio até ficar azul,

mas o resultado final é o som, e às vezes isso pode

surpreender a gente. Houve ocasiões em que

acreditei que estava absolutamente certo e que

aquilo que queriam fazer não ficaria bom de jeito

nenhum; então parei, escutei e precisei admitir: “Na

verdade isso está muito bom.” Quando a gente chega

ao estágio em que diz “Vamos simplesmente tocar”, é

incrível como todo mundo de fato escuta a mesma

coisa. E isso tira essa coisa de ego, também.

 

A carta de Hibbard foi o equivalente a “Na verdade isso

está muito bom”. Ela significou tanto para Johnson que ele a

guardou durante toda a vida.

 

3 | A VERDADE E A COLA

 

Em novembro de 1960, Robert Galambos deduziu algo. Disse

em voz alta, para ninguém em particular: “Sei como o cérebro

funciona.”

Uma semana depois, Galambos apresentou a ideia a

David Rioch, seu gerente nos últimos dez anos. A reunião foi

ruim. Rioch não disse “Mostre-me”. Na verdade, a ideia de

Galambos deixou Rioch com raiva. Ele ordenou que

Galambos não falasse aquilo em público nem escrevesse a

respeito e previu que a carreira dele estava acabada. E quase

acabou mesmo: em poucos meses Galambos precisou

procurar um emprego novo.

Os dois eram neurocientistas do Instituto de Pesquisa

Walter Reed, pertencente ao Exército, em Silver Spring,

Maryland. Tinham trabalhado juntos durante uma década,

tentando entender como o cérebro funciona e como consertá-

lo. Eles e seus colegas haviam tornado o Walter Reed um dos

centros de neurociência mais respeitados e prestigiosos.

Galambos, na época com 46 anos, era mais do que apenas

um neurocientista competente – também era famoso. Quando era pesquisador em Harvard, tinha provado conclusivamente,

pela primeira vez, com a colaboração de Donald Griffin, que

os morcegos usam ecolocalização para “enxergar no escuro”

– uma descoberta radical que não foi aceita de imediato por

especialistas, mas que agora é aceita sem contestação.

Apesar de sua reputação e da longa história de trabalho

conjunto bem-sucedido, Rioch rapidamente forçou Galambos

a sair do emprego por causa de sua nova ideia. Seis meses

depois, Galambos deixou o Walter Reed para sempre.

A ideia de Galambos era aparentemente simples: sua

hipótese era de que células chamadas de “glia” são cruciais

na função cerebral. Quarenta por cento de todas as células do

cérebro são glia, mas em 1960 presumia-se que elas não

faziam nada além de segurar as outras células mais

importantes e talvez sustentá-las e protegê-las. Essa

suposição estava até mesmo em seu nome: a palavra glia

significa “cola” em grego medieval.

O problema de Rioch com a ideia de Galambos remonta a

um espanhol do século XIX, Santiago Ramón y Cajal. Cajal foi

um cientista ganhador do Prêmio Nobel e figura central no

desenvolvimento da ciência cerebral moderna. Por volta de

1899, ele concluiu que um tipo específico de célula

eletricamente excitável era a unidade crítica para o

funcionamento do cérebro. Chamou esse tipo de célula de

“neurônio”, a partir da palavra grega que significa “nervo”. Sua

ideia passou a ser conhecida como a “doutrina neuronal de

Cajal”. Em 1960, todo mundo da área acreditava nela. Como

acontecia com a glia, a ideia estava bem ali, no nome – depois

de Cajal o estudo do cérebro passou a ser conhecido como

“neurociência”. A ideia de Robert Galambos, de que as células

gliais tinham um papel igualmente importante no

funcionamento do cérebro, desafiava o que todo

neurocientista, incluindo Dave Rioch, havia acreditado durante

toda a carreira. Ela questionava os fundamentos da área,

arriscava-se a provocar uma revolução e ameaçava o império

do neurônio. Rioch sentiu o risco e tentou calar Galambos.

Desde esse confronto, a ideia de Galambos se tornou

amplamente aceita. Os cientistas não são mais demitidos por

terem ideias sobre as células gliais. Provavelmente são

promovidos. Há cada vez mais provas de que Galambos

estava certo e que elas representam um papel vital na

sinalização e na comunicação dentro do cérebro. Elas

secretam fluidos com propósitos ainda desconhecidos e

podem ter uma influência crucial em doenças do cérebro,

como o mal de Alzheimer. Um tipo de glia, as células em

forma de estrela chamadas astrócitos podem ser sinalizadores

mais sensíveis do que os neurônios. Cinquenta anos depois

do confronto de Galambos com Rioch, uma resenha científica

concluiu: “É possível que os papéis mais importantes das glias

ainda precisem ser imaginados.”

O fato de Galambos acabar estando certo não é o que

importa. As organizações não deveriam funcionar desse

modo. O pensamento brilhante e inovador deveria ser

encorajado. Galambos e sua ideia deveriam e poderiam ter

criado um ambiente totalmente novo de férteis oportunidades

de pesquisa. Em vez disso, descobertas importantes sobre as

células gliais e o cérebro foram adiadas por décadas. Hoje

estamos aprendendo coisas que poderíamos ter descoberto

na década de 1970. Então por que um cientista notável como

David Rioch se deixaria levar pela raiva por uma ideia

proposta por um cientista igualmente notável como Robert

Galambos?

O problema não era Rioch. A história de Robert

Galambos é típica – acontece na grande maioria das

organizações quase o tempo todo. A de Kelly Johnson não é.

Os dois homens são exemplos do que os estudiosos da

administração Larry Downes e Paul Nunes chamam de

“contadores da verdade”:

 

Os contadores da verdade são apaixonados por

resolver problemas. Eles pegam no pé dos outros

falando sem parar de sua visão e, como resultado,

raramente ficam muito tempo em uma empresa. Não

são funcionários-modelo – sua lealdade é com o

futuro, e não com os lucros do próximo trimestre.

Eles podem dizer o que virá, mas não

necessariamente quando ou como. Os contadores da

verdade costumam ser excêntricos e difíceis de ser

administrados. Falam uma língua estranha, que não

é centrada na fala empresarial educada. Aprender a

encontrá-los é difícil. Aprender a entendê-los e

apreciar seu valor é mais difícil ainda.

 

Os contadores da verdade são como as glias das

organizações: desconsiderados durante muito tempo, mas

essenciais para a regeneração. Eles não são muito populares.

A verdade é, com frequência, incômoda e mal recebida, assim

como as pessoas que a dizem.

Como vimos em nossas discussões sobre rejeição, os

confrontos sobre ideias estão entranhados na natureza

humana. A principal característica de uma organização criativa

é ser muito mais receptiva aos novos pensamentos do que o

mundo em geral. Uma organização criativa não se ressente

dos conflitos sobre os conceitos; ela os soluciona. No entanto,

a maioria das organizações não é como a Lockheed – é como

o Walter Reed. De modo que a maior parte dos contadores da

verdade não é tratada como Kelly Johnson – é tratada como

Robert Galambos. Não entramos num mundo acolhedor

quando temos o dom das grandes ideias. As grandes ideias

são grandes ameaças.

 

4 | SEJA RÁPIDO, SEJA SILENCIOSO, SEJA PONTUAL

 

O lema de Kelly Johnson era “Seja rápido, seja silencioso,

seja pontual”. Isso nunca foi mais importante do que quando

lhe pediram que construísse o Lulu Belle, o primeiro caça a

jato dos Estados Unidos. O Lulu Belle não somente voava

mais rápido do que os outros aviões como também foi projetado e desenvolvido mais rapidamente do que os outros

aviões. Isso era necessário: o futuro do mundo livre dependia

dele.

Durante a Segunda Guerra Mundial, os aviões ficaram

mais velozes, até alcançarem um limite misterioso: quando

chegavam a 800 quilômetros por hora saíam do controle ou se

despedaçavam. A Lockheed experimentou esse problema

pela primeira vez com seu caça P-38 Lightning, que era tão

eficaz que os alemães o denominavam “diabo da cauda

bifurcada” e os japoneses o chamavam de “dois aviões, um

piloto”. Vários pilotos de testes da Lockheed morreram

tentando levar o P-38 para além dos 800 quilômetros por hora.

Tony LeVier, um dos maiores pilotos de testes da Lockheed,

disse que quando uma aeronave alcançava essa velocidade

parecia que “uma mão gigantesca sacudia o avião tirando-o

do controle do piloto”. O problema era tão sério que não podia

ser explorado experimentalmente: em altas velocidades os

modelos de avião eram jogados de um lado para outro com

tanta violência que podiam danificar o túnel de vento.

Enquanto Johnson e sua equipe trabalhavam para

entender esse problema, descobriram algo alarmante: os

nazistas já o haviam solucionado.

