Lexique

 

Analyse stratégique : L’analyse stratégique d’une entreprise est le

processus d’analyse de la situation de cette entreprise ou d’un de ses

domaines d’activité stratégique par rapport à son environnement, son

marché, ses concurrents et ses capacités actuelles et futures.

Arbre des compétences : La présentation sous forme

d’arborescence est due aux apports des théories japonaises dans les

années 1970 et 1980. L’expression la plus connue en est l’arbre

technologique présentant les interconnexions entre différentes

technologies et leurs traductions dans les produits. L’arbre des

compétences présente les compétences industrielles (tronc) combinant

les compétences scientifiques et techniques (racines) puis leurs

diffusions dans l’articulation produit/marché (branches). Il offre une

lecture de l’ensemble des compétences de l’entreprise.

Avantage concurrentiel (durable) : D’après M. E. Porter,

l’avantage concurrentiel correspond à ce que l’entreprise fait mieux ou

à meilleur marché que ses concurrents de façon difficilement imitable.

Pour accroître la durabilité de l’avance obtenue, les entreprises

recherchent simultanément l’avantage et l’ambiguïté causale qui limite

la facilité d’imitation. Dès lors, l’attention se focalise sur les

compétences présentant trois attributs : tacites, complexes et

spécifiques. Les combinaisons de ces attributs consolident les barrières

à l’imitation en créant une ambiguïté causale. La soutenabilité de

l’avantage concurrentiel n’en est qu’améliorée.

Capacité dynamique : Les capacités correspondent aux habiletés

d’une organisation à effectuer le déploiement, la combinaison et la

coordination de ressources au travers de processus d’actions pour

mettre en œuvre des objectifs stratégiques préalablement définis. Les

capacités dynamiques répondent au besoin de faire évoluer les

ressources et compétences largement étudiées par l’approche resource-

based.

Chaîne de valeur : La chaîne de valeur permet de comprendre la

combinaison d’activités de l’entreprise qui contribue à l’obtention d’un

avantage concurrentiel. La chaîne de valeur proposée par M. E. Porter

identifie deux catégories d’activités créatrices de valeur. Les activités

principales (logistique entrante et sortante, production,

commercialisation et services) assurent l’offre de produit ou de service

de l’entreprise. Elles participent directement à la construction de

l’avantage concurrentiel (coût/différenciation). Les activités de soutien

(R&D, gestion des ressources humaines et système et infrastructures)

ont pour rôle d’améliorer l’efficacité et l’efficience des activités

primaires. Le concept de chaîne de valeur peut être associé à

l’approche par les ressources et les compétences. Cela permet

notamment de se questionner sur les activités qui sont réellement

déterminantes au regard de la capacité stratégique de l’entreprise.

Seront conservées alors en interne les fonctions sur lesquelles reposent

les ressources rares et les compétences fondamentales de l’entreprise,

et pourront être externalisées par exemple les activités banalisées ou

subsidiaires qui ne génèrent pas de valeur pour l’entreprise ou qui

peuvent éroder la rentabilité de l’entreprise.

Choix stratégique : Les choix stratégiques concernent les

orientations de long terme par lesquelles une entreprise parvient à

conquérir un avantage concurrentiel et à accroître ses performances

économiques, sociales et/ou sociétales. Ce faisant, ils concernent la

stratégie compétitive (la conquête d’un avantage concurrentiel), la

stratégie de développement (l’augmentation du chiffre d’affaires et/ou

des résultats) et les modalités de développement (l’accès aux moyens

permettant la mise en œuvre de la stratégie de développement).

Commerce équitable : Il s’agit d’un partenariat commercial

garantissant aux producteurs de meilleures conditions commerciales.

Ce dispositif se traduit généralement par un supplément de prix pour le

consommateur, qui permet aussi le financement de projets de

développement et le soutien aux organisations de producteurs. Si le

commerce équitable concernait essentiellement les producteurs de

l’hémisphère Sud, il s’est ouvert aujourd’hui aux partenariats Nord-

Nord. Le respect des engagements pris est garanti par différents labels

tels que Fairtrade Max Havelaar ou Ecocert Equitable, délivrés par des

organismes certificateurs.

