A História Secreta da Criatividade
Capítulo 2 | Pensar é igual a andar
2
PENSAR É IGUAL A ANDAR
1 | KARL
Berlim já foi, um dia, o centro criativo do mundo. Os teatros da
cidade reverberavam com estreias de Max Reinhardt e Bertolt
Brecht. Suas boates abrigavam os shows de Kabaret
burlescos e lascivos. Albert Einstein ascendia à Academia de
Ciências. Thomas Mann profetizava os perigos do nacional-
socialismo. Os filmes Metrópolis e Nosferatu estreavam para
plateias lotadas. Os berlinenses chamam isso de Era de Ouro:
os anos de Marlene Dietrich, Greta Garbo, Joseph Pilates,
Rudolf Steiner e Fritz Lang.
Era uma época e um local apropriados para refletir sobre
o pensamento. Em Berlim, os psicólogos alemães tinham
ideias radicais sobre como a mente humana funciona. Mais
distante dali, Otto Selz, professor em Mannheim, no sudoeste
da Alemanha, plantou a semente: estava entre os primeiros a
propor que o pensamento era um processo que poderia ser
examinado e descrito. Para a maioria de seus
contemporâneos, a mente era magia e mistério. Para Selz, era
mecanismo.
Mas, no começo da década de 1930, Otto Selz ouviu as
botas da perdição se aproximando. Ele era judeu. Hitler
ascendia. A celebração da criatividade em Berlim estava
ficando apocalíptica. A destruição se aproximava.
Selz estivera fazendo perguntas psicológicas: Como a
mente funciona? Seria possível medi-la? O que poderia provar? E passou a fazer perguntas práticas: O que iria
acontecer com ele? Poderia escapar disso? Quanto tempo lhe
restava?
E – igualmente importante para ele – seus pensamentos
sobreviveriam, caso ele não sobrevivesse? Sua chance de
passá-los adiante foi breve. Em 1933, os nazistas o impediram
de trabalhar e proibiram outras pessoas de citá-lo. Seu nome
desapareceu da literatura.
Mas pelo menos um berlinense conhecia a obra de Selz.
Karl Duncker tinha 30 anos quando os nazistas baniram Otto
Selz. Duncker não era judeu. Sua aparência era ariana: pele
clara, cabelo cor de linho e maxilar facetado. No entanto, não
estava mais seguro por causa disso. Sua ex-mulher era judia
e seus pais, comunistas. Ele se candidatou duas vezes a
professor da Universidade de Berlim e, apesar da excelente
trajetória acadêmica, foi rejeitado em ambas. Em 1935 a
escola o demitiu do trabalho de pesquisador. Ele publicou sua
obra-prima, On Problem Solving (Sobre a Solução de
Problemas) – em que desafiava os nazistas citando Selz dez
vezes –, e fugiu para os Estados Unidos.
A Era de Ouro havia terminado. O romancista Christopher
Isherwood, que ensinava inglês em Berlim, registrou seu final:
Hoje o sol está brilhando; é um dia ameno e quente.
Saí para meu último passeio matinal sem casaco
nem chapéu. O sol brilha e Hitler é senhor desta
cidade. O sol brilha e dezenas dos meus amigos –
meus alunos na Workers’ School e homens e
mulheres que conheço – estão na prisão, talvez
mortos ou sendo torturados até a morte. Vejo meu
rosto no espelho de uma loja e fico horrorizado ao
perceber que sorrio. É impossível não sorrir com um
tempo tão lindo. Os bondes vão e vêm pela
Kleiststrasse, como sempre. Eles, as pessoas na
calçada e a cúpula acolhedora da estação da
Nollendorfplatz têm um ar de curiosa familiaridade,
de uma notável semelhança com algo que
lembramos como normal e agradável no passado.
Duncker assumiu um cargo no departamento de
psicologia do Swarthmore College, na Pensilvânia. Em 1939,
produziu seu primeiro artigo desde a chegada aos Estados
Unidos, em coautoria com Isadore Krechevsky, um imigrante
que havia deixado a minúscula aldeia de Sventijánskas, na
Lituânia, quando era pequeno, para escapar do
antissemitismo russo. Krechevsky, cujo preconceito sofrido
nos Estados Unidos quase o levou a abandonar a carreira
acadêmica, foi o primeiro americano que Duncker inspirou.
O artigo escrito a quatro mãos, “On Solution-
Achievement” (Sobre a obtenção de soluções), publicado na
Psychological Review, marca o momento na história da mente
em que os Estados Unidos conheceram Berlim. Krechevsky,
no estilo americano da época, estudava o aprendizado em
ratos. Duncker estudava o pensamento nos seres humanos.
Isso era tão incomum que Duncker precisou esclarecer o que
significava pensamento: “O sentido funcional da solução de
problemas, e não um tipo de representação especial, ou seja,
sem imagem.”
No artigo os dois concordavam que a solução de
problemas exigia “um número de passos intermediários”, mas
Krechevsky notava uma diferença crucial entre as ideias de
Duncker e as que prevaleciam nos Estados Unidos: “Existe na
análise de Duncker um conceito importante que não encontra
um paralelo na psicologia americana: nas experiências dele, a
solução de problemas é uma solução significativa. O
organismo pode trazer experiências de outras ocasiões, e um
número comparativamente pequeno de experiências gerais
pode ser utilizado para solucionar problemas.”
Duncker deixara sua primeira marca. Os psicólogos
americanos faziam experiências com animais e falavam sobre
organismos: psicologia do tipo “treine seu rato”. Duncker se
importava com as mentes humanas e com problemas significativos. Cravou uma pá e rompeu o solo para uma
revolução cognitiva que levaria vinte anos para se formar.
Na Alemanha os nazistas prenderam Otto Selz e o
levaram para Dachau, seu primeiro campo de concentração.
Mantiveram-no ali durante cinco semanas.
Duncker publicou seu segundo artigo, sobre o
relacionamento entre familiaridade e percepção, no American
Journal of Psychology.
Na Rússia, seu irmão Wolfgang foi capturado no Grande
Expurgo de Stalin e assassinado no gulag.
O terceiro artigo de Duncker no ano foi publicado na
pioneira revista de filosofia e psicologia Mind. O tema era a
psicologia da ética. Duncker desejava entender por que os
valores morais das pessoas variavam tanto. O artigo era
amplo, pungente e cheio de nuances. Um homem dedicado a
descobrir como os seres humanos pensam estava tentando
entender o fim de Berlim:
O motivo “para o bem do Estado” depende de se o
Estado é percebido como a corporificação dos
valores mais altos da vida ou meramente como uma
espécie de delegacia de polícia. No todo, os
julgamentos morais se baseiam em significados-
padrão da sociedade em questão. Seu principal
objetivo não é ser “justo”, e sim instigar e reforçar
seus significados e condutas-padrão. É essa função
que interfere com uma conduta puramente ética.
Aqui estava sua resposta. Os Estados podem
substituir a ética por éditos.
No fim de fevereiro de 1940, Karl Duncker escreveu
outra coisa:
Querida mamãe,
Você foi boa comigo.
Não me condene.
Ele foi até a cidade de Fullerton, ali perto, e, sentado em
seu carro, deu um tiro na própria cabeça com uma pistola.
Tinha 37 anos.
Em Amsterdã os nazistas capturaram Otto Selz, levaram-
no para Auschwitz e o assassinaram.
Em Berkeley, a Universidade da Califórnia concedeu o
título de professor de psicologia a um homem chamado David
Krech. Ele havia mudado seu nome, que antes era Isadore
Krechevsky. Era o primeiro americano coautor de Duncker. Ao
longo de trinta anos de uma carreira notável, ele se
especializou na mecânica da memória e da estimulação.
Krech foi uma das muitas pessoas que Duncker influenciou.
Duncker levou para os Estados Unidos as melhores e mais
radicais ideias da Alemanha sobre o pensamento e iniciou
uma revolução que, infelizmente, não viveu para ver. Ele foi
uma mensagem numa garrafa, lançada das margens de uma
Berlim agonizante. A garrafa se quebrou, mas não antes de
entregar a mensagem.
2 | A QUESTÃO DE ENCONTRAR
A monografia de Duncker On Problem Solving, que ele
publicou em 1935 ao fugir da Alemanha, levou a uma
transformação na ciência do cérebro e da mente conhecida
como “revolução cognitiva”, que estabeleceu as bases para
nossa compreensão de como as pessoas criam. Por muitos
motivos, inclusive as referências a Otto Selz, a obra foi
proibida na nação de Hitler. A guerra chegou. Berlim pegou
fogo. Os exemplares ficaram raros.
Até que, cinco anos depois do suicídio de Duncker, um de
seus ex-alunos, Lynne Lees, reviveu a monografia traduzindo-
a para o inglês e apresentando ao mundo seu objetivo ousado
– “estudar o pensamento produtivo”.
Duncker rejeitou estudos de grandes pensadores.
