Cas 8 – Hervé Thermique – Comment assurer le développement stratégique d'une entreprise en misant sur une culture et des valeurs d'autonomie et de responsabilité ?

CAS 8

 

HERVÉ THERMIQUE

 

Elise Bonneveux

 

Présentation du cas

 

Problématique

Comment assurer le développement stratégique d’une entreprise en misant sur une culture et des valeurs d’autonomie et de responsabilité ?

 

Résumé

Le cas relate la situation d’une entreprise de 2 000 salariés, fondée en 1972 et spécialisée dans le secteur du BTP. Cette entreprise est reconnue comme une référence d’intra-entrepreneuriat dans son secteur. En effet, le PDG d’Hervé Thermique, Michel Hervé, a dès le début instauré une culture forte au sein de son entreprise, fondée sur une décentralisation poussée, un système d’information complexe, un effacement des hiérarchies intermédiaires et un management participatif. Les collaborateurs sont ainsi considérés comme des artisans responsables et autonomes qui s’inscrivent dans un collectif afin de répondre aux attentes de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

 

Objectifs

À l’issue du cas, les étudiants doivent :

– identifier l’intention stratégique d’un dirigeant d’entreprise ; – identifier et analyser la culture d’une entreprise en mobilisant le tissu culturel ; – définir les éléments constitutifs d’un management participatif.

 

Outils mobilisés

• Intention stratégique.

• Culture organisationnelle.

• Analyse organisationnelle.

 

1 Présentation de l’entreprise Hervé Thermique

 

Hervé Thermique est une entreprise familiale du secteur du BTP qui compte 2 000 salariés et réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de

330 millions d’euros (2014). Fondée en 1972 par Michel Hervé, cette 1

entreprise évolue très rapidement pour devenir en 1997 une filiale de la holding financière Hervé nouvellement créée. C’est seulement en 2009 que la holding financière Hervé devient le Groupe Hervé. À cette même période, le siège situé initialement à Parthenay dans le département des Deux-Sèvres est déménagé à Joué-lès-Tours en Indre-et-Loire. Forte de son succès, la société n’a de cesse de se développer par la création ou le rachat de sociétés dans divers secteurs d’activités. Aujourd’hui, le groupe Hervé est composé de 25 filiales réparties en trois pôles d’activités pour un total de 3 000 salariés :

• Le pôle Énergie Services est l’activité la plus importante du groupe.

Elle contribue à la mise en place et à la maintenance de systèmes et de technologies intelligentes dans différents domaines du bâtiment (génie climatique, chauffage, ventilation, énergies renouvelables). L’ensemble des filiales tend à développer des solutions favorables à la performance énergétique des bâtiments.

• Le pôle Industrie est composé de plusieurs filiales dans les domaines

de l’aéronautique, la construction navale, la chaudronnerie, la tôlerie et la serrurerie.

• Le pôle Numérique est en charge du développement de supports de

communication, de services informatiques aux entreprises et de prestations de formation.

Les activités du groupe Hervé s’adressent uniquement aux professionnels et non aux particuliers. Elles comprennent des métiers relevant notamment du génie thermique, du génie électrique, du traitement des piscines et de l’ingénierie réseaux. Toutes les activités sont organisées en gestion de projet et l’entreprise réalise environ 13 000 projets par an (Hervé et al., 2007).

Le groupe Hervé est une entreprise patrimoniale (dont le capital est détenu par Michel Hervé et sa famille) organisée sous forme d’un conseil de surveillance avec directoire (Michel Hervé est président du conseil de surveillance, Emmanuel Hervé est président du directoire). Depuis sa création, la stratégie du groupe Hervé consiste en une diversification de ses activités en intégrant de nouvelles compétences. L’entreprise est ainsi présente sur l’ensemble du territoire français et se développe également à l’international en assurant une présence en Suisse, grâce à sa filiale Alvazzi spécialisée dans les mêmes activités qu’Hervé Thermique. Par ailleurs, les filiales Hervé Maroc et Hervé Belgium sont en charge du développement de l’entreprise en Afrique du Nord. Pour se différencier des multinationales du BTP, Hervé Thermique tente de développer les projets sur mesure. L’entreprise a réalisé l’équipement de la tour Majunga à la Défense, pour le compte d’Eiffage. Parmi les chantiers récents remportés par cette ETI familiale, citons le Nouveau Stade et la Cité des civilisations du vin à Bordeaux.