Em 27 de agosto de 1939, quatro dias antes do início da

Segunda Guerra Mundial, um avião chamado de Heinkel He

178 decolou de Rostock, no litoral norte da Alemanha, e voou

sobre o mar Báltico. O 178 era notável porque não possuía

hélices. Em vez disso, tinha algo que nenhum avião anterior já

tivera: um motor a jato.

Os aviões criam ondas no ar. As ondas viajam à

velocidade do som. Quanto mais rápido o avião voa, mais

próximas as ondas ficam, até que começam a se fundir. Em

aerodinâmica, essa fusão é chamada de “compressibilidade”.

A compressibilidade cria uma parede de tijolos contra a qual

os aviões voam quando estão a cerca de 800 quilômetros por

hora – mas só se tiverem hélices.

Os motores a jato empurram o ar através de um funil.

Quando o ar é forçado pela parte de trás do motor, uma reação igual e oposta empurra o avião para a frente. Os

aviões a jato não voam contra a parede da compressibilidade;

eles a empurram para longe. Os novos Messerschmitts a jato

da Alemanha, descendentes do He 178, poderiam manobrar

melhor, e provavelmente destruir, qualquer outro avião no céu,

a não ser que os Aliados também desenvolvessem um caça a

jato.

Kelly Johnson quisera construir um avião a jato para as

Forças Aéreas do Exército dos Estados Unidos,

predecessoras da Força Aérea dos Estados Unidos, assim

que ficou sabendo sobre o He 178, mas as Forças Aéreas

disseram que em vez disso ele deveria tornar os aviões

existentes mais rápidos. Somente muito mais tarde, quando

descobriram a iminente introdução dos Messerschmitts a jato

pela Alemanha, os comandantes americanos entenderam que

construir um jato era o único modo de fazer os aviões voarem

mais rápido.

Os ingleses haviam desenvolvido um motor a jato, mas

colocá-lo num avião existente era ineficaz. Os motores a jato

precisavam de uma aeronave totalmente nova. E assim, em 8

de junho de 1943, exatamente às 13h30, as Forças Aéreas do

Exército dos Estados Unidos assinaram com a Lockheed um

contrato para construir um caça a jato e foi estipulado que

teriam apenas 180 dias para fazê-lo.

Nem mesmo Kelly Johnson sabia se poderia vencer esse

desafio. A Lockheed já construía 28 aviões por dia,

trabalhando em três turnos diários, com exceção dos

domingos. A companhia não possuía capacidade de

engenharia extra, não tinha espaço extra e seu equipamento

estava em uso constante. O presidente da Lockheed, Robert

Gross, disse a Johnson: “Foi você que arranjou isso, Kelly. Vá

em frente e faça. Mas você precisa montar seu próprio

departamento de engenharia e seu pessoal de produção e

resolver onde colocar esse projeto.”

Essas limitações aparentemente impossíveis de

ultrapassar nos deram a organização criativa modelo.

Johnson acreditava que os engenheiros deveriam ficar

muito próximos da ação, por isso usou a falta de capacidade

extra da Lockheed como desculpa para montar uma

organização “magra”, onde os músculos de sua equipe –

projetistas, engenheiros e mecânicos – tinham ligação direta

uns com os outros, sem a “gordura” de gerentes e de pessoal

administrativo mantendo-os separados.

A falta de espaço extra, aliada à necessidade de alta

segurança, deu-lhe o pretexto para montar uma organização

isolada, incomunicável. Ninguém mais tinha permissão de

entrar no “prédio” feito de caixas e lona da Skunk Works. Além

de manter o projeto em sigilo, isso trazia outro benefício: os

segredos compartilhados e o espaço de trabalho exclusivo

davam um elo único à equipe.

Dentro da tenda, um “calendário placar” fazia a contagem

regressiva dos 180 dias, mantendo todo mundo focado no

recurso mais precioso da criação: o tempo.

Com o avançar do projeto, os desafios cresceram:

metade da equipe ficou doente por causa do excesso de

trabalho, do prédio improvisado praticamente sem

aquecimento e do inverno mais frio do que o usual. Eles

precisavam construir o avião sem nunca terem visto o motor.

O motor fora enviado da Inglaterra, mas o especialista que o

trouxe em segredo, quando não pôde explicar por que estava

nos Estados Unidos, foi preso por suspeita de espionagem.

Então, um dia antes de o avião ser programado para voar, o

motor explodiu. Não houve opção a não ser esperar outro – o

único sobressalente que existia.

A organização deu resultado. Apesar de todos os

obstáculos, a Skunk Works conseguiu terminar o projeto antes

do prazo e o Lulu Belle voou pela primeira vez.

 

5 | O SEGREDO DE BETO E ÊNIO

 

Mike Oznowicz e sua mulher, Frances, escaparam dos

nazistas duas vezes durante a década de 1930. Primeiro fugiram da Holanda para o norte da África e depois, quando a

guerra os acompanhou, deixaram a África e seguiram para a

Inglaterra. Tiveram dois filhos enquanto estavam na Inglaterra;

o segundo, Frank, nasceu na cidade-alojamento de Hereford,

em maio de 1944. Em 1951, Mike e Frances gastaram seus

últimos dólares levando a família para os Estados Unidos e

acabaram se estabelecendo na Califórnia, onde Mike

encontrou trabalho como vitrinista.

A paixão de Mike e Frances eram os fantoches. Ambos

eram membros ativos da Puppeteers of America, uma

organização sem fins lucrativos fundada em 1937 para ajudar

a promover e melhorar a arte do teatro de bonecos. Em 1960,

o Festival Anual de Bonecos da Puppeteers aconteceu em

Detroit, Michigan. Mike e Frances ficaram amigos de um

jovem, chamado Jim Henson, que ia pela primeira vez ao

festival. Henson, com a mulher e a filha de três meses, dirigira

800 quilômetros desde sua casa em Bethesda, Maryland, num

Rolls-Royce Silver Shadow, para comparecer ao evento. Um

dia, um amigo dirigiu o Rolls-Royce por Detroit enquanto

Henson manipulava, através do teto solar, um boneco de luva

em forma de sapo que ele chamava de “Caco” (ou “Kermit”).

Henson se tornou íntimo dos Oznowicz. Em 1961, quando

o Festival de Bonecos aconteceu em Pacific Grove, Califórnia,

eles o apresentaram ao seu filho Frank, que tinha acabado de

completar 17 anos. Frank, hábil manipulador de marionetes,

venceu o concurso de talentos do festival – mesmo preferindo

o beisebol e, segundo ele próprio, sendo praticante do teatro

de bonecos só porque era filho de uma família de titereiros.

Henson estava fazendo sucesso com comerciais para a

TV usando um novo estilo de bonecos chamado de “Muppets”

e, achando que Frank tinha grande talento, quis contratá-lo. A

princípio Frank recusou – queria ser jornalista, e não lidar com

bonecos, e afinal tinha apenas 17 anos. Mas havia algo em

Jim Henson, e na reunião, que ele não pôde esquecer: “Jim

era um cara muito quieto, tímido, que fazia uns bonecos

sensacionais, totalmente novos e revigorantes, que nunca

tinham sido feitos antes.”

Depois de terminar o ensino médio, Frank concordou em

aceitar um cargo de meio expediente na companhia de

Henson, a Muppets, Inc., e também se matriculou na City

College de Nova York para ter uma formação. Mas depois de

dois semestres parou de ir à faculdade e começou a trabalhar

em tempo integral com Henson. Frank conta: “O que estava

acontecendo com os Muppets era empolgante demais.”

Em 1963, quando Frank se juntou a Henson, os Muppets

estavam indo além dos comerciais. Um cantor popular de

música country, chamado Jimmy Dean, planejava um

programa de variedades para a rede de televisão ABC e quis

que Henson fornecesse um boneco para o programa. Henson

criou Rowlf, um cachorro marrom de orelhas caídas. Rowlf

chegou a ter oito minutos no ar em cada episódio, roubando

com frequência a cena de Dean, e recebia milhares de cartas

de fãs a cada semana.

Rowlf era um “Muppet de luva em dupla”. Alguns

Muppets, como o Sapo Caco, são “Muppets de luva e vara”:

um único manipulador coloca uma das mãos na cabeça do

Muppet e usa a outra para manipular as mãos do Muppet

usando varas. Os bonecos de luva em dupla precisam de dois

manipuladores: um coloca uma das mãos, geralmente a

direita, na cabeça do Muppet e a outra na mão esquerda, em

forma de luva. Um segundo manipulador coloca a mão direita

na mão direita do Muppet. Os dois manipuladores ficam perto

um do outro e devem pensar e se mover como um só. Henson

fazia a voz de Rowlf, a cabeça, a boca e a mão esquerda;

Frank era a mão direita de Rowlf. Uma noite, Jimmy Dean, o

anfitrião do programa, empacou ao dizer “Oznowicz” no ar e

acidentalmente deu a Frank um nome mais mágico: Oz.