Comparava-os com relâmpagos – uma demonstração
dramática de algo que seria “mais bem investigado em
pequenas fagulhas dentro do laboratório”. Usava “problemas
práticos e matemáticos porque esse material é mais adequado
à experimentação”, mas deixava claro que estava estudando o
pensamento, e não charadas ou matemática. Não importava
em que a pessoa estava pensando – as “características
essenciais da solução de problemas são independentes do
material que é pensado”.
Durante milênios as pessoas foram reunidas em
categorias: civilizados e selvagens, caucasianos e negros,
homens e mulheres, judeus e não judeus, ricos e pobres,
capitalistas e comunistas, gênios e imbecis, talentosos e não
talentosos. A categoria determinava a capacidade. Na década
de 1940 essas divisões tinham sido reforçadas por “cientistas”
que evocavam o potencial inato de organizar a raça humana
como um zoológico e trancar pessoas “diferentes” em jaulas,
às vezes literais.
Então um homem – um não judeu que se casou com uma
judia, um filho de comunistas que emigrou para viver entre
capitalistas, que colaborou com judeus e com mulheres e que
testemunhou os horrores causados pela fraude de medir a
humanidade – mostrou que o pensamento humano tem uma
essência que não é afetada pela escala, pelo tema ou pelo
pensador. Ele evidenciou que as nossas mentes funcionam
todas do mesmo modo.
Foi algo radical e controvertido e mudou o aspecto da
psicologia. A abordagem de Duncker era simples. Ele dava
problemas às pessoas e pedia que elas pensassem em voz
alta enquanto tentavam solucioná-los. Desse modo ele via a
estrutura do pensamento.
Pensar é encontrar um modo de chegar a um objetivo que
não pode ser alcançado por meio de uma ação óbvia.
Queremos realizar alguma coisa, mas não sabemos como;
assim, antes de agir precisamos pensar. Mas como
pensamos? Ou, como disse Duncker, qual é a resposta para a “pergunta específica do encontrar: de que modo uma solução
significativa pode ser encontrada?”.
Todos nós usamos o mesmo processo para pensar, assim
como todos usamos o mesmo processo para andar. Seja o
problema grande ou pequeno, seja a solução algo novo ou
lógico, seja o pensador um vencedor do prêmio Nobel ou uma
criança, o processo é o mesmo. Não existe “pensamento
criativo”, assim como não existe “caminhar criativo”. A criação
é um resultado – um lugar aonde o pensamento pode nos
levar. Antes de saber como criar precisamos aprender como
pensar.
Duncker estabeleceu uma variedade de experimentos.
Dentre eles estava o Problema Abcabc, que pedia a alunos do
ensino médio para deduzir por que os números na forma
123.123 e 234.234 são sempre divisíveis por 13; o Problema
da Vara, em que bebês de oito meses recebiam uma vara que
lhes permitia alcançar um brinquedo distante; o Problema da
Rolha, no qual um pedaço de madeira precisava ser inserido
num portal mesmo que seu tamanho não fosse igual à largura
da porta; e o Problema da Caixa, em que velas precisavam
ser presas numa parede utilizando-se objetos que incluíam
tachinhas e várias caixas. Duncker variava suas experiências
muitas vezes até entender como as pessoas pensam – o que
ajuda e o que atrapalha.
Uma de suas conclusões: “Se uma situação é introduzida
em certa estrutura perceptiva, o pensamento alcança uma
estrutura contrária somente vencendo a resistência da
estrutura anterior.”
Ou: ideias antigas obstruem as novas.
E foi assim com o trabalho de Duncker. Poucos
psicólogos leram ou entenderam inteiramente On Problem
Solving – não porque fosse complicado, e sim porque ideias
antigas os levavam a resistir a ele. Hoje a monografia é
conhecida principalmente pelo Problema da Caixa, que era
chamado equivocadamente de Problema da Vela e também
foi reprojetado. Ele atraiu mais a atenção do que todos os
outros. Psicólogos e pessoas que escrevem sobre criação o discutem há mais de cinquenta anos. Eis sua encarnação
moderna:
Imagine-se numa sala com uma porta de madeira. A sala
contém uma vela, uma cartela de fósforos e uma caixa de
tachinhas. Usando somente essas coisas, como você
prenderia a vela à porta, de modo que possa acendê-la, fazê-
la queimar normalmente e criar uma luz que sirva para ler?
Em geral, as pessoas pensam em três soluções. Uma é
derreter parte da vela e usar a cera derretida para grudar a
vela à porta. Outra é prender a vela à porta com a tacha.
Ambas funcionam, mas não muito bem. A terceira solução,
que só ocorre para uma minoria, é esvaziar a caixa de
tachinhas, prendê-la na porta com a tacha e usá-la para
sustentar a vela.
Essa última solução tem uma característica que as outras
não têm: um dos itens, a caixa, é usado para um propósito
diferente de seu objetivo inicial. Em algum momento o
indivíduo que soluciona o problema deixa de vê-la como um
objeto para guardar as tachas e começa a vê-la como algo
para segurar a vela.
Essa mudança, às vezes chamada de insigth, é
considerada importante por algumas pessoas que pensam
sobre a criatividade. Elas suspeitam de que há alguma coisa
de notável em ver a caixa de modo diferente; que a mudança
é um salto igual ao que experimentamos quando vemos que a
imagem de um vaso pode ser dois rostos ou a velha que pode
ser uma jovem ou o pato que pode ser um coelho. Quando
damos esse “salto”, o problema está resolvido.
Seguindo o pioneirismo de Duncker, psicólogos criaram
muitos problemas semelhantes. Dentre os exemplos está o
Problema de Charlie:
Dan chega em casa certa noite depois do trabalho. Abre a
porta e entra na sala. Vê Charlie morto no chão. Existe água
no chão, além de alguns pedaços de vidro. Tom também está
na sala. Dan olha rapidamente a cena e sabe de imediato o
que aconteceu. Como Charlie morreu?
E o Problema do Prisioneiro e a Corda:
Um prisioneiro tentava escapar de uma torre. Encontrou
na cela uma corda que tinha metade do tamanho para chegar
ao chão em segurança. Dividiu a corda ao meio, amarrou as
duas partes e escapou. Como pode ter feito isso?
E o Problema dos Nove Pontos:
Visualize três fileiras de três pontos, espaçados
igualmente, lembrando um quadrado. Junte os pontos usando
apenas quatro linhas retas sem tirar o lápis ou a caneta do
papel.
Todos são resolvidos do mesmo modo: com o equivalente
de perceber que os rostos também são um vaso. Charlie não
é uma pessoa, e sim um peixe. Tom não é uma pessoa, e sim
um gato. Tom derrubou o aquário de Charlie e Charlie morreu.
O prisioneiro não “dividiu” a corda ao meio no sentido da
largura, como imaginamos naturalmente, e sim do
comprimento. Os nove pontos são unidos desenhando-se
linhas que se estendem para além do “quadrado” criado pelos
pontos. Essa é a fonte do clichê “pensar fora da caixa”.
Isso significa que as mentes saltam? Podemos responder
a essa pergunta com mais um problema, o da Faixa Malhada:
Julia dorme num quarto trancado. Ao lado da cama há
uma corda conectada a um sino, puxado para chamar a
empregada. Acima da corda há uma abertura de ventilação
que se liga ao cômodo vizinho. Esse cômodo contém um
cofre, uma guia de cachorro e um prato de leite. Certa noite
Julia grita. Há um assobio e um estalo metálico. Ela é
encontrada agonizante com um fósforo queimado na mão.
Não há sinais de violência. Não há bichos de estimação na
casa. Seu quarto permaneceu trancado. Suas últimas
palavras são “a faixa malhada”. Como Julia morreu?
Isso não é um problema de psicologia. É o resumo de
uma história de Sherlock Holmes, escrita por Arthur Conan
Doyle em 1892. Julia morreu por causa da picada de uma
cobra venenosa treinada para atravessar a abertura de
ventilação e descer pela faixa de puxar o sino, depois voltar
quando seu assassino assobiasse. Ele mantinha a cobra
presa numa guia e a alimentava com leite. O estalo metálico é o som do cofre – onde ele escondeu a cobra depois do
assassinato – se fechando. Após ser picada, Julia acendeu
um fósforo para enxergar e vislumbrou a cobra, que lhe
pareceu uma “faixa malhada”.
Holmes deduz isso observando que o único modo de
entrar no quarto trancado seria pela abertura de ventilação.
Conclui que, como Julia morreu rápido e sem sinais óbvios de
violência, foi provavelmente envenenada. Algo pequeno e
venenoso, portanto, tinha passado pela abertura de
ventilação. A guia de cachorro sugere um animal, e não um
gás, e o prato de leite descarta um inseto, como uma aranha.
As palavras de Julia enquanto morria – uma faixa malhada –,
que inicialmente pareciam enigmáticas, agora parecem a
descrição da solução mais provável: uma cobra treinada para
reagir ao assobio do dono. O estalo metálico mostra que a
cobra está no cofre.
Holmes é um personagem fictício famoso pela detecção,
e não pela criatividade. Ele descreve seu processo como
“observação e dedução: elimine todos os outros fatores e o
que restar deve ser a verdade”. Ele não soluciona o
assassinato de Julia com um salto criativo. O insight que dá
início ao seu processo dedutivo – o único modo de entrar no
quarto trancado é através da abertura de ventilação – é uma
observação. A solução surpreendente de que uma cobra a
matou vem em seguida.