Compétences clés : Soutenant l’architecture stratégique, elles se

placent en pilier de l’entreprise. Au centre de toutes les attentions, ces

« core competences » largement étudiées dans l’approche resource-

based, doivent relever un double défi : préserver durablement leurs

atouts de singularité et engager une évolution continue garante de

pérennité de l’entreprise. Elles résultent d’une harmonisation

permanente entre technologie et compétences professionnelles.

Coût de transaction : C’est un ensemble de coûts correspondant à

tous les efforts que les acteurs doivent mobiliser pour mener à bien un

échange (recherche d’informations sur les prix, le prestataire,

négociation du contrat, surveillance et contrôle de l’exécution de la

transaction). Ces coûts s’accroissent d’autant plus que la transaction

repose sur des actifs spécifiques, qu’elle est incertaine et que

l’utilisation des actifs est fréquente.

Croissance externe : La stratégie de croissance externe permet

d’augmenter le volume d’activité de l’entreprise et son chiffre

d’affaires par acquisition d’entreprises concurrentes ou

complémentaires.

Culture organisationnelle : La culture de l’entreprise, aussi

appelée culture organisationnelle, se résume en un ensemble

d’éléments qui définissent son fonctionnement, son identité, son esprit

unique par rapport à ses concurrents. Elle repose sur plusieurs

composantes informelles partagées par l’ensemble des collaborateurs.

Il s’agit entre autres des valeurs communes (éthique, convivialité,

respect de l’environnement, sens de l’engagement…), des rites, des

codes vestimentaires et de langage, des méthodes de travail, ou des

faits marquants liés à l’entreprise.

Dépendance du sentier : La notion de dépendance de sentier

renvoie au fait que le développement de l’entreprise est conditionné et

contraint par une succession d’événements et de décisions passés, qui

ont bien souvent contribué à son succès. Ils peuvent progressivement

donner naissance à des routines organisationnelles qui, à leur tour, vont

s’institutionnaliser dans l’organisation. L’entreprise tend à s’enfermer

dans des normes de comportements qui vont jouer le rôle de

trajectoire, de sillon. Si les compétences accumulées ont permis à

l’entreprise de développer un avantage concurrentiel durable dans le

passé, elles peuvent aussi constituer un piège : si le sillon creusé par

l’expérience et les investissements passés devient trop profond,

l’entreprise aura du mal à s’en écarter, ce qui pourra provoquer une

dérive stratégique. Le concept de dépendance du sentier permet de

mieux cerner l’influence de l’histoire et de la culture de l’entreprise sur

la stratégie.

Diagnostic stratégique : Le diagnostic stratégique porte

respectivement sur l’analyse de l’environnement concurrentiel

(analyse externe) et de l’entreprise (analyse interne).

Diversification : La diversification consiste à développer

l’entreprise dans un secteur d’activité nouveau ou à étendre ses

activités à de nouvelles zones géographiques. Elle peut être reliée (ou

concentrique) ou non reliée (ou conglomérale). La première consiste

pour l’entreprise à se développer vers une activité qui entretient des

points communs avec l’activité initiale (partage de ressources et

capacités) tandis que la seconde concerne le développement de la

firme en direction d’activités totalement nouvelles, n’entretenant

aucune proximité avec l’activité d’origine.

Domaine d’activité stratégique : C’est un ensemble d’activités

homogènes d’une entreprise qui partagent des ressources et des savoir-

faire. Pour chaque DAS correspondent des caractéristiques

concurrentielles proches (même technologie, même procédé de

fabrication, même type de clientèle, de concurrents, etc.). Chaque DAS

est associé à une combinaison de FCS spécifiques. Pour chacun d’eux

sera formulée une stratégie autour d’un avantage concurrentiel

spécifique. Pour déterminer les domaines d’activités d’une entreprise,

on procède à une segmentation stratégique qui consiste à découper les

activités de l’entreprise en segments stratégiques (ou domaines

d’activité stratégique) à partir de critères liés à l’offre et/ou à la

demande.

E-commerce : Transactions commerciales utilisant Internet ou

d’autres réseaux informatiques comme l’échange de données

informatisé et impliquant un changement de propriété du bien ou du

service commandé. Les biens et les services font l’objet d’une

commande déposée via ces réseaux, mais le paiement et la livraison

ultime du bien ou du service peuvent être effectués par des méthodes

traditionnelles.