Le groupe Hervé peut être représenté comme une cellule du monde vivant (cf. figure 8.1) : en blanc, le groupe ; en gris clair, les territoires ; en gris foncé, les structures de managers d’activités et les cercles blancs sont les intra-entrepreneurs.

Figure 8.1 – Hervé

 

En interne, l’entreprise Hervé Thermique a la particularité d’avoir une structure hiérarchique relativement aplatie avec seulement quatre niveaux d’emboîtement (Hervé et al., 2007) :

• Les intra-entrepreneurs sont constitués des responsables d’affaires

pour les plus gros projets, les responsables de chantier pour les projets moins importants et les agents techniques pour les activités de maintenance. Ces derniers sont en contact direct avec les parties prenantes externes (sous-traitants, fournisseurs et clients notamment) et doivent animer des équipes de travail afin de faciliter le bon déroulement des projets.

• Les managers d’activités sont de réels entrepreneurs polyvalents qui

sont à la fois commerciaux, responsables des ressources humaines de leur structure, gestionnaires, etc. Ce sont eux qui déterminent les personnes avec qui ils souhaitent travailler (clients, fournisseurs, collaborateurs). Il y a actuellement environ 200 managers d’activités au sein du groupe. Selon Michel Hervé, le manager d’activités est

également « un chef d’orchestre qui va être sélectionneur, éducateur et

catalyseur dans le groupe » , c’est-à-dire favoriser l’expression des 2 expériences singulières tout en assurant un consensus au sein de son équipe.

• Les managers de territoire sont en charge d’une équipe d’environ 15

managers d’activités sur un territoire donné. Leur rôle est d’accompagner les managers d’activités dans leur reussite.

• Le manager de groupe qui est actuellement Emmanuel Hervé, fils de

Michel Hervé, a pour rôle de manager les managers de territoire et de s’occuper du développement stratégique de l’entreprise.

Au niveau opérationnel, les salariés (responsables d’affaires ou responsables de chantier) sont regroupés en structure d’une quinzaine de personnes, structure gérée par un manager d’activités. Ces structures sont regroupées en territoires gérés par des managers de territoire, de sorte que chaque manager de territoire gère une quinzaine de managers d’activités. Les managers de territoire sont en lien direct avec le manager de groupe. Ce fonctionnement, qui se veut réticulaire (Hervé et Brière, 2012), repose sur une culture de l’intra-entrepreneuriat prônée par Michel Hervé, pour qui

chaque collaborateur doit « se vivre comme un artisan » , se fixer ses 3 propres objectifs individuels et collectifs et gérer son budget. Concrètement, les salariés du groupe doivent être rapidement autonomes, prendre des initiatives et faire preuve de responsabilité. Ainsi, selon Michel Hervé, « l’homme n’est jamais plus efficace, quantitativement (productivité) et

qualitativement (innovation) que lorsqu’il est responsabilisé » . Ce 4 fonctionnement en réseau supprime ainsi la pyramide hiérarchique au profit d’un management décentralisé.

En complément de ce fonctionnement opérationnel, onze réseaux fonctionnels ont été mis en place pour des sujets transversaux qui concernent l’entreprise dans sa globalité (gestion des ressources humaines, gestion budgétaire, techniques et méthodes, santé sécurité environnement, production travaux, production maintenance, logistique, finance et risques clients, commercial et ingénierie de l’offre, achats métiers). Afin de mieux comprendre le mode de fonctionnement de l’entreprise Hervé, il est possible de schématiser (cf. figure 8.2) l’interrelation entre le réseau opérationnel (en gris clair) et le réseau fonctionnel (en gris foncé).

