Pela ordem cronológica, a segunda das quatro funções básicas do

A FUNÇÃO ADAPTAÇÃO

 

Pela ordem cronológica, a segunda das quatro funções básicas do

Marketing é denominada Adaptação. Ela envolve todas as atividades da empresa que visam a ajustar as características da sua oferta (produtos e serviços) às forças vigentes no mercado. É sobretudo através da Adaptação que a empresa procura atender ao princípio mencionado no Capítulo 3 e que recomenda a adequação das forças controláveis internas às forças incontroláveis do meio ambiente. Não fosse esta preocupação básica do homem de Marketing, não haveria a necessidade da função Análise, pois ela constitui a principal fonte de inspiração para os caminhos de adaptação ao mercado.

Através da Adaptação, os setores de Marketing e industrial da empresa

criam o que os economistas [pág. 45] chamam de utilidade de forma. Para isso a empresa dispõe de um instrumental que se compõe dos cinco elementos seguintes: design, marca, embalagem, preço e assistência aos clientes. A combinação desses instrumentos, aplicada a uma determinada linha de produtos, ou mesmo a produtos específicos, é por vezes chamada de composto de apresentação. Este, por sua vez, é um subcomposto do Marketing Mix que discutimos no Capítulo 3.

O composto de apresentação

O que talvez mais distinga o homem de Marketing do homem

tradicional de vendas é o seu profundo envolvimento na política de produtos da sua empresa. Isto frequentemente gera conflitos internos, sobretudo com a área de engenharia de produtos e de fabricação, mas constitui uma variável inevitável da filosofia de Marketing.

A principal área de conflito entre os executivos de Marketing e de

produção costuma ser a maneira como eles encaram o produto quanto aos seus padrões de qualidade. Para o mercadólogo, qualidade intrínseca de um produto não necessariamente coincide com a sua capacidade de satisfazer os padrões ótimos de desempenho tecnológico viáveis dentro da capacidade produtiva e dos recursos da empresa. Para melhor atender à [pág. 46] demanda o mercadólogo, por vezes, pleiteia uma redução desses padrões técnicos de qualidade, se isto para ele implica em vantagens como, por exemplo, a possibilidade de uma redução do preço que torna o produto mais competitivo.

Através de um pequeno exemplo demonstraremos o que se entende

pelo composto de apresentação dentro dos cinco instrumentos antes citados. Imaginemos que uma empresa produtora de aparelhos de som, digamos a Gradiente, pretenda lançar um novo modelo de receiver. Suponhamos ainda que a função Análise revelou um excelente potencial para um aparelho com determinadas características tecnológicas, incluindo duas faixas AM e FM, leitura digital de sintonia e programas memorizados, e cujo preço permaneça na faixa entre 2 modelos já disponíveis do mercado, sendo um deles de um dos seus principais concorrentes. Se a empresa adota a filosofia de Marketing, estas variáveis são encaminhadas para a engenharia do produto, a quem cabe preparar o modelo condizente com essas especificações “ditadas” pelo mercado disponível.

Assim, o composto de apresentação consiste no esforço de ajustar as

características facilmente aparentes de um produto, inclusive as de ordem cronológica, às prioridades da demanda, preferencialmente dentro de determinados “nichos mercadológicos” (estes são oportunidades de mercado inadequadamente preenchidas pelos produtos [pág. 47] disponíveis, seja de concorrentes ou da própria empresa). Por exemplo, quando a Danone lançou a primeira linha de iogurtes com frutas no Brasil ela obteve sucesso imediato porque veio a preencher um nicho mercadológico.