Économie sociale et solidaire : L’ESS regroupe les coopératives,

mutuelles, associations et fondations, dont le fonctionnement interne et

les activités sont fondées sur un principe de solidarité et d’utilité

sociale. La charte de l’économie sociale a ainsi défini un certain

nombre de critères qui caractérisent ces organisations : liberté

d’adhésion, non lucrativité individuelle, gestion démocratique et

participative, utilité collective ou utilité sociale du projet, et mixité des

financements entre ressources privées et publiques.

Entreprise bicéphale : Une entreprise co-dirigée de façon formelle

ou informelle par deux personnes est dite bicéphale. De façon

formelle, le double statut de co-gérant ou celui de co-directeur peut

conduire à un tel pilotage. De façon informelle, nombre de PME sont

dirigées par un enfant gérant et l’un des parents officiellement retiré de

toute activité professionnelle.

Entreprise-réseau : Le réseau consiste à développer des

transactions récurrentes avec des partenaires de façon informelle, de

sorte que l’ensemble des membres constituent une entité

organisationnelle à part entière. L’entreprise fonctionnant en réseau

crée un espace de fonctionnement privilégié entre elle et le marché.

Nombre de PME préfèrent ce mode de fonctionnement pour limiter

leur croissance et réduire les aléas liés aux incertitudes

environnementales. Une entreprise recherchant un recentrage sur son

métier et ses missions, peut opter pour un fonctionnement

organisationnel hybride en fonctionnant en réseau.

Facteurs clés de succès : Les facteurs clés de succès sont des

éléments à partir desquels le management peut influencer de façon

significative l’équilibre des positions concurrentielles des firmes sur

un secteur. Ils constituent des gages de réussite à un moment donné.

Ce sont donc des éléments stratégiques de l’offre (pratiques des

concurrents) ou de la demande (attentes des clients) qu’une

organisation doit maîtriser afin d’être compétitive dans son secteur.

Les FCS doivent être déduits ou identifiés à partir de l’analyse du

secteur (modèle des forces de Porter, analyse de macro-

environnement). L’analyse externe du diagnostic conduit logiquement

à la compréhension des menaces et opportunités et à l’identification

des FCS. Ces derniers peuvent se déduire à partir notamment des

5+1 forces de Porter. Ils correspondent aux manœuvres qui permettent

de contrecarrer les forces en présence.

Gouvernance : « La gouvernance désigne l’ensemble des

mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer

les décisions des dirigeants, autrement dit, qui “gouvernent” leur

conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (G. Charreaux,

1997).

Groupes stratégiques : Dans un secteur d’activité, un groupe

d’entreprises suivant une stratégie similaire au niveau des variables

décisionnelles clés, tout en mobilisant des ressources identiques, peut

être qualifié de groupe stratégique. Les différences entre les groupes

permettent d’identifier des types de stratégies génériques. Un groupe

peut être composé d’un grand nombre d’entreprises ou bien d’une

seule.

Innovation : « Une innovation est la mise en œuvre d’un produit

(bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré,

d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle

méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,

l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures » (OCDE,

2005). L’innovation peut être appréhendée dans une acception très

large, ce qui permet son application aux cas spécifiques de

l’innovation inter-organisationnelle/intra-organisationnelle et de

l’innovation participative.

Intention stratégique : L’intention stratégique d’un dirigeant

correspond à ses représentations mentales de la situation actuelle et à

venir de son entreprise, sur lesquelles il s’appuie pour envisager des

stratégies et conduire son organisation. L’intention stratégique doit

répondre avant tout à la question : « En quoi et pour qui l’organisation

fait-elle la différence ? ». Elle doit répondre aux attentes des parties

prenantes de l’organisation.

Intrapreneuriat : « L’intrapreneuriat est un processus qui se produit

à l’intérieur d’une firme existante, indépendamment de sa taille, et qui

ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais aussi à

d’autres activités et orientations innovatrices, tels que le

développement de nouveaux produits, services, technologies,

techniques administratives, stratégies et postures compétitives ».

