A título de recapitulação citemos um breve exemplo: imaginemos que

A FUNÇÃO ATIVAÇÃO

 

A título de recapitulação citemos um breve exemplo: imaginemos que

alguém o incumbiu de montar um programa de Marketing para uma empresa a partir do conceito dos 4 As. Imaginemos ainda que, durante uma fase inicial, a sua preocupação concentrou-se em reavaliar a linha de produtos da empresa à luz de informações objetivas colhidas no mercado (Análise) e que isto o levou a reformular esta linha para melhor adequá-la às mudanças observadas na demanda (Adaptação). Suponhamos, finalmente, que, em consequência deste trabalho, a empresa conseguiu tornar a sua oferta bem mais competitiva e adequada aos desejos dos seus compradores potenciais. Mas isto não bastaria para completar o ciclo mercadológico. Falta ainda, como próximo passo, reavaliar e possivelmente [pág. 63] reestruturar os meios de comunicação da empresa. Esta função é que denominamos Ativação.

Dentro de uma visão algo mais genérica e abstrata podemos dizer que

a Ativação abrange todas as atividades que visam à satisfação das utilidades de tempo, local e posse de um produto ou serviço.

Enquanto a Adaptação está primordialmente preocupada em aumentar

a utilidade de forma de um produto, a Ativação se concentra na criação ou no refinamento de outros tipos de utilidades, como tempo e local, visando colocar o produto à disposição do comprador na hora e no lugar em que este mais o deseja. Por exemplo: uma caixa de fósforos só adquire utilidade de forma a partir do momento em que as suas matérias-primas foram transformadas em palitos facilmente incandescentes. No entanto, a utilidade de forma de um fósforo torna-se praticamente nula se esse não está disponível em um grande número de pontos de venda de fácil acesso para o comprador. Em maior ou menor grau, esta condição de fácil e rápido acesso se aplica à totalidade dos bens e serviços oferecidos numa economia de livre iniciativa.

Finalmente, mesmo um alto grau de utilidade de forma, tempo e local,

associado a um bem, não é suficiente para que esse seja adquirido regularmente. O fumante que prefere acender o seu cigarro com um isqueiro não comprará fósforos. Quanto mais intenso for o desejo do [pág. 64] consumidor de usufruir do domínio de um determinado produto — ou quanto maior for a utilidade de posse associada a esse bem — tanto mais propenso ele estará a atribuir-lhe um valor ou preço elevado, ou desviar-se do seu caminho “normal” para procurá-lo.

O status que hoje é mencionado com tanta frequência, como um

elemento dinamizante da demanda, é uma das expressões mais representa-tivas da utilidade de posse. Por exemplo, quantos fumantes utilizam isqueiros não tanto porque lhes parece ser a forma mais racional e conveniente de acender cigarros, mas primordialmente porque o isqueiro tem para eles uma conotação afetiva, inconsciente talvez, representada por valores como o machismo, o poder ou o status social? Somos todos mais ou menos vítimas desses valores não necessariamente aparentes e facilmente explicáveis em termos de argumentos racionais. O bom mercadólogo sabe descobrir e explorar esses valores em benefício da sua empresa.

Reportando-nos mais uma vez à Figura 2, lembramos que a Ativação é

exercida através de um instrumental que é denominado composto de comunicação e que faz parte do conceito mais amplo do Marketing Mix.

Os elementos básicos desse composto são a distribuição, a logística, a

venda pessoal e a publicidade, que podemos definir como sendo: a) distribuição: é a escolha, o atendimento e o [pág. 65] controle dos

intermediários que conduzem os produtos do produtor ao consumidor; b) logística: é a escolha e entrega de lotes econômicos de suprimentos

(matérias-primas, produtos, etc.) em localizações pré-determinadas

(como depósitos, armazéns, lojas, fábricas, etc.) nas quantidades,

épocas e condições desejadas pelo intermediário ou usuário; c) venda pessoal: é o preparo e a organização dos recursos humanos que

se dedicam regularmente à oferta de idéias, bens e/ou serviços com o

intuito de realizar trocas através de contatos pessoais; d) publicidade: é a comunicação, através de meios impessoais (impressos e

eletrônicos), destinada a informar, divulgar e promover a oferta de idéias,

bens e/ou serviços por parte de um patrocinador identificado.

A principal tarefa e “arte” da função ativacional consiste em conjugar

elementos selecionados destas quatro funções básicas para formar um conjunto econômico de coordenação voltado à satisfação contínua das utilidades de tempo, local e posse dos compradores de uma dada linha de produtos. A tarefa de se aproximar à otimização do composto de comunicação é extremamente trabalhosa face às incontáveis alternativas de combinação aplicáveis a uma dada situação real. Ela torna-se ainda mais complexa porque as suas variáveis exógenas — ou seja, a linha de produtos [pág. 66] e o mercado — estão sujeitas a constantes flutuações.