Dentro deste contexto, os cinco instrumentos acima citados exercem

as seguintes funções primordiais no esforço de Adaptação: a) o design parte de especificações tecnológicas, matérias-primas,

capacidade instalada, maquinaria, ferramental e outros elementos de

ordem técnica disponíveis na fábrica, mas propõe modificações do

conceito tecnológico dos produtos em função de informações colhidas no

mercado;

b) a marca exerce uma multiplicidade de funções, a saber: (1) ela identifica

a origem do produto e com isso simplifica o seu manuseio e a sua

comunicação; (2) ela serve para protegê-lo contra imitações, sobretudo

quando determinados traços do produto são patenteáveis; (3) ela é a

forma mais direta de diferenciar o produto de seus concorrentes diretos;

e (4) ela constitui a base semântica mais direta para firmar e promover a

imagem do produto;

c) a primeira idéia que costuma surgir na mente quando se fala em

embalagem é a da necessidade de oferecer proteção ao produto. Esta foi

e continua a ser uma de suas funções, mas ela é hoje talvez a menos

significativa sob o [pág. 48] ângulo do homem de Marketing. Tanto a

embalagem, como frequentemente também a rotulagem, podem

contribuir para realçar produtos (por exemplo, nas prateleiras dos

supermercados), fortalecer a imagem do seu conteúdo (perfumes são um

bom exemplo), promover a sua venda (“leve três, pague dois”), facilitar o

manuseio do produto (como no caso do aerosol), oferecer vantagens

econômicas (como a garrafa “família” da Coca-Cola) e para promover

produtos (por exemplo, através de logotipos e cores sugestivas); d) o preço é outra variável que, para o mercadólogo, exerce uma função

bem mais ampla do que a mera identificação do montante em dinheiro

que deve ser desembolsado para a compra de um produto. O empresário

o utiliza primordialmente para dois fins: um deles é tentar desencorajar

os seus concorrentes, o outro é realçar valores subjetivos da sua oferta.

No primeiro caso, ele se utiliza de meios que todos nós conhecemos,

como descontos, pagamentos a prazo, financiamentos e ofertas

especiais — que, por vezes, implicam até em “sacrifícios”, ao oferecer

determinados bens abaixo do seu custo real com o intuito de atrair

consumidores para o estabelecimento comercial que o promove; e) finalmente, assistência ao cliente pode ser uma das variáveis cruciais do

composto de apresentação. [pág. 49] A sua importância aumenta á

medida que o funcionamento adequado de um produto ou serviço

depende de conhecimentos específicos que o consumidor médio não

tem. Nesses casos, a assistência pode ser a variável mais importante

para se realizar ou não uma venda. Obviamente, isso se aplica muito

mais aos bens industriais (mas também a determinados tipos de

serviços) do que à maioria dos bens de consumo.

O lançamento de produtos novos

À medida que uma economia se desenvolve em termos industriais e

que a concorrência nos seus diversos setores torna-se mais acirrada — o que é claramente o caso do Brasil —, as empresas precisam enfrentar, cada vez mais, um dilema inescapável: de um lado, a necessidade de lançar novos produtos no mercado é crucial para o crescimento ou até a sobrevivência da organização; de outro lado, quanto maior for o esforço nesse sentido dentro de cada setor, tanto mais arriscado torna-se cada um dos lançamentos.

Não temos dados a respeito do coeficiente de falhas de novos

lançamentos entre nós. Mesmo nos EUA, esses dados são relativamente escassos e bastante controvertidos. Lá fala-se entre 30 a 80% de produtos não sucedidos entre os lançados, [pág. 50] dependendo do ramo de atividades, mas também dos critérios sobre o conceito “falha”.

Em 1965, a empresa Booz, Alle & Hamilton publicou um estudo sobre

o assunto que ainda hoje é a principal fonte de dados empíricos sobre os problemas relacionados ao lançamento de produtos novos. Philip Kotler (1967) resumiu esses critérios num quadro que reproduzimos na Figura 5, com algumas adaptações. A idéia central do modelo consiste em conduzir processos de lançamento através de seis etapas cautelosamente executadas e entrosadas entre si para gastar o mínimo de recursos e tempo e aumentar as probabilidades de sucesso à medida que o produto vai passando pela triagem das diversas fases.