Oz e Henson estavam no início do que iria se tornar uma

poderosa parceria criativa.

Alguns anos depois – em parte por causa de Rowlf –

Henson, Oz e o resto da Muppets, Inc. foram recrutados para

fazer parte de uma nova série de TV para crianças que seria

chamada de Vila Sésamo.

Enquanto se preparavam para o primeiro programa,

Henson e Oz encontraram, na sala de ensaio, dois novos

Muppets, feitos e projetados pelo mestre de bonecos Don

Sahlin, construtor de Rowlf. Um deles era um boneco de luva

e vara alto, com uma cabeça amarela e comprida como uma

bola de futebol americano e uma sobrancelha longa e grossa.

O outro era o oposto, um boneco de luva em dupla pequeno,

com uma cabeça laranja e atarracada, sem sobrancelhas e

com um tufo de cabelos pretos.

Henson pegou o boneco amarelo e Oz o laranja, tentando

descobrir os personagens que habitavam neles. Os bonecos

pareciam errados. Os dois trocaram. Henson pegou o laranja

e baixo com cabelo de gato espantado; Oz pegou o alto com a

sobrancelha única. Tudo se encaixou. O boneco amarelo,

manipulado por Oz, tornou-se “Beto”, cuidadoso, sério e

sensato; o Muppet laranja, manipulado por Henson, virou

“Ênio”, um sujeito brincalhão e engraçado que gostava de se

arriscar. Beto era o tipo de sujeito que queria ser jornalista, e

não titereiro. Ênio era o tipo de cara que atravessaria Detroit

num Rolls-Royce balançando um sapo através do teto solar.

E, no entanto, Beto e Ênio eram espíritos aparentados, que

valiam mais juntos do que separados.

O primeiro episódio de Vila Sésamo foi transmitido em 10

de novembro de 1969, uma segunda-feira. Depois das

palavras “Em Cores”, dois monstros de animação em argila

aparecem, seguidos por uma passagem em arco com as

palavras “Sesame Street”. Os monstros passam pelo arco, a

tela escurece e a música tema do programa nos Estados

Unidos, “Can You Tell Me How to Get to Sesame Street?”, se

inicia, cantada por um coro infantil e com imagens de crianças

urbanas reais – não os anjos limpos e arrumadinhos

normalmente vistos na televisão naquela época – brincando

em parques da cidade. Os créditos de abertura terminam e o

programa começa, enquanto uma versão instrumental da

música é tocada numa gaita pelo músico de jazz Toots

Thielemans. Um professor negro chamado Gordon está

mostrando o bairro a uma menininha branca chamada Sally. Depois de apresentá-la a alguns personagens humanos e a

um Muppett-roupa completa de 2,40 metros chamado

“Garibaldo”, Gordon ouve uma cantiga vinda do porão do

número 123 da Vila Sésamo e aponta para a janela do lugar,

dizendo: “Esse é o Ênio. Ênio mora no porão, e mora ali com o

amigo Beto. Sempre que você escutar o Ênio cantando, pode

apostar que ele está tomando banho.”

O programa corta para Ênio na banheira, cantando

enquanto se esfrega.

 

ênio: Ei, Beto. Pode me arranjar um sabonete?

beto (entrando): Posso.

ênio: Joga aqui dentro da Rosie.

beto: (olhando em volta, perplexo): Quem é Rosie?

ênio: A banheira. Eu chamo minha banheira de

Rosie.

beto: Ênio, por que você chama sua banheira de

Rosie?

ênio: Porque, como na canção “Ring Around the

Rosie”, toda vez que tomo banho eu deixo um anel

em volta da Rosie.

 

Ênio dá uma risada gutural. Beto olha para a câmera,

como se perguntasse ao público se ele acredita naquele cara.

Com essa sequência Beto e Ênio se tornaram os primeiros

bonecos a aparecer em Vila Sésamo. Ainda hoje são

personagens importantes.

O relacionamento entre Beto e Ênio sempre levantou

suspeitas. O que dois bonecos do sexo masculino estavam

fazendo juntos? Por que eram tão íntimos? O pastor

pentecostal Joseph Chambers, de Charlotte, Carolina do

Norte, achou que sabia a razão: “Beto e Ênio são dois homens

adultos que dividem uma casa e um quarto. Compartilham

roupas, comem e cozinham juntos e têm características

descaradamente afeminadas. Num episódio Beto ensina Ênio

a costurar. Em outro, eles cuidam juntos de plantas. Se isso não representa uma união homossexual, não consigo

imaginar o que deveria representar.”

Mas não, Beto e Ênio não são gays. Para descobrir o que

os personagens representam não precisamos olhar para além

dos homens que estão dentro dos bonecos. Não somente

Henson e Oz eram Ênio e Beto; Beto e Ênio eram Oz e

Henson. O escritor de Vila Sésamo, John Stone, lembra: “A

relação deles refletia o relacionamento real entre Jim e Frank.

Jim era o instigador, o provocador, o palhaço. Frank era o

conservador, a vítima cautelosa. Mas o essencial para a

conexão entre ambos era o afeto e o respeito que esses dois

homens tinham um pelo outro. Ênio e Beto são melhores

amigos; o mesmo acontecia com Jim e Frank.”

Alguns dos trabalhos mais criativos vêm de pessoas que

trabalham em dupla. A parceria é a unidade mais básica de

organização criativa e traz muitas lições sobre como montar

equipes criativas. Alguns parceiros criativos são casados,

como Pierre e Marie Curie; alguns são parentes, como Orville

e Wilbur Wright; a maioria, porém, não é uma coisa nem outra.

Podem até não ser amigos. São pessoas como Simon e

Garfunkel, Warren e Marshall, Abbott e Costello, Lennon e

McCartney, Page e Brin, Hanna e Barbera, Wozniak e Jobs,

Henson e Oz.

Como na história de Beto e Ênio, a intimidade da parceria

criativa confunde algumas pessoas, talvez porque elas

superestimem a importância dos indivíduos.

O segredo de Beto e Ênio é que nada é criado sozinho. O

conselho de Steve Wozniak, “Trabalhe sozinho”, mencionado

antes, não é tão simples quanto parece. Como observou

Robert Merton, nunca agimos como indivíduos sem interagir

com milhares de outros – lendo suas palavras, lembrando-nos

de suas lições e usando as ferramentas que eles fizeram.

Uma parceria coloca essa interação no mesmo ambiente.

 

6 | QUANDO A ESTRADA PARECE LONGA Numa parceria criativa, a conversa cotidiana e os ciclos de

problema e solução do pensamento comum se combinam: os

parceiros usam o mesmo processo criativo como indivíduos,

mas pensam em voz alta, vendo problemas nas soluções um

do outro e encontrando soluções para os problemas um do

outro.

Trey Parker e Matt Stone são parceiros criativos desde

que se conheceram na Universidade do Colorado em 1989.

Em 2011, ganharam nove Prêmios Tony por The Book of

Mormon, um musical da Broadway que escreveram com

Robert Lopez; eles criaram filmes, livros e videogames, mas

são mais conhecidos por South Park, uma série de animação

para a TV que criaram em 1997. Parker e Stone escreveram,

produziram e colocaram voz em centenas de episódios de

South Park, a maioria deles feitos, desde a concepção até o

término, em seis dias.

O processo começa numa sala de reuniões em Los

Angeles, numa manhã de quinta-feira, onde os dois discutem

ideias com seus principais roteiristas e começam a criar o

programa que irá ao ar na quarta-feira seguinte. Stone

descreve a sala como “uma área de segurança, porque,

apesar de todas as boas ideias que temos, há uma centena

de ideias ‘não tão boas’”. Ninguém além deles tem permissão

de entrar, mas em 2011 Parker e Stone deixaram o cineasta

Arthur Bradford colocar câmeras na sala para fazer um

documentário chamado 6 Days to Air: The Making of South

Park (6 dias para ir ao ar: a criação de South Park).

No primeiro dia do filme, Parker e Stone discutem ideias

de roteiro, inclusive o tsunami do Japão, trailers de filmes

ruins e basquete universitário, improvisando roteiros

possíveis, algo bem parecido com Henson e Oz

experimentando Beto e Ênio pela primeira vez. No fim do dia,

Parker e Stone não têm nada – ou pelo menos nada de que

gostem. Parker está preocupado. E diz a Bradford:

– Há um episódio nesta quarta-feira. Nem sabemos como

será. Ainda que este seja o modo como sempre fazemos, há

uma vozinha que diz: “Ah, vocês estão ferrados.”

Na manhã do segundo dia, Parker sugere a Stone:

– Vamos experimentar o seguinte: até as onze e meia

tentaremos encontrar uma coisa completamente nova; das

onze e meia até meio-dia e meia, escolheremos qual ideia de

ontem vamos fazer.

– Um episódio totalmente diferente? – questiona Stone

um tanto cético.