Figure 8.2 – L’interrelation entre le réseau opérationnel et le réseau fonctionnel dans

le groupe Hervé

 

Sur cette figure, sont également représentées les différentes réunions :

– de l’équipe des intra-entrepreneurs (animée par le manager d’activités

avec son équipe, certains ayant en plus de leur rôle opérationnel, un rôle fonctionnel) ;

– des managers d’activités, animées par les managers de territoire,

auxquelles sont associés des animateurs de territoire (qui ont aussi une fonction opérationnelle) ;

– des managers de territoire, animées par le manager groupe qui dispose

également d’une équipe d’animateurs groupe (qui ont aussi une fonction opérationnelle).

Les missions fonctionnelles sont assumées par ceux qui exercent aussi des responsabilités opérationnelles, quel que soit leur poste (Hervé et Brière, 2012). Ces derniers ont pour objectif d’étudier le fonctionnement de l’entreprise et ce travail passe par une collaboration étroite avec le réseau opérationnel. Ils proposent des actions à mener mais n’ont aucun pouvoir de décision, ce dernier étant réservé au pouvoir opérationnel. L’intérêt poursuivi est de permettre d’améliorer et de faire évoluer le fonctionnement de l’organisation. Pour éviter ou limiter le recours à la supervision directe, limiter la concentration des pouvoirs et responsabiliser les salariés, le groupe Hervé a fait le choix d’encourager la régulation entre les salariés : « Ce qui fait autorité, c’est la reconnaissance de pairs et non plus la contrainte hiérarchique » (Hervé et Brière, 2012 : 482). Ainsi, les réunions opérationnelles mensuelles et l’organisation en réseaux fonctionnels favorisent l’échange d’informations et de pratiques.

 

2 Michel Hervé, un pionnier du management

participatif

 

Au cours de sa carrière au sein du groupe, Michel Hervé a également embrassé une carrière politique en tant que maire de la ville de Parthenay pendant 22 ans de 1979 à 2001, député de l’Assemblée nationale de 1986 à 1988 et député au Parlement européen de 1989 à 1994. Tant dans son entreprise que dans la ville qu’il a administrée ou dans ses fonctions de député, Michel Hervé n’a eu de cesse d’expérimenter les principes de la démocratie participative : « Au sein d’Hervé Thermique, puis du groupe Hervé, j’ai souhaité mettre en place une vraie culture d’entreprise axée sur la liberté d’initiative, le partage d’expériences, l’esprit de cohésion et le

renouvellement des organisations » . Ce type de management repose sur un 5 mode de management humaniste, qui concilie l’individu et le collectif. Les salariés du groupe sont ainsi encouragés à être autonomes, responsables et à prendre des initiatives. Afin d’éviter toute prise de pouvoir abusive par un manager, la démocratie participative semble être, pour Michel Hervé, le meilleur mode de gestion pour son entreprise. Il s’est en effet inspiré du modèle de démocratie pour lequel les élus expriment leurs points de vue et sont associés à la réflexion et à la prise de décision sans pour autant être maîtres de la décision qui aboutira. Au sein d’Hervé Thermique, les salariés sont incités à participer à des groupes de travail et en même temps à faire évoluer les règles de fonctionnement de l’entreprise. Concrètement, chaque réunion d’équipe ou de groupe de travail fait l’objet d’un compte rendu. Ce compte rendu est ensuite déposé en accès libre sur l’intranet. L’ensemble des salariés de l’entreprise peut interagir en étant force de proposition pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Pour Michel Hervé, « ces comptes rendus représentent les meilleurs indicateurs du climat interne. Cela fait plus de sept ans que le mode de management d’Hervé Thermique profite d’un intranet dont les fonctionnalités sont 100 % maison. On y trouve notamment un annuaire autogéré des expertises, une solution qui permet aux salariés d’évaluer les compétences de leurs managers, un outil qui permet aux chefs de chantier de passer leurs achats en direct sans avoir

