Introduction

 

La stratégie d’entreprise a été définie par les plus grands auteurs

(Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier,

2011). Retenons, pour aborder la discipline d’un point de vue pratique

que la stratégie se structure autour de trois dimensions principales : la

décision, la finalité et le temps.

La stratégie consiste en premier lieu à faire des choix dans un

contexte donné. Le dirigeant procède à des arbitrages en fonction de

son système de représentation du potentiel en ressources de son

entreprise et du contexte environnemental. En second lieu, la stratégie

vise à poursuivre une certaine finalité ou raison d’être de l’entreprise.

Celle-ci se situe généralement dans la recherche de pérennité, mais

plus largement dans le sens donné au projet d’entreprise. De façon plus

pragmatique, la finalité se décline en un ensemble d’objectifs

hiérarchisés qui profilent la trajectoire stratégique. Enfin, la stratégie

est adossée à la notion de temporalité que beaucoup projettent vers le

long terme. Selon l’entreprise considérée, selon la volatilité de

l’environnement ou encore l’instabilité technologique, la projection

temporelle peut considérablement se réduire. Retenons toutefois que la

stratégie suppose une projection temporelle considérée comme

suffisamment éloignée par l’équipe dirigeante.

Les études de cas occupent aujourd’hui un rôle essentiel dans la

conduite d’un cours de stratégie d’entreprise. Elles n’apportent pas

seulement une illustration d’un concept ou d’un outil, mais elles

conditionnent leur compréhension dans une discipline à l’interface

entre des enjeux académiques puissants et un enracinement

pragmatique vital. C’est bien là l’esprit de cet ouvrage : éclairer les

outils mobilisés en management stratégique en leur donnant vie dans

des situations réelles.

Les secteurs d’activité étudiés dans cet ouvrage montrent une grande

diversité. Les étudiants pourront ainsi se confronter tout autant à des

mécanismes d’analyse relativement classiques qu’à des activités

nouvelles exercées dans des domaines émergents, puisque les auteurs

ont sélectionné des entreprises de toute petite taille et des groupes

d’envergure internationale. Une attention particulière est portée à la

représentation de la variété du paysage économique français, ayant des

conséquences sur l’utilisation des outils. Cela se traduit par une

application parfois directe, mais le plus souvent adaptée de la

démarche générique proposée dans les modèles. Le regard critique de

l’étudiant est sollicité dans chaque cas afin de dépasser le cadre

purement pédagogique pour se projeter dans une simulation de

situation professionnelle.

Les cas s’ordonnent en trois temps qui décomposent la démarche

stratégique de l’entreprise : l’analyse stratégique, les dynamiques de

compétitivité et les stratégies de développement.

L’analyse stratégique présente des entreprises pour lesquelles se

pose un problème de modèle économique durable. Certaines situations

s’avèrent suffisamment délicates pour nécessiter une remise à plat de

l’ensemble du modèle. C’est le cas de l’entreprise Rizome, dont le

dirigeant s’interroge sur les fondements de son projet. Isabelle Calmé y

expose l’enthousiasme affaibli d’un créateur après plusieurs années

d’effort pour parvenir à stabiliser son activité sur un positionnement

stratégique discutable. Dans une autre optique, la situation de La

Ruche qui dit oui, présentée par Typhaine Lebègue et Angéla Altes-

Mathieu, montre toute la difficulté de concilier les impératifs de

performance économique avec les valeurs prônées par une plateforme

de l’économie sociale et solidaire. Puis, un cas réalisé par Catherine

Peyroux et Marion Polge décrit un problème tout à fait différent, celui

d’un petit événement devenu international à l’aide d’un système de

financement essentiellement institutionnel. En pleine croissance, le

Festival International des Sports Extrêmes se trouve confronté à une

situation ambivalente entre sa légitimité acquise et ses ambitions

mondiales.

Le deuxième temps s’attache à explorer des situations d’entreprises

ayant acquis de solides bases de compétitivité mais qui se trouvent

confrontées à un changement situationnel. La première d’entre elles, la

ferronnerie Vidal, entreprise artisanale familiale, a acquis une

reconnaissance internationale grâce aux compétences de son dirigeant.

Néanmoins, la multitude de perspectives possibles poussent cette toute

petite structure aux limites de son potentiel. À la lecture du cas

présenté par Marion Polge, le lecteur comprend qu’il est l’heure pour

ce dirigeant d’arbitrer en se projetant vers l’avenir. Le cas suivant,

Ethiquable s’attache à étudier la pérennisation d’un modèle

économique bâti dans une SCOP (Société coopérative ouvrière de

production) où est exercée une activité fortement concurrencée. Leïla

Temri présente ici les fragilités naissantes du potentiel de compétitivité

lorsque se croisent deux mondes tendant vers des valeurs dissonantes.

Dans un autre domaine, le cas de la Caisse d’Épargne pointe les

mutations de compétitivité dans le secteur bancaire. À l’ère d’Internet,

Emmanuelle Reynaud et Aurélie Walas s’interrogent sur la

participation des parties prenantes dans la stratégie d’innovation de

l’entreprise. Pour clore cette partie, le cas AB InBev aborde la

situation d’un groupe d’envergure internationale : comment consolider

les activités de l’entreprise engagée dans une croissance externe de

grande ampleur ? Christophe Leyronas décompose les moyens de

rentabilisation des opérations d’acquisition qui ont conduit à la

performance du groupe.

Le dernier temps de l’ouvrage est consacré aux stratégies de

développement des entreprises. Face aux contextes internationalisés

voire globalisés qui appellent des comportements de croissance visant

la taille critique de marché, apparaissent d’autres types d’enjeux de

développement, comme l’innovation ou encore la culture pour

défendre un développement responsable. Les cas que nous vous

proposons déclinent ces différents aspects. Hervé Thermique appuie

son cas sur un système de management participatif. Cette entreprise

présentée par Élise Bonneveux porte une attention prononcée à la

valorisation culturelle pour mobiliser chacun autour des objectifs de

tous : le développement de l’entreprise. Dans le cas suivant, Pascale

Borel et Richard Soparnot observent l’opportunité de développement

par stratégie de diversification : le cas i-Biseness pose la question des

enjeux sous-jacents aux différentes formes de diversifications

(concentriques ou conglomérales). Les deux derniers cas déclinent les

problèmes posés par les deux premiers thèmes de cette partie : en

alliant diversification, offre globale et internationalisation, les cas

Ramsay (Christophe Leyronas) et Orchestra-Prémaman (Marion Polge

et Catherine Peyroux) interrogent sur l’envergure à donner à des

groupes installés sur des marchés fortement concurrencés. Jusqu’où

peut-on poursuivre la marche en avant vers la croissance ?

Tableau synoptique des outils et concepts mobilisés

 

* : Concept évoqué dans le cas – outil pouvant être sollicité pour

aborder le cas.

** : Concept abordé avec précision – outil souhaitable pour traiter le

cas.

*** : Concept indispensable à la compréhension du problème posé –

outil à maîtriser.

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