Em vez de argumentar a favor de melhorar ideias

existentes, Stone aceita. Parker apresenta uma ideia sobre

algo que ele acha frustrante:

– Ontem à noite entrei no iTunes e apareceu de novo

aquela janela que diz “Seu iTunes está desatualizado”, sabe?

Uma coisa que acontece o tempo todo. E eu fiquei lá xingando

e procurando baixar outra versão do iTunes. Quantas vezes

eu cliquei no “Concordo” com aqueles termos e condições e

nunca nem ao menos li uma linha deles?

Stone gargalha, depois sugere como a frustração de

Parker com o iTunes pode gerar um argumento:

– A piada é que todo mundo sempre lê os termos e

condições, menos o Kyle – propõe ele.

(Kyle é um dos personagens principais.)

Naquele momento ambos perceberam que “isso está

começando a ser alguma coisa”.

O padrão – Parker dirigindo o processo e encontrando os

pontos de partida, e Stone refinando e construindo a partir

deles – é típico do relacionamento de trabalho de Parker e

Stone. As parcerias não costumam ser hierárquicas – no

sentido de uma pessoa ter autoridade sobre a outra –, mas

raramente deixam de ter líderes. Na parceria dos dois, Parker

lidera.

– Ainda que a gente tenha uma parceria e cada um traga

algo diferente para a mesa, o modo como as histórias são

expressas é totalmente Trey – afirma Stone.

Parker concorda, mas não tem dúvidas quanto à igual

importância de Stone. E diz que, no trabalho, sem Matt Stone

não há Trey Parker.

Na segunda-feira, com menos de três dias para o

episódio ir ao ar, o roteiro ainda não está terminado. Estão

sendo feitas a animação e a gravação das vozes da trama

principal, que mostra Kyle sendo obrigado a fazer as coisas

malucas com as quais concordou ao aceitar os termos e

condições do iTunes. Mas o episódio carece de uma trama

secundária e de um final. Parker começa o dia descrevendo a

Stone os problemas que restam:

– Temos ingredientes demais; não apresentamos a ideia

dos aplicativos e estou preocupado com o tempo. O que quer

que seja essa coisa no final, tem de ser rápida.

Então Parker começa a solucionar esses problemas – por

exemplo, descrevendo uma trama secundária em que outro

personagem principal, Eric, tenta convencer a mãe a lhe

comprar um iPad. Aqui o papel de Stone é de avaliação: ele ri

enquanto Parker representa a ideia.

Parker está preocupado. Naquela noite diz ao

documentarista Bradford:

– Estou com medo porque já tenho 28 páginas de roteiro

e ainda preciso escrever cinco cenas. Cada cena tem

geralmente um minuto, de modo que isso vai acabar sendo

um roteiro de quarenta páginas, o que fica brutal, porque terei

de começar a pegar cenas e pensar em como fazer a mesma

coisa em metade do tempo.

Numa parceria, o ato literal, físico, de escrever – escolher

as palavras em vez de ter as ideias – é uma atividade

individual. É isso que Wozniak quer dizer quando fala

“Trabalhe sozinho”. Duas pessoas e uma página em branco

não é fórmula para criação: um lápis é um instrumento de

apenas uma pessoa. Stone não fica ao lado de Parker

tentando ser útil. Está em outra sala, trabalhando nas

alterações do roteiro. Parker diz:

– Odeio escrever porque é uma coisa solitária e triste. Sei

que todo mundo está esperando que eu termine, e é uma

batalha lutar com as frases e tentar deduzir o melhor modo de

dizer as coisas. Odeio demais.

Quando a segunda-feira termina, Parker anda de um lado

para outro enquanto Stone, sentado, o observa. Os dois estão

coçando a cabeça e Parker resume o problema naquele

instante:

– Estamos com pouco tempo e tenho quatro cenas para

escrever.

Em quatro dias ele havia passado da preocupação por

não ter material para a preocupação por ter material demais.

Stone diz que ele chega ao fundo do poço todo domingo e

Parker aparece no fundo um dia depois. De fato, na segunda-

feira Parker afirma:

– Estou me sentindo terrível com relação ao episódio.

Estou sem graça de colocar essa droga no ar.

O riso de alguns dias atrás sumiu. Parker e Stone andam

pelo estúdio encolhidos e arrasados.

A terça-feira, véspera da transmissão do episódio,

começa com animadores exaustos dormindo embaixo das

mesas ou diante dos teclados. Às seis da manhã, Parker e

Stone se encontram a sós na sala dos roteiristas. Parker

apagou as figuras grosseiras que estavam no quadro branco

alguns dias antes; agora há uma lista de cenas com nomes

como “Playground”, “Casa de Eric”, “Cena da Cadeia” e “No

Bar dos Gênios”. Parker para diante do quadro com um

marcador na mão enquanto Stone se recosta numa poltrona,

as mãos na nuca.

Os papéis mudaram. Parker já não lidera. Está lançando

ideias:

– Início do segundo ato, nós voltamos, e é quando rola o

“Certo, os Gênios vão nos receber agora”. E depois o terceiro

ato: simplesmente começamos revelando a coisa. E então

vamos para: eles estão fazendo o negócio da bolha, e o

Gerald pira de vez, entra para a Apple. Estamos de volta, e é

isso aí.

E Stone não está sendo liderado; está instigando e

adulando. Parece paternal quando diz:

– Fantástico. É, isso funciona.

Revigorado, Parker retorna para o teclado. Uma hora

depois os animadores são acordados e recebem o roteiro

completo do episódio 1.501 de a South Park : o primeiro da 15

temporada e o 211 o escrito por Parker e Stone.

Essa história mostra como muitas parcerias criativas

funcionam. Parker confia em Stone. Stone complementa

Parker. Pode parecer que Parker dá uma colaboração criativa

maior, mas Stone a faz acontecer, em particular dando apoio

emocional ao amigo durante a solidão e a tensão da criação.

Stone também cria, e Parker faz isso acontecer

proporcionando ímpeto. Os parceiros criam juntos ajudando

um ao outro a criar individualmente.

 

7 | O TIPO ERRADO DE ORGANIZAÇÃO

 

O fio comum que conecta uma pessoa criando a duas

pessoas criando pode – ou deveria – se estender a grupos

maiores também. Os parceiros criativos expondo ideias se

assemelham a indivíduos criativos pensando em voz alta, e

nada precisa mudar quando o grupo fica maior. O objetivo de

uma conversa criativa é identificar e resolver problemas

criativos, como “Sobre o que deveria ser este episódio?” ou

“Em que ordem essas cenas deveriam estar?”. Os únicos

participantes da conversa devem ser pessoas que possam dar

uma colaboração para responder a essas perguntas, motivo

pelo qual a sala dos roteiristas de Parker e Stone é uma “área

de segurança”, proibida para todos, com exceção de uns

poucos roteiristas. Não existe espaço para administradores,

“advogados do diabo” ou qualquer outra espécie de

espectador numa conversa criativa. Essa conversa é o

principal objetivo de criar num grupo. O trabalho criativo

detalhado ainda é feito sozinho, a não ser que uma ajuda –

prática, emocional ou as duas coisas – seja necessária para

superar as pressões e os fracassos inevitáveis.

A empresa de Parker e Stone, a South Park Digital

Studios, é muito parecida com a Skunk Works da Lockheed: faz parte de uma grande corporação, a Viacom; é isolada em

sua própria localização física; e a capacidade de trabalhar

rápido é impressionante. Enquanto são necessários seis dias

para fazer um episódio de South Park, são necessários seis

meses para a maior parte das outras empresas de produção

fazer um episódio da maioria das séries animadas.

No tipo errado de organização, o talento criativo de

Parker e Stone pode se tornar rapidamente destrutivo. Em

1998, a Viacom pediu que os dois realizassem um filme de

South Park com outra das suas subsidiárias, a Paramount

Pictures. Parker e Stone começaram a brigar com os

executivos da Paramount tão logo a produção começou. Uma

das primeiras batalhas foi sobre a idade do público-alvo.

Parker e Stone queriam um filme com temas e linguagem que

o classificariam como R – que indica proibido para menores

de 17 anos, a não ser que sejam acompanhados por um dos

pais ou adulto responsável. A Paramount queria uma

classificação PG-13 – que indica um filme mais ameno, que

pode ser visto por qualquer pessoa, ainda que os pais sejam

alertados de que parte do conteúdo seria inadequado para

crianças com menos de 13 anos.

Parker se rebelou: “Depois de eles mostrarem os gráficos

sobre quanto dinheiro a mais ganharíamos com um PG-13,

nós partimos para o ‘R ou nada’.”

Parker declarou o que mais tarde chamou de “guerra”. A

Paramount mandou a eles fitas com trailers do filme. Parker e

Stone as quebraram ao meio e remeteram de volta. Enviaram

faxes grosseiros para todo mundo que conheciam na

Paramount, inclusive um, intitulado “Uma fórmula para o

sucesso”, que dizia: “Cooperação + vocês não fazendo nada =

sucesso”. Parker roubou a única cópia de uma fita de vídeo

promocional para impedir que passasse na MTV. Depois

desse incidente – a fita era resultado de vários dias e noites

de trabalho duro dos funcionários da Paramount –, a

Paramount ameaçou processar os dois.

