À primeira das quatro funções de Marketing denominamos Análise. Ela

A FUNÇÃO ANÁLISE

 

 

À primeira das quatro funções de Marketing denominamos Análise. Ela

pode ser definida como sendo o processo contínuo de investigação das condições que determinam a localização, a natureza, o tamanho, a direção e a intensidade daquelas forças vigentes no mercado que interessam à empresa comercialmente.

A essência da Análise é a busca e o processamento sistemático de

informações. Mas não de quaisquer informações; somente aquelas que se referem a experiências registradas e úteis ao processo decisório. Toda e qualquer informação que serve “apenas” para ampliar os horizontes do conhecimento (e que é a essência da investigação científica) pouco ou nada interessa ao homem da prática. Este se interessa pela informação que lhe é útil de alguma maneira para [pág. 30] reduzir os riscos das suas decisões. Por conseguinte, quando falamos de Análise referimo-nos exclusivamente ao levantamento e à interpretação de informações que visam a facilitar algum processo decisório específico.

Frisamos esta distinção entre informações procuradas para aprofundar

o conhecimento humano e aquelas que se destinam a facilitar processos decisórios, porque muito dinheiro inútil é gasto em empresas por falta de uma separação clara entre esses dois objetivos.

A pesquisa de mercado

A função Análise é exercida através de um único instrumental: a

pesquisa de mercado. Esta, todavia, abrange hoje uma gama tão ampla de técnicas, métodos e sistemas que sempre existem pelo menos duas ou três maneiras adequadas para investigar um dado problema de Marketing. Portanto, uma das qualificações que o executivo de Marketing deve possuir é saber escolher entre aquelas formas de investigação que lhe prometem oferecer melhores resultados dentro das opções metodológicas à disposição e das limitações de seus recursos para resolver os seus problemas de investigação de mercado, mesmo que ele próprio não seja um especialista em pesquisa.

Na prática administrativa muitas das tarefas [pág. 31] de investigação

são delegadas pelas empresas a agências especializadas no ramo, sobretudo quando as pesquisas envolvem o levantamento e a interpretação de dados primários (conduzidos para fins específicos pré-determinados) que, além do uso de técnicas mais sofisticadas, exigem um pessoal especializado, como entrevistadores e supervisores de campo, além de técnicos estatísticos, programadores e analistas de dados, que frequentemente não se justifica manter no quadro de funcionários de uma empresa. Em contrapartida, as análises que implicam sobretudo a coleta e interpretação de dados secundários (disponíveis no mercado e na empresa, como estatísticas oficiais e históricos de vendas) podem e devem ser processadas normalmente por pessoas ligadas ao staff da própria empresa, não tanto por exigirem um menor conhecimento de técnicas mais sofisticadas, mas sobretudo por congregarem aqueles tipos de informações que a empresa deveria manter continuamente em dia.

Essas informações envolvem tipicamente o acompanhamento dos

resultados de vendas realizados nos diversos segmentos de mercado, confrontos dos movimentos de venda da empresa e os seus principais concorrentes (por exemplo, em termos de participação de mercado), a evolução dos custos e despesas de venda, além de informações básicas de ordem econômica e social sobre as principais áreas geográficas em que opera [pág. 32] a empresa. As fontes desses dados secundários são em parte internas (como arquivos de vendas passadas, sondagens realizadas pelo corpo de vendedores, relatórios contábeis e financeiros), em parte de ordem externa (de fontes como o IBGE, a Fundação Getúlio Vargas, secretarias do sistema federal, prefeituras, alguns institutos de pesquisa privados e/ou públicos, associações de classe, sindicatos, órgãos do sistema financeiro e bancário, empresas de consultoria, os próprios clientes e fornecedores, algumas empresas de utilidade pública, revistas especializadas, relatórios e balancetes, bem como a imprensa periódica e seus arquivos).