besoin de validation » . 6

Ce management est rendu possible grâce à un système de communication très développé. L’entreprise a été précurseur dans ce domaine et tente d’avoir toujours un temps d’avance sur ses concurrents. En effet, le recours aux technologies de l’information et de la communication (TIC) est très développé au sein du groupe Hervé, « du commercial au technicien, en passant par l’ingénieur ou le responsable d’agence, tous nos collaborateurs sont équipés d’ordinateurs portables. Leurs données de travail sont ainsi centralisées en temps réel au sein d’Hervé Consultants, tête du réseau informatique du groupe. Ces outils nous permettent d’être réactifs et grâce aux données collectées, de pouvoir fournir aux clients l’expertise nécessaire

à un produit ou à une prestation conçus sur mesure » . 7

 

3 La fonction de contrôle au sein d’Hervé

Thermique

 

Le fonctionnement déhiérarchisé de l’entreprise Hervé Thermique ne peut fonctionner qu’à partir du moment où des mécanismes de contrôle sont mis en place afin de veiller au bon déroulement de l’ensemble des activités. Il est possible de répertorier cinq mécanismes de contrôle, présents dans l’entreprise, qui peuvent être répartis entre les mécanismes de contrôle formels et les mécanismes de contrôle informels.

 

Les mécanismes de contrôle formels

• Structurels  : l’entreprise est structurée de manière à ce que les

collaborateurs s’inscrivent aussi bien dans une hiérarchie verticale opérationnelle que dans des réseaux transversaux, appelés « réseaux fonctionnels » (cf. les onze réseaux fonctionnels décrits plus haut). Ces réseaux ont pour mission de contrôler pour le compte des opérationnels et d’éduquer (Hervé et Brière, 2012), c’est-à-dire de former les salariés à leurs différentes missions. Cette fonction de contrôle est exclusivement dévolue aux réseaux fonctionnels de manière à ce que ce contrôle ne soit pas directement exercé par la ligne hiérarchique : les managers. Ainsi, Hervé et Brière (2012 : 426) affirment : « Ce ne doit surtout pas être le responsable hiérarchique qui contrôle le bon respect des règles collectives (règles de sécurité, normes comptables, etc.) car alors, quelque remarque qu’il fasse à un subordonné, celui-ci pourra toujours l’interpréter comme l’effet d’un problème relationnel entre eux. »

• Par les résultats : quantitatifs (les tableaux de bord et audits effectués

sur place) et qualitatifs (satisfaction de la clientèle).

• Par les comportements : les procédures (ex. : les réunions d’équipe

mensuelles, la mutualisation des connaissances et compétences, l’utilisation des TIC qui favorise la communication au sein du groupe, la remontée d’informations de la base vers le sommet de la pyramide, ainsi que la transparence des informations). Selon Hervé et Brière (2012 : 208), « la transparence recherchée, avec l’aide des NTIC, a pour but de permettre à chacun non seulement de trouver la ressource (information ou compétence) répondant à son besoin, mais surtout de se comparer aux autres pour créer une émulation positive ».

 

Les mécanismes de contrôle informels

 

Ils se traduisent par un contrôle social du collectif :

• Ils s’exercent notamment au travers des valeurs partagées et prônées (la

singularité, la satisfaction des clients, la responsabilité, la transparence) via le processus de recrutement, la période d’intégration, le tutorat ainsi que le langage utilisé. Ainsi, un vocabulaire propre à l’entreprise tel que « intra-entrepreneurs », « être artisans (ou chefs d’entreprise) dans une entreprise », « responsable de chantier » (et non chef de chantier),

« manager d’activités » (et non chef d’équipe), « manager de territoire » (et non directeur régional), « manager de groupe » (et non directeur) doit être connu et utilisé par l’ensemble des salariés.