As mentes não saltam. Observação, avaliação e
repetição, e não mudanças súbitas de percepção, resolvem
problemas e nos levam a criar. Podemos ver isso usando a
técnica de Duncker: observar pessoas resolvendo seu
problema mais famoso.
3 | PASSOS, E NÃO SALTOS
Muitos indivíduos não pensam usando palavras, mas todos
podemos verbalizar nossos pensamentos sem afetar a
capacidade de resolver problemas. Ouvir a mente mostra como o pensamento funciona. Robert Weisberg pedia que os
participantes pensassem em voz alta enquanto trabalhavam
no Problema da Caixa de Duncker. Ele mudou o problema
acrescentando pregos, além de tachinhas, e substituindo a
porta de madeira por um pedaço de papelão. Aqueles com
quem trabalhava tinham os objetos à frente. Era pedido que
imaginassem soluções, mas não que as construíssem.
Aqui estão as ideias de três pessoas que não pensaram
em usar a caixa de tachinhas como suporte para a vela.
pessoa 1: “Posso derreter a vela e tentar grudá-la. Se
a vela sair para fora verticalmente num prego, irá se
quebrar. Talvez colocar a vela de lado e pregá-la. A
vela parece pesada. Colocar um prego, ou dois, na
lateral da vela, mas ela pode não ficar de pé. Eu
poderia... não, não poderia fazer isso.”
pessoa 2: “Estou olhando os pregos, mas eles não
vão penetrar. De que outro modo a vela vai ficar
presa? Atravessar a vela na vertical com um prego.
Atravessar um prego na vela na horizontal. Não
posso usar os fósforos. Colocar pregos no pavio e
embaixo da vela...”
pessoa 3: “Eu estava pensando que seria possível
pegar um prego e bater nele, mas isso racharia a
vela. Ou então usar os fósforos para derreter cera
suficiente, depois usar os pregos... Não serve. Pregar
os pregos um perto do outro e colocar a vela em
cima deles...”
E aqui estão as ideias de três pessoas que pensaram em
usar a caixa de tachinhas para segurar a vela:
pessoa 4: “A vela precisa queimar na vertical, então
se eu atravessar a vela e o papelão com um prego...
[pausa de 10 segundos] Se eu pegar vários pregos,
os enfileirar e colocar a vela em cima. Se eu tirar os
pregos da caixa e prender a caixa no papelão.”
pessoa 5: “Posso derreter a cera e usá-la para grudar
a vela. Pegar um prego... o prego não vai atravessar
a vela. Posso colocar pregos em volta da vela, ou
embaixo dela, para segurá-la. Ou colocar a vela na
caixa de pregos – não daria certo, a caixa iria se
rasgar.”
pessoa 6: “Vou acender um fósforo e ver se consigo
colocar cera em cima do papelão. Ou pregar um
prego através da vela e do papelão. Estou olhando
os fósforos para ver se a ideia daria certo. Estou
tentando obter mais combinações com os pregos.
Montar uma base para a vela com os pregos, como
um retângulo. Melhor ainda, usar a caixa. Colocar
dois pregos no papelão, colocar a caixa em cima,
derreter um pouco de cera, colocar a vela em cima
da caixa com a cera, e ela vai ficar de pé.”
É assim que pensamos. Todo mundo que pensa em usar
a caixa de tachinhas chega lá do mesmo modo. Depois de
eliminar outras ideias pensamos em montar uma plataforma
sobre pregos, depois em fazer da caixa de tachinhas uma
plataforma. Não existe uma mudança súbita de percepção.
Vamos do conhecido para o novo em pequenos passos. Em
cada caso o padrão é o mesmo: começar com algo familiar,
avaliá-lo, resolver qualquer problema e repetir até que uma
solução satisfatória seja encontrada. Duncker descobriu isso
na década de 1930: “Pessoas bem-sucedidas chegaram à
solução do seguinte modo: começaram com as tachas e
procuraram uma ‘plataforma que fosse presa à porta com as
tachas’.”
A avaliação direciona a repetição. A Pessoa 3 decide
“pregar os pregos um perto do outro e colocar a vela em cima
deles...” e avalia isso como satisfatório. A Pessoa 4 avalia isso
como insatisfatório e dá mais um passo: usar a caixa de tachinhas. A Pessoa 5 também dá esse passo, a solução que
Duncker encontrou para o problema, mas faz a avaliação
oposta: não vai dar certo. A Pessoa 6 é quem dá mais passos
e, como resultado, melhora a solução de Duncker, usando
cera derretida para estabilizar a vela.
Criar é dar passos, e não saltos: encontrar um problema,
resolvê-lo e repetir. A continuação dos passos vence. Os
melhores artistas, cientistas, engenheiros, inventores,
empreendedores e outros criadores são os que continuam
avançando ao deparar com novos problemas, novas soluções,
e novos problemas mais uma vez. A raiz da inovação é
exatamente a mesma de quando nossa espécie nasceu: olhar
para alguma coisa e pensar “Posso melhorar isso”.
Seis universitários falando enquanto resolvem um quebra-
cabeça não representam uma quantidade suficiente para uma
generalização. Vinte e cinco também não – foi esse o número
de estudantes a quem Weisberg pediu que falassem em voz
alta. E nem mesmo 376, o número dos que enfrentaram o
Problema da Caixa em sua experiência. Mas esses resultados
abalam uma premissa vital do mito da criatividade: de que
criar exige saltos de pensamento extraordinário. Não exige. O
pensamento comum funciona.
4 | EURECA!
Há uma alternativa à teoria de que a criação vem do
pensamento comum. A ideia – proposta pelos psicólogos
Pamela Auble, Jeffrey Franks e Salvatore Soraci, o escritor
Jonah Lehrer e muitos outros – é que a maioria das melhores
criações vem de um instante extraordinário de inspiração
súbita, às vezes chamado de “momento eureca!” ou “momento
aha!”. As ideias começam como lagartas da mente consciente,
transformam-se em casulos no inconsciente e depois voam
como borboletas. Esse instante resulta em empolgação e
possivelmente numa exclamação. A chave para criar é cultivar
mais desses momentos.
As pessoas que acreditam nisso terão muitas objeções
razoáveis à proposta de que a criação vem do pensamento
comum. Há registros de grandes criadores tendo o momento
eureca!. Existem muitos casos de indivíduos que se frustaram
com um problema e, quando decidiram deixá-lo de lado,
imediatamente lhes veio a solução. Neurologistas que
procuram a fonte de momentos assim estão descobrindo
coisas interessantes. O momento eureca! faz parte do nosso
mundo. Oprah Winfrey o usa como marca registrada. Como o
pensamento comum pode explicar isso?
A história mais citada de um momento eureca! ficou
famosa a partir de um arquiteto romano chamado Vitrúvio.
Vitrúvio diz que, quando o general grego Hiero foi
coroado rei de Siracusa, na Sicília, 2.300 anos atrás,
comemorou entregando determinada quantidade de ouro a um
artesão e pedindo que ele criasse uma coroa. O artesão
entregou uma coroa com o mesmo peso em ouro dado por
Hiero, mas o rei suspeitou de que havia sido enganado e que
a maior parte dela fosse de prata. Hiero pediu ao maior
pensador de Siracusa, um rapaz de 22 anos chamado
Arquimedes, que descobrisse a verdade: a coroa era de ouro
puro ou uma mistura de ouro e prata? Segundo Vitrúvio,
Arquimedes foi tomar um banho de banheira. Quanto mais
afundava, mais a água transbordava. Isso lhe deu uma ideia.
Animado, Arquimedes saiu correndo nu, gritando: “Eureca,
eureca!” – “Descobri, descobri!” Em seguida fez dois objetos
com o mesmo peso da coroa, um de ouro e um de prata,
submergiu-os e mediu quanta água transbordava. O objeto de
prata deslocava mais água do que o de ouro. Então
Arquimedes mergulhou a coroa de “ouro” de Hiero na água.
Ela deslocou mais água do que o mesmo peso de ouro puro,
provando que tinha sido adulterada com prata ou alguma
outra substância.
É muito provável que essa história sobre Arquimedes,
contada por Vitrúvio dois séculos depois do fato, não seja
verdadeira. O método que Vitrúvio descreveu não funciona,
como Arquimedes certamente saberia. Galileu observou isso num texto chamado “La Bilancetta” (A balancinha), que chama
o método de comparar ouro e prata descrito por Vitrúvio como
“absolutamente falso”. As diferenças minúsculas na
quantidade de água deslocada pelo ouro, pela prata e pela
coroa seriam muito difíceis de medir. A tensão superficial e as
gotas de água que permanecessem na coroa provocariam
outros problemas. O texto de Galileu mostra o método que
Arquimedes deve ter usado, baseado na obra do próprio
Arquimedes: pesando a coroa embaixo d’água. A
flutuabilidade, e não o deslocamento da água, é a chave para
solucionar o problema. Dificilmente fazer transbordar uma
banheira inspiraria isso.