O maior protesto de Parker e Stone contra a Paramount

acabou sendo o próprio filme. Eles o transformaram num musical de longa-metragem sobre sua frustração com as

tentativas da Paramount de censurá-los. Em South Park:

Maior, Melhor e Sem Cortes, os Estados Unidos declaram

guerra ao Canadá por causa de um programa de TV

canadense que tem palavrões; um professor tenta reabilitar

crianças que falam palavrões cantando uma música baseada

em “Dó-Ré-Mi”, de A Noviça Rebelde; e personagens dizem

coisas como “Este filme tem uma linguagem péssima e pode

fazer com que seus filhos comecem a usar palavrões” e

“Desculpe! Não posso evitar! Este filme deturpou minha

mentezinha frágil”.

Segundo os padrões de curto prazo de lucro e prejuízo, a

colaboração entre a Paramount e a South Park foi um

sucesso: o filme teve um rendimento bruto de 83 milhões de

dólares para um orçamento de 21 milhões, ganhou prêmios e

Parker e o corroteirista Marc Shaiman receberam uma

indicação para o Oscar pela canção “Blame Canada”. Mas, na

perspectiva de longo prazo de montar uma organização

criativa, o projeto foi uma catástrofe, e cara: apesar do

resultado positivo e de ter os direitos para as continuações, a

Paramount jamais conseguirá fazer outro filme de South Park.

Parker disse à Playboy: “Eles não poderiam pagar o

suficiente para trabalharmos com eles de novo.”

Stone acrescentou: “Havia batalhas de marketing,

batalhas jurídicas, todo tipo de batalhas. Mesmo com a

vantagem de ter uma franquia enorme que rendera centenas

de milhões de dólares à Viacom, o estúdio fez todo o possível

para nos derrubar e derrubar o espírito do filme.”

Se Parker e Stone parecem infantis é porque eles são

infantis – do melhor modo possível. As habilidades sociais que

permitem a criação através da cooperação – e o

comportamento antissocial que pode resultar quando a

criação é excessivamente controlada – são características que

todos temos na infância, mas que morrem à medida que

crescemos e nos educamos. Nós desenvolvemos a

capacidade de criar em grupo quando desenvolvemos a

capacidade de falar. No entanto, com frequência a perdemos durante os anos de escola e podemos perdê-la por completo

ao começarmos no primeiro emprego. Uma das primeiras

pessoas a descobrir isso foi um homem na Bielorrússia, na

década de 1920. Um dos melhores jeitos de demonstrar isso é

com um marshmallow.

 

8 | UM POUCO MENOS DE CONVERSA

 

Em 2006, Peter Skillman, um desenhista industrial, fez uma

apresentação de três minutos num congresso em Monterey,

Califórnia. Falou logo depois do ex-vice-presidente e futuro

ganhador do Prêmio Nobel Al Gore e imediatamente antes do

projetista de espaçonaves Burt Rutan. Apesar da falta de

tempo e da concorrência difícil, a palestra de Skillman causou

um grande impacto. Ela descrevia o que ele chamou de

“desafio do marshmallow”, uma atividade de construção de

equipe que ele desenvolveu com Dennis Boyle, um membro

fundador da consultoria de projetos IDEO. O desafio é

simples: cada equipe recebe um saco de papel pardo

contendo vinte varetas de macarrão cru, um metro de

barbante, um metro de fita-crepe e um marshmallow. O

objetivo é construir a maior estrutura que fique de pé e suporte

o peso do marshmallow – os participantes não podem torná-lo

mais leve comendo parte dele, mas podem quebrar o

macarrão, cortar o barbante e a fita-crepe. Eles têm 18

minutos e não podem ficar segurando a estrutura quando o

tempo acabar.

A descoberta mais surpreendente de Skillman: os

melhores resultados são de crianças de 5 e 6 anos. Skillman

explica: “As crianças do jardim de infância, em relação a

qualquer medida objetiva, têm a maior média de qualquer

grupo que já testei.” O profissional criativo Tom Wujec

confirmou isso: ele realizou oficinas de desafio do

marshmallow mais de setenta vezes entre 2006 e 2010 e

gravou os resultados. As torres das crianças de jardim de

infância têm em média 68 centímetros. Os CEOs de empresas só conseguem torres de 53 centímetros, advogados

constroem torres de 38 centímetros e as piores notas vêm de

alunos de escolas de administração, cujas torres costumam

ter 25 centímetros, cerca de um terço daquelas construídas

por crianças do jardim de infância. CEOs, advogados e alunos

de escolas de administração desperdiçam minutos em lutas

de poder e planejamento, deixam apenas tempo suficiente

para construir uma torre e não descobrem a suposição que

torna o desafio tão instigante: os marshmallows são mais

pesados do que parecem. Quando finalmente descobrem isso,

não resta tempo para fazer quase nada. Wujec narra esses

últimos instantes: “Várias equipes terão o desejo de segurar a

sua estrutura até o final, em geral porque o marshmallow, que

os participantes acabaram de colocar sobre ela, está fazendo

a estrutura se dobrar.”

As crianças vencem porque colaboram de forma

espontânea. Constroem torres mais cedo e com mais

frequência, em vez de perder tempo lutando por liderança e

domínio. Elas não ficam sentadas falando – ou “planejando” –

antes de agir; descobrem rápido o problema do peso do

marshmallow e têm tempo de sobra para resolvê-lo.

Por que as crianças fazem isso? Essa pergunta é

respondida pelo trabalho de Lev Vygotsky, um psicólogo da

Bielorrússia. Na década de 1920, Vygotsky descobriu que os

desenvolvimentos da linguagem e da capacidade criativa

estão tão conectados que podem até ser a mesma coisa.

A primeira coisa que fazemos quando desenvolvemos a

fala é organizar o ambiente ao nosso redor. Damos nomes às

pessoas importantes, como “mamãe” e “papai”, e aos objetos

importantes, tanto os naturais, como “au-au” e “gato”, quanto

aqueles feitos pelo homem, como “carro” e “copo”. A segunda

coisa que fazemos é organizar nosso comportamento.

Estabelecemos objetivos para nós mesmos, como perseguir o

cachorro ou pegar o copo, e comunicamos necessidades,

como chamar a mamãe. Podíamos ter esses objetivos e

necessidades antes de conseguirmos falar, mas as palavras

nos permitem torná-los mais explícitos, tanto para nós mesmos quanto para os outros. Quando conhecemos a

palavra para “cachorro”, temos mais probabilidade de

perseguir um cachorro, porque somos mais capazes de

decidir fazê-lo. É por isso que as crianças pequenas dizem

repetidamente “au-au” para si mesmas enquanto perseguem

um cachorro. As palavras geram os desejos. Outra coisa que

fazemos ao desenvolver a fala é criar: quando podemos

manipular uma palavra, podemos manipular o mundo. Ou,

como disse Vygotsky:

 

Ainda que o uso de ferramentas por parte das

crianças durante seu período pré-verbal seja

comparável ao dos macacos, assim que a fala e o

uso de sinais são incorporados em qualquer ação, a

ação se transforma e é organizada em novas linhas.

Desse modo, o uso especificamente humano das

ferramentas é realizado, indo muito além do uso mais

limitado de ferramentas pelos animais.

 

Por exemplo, quando a pesquisadora Roza Levina,

associada de Vygotsky, pediu a Milya, uma menina de 4 anos,

que fizesse um desenho a partir da frase “A professora está

com raiva”, Milya não conseguiu realizar a tarefa. Levina

informa o que Milya disse:

 

“A professora ‘tá’ com raiva. Não posso desenhar a

professora. É assim que ela é.” (Ela desenha

apertando o lápis com força.) “‘Tá’ quebrado. ‘Tá’

quebrado o lápis. E Olya tem um lápis e uma caneta.”

(A criança se remexe na cadeira.)

 

A reação de Milya é típica de uma criança no primeiro

estágio do uso da linguagem – rotulando seu mundo. Sua fala ainda não é um sistema de signos que a ajude a alcançar

seus objetivos; é uma narrativa do aqui e agora.

Anya, com 3 anos e 7 meses, é mais nova do que Milya,

mas está no estágio seguinte de desenvolvimento. (Outra

descoberta de Vygotsky foi algo que agora consideramos

ponto pacífico: a mente das crianças se desenvolve em

velocidades diferentes.) Vygotsky colocou algumas balas em

cima de um armário, pendurou uma vara na parede e pediu a

Anya que pegasse a bala. A princípio houve um longo silêncio.