• Ils s’appliquent également au travers de la présence des pairs : Michel

Hervé prône un travail collectif pour lequel chacun doit prendre des initiatives, collaborer et mutualiser ses connaissances au sein de son équipe. À titre d’illustration, l’entreprise ne verse pas en fin d’année de prime individuelle, ce qui serait contre-productif, selon Michel Hervé mais une prime pour l’ensemble des collaborateurs et égale pour tous : « L’hypothèse est que l’intériorisation des normes du modèle, associée au contrôle social, est autrement plus efficace pour faire respecter les normes que ce type d’incitation » (Hervé et al., 114-145). À titre d’exemple, le montant du salaire de Michel Hervé ainsi que celui des cinq responsables les mieux rémunérés sont disponibles sur l’intranet de l’entreprise (Hervé et al., 2012).

Nous pouvons conclure la présentation de cette entreprise en soulignant l’importance de la culture organisationnelle dans la réussite de cette entreprise. Hervé Thermique est devenue au fil des ans un modèle de management participatif et d’intra-entrepreneuriat. La culture d’Hervé Thermique sera-t-elle préservée lorsque son fondateur Michel Hervé ne sera plus présent dans l’entreprise ? Son fils, Emmanuel Hervé, qui a pris récemment la direction de l’entreprise après vingt ans de participation au développement du groupe va-t-il conserver les principes qui ont fait la réussite du Groupe ? Seul l’avenir pourra le dire, mais Emmanuel Hervé compte bien, avec l’ensemble des managers, préserver cette culture d’entreprise.

Questions

 

1. Quelle est l’intention stratégique du dirigeant Michel Hervé ?

2. Analysez la culture de l’entreprise Hervé Thermique.

3. Sur quoi repose le succès d’Hervé Thermique ?

4. Quel est le rôle d’un manager d’activités au sein de cette entreprise ?

5. Comment assurer le bon fonctionnement d’un management

participatif ?

CORRIGÉS

 

1 Quelle est l’intention stratégique du dirigeant

Michel Hervé ?

 

Pour répondre à cette question, il peut être rappelé, en guise d’introduction, la définition de l’intention stratégique. Selon Johnson et al. (2011), comprendre l’intention stratégique d’un dirigeant signifie appréhender et identifier ses représentations mentales de la situation actuelle et à venir de son entreprise, sur lesquelles il s’appuie pour envisager des stratégies et conduire son organisation. L’intention stratégique doit répondre avant tout à cette question : « En quoi et pour qui l’organisation fait-elle la différence ? ». Il faut donc répondre aux attentes des parties prenantes qui sont en relation avec l’activité de l’organisation.

L’intention stratégique de Michel Hervé se décline en trois principaux objectifs :

– un objectif économique : celui de dégager des marges pour que son

entreprise soit rentable, être compétitif vis-à-vis de ses concurrents et fidéliser ses clients en leur apportant un service de qualité ;

– un objectif managérial : chacun doit faire preuve d’autonomie et de

responsabilité. Dès la création de son entreprise en 1972, Michel Hervé a laissé à ses collaborateurs directs la gestion des différentes activités. En atteste la structure hiérarchique relativement aplatie du groupe Hervé (seulement quatre niveaux). Le manager de groupe est responsable des décisions stratégiques, les managers de territoire sont en charge de toutes les décisions qui concernent le territoire qui leur est imparti, les managers d’activités sont responsables du choix de leurs clients et de la nature des projets auxquels ils répondent, enfin les intra-entrepreneurs doivent gérer dans leur intégralité les projets dont ils ont la responsabilité ;

– un objectif sociétal : l’entreprise se développe au cœur même de la

société dans la mesure où Michel Hervé souhaite que toutes les parties prenantes (stakeholders) de son entreprise puissent bénéficier des

retombées de ses activités. Ce dirigeant a eu dès la création de son entreprise une vision sociétale de son entreprise qu’il considère comme un acteur territorial œuvrant pour le bien-être commun et le dynamisme du tissu économique local. À chaque niveau hiérarchique, la structure est pensée de manière à ce que tous les salariés soient en contact direct avec les différents stakeholders de l’entreprise (fournisseurs, clients, financeurs). Michel Hervé a la volonté de dépasser le principe traditionnel d’une autogestion pour en faire une gestion participative où chaque individu, directement ou indirectement impliqué dans l’activité de l’organisation, participe au fonctionnement de l’entreprise.