Mas vamos aceitar a história de Vitrúvio. Ele diz:
“Enquanto o problema estava em sua mente, por acaso
Arquimedes foi tomar banho. E, ao entrar na banheira,
observou que quanto mais seu corpo afundava nela, mais
água escorria. Como isso indicava o modo de explicar o
problema, ele saltou da banheira imediatamente e, levado
pelo empolgação, saiu correndo nu, gritando a plenos
pulmões que havia encontrado o que procurava; e, enquanto
corria, berrava em grego: ‘Eureca, eureca!’”
Ou seja, o momento eureca! de Arquimedes veio de uma
observação que fez enquanto pensava no problema. Na
melhor das hipóteses, a banheira é como a plataforma de
pregos nas experiências de Weisberg: é a coisa que leva a
outra. Se isso aconteceu, o lendário grito de “Eureca!” não
veio de um momento eureca!, e sim do simples contentamento
por solucionar um problema com o pensamento comum.
Outro exemplo famoso de um momento eureca! é de
Samuel Taylor Coleridge, que afirmou que seu poema “Kubla
Khan” foi escrito durante um sonho. Segundo o prefácio de
Coleridge:
No verão do ano de 1797, o autor, então doente,
havia se retirado para uma fazenda distante. Sob o
efeito de um anódino que lhe fora prescrito, ele caiu
no sono em sua poltrona no momento em que estava
lendo “Aqui o Kublai Cã ordenou que um palácio
fosse construído, e também um jardim suntuoso. E
assim 16 quilômetros de solo fértil foram cercados
por um muro”. O autor continuou durante três horas
em sono profundo, tempo em que não pôde ter
composto menos de duzentos a trezentos versos
sem qualquer sensação ou consciência de esforço.
Ao acordar ele anotou com avidez os versos; nesse
momento, infelizmente, foi chamado por uma pessoa
que vinha a negócios de Porlock e, ao retornar à
sala, descobriu que todo o resto havia sumido.
Isso deu ao poema – cujo subtítulo é “A Vision in a
Dream” (Uma visão num sonho) – uma aura de mistério e
romance que continua até hoje. Mas Coleridge está nos
levando ao equívoco. O anódino, ou analgésico, que segundo
ele foi receitado era ópio dissolvido em álcool – substância em
que Coleridge era viciado. Um transe de três a quatro horas é
um clássico estado induzido pelo ópio, que pode ser eufórico
e alucinógeno. Os movimentos de Coleridge no verão de 1797
são bem conhecidos. Ele não teve tempo para se retirar para
uma fazenda distante. A pessoa vinda de Porlock pode ter
sido fictícia, uma desculpa para não terminar o poema.
Coleridge usou um ardil semelhante – uma carta falsa de um
amigo – como desculpa para outra obra que ficou inacabada,
sua Biographia Literaria. O prefácio diz que o poema foi
composto durante o sono, depois escrito automaticamente.
Mas em 1934 foi descoberto um manuscrito anterior de “Kubla
Khan” que difere do poema publicado. Dentre muitas
mudanças, “Deste abismo com hediondo tumulto fervilhando”
tornou-se “E deste abismo, com interminável tumulto
fervilhando”; “Assim, duas vezes seis milhas de terreno fértil /
Com Muralhas e Torres foram contornadas” foi mudado para
“Assim, duas vezes cinco milhas de terreno fértil / Com
Muralhas e Torres foram circundadas”; “monte Amora” foi reescrito como “monte Amara” – referência ao Paraíso
Perdido, de Milton – e depois, finalmente, “monte Abora”. A
história da origem também mudou. Coleridge diz que o poema
“foi composto numa espécie de devaneio provocado por dois
grãos de ópio” no outono, em vez de surgir completo durante
um sonho no verão.
Embora essas mudanças sejam pequenas, demonstram
pensamento consciente, e não automação inconsciente.
“Kubla Khan” pode ter se iniciado ou não durante um sonho,
mas o pensamento comum o terminou.
Uma terceira história contada com frequência sobre um
momento eureca! remonta a 1865, quando o químico August
Kekulé descobriu a estrutura de anel do benzeno. Vinte e
cinco anos depois dessa descoberta, Kekulé disse, num
discurso para a Sociedade Alemã de Química:
Eu estava escrevendo em meu caderno, mas o
trabalho não progredia; meus pensamentos se
encontravam em outro lugar. Virei a cadeira em que
estava sentado para a lareira e cochilei. De novo os
átomos bailaram diante dos meus olhos. Dessa vez
os grupos menores ficavam discretamente ao fundo.
Minha visão mental, mais aguçada devido a repetidas
visões desse tipo, podia agora distinguir estruturas
maiores com conformações variadas: longas fileiras,
às vezes mais próximas umas das outras, todas
girando e se retorcendo num movimento parecido
com o de cobras. Mas olhe! O que foi aquilo? Uma
das cobras tinha agarrado a própria cauda, e a forma
girava zombeteira diante dos meus olhos. Como se
tivesse sido acertado por um raio, acordei, e dessa
vez também passei o resto da noite deduzindo as
consequências daquela hipótese.
Robert Weisberg observa que a palavra usada por Kekulé
foi halbschlaf, ou “semissono”, frequentemente traduzida como “devaneio”. Kekulé não estava dormindo. Estava
devaneando. Seu sonho costuma ser descrito como a visão
de uma cobra mordendo a própria cauda. Mas Kekulé diz que
viu átomos se retorcendo num movimento parecido com o de
cobras. Quando mais tarde descreve uma das cobras
pegando o próprio rabo, está se referindo a essa analogia.
Não está vendo uma cobra. Esse é um caso de imaginação
visual ajudando a solucionar um problema, e não um
momento eureca! acontecendo num sonho.
Um caso de revelação súbita também tem sido atribuído a
Einstein. Durante algum tempo, enquanto desenvolvia a teoria
especial da relatividade, ficou empacado e procurou a ajuda
de um amigo. “O dia estava lindo quando o visitei com essa
questão”, disse ele. “Comecei a conversa do seguinte modo:
‘Ando trabalhando num problema difícil. Hoje venho aqui para
batalhar contra ele com você.’ Nós o discutimos sob todos os
aspectos. Então, de repente, entendi onde estava a chave
para resolvê-lo. No dia seguinte voltei lá e disse, antes mesmo
de cumprimentá-lo: ‘Obrigado. Solucionei completamente o
problema.’”
Isso foi um lampejo de inspiração? Não. Nas palavras de
Einstein: “Fui levado a ele passo a passo.” Todas as histórias
de momentos eureca! – e, de forma surpreendente, elas são
poucas – são assim: engraçadas, em geral apócrifas e
incapazes de sobreviver a qualquer análise minuciosa.
E tem havido muitas análises. Nas últimas décadas do
século XX muitos psicólogos acreditavam que a criação surge
de um período de inconsciência que eles chamaram de
“incubação”, seguido por uma emoção que denominaram “a
sensação de saber”, sucedido por um momento eureca! ou
“insight”. Esses psicólogos fizeram centenas de experiências
destinadas a validar suas hipóteses.
Por exemplo, em 1982 dois pesquisadores da
Universidade do Colorado testaram a sensação de saber com
trinta pessoas numa experiência que durou dezenove dias.
Eles mostravam aos participantes fotos de artistas e pediam
que lembrassem seus nomes. Apenas 4% se recordaram espontaneamente. Todos os outros seguiram o caminho de
recuperar a memória por pensamento comum: trabalhar
gradualmente o problema de recordar, por exemplo, que o
artista foi um astro do cinema na década de 1950, que havia
aparecido num filme de Alfred Hitchcock em que era
perseguido por um avião pulverizador de plantações, que o
filme se chamava Intriga internacional e, enfim, que o nome
dele era Cary Grant. A conclusão do estudo? Até mesmo as
memórias “espontâneas” provavelmente tinham vindo do
pensamento comum, e não havia sustentação para evidenciar
o processo mental inconsciente como um modo de recuperar
memórias. Outros estudos sobre a sensação de saber tiveram
resultados semelhantes.
E quanto à incubação? Um acadêmico chamado Robert
Olton passou muitos anos na Universidade da Califórnia, em
Berkeley, tentando provar que a incubação existe. Numa
experiência, ele distribuiu 160 pessoas por dez grupos e pediu
que resolvessem um problema de insight chamado Problema
da Fazenda, que implicava dividir uma “fazenda” em forma de
L em quatro partes do mesmo tamanho e da mesma forma. A
solução é insólita – é preciso fazer quatro formas de L
menores em várias posições. Cada participante foi testado
individualmente e tinha trinta minutos para resolver o
problema. Para ver se uma pausa no pensamento – isto é,
incubar – fazia diferença, alguns deles tiveram um intervalo de
quinze minutos. Durante esse tempo, alguns indivíduos
podiam fazer o que quisessem; outros recebiam uma tarefa
mental como contar de trás para a frente de três em três; ou
eram estimulados a falar sobre o problema em voz alta; ou
deviam relaxar numa sala com luzes fracas, música suave e
poltrona confortável. Cada atividade testava uma ideia
diferente sobre como a incubação funciona.