Deste e de outros estudos, conjugados à nossa própria experiência,

podemos tirar algumas recomendações de ordem pragmática que resumimos abaixo:

a) jamais cogite lançar um produto, por mais promissor que possa parecer,

sem que ele se enquadre nos objetivos estratégicos e mercado-lógicos

gerais da empresa;

b) desde o início do processo, procure identificar o tipo de inovação a que

pertence o lançamento, a partir das três seguintes categorias: uma sim-

ples mudança quanto à apresentação um produto já existente (por

exemplo, um televisor com um novo tipo de painel); uma inovação funcio-

nal diferenciadora com relação aos produtos [pág. 52] existentes (uma

bicicleta com câmbio diferenciado); ou uma inovação “revolucionária” que

introduz algo virtualmente novo no mercado (como recentemente o

vídeo-cassete). Lembre-se que, á medida que a inovação progride ao

longo desta escala, o potencial de retornos financeiros aumenta,

contanto que haja uma aceitação rápida no mercado, o que tende a não

acontecer quando se trata de algo que “assusta” o consumidor, por mais

útil que lhe possa ser a inovação. Ademais, as reais inovações atraem

evidentemente um maior número de concorrentes mais rapidamente.

Portanto, um alto grau de sigilo, a busca de proteção através de patentes

e campanhas maciças de divulgação e de informação se tornam tão mais

necessárias no lançamento quão mais autenticamente inovadores forem

os produtos; c) quanto mais originais forem os produtos novos em relação aos produtos

existentes no mercado, tanto mais difícil costuma ser a avaliação do seu

possível grau de sucesso, por motivos como: os testes de mercado são

mais difíceis face à falta de experiência, tanto dos que os conduzem,

quanto dos respondentes que deles participam; esses produtos implicam

frequentemente a mudança de hábitos de consumo que tendem a ser

imprevisíveis, além de lentos;

d) mesmo que isso implique em alguma perda do sigilo, normalmente

associado a um novo [pág. 53] lançamento, pense muitas vezes antes

de tomar a decisão de lançar uma inovação sem um ou vários testes de

mercado (normalmente à base de protótipos). Esses testes não são

apenas uma fonte para avaliar a receptividade do produto em si, mas

também para introduzir modificações que talvez o salvem de uma falha; e) jamais introduza um produto novo sem alguma forma de planejamento.

Ao adotar um esquema como o descrito na Figura 5, empreste uma

ênfase muito grande às fases iniciais do processo (de 1 a 3), não apenas

por serem bem menos dispendiosas do que as fases posteriores, mas

também porque a experiência demonstrou que uma proporção bem

elevada das deficiências que tornam uma inovação economicamente

desinteressante se revela nestas três fases;

f) o entusiasmo constitui uma parcela fundamental integrante do processo

de inovação, por ser este um processo essencialmente criativo. Todavia,

não deixe o entusiasmo no comando da execução do processo. À

medida que esse progride, as idéias devem ceder lugar à razão fria; g) não deixe o tecnólogo tomar conta do processo de inovação do produto,

pois ele tenderá a confundir melhorias tecnológicas ao longo do processo

com um crescente índice de aceitação de mercado. De outro lado,

também não delegue a função de inovação exclusivamente [pág. 54] aos

homens de pesquisa de mercado, não só porque é provável que lhes

falte conhecimento e experiência técnica para conduzir as correções ao

longo do processo, mas também porque existe uma alta probabilidade de

que a cautela comande o seu raciocínio ao ponto de sufocar idéias

potencialmente férteis. Geralmente a melhor forma de conduzir os testes

é formar uma equipe, composta de especialistas em várias áreas e com

personalidades distintas, cada uma com funções específicas

previamente definidas, e que é coordenada por um executivo experiente

que não teme nem a inovação nem o conflito entre cabeças divergentes; h) mesmo que a sua empresa não tenha tido muita sorte com o processo

inovatório, porque a maioria dos projetos não passou das suas fases

iniciais e/ou porque uma boa parte dos lançamentos não surtiu os

resultados esperados, jamais desista da convicção de inovar continua-

mente, pois a ausência de um espírito pioneiro numa empresa é uma

garantia para o seu gradual afastamento do mercado.