Então Anya começou a falar e a trabalhar no problema. O

psicólogo relata:

 

“É muito alto.” (Ela sobe no divã e estende a mão

para as balas.) “É muito alto.” (Ela estica o braço.)

“Não dá pra pegar. É muito alto.” (Ela pega a vara e

se apoia nela, mas não a usa.) “Não consigo pegar. É

muito alto.” (Ela segura a vara com uma das mãos e

estende a outra para a bala.) “Meu braço ‘tá’

cansado. Não dá pra pegar. Nosso armário é alto.

Papai bota as coisas lá em cima e eu não consigo

pegar.” (Ela estende a mão.) “Não, não dá pra pegar

com a mão. Ainda sou pequena.” (Ela fica de pé na

cadeira.) “Vamos lá. Posso pegar melhor na cadeira.”

(Ela estende a mão. Fica de pé na cadeira e balança

a vara. Mira a bala.) “Uh-uh.” (Ela ri e empurra a

vara. Olha para a bala, sorri e pega-a com a vara.)

“Pronto, consegui com a vara. Vou levar pra casa e

dar pro meu gato.”

 

A diferença entre Anya e Milya é de desenvolvimento, não

de capacidade. Logo Milya poderá fazer o mesmo que Anya:

usar a linguagem não só para rotular o mundo, mas também

para manipulá-lo a fim de alcançar um objetivo. Vygotsky não

precisou pedir que Anya pensasse em voz alta sobre a

tentativa de pegar a bala – as crianças nesse estágio fazem

isso de modo natural. Os pensamentos de Anya a conectam a seus atos porque nós não manipulamos o mundo e depois

descrevemos o que fizemos; nós manipulamos a linguagem

para podermos manipular o mundo.

Linguagem e criação estão tão conectadas que uma coisa

não pode existir sem a outra. Nesse sentido, linguagem

significa um sistema de símbolos e regras que nos permitem

criar e manipular uma representação mental do passado, do

presente e de possíveis estados futuros. As pessoas que

preferem as imagens às palavras, por exemplo, ainda movem

símbolos – por acaso alguns símbolos são imagens. Anya

desenvolveu essa capacidade relativamente cedo; em geral

as crianças passam do estágio de rotular com a linguagem

para o de manipular com a linguagem entre os 4 e os 5 anos.

A conexão entre linguagem e criação tem uma

consequência importante: assim que as crianças conseguem

resolver problemas falando sobre o que estão fazendo, elas

adquirem as capacidades básicas de que precisam para criar

com os outros.

O surpreendente sobre o desafio do marshmallow, então,

não é o desempenho das crianças, e sim o dos adultos. Os

alunos de administração que constroem uma torre de 25

centímetros hoje teriam construído uma de 68 quando

estavam no jardim de infância. Para onde foram aqueles 43

centímetros? O que aconteceu com os estudantes nos anos

intermediários?

Os estudantes de administração, como a maioria de nós,

perdem boa parte da capacidade de cooperar. O foco na

realização individual, dado pela educação e pelo ambiente,

lhes ensinou que era mais valioso realizar tarefas individuais,

especialmente resolvendo problemas com respostas

definidas, do que trabalhar em equipe para resolver coisas

ambíguas. A capacidade colaborativa natural que

desenvolveram na infância foi esmagada, assim como suas

torres de marshmallow.

Pior ainda, ao se tornarem adultas as outrora crianças já

aprenderam que falar é uma alternativa ao fazer. Na escola, a

maior parte dos trabalhos é feita individualmente e em silêncio – em especial a maioria dos que são avaliados. Uma das

regras mais comuns da sala de aula é “não falar”. A

mensagem é clara: não é possível fazer e falar ao mesmo

tempo.

A divisão entre palavras e ações persiste no local de

trabalho, onde os grupos resolvem problemas falando – ou

“planejando” – até que concordem com relação ao que acham

ser a melhor resposta; só depois agem. As crianças não

fazem reuniões na escola; elas descobrem sua existência

quando ficam adultas, no trabalho. As crianças veem o desafio

do marshmallow como uma chance de colaborar; os adultos o

tratam como uma reunião. Todas as crianças que fazem parte

da equipe constroem e experimentam, comparam resultados,

aprendem umas com as outras e criam em comunidade assim

que o relógio começa a marcar o tempo. Não discutem

antecipadamente. Só vão adiante. Todos os adultos numa

equipe não fazem nada nos primeiros minutos, porque, em

vez disso, estão falando; e a maioria deles não faz nada além

de olhar – ou “administrar” – outra pessoa que está

construindo uma torre durante o resto do tempo. Segundo os

dados de Tom Wujec, as crianças do jardim de infância tentam

colocar o marshmallow na torre em média cinco vezes durante

os 18 minutos. A primeira tentativa costuma acontecer entre o

quarto e o quinto minutos. Os alunos de administração, em

geral, colocam o marshmallow na torre uma única vez – no

último minuto.

A pesquisa de Vygotsky explica por que as crianças agem

enquanto os adultos planejam. A conexão entre expressão e

ação é mais forte quando somos mais novos. Isso fica mais

óbvio em experiências que envolvem escolha. Vygotsky pediu

a crianças de 4 e 5 anos para apertar uma de cinco teclas

correspondente à imagem que lhes era mostrada. As crianças

não pensavam com palavras, e sim com ações. Ele constata:

 

Talvez o resultado mais notável seja que todo o

processo de seleção feito pela criança é externo e

concentrado na esfera motora. A criança faz a

seleção enquanto realiza qualquer movimento que a

escolha exija. Os adultos tomam uma decisão

preliminar internamente e depois realizam a escolha

sob a forma de um único movimento que executa o

plano. Os movimentos da criança são repletos de

tentativas difusas que se interrompem e se sucedem.

Um mero olhar para o gráfico que acompanha os

movimentos da criança basta para nos convencer da

natureza motora básica do processo.

 

Ou seja: os adultos pensam antes de agir; as crianças

pensam agindo.

Falar enquanto age é útil, mas falar sobre agir não é – ou

pelo menos não frequentemente, e não por muito tempo. É

por isso que o “Mostre-me” é uma coisa tão poderosa de se

dizer. O “Mostre-me” faz parar a especulação e dá início à

ação.

Outra coisa que os adultos aprenderam e na qual as

crianças do jardim de infância não pensam é que os grupos

precisam ser hierárquicos. Os adultos começam com alguns

membros da equipe trocando chifradas para obter a liderança.

As crianças começam com todo mundo trabalhando junto.

As parcerias criativas são pouquíssimo hierárquicas – não

seriam “parcerias” se não fossem. Muito pouca energia, ou

nenhuma, é despendida nos rituais de domínio. Jim Henson

estava numa posição superior a Frank Oz em todos os

sentidos, menos em um: quando Henson e Oz trabalhavam

juntos eles eram iguais. Não existe parceria sem igualdade.

Henson e Oz não desperdiçavam tempo com lutas de poder;

gastavam-no fazendo, falando em voz alta como as crianças

na pesquisa de Vygotsky, resolvendo problemas e ajudando

um ao outro a crescer. O nascimento de Beto e Ênio é um

exemplo perfeito. Henson e Oz não fizeram uma reunião nem

efetuaram planos. Pegaram os bonecos e foram pensando em

voz alta até que Beto e Ênio apareceram.

9 | DE QUE SÃO FEITAS AS ORGANIZAÇÕES

 

Em 1954 aconteceu uma coisa sem precedentes em seis

julgamentos em Wichita, Kansas, nos Estados Unidos. Eram

julgamentos típicos com processos típicos, advogados típicos

e condenações e absolvições típicas. Só eram atípicas as

unidades de aquecimento na sala do júri. Elas continham

microfones escondidos, instalados ali por pesquisadores da

Universidade de Chicago que os usavam para gravar as

deliberações dos jurados. Juízes e advogados sabiam sobre

os microfones, mas os jurados, não.

As gravações ficaram lacradas até o final de cada caso,

após todas as apelações serem descartadas. Então os

pesquisadores analisaram as interações para aprender sobre

o comportamento de grupo numa sala de júri. Quando as

descobertas foram publicadas, um ano depois, provocaram

um escândalo nacional. Numa das primeiras controvérsias

sobre privacidade, o Subcomitê de Segurança Interna do

Senado processou os pesquisadores e mais de uma centena

de editoriais jornalísticos os condenaram por ameaçar o

alicerce do sistema jurídico americano.

O escândalo foi esquecido, mas o método, não. Harold

Garfinkel, um dos pesquisadores que analisaram as fitas da

sala do júri, chamou-o de “microssociologia”. Os cientistas

realizaram milhares de experiências usando microfones e

câmeras de vídeo para entender as minúcias do

comportamento humano que compõem a sociedade.