Mas os resultados foram os mesmos para todos os
grupos. As pessoas que dispuseram de um período de
incubação, independentemente do que fizeram durante a
pausa, se saíram tão bem quanto as outras, que trabalharam
de modo contínuo. Olton dividiu os dados de muitos modos, procurando provas de que a incubação funcionava, mas foi
obrigado a concluir: “A principal descoberta deste estudo é
que não se observou qualquer evidência de incubação sob
qualquer condição, nem mesmo naquelas em que seu
surgimento pareceria mais provável.” Ele chamou isso de
“descoberta inexoravelmente negativa”. Também não pôde
replicar os resultados positivos que outros pesquisadores
haviam reportado. “Pelo que sabemos”, escreveu ele,
“nenhum estudo informando provas de incubação na solução
de problemas sobreviveu à replicação por parte de um
investigador independente.”
Olton sugeriu que uma explicação para a falta de provas
que sustentassem a incubação eram experimentos falsos.
Mas acrescentou: “Uma segunda explicação, mais radical,
para nossos resultados é aceitá-los pelo que são e questionar
a existência da incubação como um fenômeno demonstrável.
Isto é, a incubação pode ser uma espécie de ilusão, talvez
tornada impressionante pela lembrança seletiva das poucas,
mas vívidas, ocasiões em que um grande progresso seguiu-se
ao afastamento de um problema e o esquecimento das muitas
ocasiões em que isso não aconteceu.”
No entanto, Robert Olton não desistiu. Projetou um
estudo diferente, em que especialistas tentavam resolver uma
questão em sua área de conhecimento – jogadores de xadrez
e um problema de xadrez – na esperança de que isso
trouxesse resultados melhores do que aquele de estudantes
universitários com um problema de insight. Metade dos
pesquisados trabalhou de forma contínua e metade pôde ter
uma pausa, tempo em que foi pedido para não pensarem no
problema. De novo a pausa não fez diferença. Os dois grupos
se saíram igualmente bem. Olton, que no início acreditava na
incubação, foi obrigado a duvidar de sua existência. Seu
desânimo foi evidente no subtítulo do artigo que escreveu
sobre o estudo: “Procurando o Impalpável”. O artigo concluía:
“Simplesmente não encontramos a incubação.”
Hoje, a maioria dos pesquisadores considera a incubação
uma psicologia folclórica – uma crença popular, porém errônea. Quase todas as evidências sugerem a mesma coisa:
as lagartas não fazem casulos na mente inconsciente. As
borboletas da criação vêm do pensamento consciente.
5 | O SEGREDO DE STEVE
Karl Duncker escreveu que o ato da criação começa com uma
de duas perguntas: “‘Por que isso não funciona?’ ou ‘O que eu
deveria mudar para fazer com que isso funcione?’”
Responder a essas perguntas pode levar a resultados
realmente extraordinários. Um dos melhores exemplos vem de
Steve Jobs, cofundador e CEO da Apple Inc. Quando Jobs
anunciou o primeiro iPhone, em 2007, ele disse:
Os telefones mais avançados são chamados de
smartphones (telefones inteligentes). Eles são de fato
um pouco mais inteligentes, e também são, na
verdade, mais difíceis de usar. Todos têm teclados
que permanecem lá, quer você precise utilizá-los,
quer não. Como se resolve isso? Nós solucionamos
esse problema em computadores há 20 anos.
Resolvemos com uma tela que podia mostrar
qualquer coisa. O que vamos fazer é nos livrar de
todos esses botões e criar uma tela gigante. Não
queremos carregar um mouse por aí. Vamos usar
uma caneta? Não. Seria preciso pegá-la e depois
guardá-la, e acabaríamos por perdê-la. Vamos usar
nossos dedos.
Não é coincidência que Jobs se pareça com um dos
investigados de Duncker, pensando em voz alta enquanto
tenta prender uma vela a uma porta. O processo, passo a
passo, é o mesmo. Problema: telefones mais inteligentes são
mais difíceis de usar porque têm teclados permanentes.
Solução: uma tela grande e um apontador. Problema: que tipo de apontador? Solução: um mouse. Problema: Não queremos
carregar um mouse por aí. Solução: uma caneta. Problema:
Uma caneta especial pode ser perdida. Solução: usar os
dedos.
A Apple vendeu 4 milhões de telefones em 2007, 14
milhões em 2008, 29 milhões em 2009, 40 milhões em 2010 e
82 milhões em 2011, um total de 169 milhões nos cinco
primeiros anos no ramo da telefonia, apesar de cobrar um
preço mais alto do que os concorrentes. Como?
Durante anos, a partir de 2002, fiz parte do conselho de
pesquisas de uma empresa que fabricava celulares. Todo ano
ela me dava o telefone mais recente. E eu sempre achava o
último aparelho mais difícil de usar do que o anterior, assim
como outros membros do conselho. Não era segredo que a
Apple poderia entrar no mercado de celulares, mas não se
considerava sua entrada um risco, já que ela nunca havia feito
um telefone antes. Alguns meses após o iPhone ser lançado,
o conselho se reuniu e eu perguntei o que a companhia
pensava dele. O engenheiro-chefe disse: “Ele tem um
microfone muito ruim.”
Isso era verdadeiro, irrelevante e revelador. Essa
companhia achava que os smartphones eram telefones,
apenas mais inteligentes. Ela havia feito alguns dos primeiros
celulares, que, claro, possuíam botões. Eles obtiveram
sucesso. Assim, à medida que acrescentavam inteligência ao
aparelho, acrescentavam botões. Achavam que um bom
telefone fornecia uma chamada telefônica de qualidade e que
as coisas inteligentes eram um bônus.
A Apple fazia computadores. Para ela, como o anúncio de
Jobs deixou claro, um smartphone não era um telefone. Era
um computador de bolso que, dentre outras coisas,
telefonava. Fazer computadores era um problema que a
Apple, como Jobs descreveu, havia “solucionado” 20 anos
antes. Pouco importava que a Apple jamais tivesse feito um
telefone. Importava era que os fabricantes de telefones nunca
haviam feito um computador. A companhia em que eu era
consultor, que já fora um dos principais fabricantes de telefones, perdeu uma quantidade enorme de dinheiro em
2007, viu sua fatia de mercado despencar e acabou sendo
vendida.
A questão “Por que isso não funciona?” nos engana com
sua simplicidade. O primeiro desafio é fazer a pergunta. O
engenheiro-chefe não se questionou sobre seus telefones. Viu
as vendas crescentes, os clientes felizes e presumiu que,
como nada estava quebrado, não havia o que consertar.
Porém a fórmula “Vendas + Clientes = Nada Quebrado” é
um veneno para as empresas. A maior parte das grandes
companhias se mata ao bebê-lo. A complacência é inimiga.
“Se não está quebrado, não conserte” é uma expressão
intolerável. Não importam as vendas e a satisfação dos
clientes, sempre há algo a consertar. Perguntar-se “Por que
não funciona?” é a criação inalando. Responder é a criação
exalando. Sem isso a inovação esmorece.
Questionar “Por que isso não funciona?” é como buscar o
rumo. Estabelece a direção da criação. Para Jobs e o iPhone,
o ponto de partida não foi encontrar uma solução, e sim
enxergar um problema: o problema dos teclados tornando os
smartphones mais difíceis de se utilizar. Todo o resto veio em
seguida.
É importante chamar a atenção para o fato de que, antes
da Apple anunciar o iPhone, a gigante coreana dos eletrônicos
LG lançou um produto muito parecido com ele. O LG Prada
tinha uma tela sensível ao toque de grande tamanho, ganhou
prêmios de design e vendeu um milhão de unidades. Quando
a solução muito semelhante da Apple – uma grande tela
sensível ao toque – foi revelada, os concorrentes construíram
em meses aparelhos que eram quase réplicas. Essas outras
empresas poderiam ter feito um iPhone, mas não puderam
concebê-lo. Não conseguiam olhar para seus produtos já
existentes e perguntar: “Por que isso não funciona?”
O segredo de Steve ficou evidente em 1983, durante o
alvorecer do computador pessoal, quando ele falou numa
convenção sobre design em Aspen, Colorado. Não havia
palco nem recursos visuais. Jobs se posicionou atrás de um pódio, com o cabelo arrumado, camisa branca de tecido fino
com mangas dobradas na altura do cotovelo e – “Eles me
pagaram 60 dólares, por isso usei gravata” – uma gravata
borboleta verde e rosa. A plateia era pequena. Ele fazia
gestos amplos enquanto imaginava “computadores portáteis
com conexão por rádio”, “caixas postais eletrônicas” e “mapas
eletrônicos”. A Apple Computer, da qual Jobs era cofundador
e diretor, era uma empresa com apenas seis anos de
existência que bancava o Davi contra o Golias da IBM. A arma
da Apple eram as vendas: ela vendera mais computadores
pessoais do que qualquer outra empresa em 1981 e 1982.