O ciclo de vida dos produtos

A principal razão da necessidade de constantes inovações é a própria

dinâmica do mercado propulsada por mudanças nos desejos e hábitos dos consumidores [pág. 55] e pela pressão competitiva que estimula a oferta de novas opções de produtos e serviços, frequentemente a preços reais decrescentes e valores adicionados em ascensão, graças à inovação tecnológica conjugada aos efeitos da curva de experiência, que provocam uma redução dos custos de muitos dos produtos e serviços da sociedade moderna.

Uma das consequências inevitáveis desse dinamismo do mercado é

que a totalidade dos produtos está sujeita a um ciclo de vida, à semelhança de um organismo vivo. Dependendo do tipo de produto e do grau de lealdade com que os consumidores a ele se prendem, esse ciclo é mais ou menos extenso, mas nenhum produto escapa ao seu destino a longo prazo.

Como demonstra a Figura 6, o ciclo de vida de um produto é divisível

em quatro fases bem estanques: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Durante a fase introdutória o produto deve se “impor” ao mercado, o que normalmente implica a conquista da adesão daquilo que o psicólogo social Everett Rogers (1962) denominou de “inovadores”, ou pessoas dispostas a testarem novas idéias. As vendas costumam ser muito lentas nesta fase, mas à medida que os inovadores aceitam o produto, eles desencadeiam um processo de difusão de inovações que faz com que o produto seja comprado em quantidades crescentes por um número crescente de [pág. 56] pessoas, ao menos durante um certo período, para depois sofrer quedas consecutivas na sua demanda. A teoria da difusão de inovações presta apoio ao conceito do ciclo de vida do produto, através de argumentação psicológica do comportamento que faz com que a curva da demanda, de qualquer produto, se assemelhe a uma curva normal ao longo do tempo.

Na prática, contanto que um produto consiga vencer a fase crítica de

introdução, ele tem boas possibilidades de entrar na fase de crescimento, que se caracteriza por uma evolução acelerada das suas vendas até atingir um patamar de maturidade quando as vendas se estabilizam. Finalmente, o produto deixa de atrair a atenção dos consumidores e entra em declínio.

O conceito do ciclo de vida não apresenta muita utilidade para efeitos

de prognósticos de venda, em parte porque a extensão dos ciclos varia enormemente em função dos tipos de produtos, em parte porque o que mais interessaria ao homem de decisão é praticamente impossível na grande maioria dos casos, ou seja, prever quando e com que intensidade deverão ocorrer os pontos de quebra ou de transição de uma para outra fase. No entanto, um mercadólogo experimentado no seu ramo de atividade geralmente consegue identificar em que fase se encontram os diversos produtos de suas linhas, o que lhe ajuda a tomar algumas decisões bastante úteis. [pág. 58]

A curva de evolução das vendas de um produto, ao longo do ciclo, é

acompanhada por uma curva de lucratividade que, todavia, nunca é paralela ao movimento do faturamento. Durante a introdução, os lucros são nulos ou mínimos, mas tendem a aumentar e atingir o seu auge durante a fase de crescimento. Já na fase de maturidade os esforços para manter o produto no mercado tendem a exercer uma pressão baixista sobre as margens, pressão essa que evidentemente se intensifica durante o declínio, de modo que muitos produtos que ainda permanecem no mercado nesta fase final já são deficitários.

Verdadeiramente lucrativo o produto costuma ser apenas na sua fase

de crescimento. É então, portanto, quando a empresa dispõe dos recursos e de tempo para pensar em inovações que no futuro venham a substituir produtos que hoje se movimentam na crista da onda.

Por vezes é possível “esticar” o ciclo além do seu período normal de

vida através de esforços promocionais e/ou de modificações na apresentação o que é indicado pelas linhas pontilhadas na Figura 6. Há exemplos clássicos de tentativas bem sucedidas deste chamado market stretching, como o do nylon, que teria atingido o seu ponto de saturação em torno de 1962 se o seu produtor (a Dupont) não tivesse direcionado o produto do seu mercado original (o militar) para novos usos (na indústria têxtil e de pneus, sobretudo), [pág. 59] o que lhe deu um impulso de vendas verdadeiramente revolucionário.