Apesar de dispormos de uma gama relativamente ampla e versátil de

dados, é muito comum que o nosso administrador se queixe das deficiências e limitações dos dados secundários existentes no Brasil. Contudo, sem querer alegar que o Brasil seja um país particularmente bem suprido de informações oficiosas confiáveis, a nossa experiência demonstra claramente que, na maioria dos casos, o problema é muito menos de escassez e precariedade de dados do que de despreparo dos executivos e de seu staff em saber levantar e sobretudo utilizar as informações à disposição. Só raras vezes interessa um elevado grau de precisão estatística, quando se trata de informações destinadas a facilitar um processo decisório no meio empresarial. Muito mais importante são [pág. 33] ordens de grandezas e, acima de tudo, tendências e direções. Ou seja: pouco importa saber se o potencial de mercado para um determinado produto na área do Grande Salvador representa 47,3% ou 55,8% da área litorânea da Bahia; basta saber que gira em torno da metade do segmento geográfico em questão e sobretudo se está ou não em crescimento.

No Brasil pouco se sabe sobre os hábitos de pesquisa de mercado

adotados pelas nossas empresas, se bem que não tenhamos dúvidas de que não é apenas o tamanho da empresa e o vulto das suas ambições mercadológicas que determinam a maior ou menor intensidade de dedicação à pesquisa, mas antes as suas atitudes e expectativas com respeito a esse instrumental para ajudá-los nas decisões de maior envergadura. Mesmo no país em que o hábito da pesquisa deve ser de longe o mais difundido no mundo, ou seja, nos EUA, ainda predominam entre as empresas as técnicas e os métodos que exigem um menor grau de preparo técnico e que, por conseguinte, tendem a ser os menos dispendiosos. A Figura 3 reflete isso com clareza, além de oferecer uma visão resumida da ampla gama de oportunidades técnicas de que dispomos hoje em dia para equacionar e resolver problemas de investigação de mercado. Não nos é possível, dentro dos limites deste pequeno trabalho, entrar em considerações de ordem técnica quanto a esses [pág. 34]

TIPOS E MÉTODOS DE PESQUISA % DA AMOSTRA

UTILIZADOS PELAS TOTAL QUE USA

269 EMPRESAS DA AMOSTRA A TÉCNICA

A. Coleta de Dados:

Análise de dados secundários, de associações de classe, etc. 88% Análise de dados históricos da empresa 87 Entrevistas pessoais 76 Sondagens pelo telefone 74 Sondagens por mala direta 70 Entrevistas grupais 47 Painéis de consumidores 31 Store Audits 28

B. Pesquisas de Campo:

Projetos experimentais informais 35% Testes de mercado 35 Análises de estilos de vida 25 Simulações 21 Projetos experimentais formais 16 Técnica de Delphi 14

C. Sistemas de Amostragem:

Amostras randômicas simples 63% Amostras estratificadas 53 Amostras por cotas 37 Amostras por julgamento 35 Amostras por aglomeração (clusters) 34D. Análises Estatísticas:

Medidas de dispersão 58% Análises de regressão/correlação 56

[pág. 35]

Intervalos de confiança 55 Análises de séries temporais 49 Testes estatísticos de significância 46 Análises de variança 26 Análises da fatores 23 Análises de clusters 18 Escalonamento multidimencional 16 Análises discriminatórias 14 Análises Bayesianas 12 Análises canônicas 03

E. Sistemas de Mensuração:

Diferencial Semântico 30% Técnicas de projeção psicológica 17 Escalas de Likert 16 Escalonamento multidimencional 16 Técnicas de Q-Sort 09 Escalas de Thurstone 07

FONTE: Barnett A. Greenberg et al., “What Tecnniques are Used by Marketing Researchers in Business?”, in Journal of Marketing. vol. 41, nº 2. abril. 1977.

Fig. 3 — Técnicas de pesquisa em maior uso em empresas norte-americanas.

métodos, mas referimos o leitor à breve seleção bibliográfica em Indicações para Leitura, no final deste livro, que lhe indicará fontes valiosas para aprofundar o seu conhecimento nesta e em outras áreas abordadas apenas sumariamente no nosso trabalho. [pág. 36]

Aqui o que convém frisar é que o hábito da investigação mais ou

menos formal deve ser criado cautelosamente cultivado numa empresa para que dele se tire o proveito econômico em si implícito no seu potencial técnico e inclusive criativo. Raras vezes justifica-se uma atitude que aplica ou contrata pesquisas extemporaneamente apenas para lançar luz sobre um determinado problema do momento. O desejável é encarar a pesquisa como um investimento, mesmo que primordial-mente intangível, semelhante ao investimento aplicado na formação de recursos humanos ou na pesquisa tecnológica destinada à melhoria dos produtos.