Um dos motivos para a sociologia tradicional, ou

“macrossociologia”, olhar os grandes grupos de longe e em

longos períodos de tempo é tecnológico. Quando as ciências

sociais foram concebidas – em grande parte pelo francês

Émile Durkheim na década de 1890 –, não havia um modo

prático de registrar e observar em detalhe as interações

cotidianas. A microssociologia só se tornou possível na

década de 1950, com a invenção do gravador de fita

magnética, do transistor e dos microfones elétricos produzidos

em massa.

Como os sociólogos tradicionais, os teóricos da

administração – frequentemente ex-alunos de escolas de

administração – olham as organizações como se estivessem

voando lá no alto, acima delas. Veem o quadro geral: as

fusões, as mudanças no preço das ações e os grandes

lançamentos de produtos; mas, com exceção de uns poucos

executivos de nível mais elevado, os indivíduos são invisíveis.

Não é possível aprender muito olhando uma organização

a partir do céu, como se se estivesse dentro de um avião

prestes a aterrissar. As organizações só existem no chão. Não

são, como afirmam comumente, feitas de pessoas. As

organizações são feitas de pessoas interagindo. O que uma

instituição faz é organizar as interações humanas cotidianas.

A microssociologia nos mostra que essas interações não

são triviais. Tudo que acontece entre duas pessoas ou mais

tem uma riqueza de significados.

Antes da microssociologia, a suposição dominante era de

que as pessoas em grupo tomam decisões usando o

raciocínio, numa série de passos mais ou menos assim:

 

1. Definir a situação.

2. Definir a decisão a ser tomada.

3. Identificar os critérios importantes.

4. Considerar todas as soluções possíveis.

5. Calcular as consequências dessas soluções

versus os critérios.

6. Escolher a melhor opção.

 

A microssociologia demonstrou de modo conclusivo que

raramente pensamos assim, em especial se estamos em

grupos. Nas interações de grupos nossas decisões têm mais

probabilidade de se basear em regras não escritas e em

suposições culturais do que na razão pura. O filósofo austro-

britânico Ludwig Wittgenstein disse que essas interações, que

na superfície se parecem apenas com conversas, são como um jogo, porque consistem em “jogadas” e “reviravoltas”. Ele

chamou esse jogo de Sprachspiel, ou “o jogo da linguagem”.

Num grupo, as palavras são ouvidas num contexto que

inclui emoção, poder e relacionamentos existentes com os

outros membros do grupo. Todos somos camaleões sociais,

ajustando a pele para nos fundirmos ao grupo ou, às vezes,

para nos destacarmos dele.

O sociólogo Erving Goffman chamou as jogadas no jogo

da linguagem de “rituais de interação”. Mais tarde seu colega

Randall Collins chamou séries dessas jogadas de “cadeias de

interação ritual”. A cadeia começa com a situação – por

exemplo, uma reunião de negócios. O modo como cada

indivíduo se comporta na reunião dependerá de várias coisas:

de seu nível de autoridade, do humor, da experiência prévia

com reuniões semelhantes e do relacionamento atual com os

demais participantes. Tudo isso influencia no comportamento

da pessoa. Ela não agirá como faria numa situação diferente –

por exemplo, quando não está bem de saúde e vai ao médico.

Na reunião, o cumprimento “Como você está?” não significa

nada além de cortesia. Collin escreve: “‘Como você está?’ não

é um pedido de informação, e responder como se o

interlocutor quisesse saber detalhes de nossa saúde é uma

violação do espírito da coisa.”

No outro caso, quando alguém vai ao médico, a pergunta

“Como você está?” no início da consulta é um pedido de

informação. Seria uma violação não fornecer detalhes sobre a

saúde. Uma mesma pessoa que ouve a mesma pergunta

nessas duas situações dá uma resposta diferente porque está

participando de rituais distintos.

As organizações são feitas de rituais – milhões de

pequenas transações que duram instantes entre indivíduos

em grupos – e são esses rituais que determinam quanto uma

organização cria.

 

10 | RITUAIS DO FAZER

A maior lição da história de Kelly Johnson e da Skunk Works é

que criação é fazer, e não falar. As organizações mais

criativas priorizam os rituais do fazer; as organizações menos

criativas priorizam os rituais do falar, e o mais comum deles é

a reunião. “Reunião” é um eufemismo para “falar”; portanto as

reuniões são uma alternativa ao trabalho. Apesar disso, o

trabalhador de escritório mediano comparece a seis reuniões

de uma hora por semana, quase um dia inteiro de trabalho. Se

uma organização usar o programa Outlook da Microsoft para

programar automaticamente as reuniões, seus empregados

comparecem a mais reuniões ainda – nove reuniões de uma

hora por semana. Não há criação nas reuniões. Criação é

ação, e não conversa. As organizações criativas têm reuniões

externas – por exemplo, com clientes, como a Lockheed fez

para obter seus contratos a fim de fazer aviões no período da

guerra –, mas quanto mais criativa é uma organização, menos

reuniões internas ela costuma ter, e menos pessoas

costumam estar nessas reuniões. O resultado é mais pessoas

passando mais tempo com a mão na massa da criação.

Boa parte do que acontece nas reuniões internas é

chamada de “planejamento”, mas o planejamento tem valor

limitado, porque nada jamais acontece de acordo com os

planos. Kelly Johnson tinha pouca utilidade para os planos e

não precisava saber os detalhes de como as coisas iriam

acontecer antes de fazê-las. Os projetos de engenharia são

importantes para construir um produto, mas eles consistem

em fazer, não em falar. Mesmo assim, alguns projetos de

engenharia são feitos depois que o produto é construído.

Johnson descreve seu primeiro dia na Lockheed:

 

Fui posto para trabalhar com Bill Mylan no

departamento de ferramentaria, projetando

ferramentas para a montagem de um Electra. Mylan

era um sujeito experiente e conhecia o serviço. “Eu

vou construí-las, garoto, e você pode desenhá-las

mais tarde”, explicou ele.

Não é possível controlar o futuro. Ser rígido demais

quanto a garantir com que as coisas aconteçam exatamente

como planejado impede você de reagir aos problemas

emergentes e o faz perder oportunidades. Tenha grandes

expectativas com relação a o quê e poucas com relação a

como. Isso é o oposto do modo como a maioria das

organizações atua. Muitos “executivos” passam metade da

semana em reuniões de “planejamento” e a outra metade

preparando-se para elas. Não é possível montar um plano que

preveja as dificuldades – como o especialista em motor a jato

ser preso como espião ou o motor explodir na primeira vez em

que é ligado –, mas você pode montar uma organização que

execute mesmo assim.

Falar em vez de fazer é mais do que improdutivo: é

contraproducente. Em 1966, Philip Jackson, um dos

psicólogos que descobriram que os professores não gostam

de crianças criativas, apresentou um novo termo para

descrever como as organizações transmitem valores e

moldam o comportamento: o “currículo oculto”.

Jackson usou essa expressão para descrever as escolas:

 

Os grupos de pessoas, os elogios e o poder que se

combinam para dar um sabor distinto à vida na sala

de aula formam coletivamente um currículo oculto

que cada aluno (e professor) deve dominar para

passar de modo satisfatório pela escola. As

exigências criadas por essas características da vida

em sala de aula podem ser comparadas com as

exigências acadêmicas – o currículo “oficial” – às

quais os educadores tradicionalmente prestam mais

atenção.

 

Aprendemos o currículo oculto na infância, quando nossa

mente está mais ansiosa, sentimos fome de amigos e temos

mais medo da vergonha. Nós o aprendemos sem saber: o

currículo oculto é um conjunto de regras não escritas, implícitas, frequentemente contrárias ao que nos dizem.

Aprendemos o oposto do currículo oficial: que a originalidade

produz ostracismo, que a imaginação isola, que o risco é

ridicularizado. Quando criança, você enfrentava uma opção da

qual talvez não se lembre: ser você mesmo e ficar sozinho ou

ser como os outros e estar com os outros. Educação é

homogeneização. É por isso que os nerds são alvos e os

amigos se movem em rebanhos.

Nós carregamos essa lição por toda a vida. A educação

pode ser esquecida, mas a experiência fica entranhada. O que

dividimos em pequenos períodos como “ensino médio”,

“faculdade” e “trabalho” é, na verdade, um continuum. E assim

o currículo oculto opera em todas as organizações, desde as

corporações até as nações. Jackson diz:

 

À medida que os cenários institucionais se

multiplicam e se tornam, para um número cada vez

maior de pessoas, as áreas em que uma parte

significativa da vida acontece, precisamos aprender

muito mais do que sabemos no presente sobre como

alcançar uma síntese razoável entre as forças que

levam a pessoa a buscar a expressão individual e as

que a levam a ceder aos desejos dos outros.