Mas, apesar do otimismo, Job estava insatisfeito:
Se a gente olhar os computadores, eles parecem
lixo. Todos os grandes designers de produtos
projetam automóveis e prédios, mas praticamente
nenhum projeta computadores. Vamos vender dez
milhões de computadores em 1986. Quer eles
pareçam uma porcaria, quer pareçam fantásticos.
Esses novos objetos logo estarão no ambiente de
casa e de trabalho de todo mundo. E temos a chance
de colocar uma peça fantástica aí. Se não fizermos
isso, vamos pôr mais um bocado de lixo nesses
espaços. Em 1986 ou 1987 as pessoas vão passar
mais tempo interagindo com essas máquinas do que
dentro de um carro. E, então, o design industrial, o
design de programas e o modo de interação das
pessoas com essas coisas receberão tanta
consideração quanto os automóveis hoje em dia;
talvez até mais.
Vinte e oito anos depois, Walt Mossberg, colunista de
tecnologia do Wall Street Journal, descreveu uma discussão
semelhante que acontecera perto do fim da vida de Jobs:
“Num minuto ele estava falando sobre ideias incríveis para a
revolução digital. No outro, explicando o motivo que levava os produtos atuais da Apple a serem medonhos e sobre como
uma cor, um ângulo, uma curva ou um ícone era
embaraçoso.”
Um grande vendedor vende para todo mundo. Um grande
vendedor vende para todo mundo menos para si mesmo. O
que fazia Steve Jobs pensar de modo diferente não era o
gênio, a paixão ou a visão. Era sua recusa em acreditar que
vendas e clientes significavam que nada estava quebrado. Ele
cultuou isso no nome da rua que cercava o campus da Apple:
Arco Infinito. O segredo de Steve era jamais ficar satisfeito.
Ele dedicou a vida a pensar “Por que isso não funciona?” e “O
que eu deveria mudar para fazer com que isso funcione?”.
6 | CHUVA DE LÂMPADAS
Mas espere aí. Certamente há uma alternativa à proposta de
começar pensando: “Por que isso não funciona?” E se você
começar simplesmente com uma boa ideia?
As ideias são a base dos mitos sobre a criação; elas têm
até mesmo o próprio símbolo, a lâmpada elétrica. Isso vem de
1919, da era dos filmes mudos, uma década antes do Mickey
Mouse, quando o animal de animação predileto do mundo era
o Gato Félix. Félix era preto, branco e malicioso. Símbolos e
números apareciam em cima da sua cabeça e, às vezes, ele
os agarrava e os utilizava como objetos de cena. Pontos de
interrogação viravam escadas, notas musicais se tornavam
veículos, pontos de exclamação se transformavam em
bastões de beisebol e o número 3 virava um par de chifres
que ele usava para enfrentar um touro. Mas um símbolo
perdurou por mais tempo do que o gato: quando Félix tinha
uma ideia, uma lâmpada aparecia sobre sua cabeça. Desde
então as lâmpadas representam as ideias. Os psicólogos
adotaram a imagem e, depois de 1926, eles chamaram o ato
de ter uma ideia de iluminação.
O mito da criatividade confunde ter ideias com o real
trabalho de criar. Livros com títulos como A ideia é boa. E agora?, Como ter novas ideias, The Idea Hunter (O caçador
de ideias) e IdeaSpotting (Descobrir ideias) enfatizam a
geração de ideias, e as técnicas para gerá-las são
abundantes. A mais famosa é o brainstorming, inventado pelo
executivo de publicidade Alex Osborn em 1939 e apresentado
pela primeira vez em seu livro How to Think Up (Como
inventar), de 1942. Esta é uma descrição típica, feita por
James Manktelow, fundador e CEO da MindTools, uma
empresa que promove o brainstorming como um modo de
“desenvolver soluções criativas para problemas empresariais”:
O brainstorming costuma ser usado num ambiente
empresarial para encorajar as equipes a terem ideias
originais. É um formato de reunião descontraído em
que o líder apresenta o problema que precisa ser
solucionado. Os participantes, então, sugerem ideias
para resolvê-lo e também podem desenvolver as
ideias propostas pelos outros. A regra é não criticar –
pode-se dizer coisas completamente loucas e
disparatadas. Isso permite que as pessoas explorem
ideias de modo criativo e rompam os padrões de
pensamento estabelecidos. Além de gerar algumas
ótimas soluções para problemas específicos, o
brainstorming pode ser muito divertido.
Como um exemplo da eficácia dessa técnica, Osborn
citou um grupo de empregados do Tesouro dos Estados
Unidos que teve, em quarenta minutos, 103 ideias para
vender bônus de poupança. Corporações e instituições, dentre
as quais a DuPont, a IBM e o governo americano, logo
adotaram o brainstorming. No fim do século XX, tendo suas
origens esquecidas, o brainstorming havia se tornado uma
abordagem reflexa à criatividade em muitas organizações e
entrado no jargão empresarial ao mesmo tempo como
substantivo e como verbo. Hoje em dia ele é tão comum que poucas pessoas o questionam. Todo mundo “faz brainstorm”;
portanto o brainstorming é bom.
Mas será que ele realmente funciona?
Uma suposição é que os grupos produzem mais ideias do
que os indivíduos. Pesquisadores em Minnesota testaram isso
com cientistas e executivos de publicidade da companhia 3M.
Metade dos participantes trabalhou em grupos de quatro; a
outra metade trabalhou sozinha. Em seguida seus resultados
foram combinados aleatoriamente como se tivessem
trabalhado num grupo, sendo as ideias duplicadas contadas
apenas uma vez. Em todos os casos, quatro pessoas que
trabalharam individualmente geraram de 30 a 40% mais ideias
do que quatro pessoas que trabalharam em grupo. E seus
resultados tinham maior qualidade também: avaliadores
independentes julgaram o trabalho e descobriram que os
indivíduos produziram ideias melhores do que os grupos.
Pesquisas posteriores testaram se grupos maiores se
saíam melhor. Num estudo, 168 pessoas foram divididas em
equipes de cinco, sete ou nove, ou trabalharam sozinhas. A
pesquisa confirmou que trabalhar individualmente é mais
produtivo do que trabalhar em grupo. Também mostrou que a
produtividade diminui à medida que o tamanho do grupo
aumenta. A conclusão: “O brainstorming em grupo, numa
grande variedade de tamanhos de grupo, mais inibe do que
facilita o pensamento criativo.” Os grupos produziam menos e
piores resultados porque tinham mais probabilidade de se fixar
numa ideia e porque, apesar de todas as exortações em
contrário, alguns membros sentiam-se inibidos e não
participavam plenamente.
Outra suposição do brainstorming é que suspender o
julgamento é melhor do que avaliar as ideias à medida que
elas aparecem. Pesquisadores em Indiana testaram isso
pedindo que grupos de estudantes pensassem em nomes
para três produtos diferentes. Metade dos grupos deveria se
abster de criticar e metade deveria criticar à medida que o
processo acontecia. De novo, avaliadores independentes
julgaram a qualidade de cada ideia. Os grupos que não pararam para criticar tiveram mais ideias, mas os dois grupos
produziram o mesmo número de boas ideias. Evitar as críticas
só acrescentou ideias ruins. Estudos posteriores reforçaram
isso.
As pesquisas sobre o brainstorming têm uma conclusão
clara: o melhor modo de criar é trabalhar sozinho e avaliar as
soluções à medida que elas acontecem; o pior modo de criar é
trabalhar em grupos grandes e evitar a crítica. Steve Wozniak,
cofundador da Apple com Steve Jobs e inventor do primeiro
computador da empresa, dá o mesmo conselho: “Trabalhe
sozinho. Você vai ser melhor em projetar produtos
revolucionários se trabalhar por conta própria. Não num
comitê. Não numa equipe.”
O brainstorming fracassa porque é uma rejeição explícita
do pensamento comum – todo feito de saltos, sem passos – e
por causa de sua suposição, não declarada, de que ter ideias
é o mesmo que criar. Parcialmente por conta disso, quase
todo mundo tem o pensamento de que as ideias são
importantes. Segundo o romancista Stephen King, a pergunta
que os escritores mais ouvem nas sessões de autógrafos – e
a menos possível de ser respondida – é: “Onde você arranja
suas ideias?”
As ideias são como sementes: são abundantes, mas a
maioria jamais floresce. Além disso, raramente são originais.
Peça a vários grupos independentes que façam brainstorming
sobre o mesmo tema simultaneamente e é provável que você
receba muitas ideias iguais. Isso não é uma limitação dessa
técnica; acontece com toda criação. Como tudo resulta de
passos, e não de saltos, a maioria das coisas é inventada em
vários lugares ao mesmo tempo, quando pessoas distintas
percorrem o mesmo caminho, cada qual sem saber dos
outros. Por exemplo, quatro pessoas diferentes descobriram
manchas solares em 1611; cinco indivíduos inventaram o
barco a vapor entre 1802 e 1807; e dois inventaram o chip de
silício em 1957. Quando os cientistas políticos William Ogburn
e Dorothy Thomas estudaram esse fenômeno, descobriram
148 casos de grandes ideias vindo a muitas pessoas na mesma época e concluíram que sua lista aumentaria se mais
pesquisas fossem feitas.