Para criar este hábito a empresa precisa, além da predisposição básica

de sua cúpula administrativa em investir nesta área, procurar caminhos que a conduzam à criação de um sistema próprio de investigação e que deriva dos seus objetivos mercadológicos a médio e longo prazos e que visa a supri-las, a qualquer momento, com os dados necessários para facilitar decisões sem incorrer em desperdícios de recursos técnicos e financeiros. Em outras palavras, o que se sugere éque a empresa disposta a adotar a função Análise como uma das suas responsabilidades administrativas básicas, monte aos poucos o que se denomina um sistema de informações mercadológicas (SIM). [pág. 37]

Modelo de um SIM

Por um SIM entendemos um conjunto integrado de coleta de dados,

modelos e instrumentos, parcialmente computerizados, que uma empresa reúne e integra para facilitar as suas ações de adaptação ao seu meio ambiente.

A montagem de um SIM não precisa seguir regras muito rígidas. Ela é

primordialmente uma função dos objetivos (mercadológicos e gerais) da empresa, do ramo de atividade em que ela opera, do seu tamanho (natureza e amplitude), de seus planos e dos recursos que está disposta a investir na sua criação. Importante apenas é que haja um intuito dos responsáveis pela montagem do SIM em criar um sistema integrado de informações que atenda às necessidades mercadológicas atuais e sobretudo previsíveis da empresa e que não se perca em minúcias de ordem técnica e instrumental que não contribuam ao processo decisório em potencial.

O SIM é comparável a uma geladeira que uma dona-de-casa abastece

e à qual ela recorre em função da sua programação do consumo alimentar da família ao longo de um determinado período (digamos uma semana) e cujas “entradas” e “saídas” ela controla em termos das refeições a serem preparadas e do orçamento caseiro à sua disposição. Em outras palavras, um SIM que supre apenas o gelo para as bebidas das visitas [pág. 38] de fim de semana constitui um desperdício por ser subaproveitado quanto à sua capacidade; mas um desperdício ainda maior é tentar transformar o depósito de suprimentos num frigorífico com capacidade de abastecer a família durante meses a fio. Antes do evento do computador como um equipamento de uso frequente em escritórios, os maiores problemas que costumávamos encontrar nas empresas nesta área era a escassez e “bagunça” de seus dados. Hoje o problema tende a ser quase o inverso: há relatórios abundantes de dados, mas quase ninguém os utiliza.

A melhor maneira para se montar um SIM ao longo do tempo consiste

em criar subsistemas inicialmente isolados, cada um destinado a atender determinados objetivos de coleta de informações e que, com o tempo, são integrados entre si através de um banco de dados composto de duas partes centrais. Uma delas arquiva e acumula informações levantadas com objetivos específicos em vista (como, por exemplo, uma pesquisa motivacional junto a um determinado segmento de consumidores potenciais) e que se espera possam ser úteis em épocas futuras para outros tipos de decisões. A outra diz respeito a informações que a empresa acumula e reavalia continuamente (como, por exemplo, a sua evolução de vendas por clientes ou segmentos) e às quais deve-se ter acesso contínuo. Normalmente [pág. 39] só o segundo tipo de informação deve ser computerizado e mesmo assim somente a partir de um programa de planejamento e controle do qual se tem certeza de que pelo menos alguns executivos se utilizarão com regularidade.

A Figura 4 apresenta um modelo simples de um SIM destinado a uma

empresa média ou grande brasileira. Esse modelo integra vários subsistemas de informação cujas principais características descrevemos a seguir.