 

2 Analysez la culture de l’entreprise Hervé

Thermique.

 

Ce cas permet de vérifier la bonne maîtrise du tissu culturel d’une organisation. Selon Johnson (1992), le tissu culturel est une représentation des manifestations physiques et symboliques des croyances implicites d’une organisation.

Dans l’analyse du tissu culturel de l’entreprise Hervé Thermique devraient apparaître les éléments suivants :

• Le paradigme. Culture de l’intra-entrepreneuriat fondée sur le

management participatif et l’agilité de l’entreprise

• Les rites et routines. Les réunions d’équipes mensuelles formelles

pour permettre la dynamique de groupe, les entretiens d’évaluation de l’encadrement qui se tiennent chaque année, la formalisation de la procédure d’intégration d’un nouveau salarié et le tutorat, les routines dans l’utilisation des TIC.

• Les symboles. Le logo de l’entreprise. Les normes de l’entreprise se

retrouvent également dans l’utilisation d’un langage spécifique (Pettigrew, 1996) : « intra-entrepreneurs », « être artisans (ou chefs d’entreprise) dans une entreprise », « responsable de chantier » (et non chef de chantier), « manager d’activités » (et non chef d’équipe), « manager de territoire » (et non directeur régional), « manager de groupe » (et non directeur).

• Les mythes. Michel Hervé est un leader charismatique qui a, tout au

long de sa carrière, cumulé de nombreuses et prestigieuses responsabilités : PDG du groupe Hervé pendant quarante ans, maire de Parthenay de 1979-2001, précurseur lors de ses mandats de la « ville numérique », ancien député à l’Assemblée nationale (1986-1988) et au Parlement européen (1989-1994). Il est le fondateur, le détenteur du capital et le concepteur de la philosophie de l’entreprise. Il détient une légitimité totale vis-à-vis de ses collaborateurs ainsi qu’un pouvoir incontesté et est, pour ces différentes raisons, comparé à « Dieu le Père » par Alain d’Iribarne (Hervé et al., 2012 : 147).

• Les structures de pouvoir. Une organisation de travail entre pairs

fondée sur le principe de la démocratie participative. Valorisation du pouvoir de création. Forte autonomie des managers d’activités.

• La structure organisationnelle. C’est une structure décentralisée en

200 entreprises composant le groupe qui fonctionne en réseau sur le mode de la coopération. Cette structure est rendue possible grâce un système de NTIC très performant et plus particulièrement grâce aux nombreux outils collaboratifs proposés (intranet, wiki, forum, visioconférence, messagerie électronique (Hervé, 2007 : 37).

• Les systèmes de contrôle. Le système de contrôle est fondé sur l’auto-

évaluation mise en place pour tous les salariés de l’entreprise. Chacun doit se fixer ses propres objectifs à atteindre et procéder régulièrement à une auto-évaluation dans le but de s’améliorer continuellement. Ce système est efficace à partir du moment où la personne intéressée s’investit véritablement dans cet exercice. Cette auto-évaluation est ensuite couplée à une évaluation par les collaborateurs. Le responsable va évaluer ses collaborateurs mais il sera également évalué par son équipe. Cette confrontation avec les pairs permet ainsi de favoriser la communication au sein de l’équipe et de résoudre les tensions plus rapidement. Il y a également un système de reporting des réunions qui permet d’exercer à la fois un contrôle des individus et du collectif. Le système d’information-communication très performant permet en outre de diffuser rapidement des informations en toute transparence. La structure opérationnelle et fonctionnelle de l’entreprise assure enfin un contrôle des tâches de chacun.