Ter ideias não é o mesmo que ser criativo. Criação é
execução, e não inspiração. Muitos têm ideias; poucos dão os
passos necessários para concretizar aquilo que imaginam. Um
dos melhores exemplos disso é o avião. Os irmãos Orville e
Wilbur Wright não foram os primeiros indivíduos a ter a ideia
de fazer uma máquina voadora nem foram os primeiros a
começar a construção de uma – mas foram as primeiras
pessoas a voar.
7 | COMO FAZER UM CAVALO VOAR
A história dos irmãos Wright começa nas Montanhas Rhinow,
na Alemanha, no domingo, 9 de agosto de 1896. O céu se
estendia limpo feito um lençol, a lua mastigava o sol num
eclipse solar parcial e uma forma branca subia entre os picos.
Tinha as asas raiadas de um morcego e uma cauda em forma
de crescente. Um homem barbudo pendia embaixo: Otto
Lilienthal. Ele pilotava um planador, manobrado a partir do
deslocamento do peso do seu corpo, e tinha como objetivo
criar uma máquina voadora impelida por motor. Um sopro de
vento pegou o planador e o inclinou para cima. Lilienthal
moveu o corpo, mas não conseguiu ajeitá-lo. Seu grande
morcego branco caiu de uma altura de 15 metros. Sua coluna
se partiu e ele morreu no dia seguinte. Suas últimas palavras
foram: “Sacrifícios precisam ser feitos.”
Orville e Wilbur Wright leram a notícia em sua loja Wright
Cycle Company, em Dayton, Ohio. O sacrifício de Lilienthal
pareceu sem sentido para eles. Ninguém deveria andar num
veículo que não pudesse ser dirigido, especialmente no céu.
Andar de bicicleta era uma nova moda na década de
1890. As bicicletas são milagres de equilíbrio. Ela não são
fáceis de construir nem de conduzir. Quando andamos de
bicicleta fazemos ajustes constantes para nos manter
equilibrados. Ao entrarmos numa curva, abandonamos esse equilíbrio, virando o volante e nos inclinando, e o recuperamos
assim que a curva termina. O problema da bicicleta não é o
movimento; é o equilíbrio. A morte de Lilienthal mostrou aos
Wright que o mesmo era verdadeiro para uma aeronave. Em
seu livro The Early History of the Airplane (Os primórdios da
história do avião), os irmãos escreveram:
O equilíbrio de um aparelho voador pode parecer, à
primeira vista, uma questão muito simples, porém, a
maioria dos desenvolvedores descobriu que esse era
um ponto que não se conseguia dominar de modo
satisfatório. Alguns colocaram o centro de gravidade
muito abaixo das asas. Como o pêndulo, ele tendia a
buscar o ponto mais baixo, mas, além disso, também
como o pêndulo, ele tendia a oscilar de um modo que
destruía toda a estabilidade. Um sistema melhor
seria o de arranjar as asas na forma de um grande V.
Na prática, no entanto, isso tinha dois defeitos sérios:
primeiro tendia a manter a máquina oscilando;
segundo, sua utilidade se restringia ao ar calmo. A
despeito das limitações conhecidas desse princípio,
ele foi incorporado em quase todas as importantes
máquinas voadoras construídas. Nós chegamos à
conclusão de que um aparelho voador baseado nisso
poderia ser interessante de um ponto de vista
científico, mas não teria valor prático.
No mesmo livro, Wilbur acrescentou: “Quando essa
questão for resolvida, a era das máquinas voadoras terá
chegado, pois todas as outras dificuldades são de menor
importância.”
Essa observação colocou os irmãos Wright no caminho
do primeiro voo do mundo. Eles viam um avião como “uma
bicicleta com asas”. O problema do avião não é voar: é, como
a bicicleta, se equilibrar. Otto Lilienthal morreu porque teve
sucesso no primeiro quesito e fracassou no segundo.
Os irmãos resolveram o problema estudando os
pássaros. Um pássaro é golpeado pelo vento quando plana.
Ele se equilibra levantando a ponta de uma asa e baixando a
outra. O vento gira as asas como as pás de um moinho de
vento até que o pássaro recupera o equilíbrio. De novo Wilbur:
Mencionar todas as coisas que o pássaro deve ter
em mente o tempo todo para voar em segurança
exigiria um grande tratado. Se eu pegar um pedaço
de papel e, depois de colocá-lo paralelo ao chão,
deixá-lo cair rapidamente, ele não vai descer de
forma correta, como um pedaço de papel sério e
sensato deveria fazer. Em vez disso, ele insistirá em
se contrapor a todas as regras conhecidas do decoro
e vai se virar e saltar para um lado e para outro do
modo mais errático, como um cavalo xucro. Mas
esse é o estilo de corcel que os homens precisam
aprender a controlar para que o voo se torne um
esporte cotidiano. O pássaro aprendeu essa arte do
equilíbrio; e aprendeu-a tão completamente que sua
habilidade não é visível aos nossos olhos. Só
aprendemos a apreciá-la quando tentamos imitá-la.
Isto é, quando tentamos fazer um cavalo voar.
Esses foram os primeiros passos mentais dos Wright.
Problema: Equilibrar um avião xucro. Solução: Imitar os
pássaros planando.
O problema seguinte era como reproduzir, em termos
mecânicos, o equilíbrio de um pássaro. A primeira solução
deles exigia hastes de metal e engrenagens. Isso causou
outro problema: era pesado demais para voar. Wilbur
descobriu a solução em sua oficina de bicicletas enquanto
brincava com uma caixa de tubos – algo mais ou menos do
mesmo tamanho e forma de uma caixa de rolo de papel-
alumínio. Quando Wilbur torcia a caixa, um canto se abaixava
ligeiramente e o outro subia na mesma proporção. Era um movimento semelhante às pontas das asas de um pássaro
planando, mas usava tão pouca força que poderia ser
alcançado com cabos. As características asas duplas dos
aviões dos irmãos foram baseadas nessa caixa; eles
chamavam a torção que faziam as pontas subirem e
descerem de “deformar a asa”.
Quando meninos, os irmãos Wright adoravam fazer e
soltar pipas – “um esporte ao qual havíamos dedicado tanta
atenção que éramos considerados especialistas”. Apesar de
seu fascínio, eles pararam de praticar a atividade na
adolescência porque aquilo “não era adequado para rapazes
da nossa idade”. E, no entanto, 20 anos mais tarde, Wilbur se
pegou andando de bicicleta por toda Dayton, em alta
velocidade, com uma pipa de um metro e meio atravessada
no guidom. Ele estava correndo para mostrá-la a Orville. Os
irmãos tinham concluído seu segundo passo.
O grande salto inventivo dos irmãos Wright não foi um
grande salto mental. Apesar do resultado extraordinário, a
história deles é uma enorme sequência de pequenos passos.
Por exemplo, eles passaram dois anos tentando fazer a
pipa de Wilbur suficientemente grande para carregar um
piloto, até descobrirem que os dados de aerodinâmica que
usavam eram inúteis.
“Começamos com fé absoluta nos dados científicos
existentes”, escreveram, “mas fomos levados a duvidar de
uma coisa depois da outra, até que, após dois anos de
experimentos, pusemos tudo de lado e decidimos nos basear
apenas em nossas investigações.”
Os Wrights tinham começado a experimentar o voo como
um passatempo, sem muito interesse pelo “lado científico”.
Mas eram engenhosos e se intrigavam com facilidade.
Quando perceberam que todos os dados publicados estavam
errados – “eram pouco mais do que suposições” –,
descobriram também o conhecimento necessário para projetar
asas capazes de voar. Em 1901 construíram uma plataforma
de teste, montada numa bicicleta para simular os aviões em
voo, depois um túnel de vento, que usaram para criar os próprios dados. Muitos resultados os surpreenderam – as
descobertas eram “tão fora do padrão que estávamos quase
preparados para duvidar de nossas medições”.
Mas acabaram concluindo que as medidas de todas as
outras pessoas estavam erradas. Uma das maiores fontes de
erro era o coeficiente de Smeaton, um número desenvolvido
pelo engenheiro do século XVIII John Smeaton para
determinar a relação entre tamanho de asa e empuxo vertical.
O número de Smeaton era 0,005. Os Wrights calcularam que
o número correto, na verdade, era 0,0033. Para que um
aeroplano voasse, as asas precisavam ser muito maiores do
que qualquer pessoa havia percebido.
Wilbur e Orville usaram os mesmos dados para projetar
hélices. As hélices tinham sido projetadas para barcos, mas
jamais para um avião. Assim como os irmãos pensaram no
aeroplano como uma bicicleta voadora, pensaram nas hélices
como uma asa que girava. As lições de seu túnel de vento
lhes permitiram desenhar uma hélice quase perfeita na
primeira tentativa. As hélices modernas são apenas um
pouquinho melhores.