Uma forma racional para enfrentar este problema na prática consiste

em desenvolver um composto entre si para, com o tempo, formar uma unidade racional mais complexa e integrada.

Não temos a pretensão de entrar nas minúcias de um projeto de

criação do composto de comunicações, pois para isto não haveria espaço. Ao invés, o que pretendemos fazer é levantar algumas das questões-chave que costumam surgir na prática administrativa quando uma equipe de Marketing é incumbida de montar ou de racionalizar um sistema de comunicações. Dividiremos estas questões em três partes referentes: (1) à distribuição e logística; (2) à venda pessoal; e (3) à publicidade.

As nossas respostas às questões levantadas serão sumárias e, ao

menos em parte, consciente-mente provocativas. Não é nosso intuito tentar esgotar cada um dos assuntos, mas sensibilizar os nossos leitores para as questões e motivá-los a procurarem fontes adicionais que lhes dêem respostas mais minuciosas, sobretudo quanto à utilização de técnicas e métodos que vêm de encontro à solução dos problemas levantados.

Eis, portanto, as questões: [pág. 67]

Problemas de distribuição e logística

 

1) O que é uma via de distribuição e que tipos de vias existem? Uma via ou

um canal de distribuição é um conjunto de instituições interligadas entre

si que conduzem os fluxos de movimentação física dos produtos, bem

como os fluxos de serviços, de informações, de promoção e de

pagamentos entre os produtores e usuários ou consumidores finais

desses produtos ou serviços.

Distinguem-se dois tipos de vias num determinado sentido: o direto e o

indireto. No primeiro caso, o próprio produtor se encarrega do contato

com o seu mercado potencial, podendo, para isso, usar de meios de

comunicação pessoal ou impessoal, conforme demonstra a Figura 7 na

sua parte superior. Na parte inferior dessa figura mencionamos as

formas mais comuns de via indireta que envolvem apenas dois ou três

tipos de intermediários, dentre os quais se destacam agentes (que

podem ou não assumir o título da transação), atacadistas ou

distribuidores (que lidam com grandes volumes que são redistribuídos a

um número menor de varejistas). Estes, por sua vez, expõem e oferecem

os produtos em seus pontos de venda diretamente aos consumidores

finais. Há muitos outros tipos de intermediários, como representantes,

[pág. 68] concessionários, cooperativas, brokers, corretores, lojas de

desconto, lojas de departamento, empresas que operam com Marketing

direto, grupos voluntários (ou associações de varejistas que congregam

funções de interesse comum) e alguns outros. Por vezes um produtor

pode utilizar sistemas mistos de distribuição, por exemplo, quando se

utiliza de filiais regionais que atendem a varejistas e diretamente a

determinados consumidores nas regiões sob seu controle.

2) Qual é a melhor via: direta ou a indireta? A escolha depende de uma

série de fatores interdependentes. Normalmente, o produtor prefere uma

via muito curta ou até venda direta quando prevalecem as seguintes

condições: (1) o poder aquisitivo de cada comprador individual, bem

como o vulto de suas encomendas médias, é elevado; (2) um número

substancial de visitas resultam em vendas efetivas; (3) há a conveniência

ou até necessidade de demonstrações pessoais por parte de vendedores

especialmente treinados para esta função; (4) os compradores potenciais

estão localizados próximos entre si; (5) os clientes necessitam de

serviços diretos para poderem utilizar os produtos adequadamente

(como, por exemplo, a instalação e manutenção de máquinas); e (6) o

produto precisa estar disponível rapidamente para poder ser [pág. 70]

vendido. Quanto mais as condições de mercado se afastam destas

condições tanto mais indireta e longa tende ser a via.

Evidentemente, para o produtor a maior vantagem do uso de vias diretas

é a possibilidade de exercer um maior grau de influência e controle sobre

a venda e tudo que a acompanha, como o uso de materiais promocionais

ou até a política de preços. Em contrapartida, a via direta é de longe a

mais onerosa. Face a esses prós e contras ela é utilizada

primordialmente na venda de bens industriais e de serviços caros, mas

há exceções, como o famoso exemplo da Avon, que distribui produtos

cosméticos de porta em porta.