La figure 8.3 permet de représenter le tissu culturel de l’entreprise Hervé Thermique.

 

Figure 8.3 – Le tissu culturel de l’entreprise

 

3 Sur quoi repose le succès d’Hervé

Thermique ?

 

Le succès du groupe Hervé repose sur trois principaux éléments :

• Le système de management est fondé sur le principe de démocratie

participative. Ce type de management repose sur un mode de management humaniste, qui concilie l’individu et le collectif. Les salariés du groupe sont ainsi encouragés à être autonomes, responsables et à prendre des initiatives. Afin d’éviter toute prise de pouvoir abusive par un manager, la démocratie participative semble être, pour Michel Hervé, le meilleur mode de gestion pour son entreprise. Il s’est en effet inspiré du modèle de démocratie au sein duquel les élus expriment leurs

points de vue et sont associés à la réflexion et à la prise de décision sans pour autant être maîtres de la décision qui aboutira.

• L’entreprise fonctionne en réseau, ce qui supprime la pyramide

hiérarchique. Ce mode de gestion est rendu possible grâce à un système de communication vaste et intense (intranet, wiki, forum). L’informatique a une place centrale dans l’entreprise, ce qui permet de faciliter la transparence des informations. De plus, le réseau TIC très performant permet à l’entreprise de fonctionner et de communiquer grâce à des réseaux fonctionnels qui constituent les supports de l’opérationnel. Au nombre de onze, ces réseaux ont été mis en place exclusivement pour traiter des sujets transversaux (RH, gestion budgétaire, techniques et méthodes, santé sécurité environnement, production travaux, production maintenance, logistique, finance et risques clients, commercial et ingénierie de l’offre, achats métiers). Les responsables de réseaux fonctionnels ont pour objectifs d’étudier le fonctionnement de l’entreprise et ce travail passe par une collaboration étroite avec le réseau opérationnel. Ils proposent des actions à mener mais n’ont aucun pouvoir de décision, ce dernier étant réservé au pouvoir opérationnel.

• Un management fondé sur la culture de l’entrepreneuriat : cette

entreprise est fondée sur une organisation de travail collectif où la relation entre pairs est très prégnante. Par ailleurs, chacun doit faire preuve d’autonomie et de responsabilité : « L’homme n’est jamais plus efficace, quantitativement (productivité) et qualitativement (innovation) que lorsqu’il est responsabilisé ». Chacun se fixe ses propres objectifs : « Chez Hervé Thermique, les objectifs globaux de l’entreprise correspondent à la somme des objectifs individuels de l’ensemble des salariés ; aucun autre objectif n’est imposé par la hiérarchie » (Hervé et al., 2007 : 27). À titre d’exemple, c’est au collaborateur de négocier l’augmentation de sa rémunération comme un véritable entrepreneur et non à l’entreprise de le faire. Ce système de valorisation du travail réalisé, fondé sur l’atteinte des objectifs fixés, fait partie intégrante des procédures du groupe Hervé Thermique.

4 Quel est le rôle d’un manager d’activités

au sein de cette entreprise ?

 

Au sein d’Hervé Thermique, un manager d’activités est un responsable qui est en charge d’une équipe de 15 à 20 collaborateurs. C’est un réel entrepreneur, à la fois commercial, responsable des ressources humaines de son équipe, gestionnaire. Il fait le lien entre le manager de territoire (ou chef d’agence) et les chefs de projet (ou chefs de chantier). Pour cela, il doit être capable d’articuler la logique territoriale avec celle du client/chantier. Il détermine les personnes avec qui il souhaite travailler (clients, fournisseurs, collaborateurs). Selon Michel Hervé, le manager d’activités « est [également] un chef d’orchestre qui va être sélectionneur, éducateur et

catalyseur dans le groupe » , c’est-à-dire favoriser l’expression des 8

expériences singulières tout en assurant un consensus au sein de son équipe (cf. figure 8.4).