Talvez um dos exemplos mais sugestivos de “esticagem” do ciclo de

vida é praticado pela indústria de fumos. A Souza Cruz já salvou várias de suas marcas (entre elas as de maior aceitação, como o Continental e o Hollywood) ao acrescentar um filtro ao cigarro tradicional. Isto aconteceu numa primeira fase da substituição de hábitos de consumo entre os fumantes. Numa segunda fase, que vivemos hoje, uma técnica semelhante está sendo utilizada ao se lançar produtos “suaves” no mercado, mantendo as mesmas marcas que antes tinham “apenas” um filtro para atender à preocupação do fumante quanto à sua saúde. Neste caso o produto sofreu uma modificação, o que nem sempre é preciso para salvá-lo. Por vezes um redirecionamento para novos segmentos de mercado pode surtir efeitos altamente compensatórios, como no caso do leite condensado que, ameaçado por inovações de alimentação infantil (como o leite em pó e de longa vida), só não foi eliminado do mercado porque a Nestlé soube dirigir o produto para novas finalidades (como receitas e doces). Quem chamou atenção para este exemplo foi Buarque de Almeida (1980), em palestra recente sobre o tema ciclo de vida, mas quem, com muita razão, aponta o caráter excepcional deste tipo de caso. No nosso entender, só compensa fazer um esforço de “esticagem” [pág. 60] quando a empresa realmente descobre novas aplicações para um produto em declínio e quando ela não se preparou em tempo para substituí-lo no mercado.

Há produtos que são “empurrados” para fora do mercado por outro que

passam a ter a preferência dos consumidores. Mencionamos dois exemplos na Figura 6. Um deles é a TV preto e branco, que entrou numa fase de maturidade mais rapidamente devido à TV a cores. Outros exemplos são os ternos para cavalheiros cuja queda de demanda foi provavelmente acelerada pela rápida ascensão das confecções masculinas.

No nosso entender, é perigoso, por ser geralmente inútil, tentar

combater esse tipo de tendência, sobretudo quando a mudança dos hábitos já atingiu a “maioria retardatária”, na expressão de Rogers, ou seja, quando a grande maioria dos compradores em potencial, e entre eles os líderes de opinião, já não mais adquire o produto em questão.

Há situações, no entanto, onde determinados produtos revertem de

uma fase posterior para uma fase anterior devido a mudanças do ambiente, incontroláveis pela empresa, ou do próprio ramo de atividade. A Figura 6 menciona um desses casos (bicicletas), cuja demanda recebeu um impulso inesperado no mundo devido à associação de dois fatores favoráveis: a escassez de energia e a valorização do esporte como medida [pág. 61] de defesa da saúde.

A principal regra derivável do fenômeno do ciclo de vida é facilmente

enunciada, se bem que de difícil aplicação. Ei-la: procure entrar mais cedo do que a maioria dos seus concorrentes naquelas inovações do seu ramo que o mercado tende a aceitar com entusiasmo, e caia fora do mercado como um dos primeiros do seu ramo quando os seus consumidores o abandonam em favor de produtos substitutivos. Em outras palavras: se a Ramenzoni tivesse compreendido e aplicado esta regra há alguns decênios atrás e transformado a sua fábrica de chapéus numa fábrica de confecções, todos nós talvez usássemos hoje jeans de marca Ramenzoni.

Sumário

Em muitas empresas a função Ativação ocupa uma posição muito

destacada, não só em termos de aplicação de recursos tecnológicos e financeiros, como também quanto à dedicação e formação dos seus recursos humanos. E isto por boas razões. A linha de produtos da empresa não é apenas o seu cartão de visita para o seu mercado potencial, ela também é a sua arma mais poderosa para atingir os seus objetivos e impor-se frente aos seus concorrentes. [pág. 62]