 

As organizações são construídas com base em uma

competição entre obediência e criação. Às vezes os líderes de

nossas organizações podem pedir para criarmos, mas eles

sempre exigem que obedeçamos. Na maioria das

organizações, a obediência é mais importante do que a

criação, embora finjam o contrário. Se você obedece, mas não

cria, pode ser promovido. Se você cria, mas não obedece, vai

ser demitido. Quando recompensas são oferecidas pela

obediência, e não pela colaboração, chama-se isso de

“política de escritório”. Somos intimados a obedecer não ao

que a organização diz, e sim ao que a organização faz. Se um

CEO se levanta e faz a apresentação anual para toda a companhia usando o PowerPoint para falar de seu amor pelos

inovadores e os que correm riscos, mas em seguida aloca a

maior parte do dinheiro da empresa nos grupos de produtos

antigos e promove todas as pessoas que os administram, ele

manda um sinal claro para quem conhece o currículo oculto:

faça o que o CEO faz e não o que o CEO diz. Fale sobre

inovação e correr riscos, mas não faça isso. Trabalhe nos

grupos de produtos antigos e concentre suas ações nos

produtos antigos. Deixe os produtos inovadores e arriscados

para pessoas mais criativas, menos aptas

organizacionalmente, que serão demitidas assim que

fracassarem – e que vão fracassar porque não recebem

nenhum recurso. Essa abordagem para o avanço é o que

muitas organizações exigem, ainda que não percebam e não

admitam isso. Jackson escreve:

 

Não importa qual seja a exigência ou quais os

recursos pessoais do indivíduo que esteja diante

dela, há pelo menos uma estratégia aberta a todos: a

do recuo psicológico, que consiste em reduzir

gradualmente a preocupação e o envolvimento

pessoais até o ponto em que nem a exigência nem o

sucesso ou o fracasso ao lidar com aquilo seja

sentido de modo agudo.

 

Será que alguém pode ser ao mesmo tempo criativo e

seguir o currículo oculto que coloca a obediência e a lealdade

acima da criação e da descoberta? Talvez, mas as duas

coisas são opostas:

 

As qualidades pessoais que têm um papel no

domínio intelectual são muito diferentes das que

caracterizam o Homem de Empresa. A curiosidade,

por exemplo, tem pouco valor para reagir às

exigências da conformidade. A pessoa curiosa

tipicamente se engaja numa espécie de sondagem e

exploração que é quase a antítese da atitude do

conformista passivo. O domínio intelectual pede

formas sublimadas de agressividade em vez de

submissão às restrições.

 

E, além disso, por que se incomodar? Por que gastar a

energia e a imaginação necessárias para manter uma

identidade falsa – ser um Clark Kent conformista para ser

capaz de manter sua superidentidade secreta – quando você

pode ter resultados igualmente bons conformando-se sem

criar ou levando suas capacidades criativas para outro lugar

onde elas poderão ser apreciadas? Esse é o dilema que as

pessoas criativas enfrentam em todo lugar. Elas raramente

optam por ser criativas em segredo. A maioria se demite ou é

demitida depois de levar, para avaliação, uma nova ideia ao

chefe. Propor algo novo é uma transação de alto risco. Para

Kelly Johnson na Lockheed, na década de 1930, deu certo.

Para Robert Galambos no Instituto de Pesquisa Walter Reed,

nos anos 1960, como em quase todas as organizações na

maior parte do tempo, não deu.

Montar uma organização criativa é difícil, mas mantê-la

criativa é muito mais. Por quê? Porque todo paradigma muda,

e só os melhores criadores podem mudar junto com as

consequências de suas criações.

No verão de 1975, alguns meses depois da queda de

Saigon e do fim da Guerra do Vietnã, um engenheiro da

Skunk Works chamado Ben Rich apresentou uma ideia a Kelly

Johnson. Era o projeto de um avião em forma de ponta de

flecha: chato, triangular e com a ponta afiada. Rich e sua

equipe o chamaram de “Hopeless Diamond” (Diamante sem

Esperança, brincadeira com o famoso Diamante Hope). A

reação inicial de Johnson não foi positiva. Rich conta: “Ele deu

uma olhada no esboço do Hopeless Diamond e entrou

intempestivamente na minha sala. Kelly me deu um chute

forte na bunda. Depois amarrotou a proposta e jogou-a aos meus pés. ‘Ben Rich, seu idiota’, disse ele furioso, ‘perdeu a

porcaria da cabeça?’”

A chegada de Kelly Johnson à Lockheed, em 1933, foi

seguida pelo início da Segunda Guerra Mundial. Em parte

como resultado do trabalho de Johnson, a Segunda Guerra foi

a primeira grande guerra aérea: os aviões mataram 2,2

milhões de pessoas – mais de 90% delas, cerca de 2 milhões,

eram civis, na maioria mulheres e crianças. As armas usadas

como defesa contra os ataques aéreos eram grosseiras e

ineficazes: canhões antiaéreos que, na média, disparavam

três mil balas para cada bombardeiro que destruíam. Em

resultado, quase todos os bombardeiros chegavam ao alvo.

Na era da bomba nuclear, essa era uma estatística

apavorante.

Imediatamente depois da guerra, o novo problema

urgente era como se defender contra a morte vinda do céu, e

a solução foram os mísseis terra-ar, que usavam as novas

tecnologias de computadores e radares para localizar,

perseguir e destruir uma aeronave que atacasse. No Vietnã,

na grande guerra aérea após a Segunda Guerra Mundial, os

mísseis terra-ar destruíram 205 aviões americanos, um para

cada 28 mísseis disparados – um desempenho mais de dez

vezes melhor do que os canhões antiaéreos da Segunda

Guerra. Voar sobre território inimigo havia se tornado tão

perigoso que era quase suicida.

Esse foi o contexto em que aconteceu a proposta do

Hopeless Diamond, de Ben Rich. O paradigma para entender

as aeronaves havia mudado. O problema agora não era como

voar, nem como voar mais rápido, e sim como voar em

segredo.

O Hopeless Diamond era uma tentativa de solucionar

esse problema.

Depois de entrar intempestivamente na sala de Ben Rich,

chutá-lo e jogar sua proposta no chão, Kelly Johnson gritou:

“Essa droga nunca vai sair do chão.”

Nem todo grande inovador é um grande administrador de

inovações. Os gritos de Johnson poderiam ter sido o fim da proposta de Rich, não fosse uma coisa: a regra do “Mostre-

me”.

Os engenheiros da Skunk Works haviam desenvolvido

uma tradição: quando havia uma disputa com relação a

alguma coisa técnica, eles apostavam 25 centavos uns contra

os outros e depois faziam uma experiência. Johnson e Rich

haviam feito cerca de quarenta apostas desse tipo ao longo

dos anos em que trabalhavam juntos. Johnson ganhara todas.

Havia duas coisas que Johnson sempre parecia vencer:

quedas de braço – ele havia trabalhado como carregador de

tijolos na juventude e tinha desenvolvido braços que pareciam

cordas grossas – e as apostas técnicas de 25 centavos.

Rich disse: “Kelly, esse Diamond tem sinal entre dez mil e

cem mil vezes mais baixo na seção transversal do radar do

que qualquer avião militar americano ou qualquer novo MiG

russo.”

Johnson refletiu sobre aquilo. A Lockheed tinha alguma

experiência em construir aeronaves que escapavam do radar.

Na década de 1960, a companhia havia desenvolvido uma

aeronave teleguiada chamada de D-21 que tirava fotos,

largava a câmera para ser apanhada mais tarde e depois

explodia. A tecnologia funcionava, mas o programa tinha sido

um fracasso comercial. Johnson pensou no drone de doze

anos antes que fracassara e disse: “Ben, aposto 25 centavos

que nosso antigo drone D-21 tem uma seção transversal

menor do que a porcaria desse Diamond.”

Isso foi como falar: “Mostre-me.” E assim, em 14 de

setembro de 1975, os dois se encontraram no equivalente

criativo de um duelo.

A equipe de Rich colocou um modelo em escala do

Hopeless Diamond numa câmara eletromagnética e mediu a

dificuldade de detectá-lo num radar – qualidade que os

engenheiros da Lockheed haviam começado a chamar de

“stealth” (furtividade).

Rich e Johnson receberam os resultados e os olharam

ansiosos. O Hopeless Diamond era mil vezes mais furtivo do

que o D-21. Rich havia vencido sua primeira aposta contra Johnson. Johnson jogou 25 centavos para Rich e disse: “Não

gaste até ver essa porcaria voar.”

O avião, cujo codinome era “Have Blue”, voou. Era a

primeira aeronave “furtiva”, mãe de todas as aeronaves

impossíveis de detectar construídas mais tarde, desde o F-117

Nighthawk até os helicópteros MH-60 Black Hawk, usados no

ataque contra a casa de Osaba bin Laden no Paquistão em

2011, e o Lockheed SR-72, um avião quase invisível que voa

a mais de 7.200 quilômetros por hora. Foi produto de uma

organização que valorizava mais a ação do que a conversa,

gastava pouco tempo planejando e muito tempo

experimentando e solucionava disputas sobre ideias não com

quedas de braço ou carteiradas, e sim com um pedido

simples: “Mostre-me”.