Figure 8.4 – Le manager d’activités chez Hervé Thermique

 

Les managers doivent avoir « des compétences de gestionnaire spécifiques qui les rapprochent des coachs » (Hervé et al., 2012 : 143) :

– déléguer le maximum de tâches à leurs collaborateurs ;

– tutorer, notamment pendant la période d’intégration dans l’entreprise ;

– réguler les tensions si cela devient nécessaire ;

– savoir se remettre en cause en acceptant les remarques faites par son

équipe lors de l’évaluation annuelle.

 

5 Comment assurer le bon fonctionnement d’un

management participatif ?

Le management participatif mis en place dans le groupe Hervé repose sur plusieurs éléments qui nécessitent d’être explicités pour en comprendre le fonctionnement.

 

Une ligne hiérarchique courte

 

Dans le groupe Hervé, il y a quatre niveaux hiérarchiques : le dirigeant de l’entreprise, le manager de territoire (aussi appelé chef d’agence), le manager d’activités (aussi appelé responsable métiers) et l’intra-entrepreneur. Cette structure assure ainsi une prise de décision plus rapide, une liberté d’action plus importante et enfin une plus grande prise d’initiative de la part de la « base » de la hiérarchie.

 

Des compétences individuelles et collectives

 

Dans ce mode de management, les compétences individuelles recherchées au sein du groupe sont :

– professionnelles et techniques liées aux différents métiers ;

– fonctionnelles : savoir maîtriser les outils informatiques présents dans

l’entreprise ;

– mais aussi comportementales : faire preuve d’autonomie en faisant face

à l’imprévu, de responsabilité en prenant les bonnes décisions, d’implication et d’entrepreneuriat en prenant des initiatives.

Au niveau du collectif, il faut savoir :

– informer ses supérieurs mais également ses collègues et ses

subordonnés à l’aide de l’intranet ou lors des réunions d’équipe ;

– coopérer avec les membres de son équipe, et par extension avec tout

individu qui participe à la fabrication d’un produit ou d’un service ;

– mutualiser les connaissances de chacun pour développer une

intelligence collective, gage d’avantage concurrentiel de l’entreprise. La force de l’entreprise Hervé Thermique repose sur cet ensemble de capacités qui assure une qualité de service supérieure à celle des concurrents. Les qualités humaines essentielles pour réussir dans le groupe sont :

H = Humilité

E = Empathie

R = Résistance

V = Vivacité

E = Entrepreneuriat

 

Des mécanismes de contrôle

 

• Les TIC, et plus particulièrement l’intranet, sont utilisés pour garantir

la transparence des informations (comptes rendus de réunions, outils d’évaluation…) et servent par conséquent d’outils de contrôle. Par ailleurs, les outils de gestion proposés par l’entreprise (Internet, intranet, les différents logiciels opérationnels, les tableaux de bord, etc.) doivent être parfaitement maîtrisés par les salariés qui doivent en faire un usage « agile », c’est-à-dire savoir « s’en servir avec discernement » pour réagir de manière proactive.

• Le contrôle social du collectif s’exerce notamment au travers des

valeurs partagées et prônées par son dirigeant (la singularité, la satisfaction des clients, la responsabilité, la transparence) via le processus de recrutement et d’intégration ainsi que le langage utilisé. Le contrôle social dépend également du regard des pairs, puisque Michel Hervé prône un travail collectif pour lequel chacun doit être capable de collaborer et mutualiser ses propres connaissances avec les membres de son équipe. Parmi les procédures collectives mises en place dans l’entreprise, notons entre autres l’évaluation individuelle annuelle qui s’effectue par les membres de l’équipe, les réunions d’équipes mensuelles ou encore le tutorat.

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