(Antonicic et Hisrich, 2001)

Légitimité territoriale : La légitimité relève de la perception selon

laquelle les actions menées sont adaptées à un système construit

(normes, valeurs, croyances). La légitimité d’une entreprise se trouve

dans l’écho de ses choix notamment stratégiques auprès des acteurs de

son environnement. Elle tend à faciliter l’accès aux ressources.

Management participatif : Le management participatif est une

forme de management qui implique les collaborateurs dans la prise de

décision et les incite à participer à la mise en œuvre des objectifs les

concernant.

Partie prenante : Selon Freeman, considéré comme le fondateur du

concept de « stakeholder », une partie prenante est tout groupe ou

individu pouvant affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs

organisationnels de la firme. De façon plus détaillée, les parties

prenantes sont tous les acteurs ou groupes d’acteurs, internes ou

externes à une entreprise, concernés par son fonctionnement et

susceptibles d’être affectés par les décisions qui y sont prises et par

leurs conséquences. Parmi les parties prenantes internes, on peut

mentionner les salariés et les dirigeants, tandis que les clients, les

fournisseurs, les actionnaires, les organismes de financement, mais

aussi les collectivités territoriales ou les communautés locales font

partie des parties prenantes externes. Les attentes des parties prenantes

doivent être prises en compte dans le cadre de la RSE.

Ressources (idiosyncratiques) : Les différences de performance

entre entreprises s’expliquent par leur capacité à mobiliser des

ressources stratégiques. Les ressources deviennent d’autant plus

stratégiques qu’elles sont peu mobiles et spécifiques. On distingue les

ressources tangibles et intangibles dont la valorisation combinatoire

participe à la singularité de l’entreprise. On distingue les ressources

génériques qui se définissent par leur caractère échangeable, et les

ressources spécifiques propres à l’entreprise. Les ressources

spécifiques, aussi appelées ressources idiosyncratiques, résultent d’un

lent processus de construction par apprentissage au sein de

l’entreprise.

RSE (responsabilité sociale ou sociétale des entreprises) : Elle est

définie comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets

qu’elles exercent sur la société » (Commission européenne). Elle

consiste en l’intégration des préoccupations sociales,

environnementales, éthiques, des droits de l’homme et des

consommateurs dans les activités et la stratégie des firmes.

Stratégie d’externalisation : L’externalisation consiste à confier à

un prestataire externe une opération préalablement réalisée dans

l’entreprise. Elle se distingue de la sous-traitance qui a dès le départ

été réalisée par un prestataire externe. L’activité d’abord assumée par

l’entreprise est externalisée lorsque l’équipe dirigeante estime qu’il est

moins coûteux de faire appel à une société extérieure. Elle se distingue

également de la stratégie de recentrage dans la mesure où l’on

externalise des activités indispensables à la chaîne de valeur : la nature

de l’activité n’est pas reconsidérée par l’externalisation.

Stratégie d’internationalisation : Une entreprise qui développe son

activité ou bien se diversifie en dehors de son territoire national se

diversifie. L’internationalisation répond à une forme de stratégie de

croissance dont Porter a distingué quatre formes : l’orientation

stratégique internationale, l’orientation stratégique multinationale,

l’orientation stratégique transnationale et l’orientation stratégique

globale.

Tissu culturel : Le tissu culturel est une représentation des

manifestations physiques et symboliques des croyances implicites

d’une organisation. La firme comporte plusieurs dimensions de filtrage

des décisions qui constituent les axes dominants des représentations

implicites des individus dans l’entreprise : dimensions politiques

(structure du pouvoir, structure organisationnelle, système de

contrôle), dimensions cognitives (rites, routines), dimensions

culturelles (mythes, symboles).

VRIN : Le modèle VRIN a été développé par Barney. Il permet

d’évaluer si la capacité stratégique d’une entreprise ou d’une

organisation peut procurer un avantage concurrentiel durable. Pour

cela, l’auteur propose d’analyser la capacité stratégique de l’entreprise

au regard de quatre critères : sa valeur (perçue par le client), sa rareté

(ressources uniques, accès protégé à des clients ou fournisseurs), son

inimitabilité (compétences complexes, encastrées dans la culture,

l’histoire de l’entreprise, ou évolutives), sa non-substituabilité. Il existe

un effet cumulatif dans le modèle : plus la capacité stratégique remplit

ces quatre critères, plus l’avantage concurrentiel obtenu sera solide.

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