Um dos subsistemas é voltado à coleta e interpretação de informações

relacionadas ao meio ambiente que interessa à empresa. Subdividimos esse sistema em duas partes. Uma delas conjuga dados do macroambiente, que poderão incluir informações pertinentes à economia como um todo (como tendências de crescimento do PNB, etc.), à estrutura social (como classes sócio-econômicas e a mudança do seu poder aquisitivo), ou dados sobre o ramo de atividades em que opera a empresa (sobretudo quanto ao seu dinamismo de crescimento), informações regionais (digamos, dados sobre investimentos infra-estruturais de interesse para a empresa), informações sobre a evolução tecnológica do ramo da empresa (por exemplo, no exterior), dados sobre a legislação fiscal e geral (seja em termos restritivos, seja quanto a incentivos) e informações de ordem ecológica (por exemplo, da CETESB).

Além das informações sobre o macroambiente, [pág. 40] convém

coletar dados sobre o que denominamos o microambiente, ou seja, todas as áreas de relacionamento direto para com a empresa, mas que pertencem ao seu mundo externo, tais como: seus concorrentes, determinados segmentos de mercado de maior interesse para o futuro, os fornecedores, as vias de comunicação, os clientes e o sistema financeiro. Dentre estas informações as que normalmente mais importam para o processo decisório são as referentes aos principais concorrentes da empresa.

Os principais objetivos da coleta de informações ambientais costumam

ser o de manter a empresa continuamente informada sobre as oportunidades que surgem no mercado, bem como sobre as ameaças que podem criar barreiras aos seus planos e, finalmente, as tendências externas que ela deve acompanhar para poder dimensionar os seus planos de expansão e de diversificação.

O segundo subsistema recomendado refere-se a informações internas.

Ele também se divide em duas partes, uma delas composta das pesquisas esporádicas que a empresa resolve executar ou contratar de terceiros para atender à quantificação de problemas específicos (como os mencionados como exemplos na Figura 4), a outra destinada a mantê-la informada, a qualquer momento, sobre o andamento dos seus negócios (também exemplificados na Figura 4).

O conjunto ou partes específicas desses subsistemas [pág. 42] devem

constituir as fontes primordiais para a preparação de planos e projetos destinados, por exemplo, ao lançamento de novos produtos, à busca de novas fontes de suprimento, à conquista de novos mercados, à ampliação da rede de distribuição e de abastecimento das vias, à diversificação de linhas ou quaisquer outros projetos de interesse para a empresa. Ademais, esses dados constituem a base para a avaliação contínua dos resultados de suas operações mercadológicas.

As aplicações típicas de um SIM, como o descrito nestas páginas, se

destinam às seguintes quatro áreas:

1) prognósticos e previsões, tanto para as atividades operacionais em

andamento quanto para novos planos;

2) confrontos entre planos de expansão e parâmetros que possam contribuir

a esses planos e/ou impor-lhes restrições, não necessariamente

relacionados à área de Marketing, como, por exemplo, a disponibilidade

de recursos financeiros;

3) decisões voltadas a investimentos de médio e longo alcance, como a

montagem de uma nova fábrica e linha de montagem, ou, ao contrário,

referentes a “divestimentos”, ou seja, à liquidação parcial de patrimônios

face a situações de contração da demanda ou de escassez de recursos; 4) controle de todas as atividades básicas em andamento [pág. 43] na

empresa e que pode conduzir ao redirecionamento dos seus destinos e

recursos.

A esse último aspecto voltaremos no capítulo sobre a função

Avaliação.

Sumário

Através da Análise, a empresa procura manter-se em dia quanto às

oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do seu mercado. Esta função administrativa pode ser conduzida sem um plano específico em mente e de acordo com as necessidades que surgem no dia-a-dia. Preferível é, todavia, organizar a função Análise a partir de objetivos pré-definidos e dentro de um contexto metodológico específico. O SIM conduz a empresa a esse tipo de organização racional.

Quaisquer que sejam os métodos e sistemas que a empresa adota

para manter-se informada, é preciso que ela formule diretrizes seguras quanto à coleta e triagem de suas informações. Para nós a principal destas diretrizes afirma: organize apenas aquelas informações que certamente ou muito provavelmente constituem bases valiosas para a tomada de decisões, regulares ou não, de pelo menos um dos setores operacionais da empresa. [pág. 44]