O avião dos Wrights é a melhor prova de que eles deram
passos, e não saltos. Seu planador de 1900 é parecido com
sua pipa de 1899. Seu planador de 1901 se parecia com o
planador de 1900, mas com alguns elementos novos. O
planador de 1902 era o planador de 1901 maior e com um
leme. O Flyer de 1903 – a aeronave que voou das areias de
Kitty Hawk – era o planador de 1902 aumentado de novo, com
hélices e um motor. Orville e Wilbur Wright não saltaram para
o céu. Andaram nele, um passo depois do outro.
8 | VINTE E UM PASSOS
Os passos mentais de Karl Duncker podem se aplicar aos
cálculos da engenharia, mas será que também descrevem a
majestade da arte? Para responder a essa pergunta voltamos
a uma Berlim de pouco antes da guerra.
Em 1o de novembro de 1913, Franz Kluxen entrou na
Galerie Der Sturm para comprar um quadro. Kluxen era um
dos principais colecionadores de arte moderna da Alemanha.
Tinha obras de Marc Chagall, August Macke, Franz Marc e
uma dúzia de Picassos. Nesse dia, outro artista atraiu seu
olhar: Wassily Kandinsky. A pintura que Kluxen comprou era
uma obra abstrata feita de formas contorcidas e linhas
penetrantes dominada por azuis, marrons, vermelhos e
verdes, chamada Bild mit weißem Rand ou Pintura com borda
branca.
Alguns meses antes de Kluxen escolher o quadro em
Berlim, Kandinsky se encontrava diante da sua tela em
branco, em Munique, segurando um pedaço de carvão. A tela
estava coberta com tinta branca feita de cinco camadas de
zinco, cal e chumbo. Kandinsky havia especificado
precisamente a tinta. Ele vetava a cal artificial feita de gipsita e
exigia a cal natural, mais cara, feita de células fossilizadas de
um milhão de anos
Kandinsky desenhou uma imagem com o carvão. Depois
misturou tintas usando até dez pigmentos para cada cor – seu
roxo, por exemplo, era feito de branco, vemelhão, preto,
verde, dois amarelos e três azuis – e pincelou-as em
camadas, da mais clara até a mais escura, sem parar nem
errar uma pincelada. O quadro tinha 2,8 metros quadrados,
mas Kandinsky terminou-o rapidamente. Essa velocidade e
essa certeza criaram uma impressão de espontaneidade. Era
como se ele tivesse acordado de manhã e corrido para
registrar um fragmento de sonho que se desfazia.
A arte é o domínio de fazer a aparência enganar.
Kandinsky passou cinco meses planejando cada pincelada
dessa pintura aparentemente espontânea e anos
desenvolvendo o método e a teoria que o levaram até ela. Ele
era um imigrante russo morando na Alemanha. Visitou sua
Moscou natal no outono de 1912, justo quando começava a
Primeira Guerra dos Bálcãs. Ao sul da Rússia, a Liga
Balcânica de Sérvia, Grécia, Bulgária e Montenegro atacava a
Turquia, na época chamada de Império Otomano. Foi uma guerra breve e sangrenta, que começou na época da viagem
de Kandinsky e acabou enquanto ele terminava a Pintura com
borda branca, em maio de 1913. Ele voltou à Alemanha com
um problema: pintar a emoção do momento, ou seja, as
“impressões extremamente poderosas que eu havia
experimentado em Moscou – ou, mais corretamente, a própria
Moscou”.
Começou pintando um esboço a óleo que chamou de
Mascau e mais tarde mudou o nome para Esboço 1 para
Pintura com borda branca. Era um denso emaranhado de
verde aveludado com toques de vermelho de cádmio e
debruado por linhas escuras. Um trio de curvas pretas
deslizava na direção do canto superior esquerdo, evocando o
trenó puxado por três cavalos chamado de troica, um tema
comum para Kandinsky e símbolo usado por outros russos,
como Nikolai Gogol, para representar a divindade de sua
nação.
O segundo esboço, pouco diferente, espalhava as linhas
até se tornarem mais manchas do que pinceladas – em suas
palavras, “dissolvendo as cores e as formas”. Mais esboços
vieram em seguida. Kandinski poliu a pintura em papel, cartão
e tela. Desenhou-a a lápis, mapeando que cores ficariam
onde, usando letras e palavras. Fez alguns estudos em
aquarela, outros com guache – uma mistura de goma e
pigmento, a meio caminho entre a aquarela e o óleo – e
nanquim. Usou crayon. Fez vinte esboços, cada qual tendo no
máximo um ou dois passos de diferença do anterior. O
processo demorou cinco meses. A 21 a pintura – a obra
terminada – é muito semelhante à primeira. Pintura com borda
branca é o velho amigo que você encontra depois de alguns
anos. O Esboço 1 é a aparência antiga do amigo. Mas
enormes diferenças se escondem sob a superfície de cada
peça. Elas contam a verdadeira história da criação artística.
O fundo verde do Esboço 1 é uma mistura de sete cores:
verde, marrom-avermelhado, ocre, preto, amarelo, azul e
branco. No centro da pintura, Kandinsky aplicou primeiro um
amarelo feito de cinco cores: amarelo de cádmio, amarelo ocre, vermelho ocre, amarelo laca e branco giz. Então,
quando o amarelo estava seco, pintou por cima com verde.
Esses passos não eram artísticos: a tela em Esboço 1 já havia
sido usada e Kandinsky precisava cobrir uma pintura
existente. Fez um trabalho tão bom que só quase cem anos
depois, após o advento das imagens por infravermelho, uma
equipe de curadores trabalhando para o Museu Guggenheim
de Nova York, dono da Pintura com borda branca, e para a
Phillips Collection de Washington, D. C., dona do Esboço 1,
descobriu que havia uma pintura por baixo da pintura.
Assim que preparou a tela, Kandinsky continuou com o
Esboço 1, colocando camadas de cor que iam do escuro para
o claro, rearrumando e repintando o quadro muitas vezes
enquanto trabalhava. Isso é parcialmente visível a partir de
uma inspeção detalhada de suas pinceladas e foi totalmente
exposto por raios X, que despem a pintura camada por
camada. Imagens de raios X do Esboço 1 mostram um borrão:
Kandinsky retrabalhou a imagem tantas vezes que somente
uns poucos elementos da obra terminada podem ser vistos.
Ele pintou por cima de quase tudo que havia na tela, em
surtos de repetição que duraram até resolver seu primeiro
problema, que era como capturar “as impressões
extremamente poderosas que eu havia experimentado em
Moscou”.
Quando o Esboço 1 ficou pronto, Kandinsky identificou os
problemas que restavam um de cada vez. Ele girou a imagem
de retrato (vertical) para paisagem (horizontal), suavizou as
cores e mudou o fundo de verde-escuro para um branco
luminoso. Um esboço mostra vinte variações da troica,
enquanto Kandinsky afinava as curvas como as cordas de um
violoncelo. E então veio a borda branca que dá nome ao
quadro:
Fiz um progresso lento com a borda branca. Meus
esboços ajudaram pouco. As formas individuais
ficaram claras dentro de mim e, no entanto, eu ainda
não conseguia me obrigar a pintar o quadro. Ele me
atormentava. Após várias semanas, pegava os
esboços outra vez e ainda me sentia despreparado.
Apenas com o correr dos anos aprendi a exercer a
paciência nesses momentos e não arrebentar o
quadro sobre o joelho.
Assim, somente quase cinco meses depois, eu
estava sentado ao crepúsculo olhando o segundo
estudo em grande escala quando, de repente,
percebi o que faltava – a borda branca. Como essa
borda branca acabou sendo a solução para a pintura,
dei o nome do quadro a ela.
Com esse último problema solucionado, Kandinksy
encomendou a tela. Quando tocou-a pela primeira vez com
seu carvão, sabia exatamente o que iria fazer. Enquanto as
investigações com raios X no Esboço 1 revelam um borrão de
trabalho e retrabalho, na Pintura com borda branca mostram
apenas a própria pintura. É por isso que sabemos que ele não
hesitou. Depois de cinco meses e vinte passos, Kandinsky
estava preparado para realizá-la.
Os vinte passos são apenas parte da história. A jornada
de Kandinsky não começou com o Esboço 1 nem terminou
com Pintura com borda branca. Suas primeiras obras, feitas
em 1904, eram paisagens coloridas e realísticas. As últimas,
de 1944, eram abstrações atonais, geométricas. Suas
primeiras e últimas pinturas parecem totalmente diferentes,
mas tudo que Kandinsky pintou nos anos intermediários era
um pequeno passo na estrada que as une. Pintura com borda
branca marca um ligeiro movimento em direção a imagens
mais abstratas e faz parte da transição do artista da escuridão
para a luz. Mesmo numa vida inteira de arte, a criação é um
continuum.
Como demonstrou Karl Duncker, toda criação, seja uma
pintura, o avião ou o telefone, tem a mesma base: passos graduais em que um problema leva a uma solução que leva a
outro problema. Criar é o resultado de pensar. Do mesmo
modo como andamos. Pé esquerdo, problema. Pé direito,
solução. Repita até chegar. Não é o tamanho dos passos que
determina o sucesso, e sim quantos passos você dá.