3) Quando a empresa opta pela distribuição indireta, quais costumam ser os

principais critérios de seleção quanto aos tipos de intermediários? Esta é

uma pergunta de múltiplas implicações, entre as quais convém destacar

os dois aspectos seguintes:

a) a questão da intensidade de distribuição. Existem, em tese, três

modalidades, a saber: (1) a distribuição intensiva, que se utiliza de um máximo de pontos de venda (típico para os chamados bens de conveniência que são adquiridos com frequência por um grande número de compradores); (2) o seu oposto, ou seja, a distribuição exclusiva, realizada [pág. 71] através de contratos de exclusividade

entre produtores e intermediários (como, no caso, os concessionários da indústria automobilística); e (3) situações intermediárias denominadas distribuição seletiva, onde apenas alguns intermediários dentro dos possíveis são escolhidos para representar as marcas dos produtores (como no caso de eletrodomésticos ou de móveis). Ê importante que a empresa se defina em termos de diretrizes quanto a essas três modalidades a partir de considerações como cobertura geográfica a ser atingida, tipos de estabelecimento disponíveis nas diversas áreas geográficas, sistemas utilizados pela concorrência e evidentemente os custos relativos de cada sistema para atingir as suas metas de vendas;

b) a questão da prioridade por um dado sistema operacional de

distribuição que, por sua vez, abre muitas perspectivas e que Kotler (1967) aborda sob os três aspectos seguintes que resumem muito bem as múltiplas opções: (1) a determinação dos objetivos e das limitações dos canais, que inclui uma análise das características dos clientes em termos de números, dispersão geográfica, frequência de compras e outros fatores; das características dos produtos, como volumes a serem transportados, possibilidades [pág. 72] de padronização, perecibilidade e valor unitário; das características dos intermediários, sobretudo quanto às forças e fraquezas de diversos tipos de intermediários preparados para lidar com os produtos em questão; das características da concorrência a partir da política de enfrentá-la diretamente ou, ao contrário, evitar um confronto direto nas vias; das características da própria empresa, que inclui o seu tamanho, seu poder econômico e financeiro, o Mix de produtos e a natureza da combinação da sua oferta, experiências passadas e as diretrizes de Marketing de uma maneira geral; das características do ambiente como condições econômicas, ecológicas e as determinações legais; (2) o levantamento das principais alternativas de escolha dos canais, que inclui primordialmente a análise dos tipos de intermediários desejáveis, do número de pontos de venda a serem

atingidos e das funções e responsabilidades a serem assumidas formalmente pelos vários tipos de membros das vias escolhidas; (3) a avaliação das principais alternativas disponíveis, que envolve a análise de critérios econômicos de controle e de adaptação, dos quais a primeira evidentemente é a mais importante. Ela necessariamente deve tentar determinar quais são as melhores relações entre volume esperado de vendas [pág. 73] e seus custos para os diversos tipos de vias sob consideração.

4) Quais são as principais componentes de um sistema de logística voltado

à produtividade mercadológica? O núcleo de um sistema logístico é

composto de cinco elementos, a saber: decisões referentes à

localização, ao transporte, aos estoques, à comunicação nas vias e ao

movimento de materiais. É a partir desses cinco elementos que um dos

seus especialistas mais reconhecidos, D. Bowersox (1972), desenvolveu

o seu sistema.

Problemas referentes à venda pessoal

A venda pessoal, como vimos, abrange todas as responsabilidades da

organização e equipe de vendas incumbida de “fechar negócios”. Algumas de suas questões operacionais mais prementes costumam ser as seguintes: 1) Quais são as principais medidas que uma empresa deve tomar para

montar uma equipe eficaz de vendedores? A maioria dos textos que lida

com esta pergunta (e são muitos!) cita as seguintes variáveis como

cruciais: (1) uma definição clara dos objetivos de Marketing e da

contribuição que a força de vendas pode e deve dar para atingi-los; (2)

dados objetivos sobre a relação entre produtos e os segmentos [pág. 74]

geográficos do mercado que devem ser atingidos e que permitem

determinar o tamanho ideal da força de vendas; (3) descrições sumárias,

mas bastante explícitas, das funções básicas dos diversos membros da

equipe (como vendedores, supervisores, promotores e suas relações

para com a gerência); (4) o recrutamento ou a procura cautelosa de

candidatos às posições a serem preenchidas através de contatos com

agências especializadas, anúncios em jornais, entrevistas em faculdades

e outros meios; (5) a seleção dos candidatos através de entrevistas e

testes; (6) bons programas de treinamento de vendas com o intuito de

familiarizar os vendedores com a empresa, seus objetivos, seus

produtos, suas maneiras de agir e as principais características dos seus

clientes e concorrentes, além de prepará-los para se tornarem cada vez

mais eficientes e motivados, seja na apresentação, seja no fechamento e

acompanhamento do ato de venda; (7) um método de remuneração que

seja justo e motive a equipe a manter um alto padrão de desempenho;

(8) um mecanismo de supervisão e motivação contínuo, intimamente

ligado aos programas de treinamento; e (9) um sistema de controles

integrado ao SIM e à auditoria mercadológica (que discutiremos no

capítulo 7).

2) Por que gastar dinheiro com o treinamento de vendas? A não ser que

seja mal preparado [pág. 75] e executado, um programa de treinamento

se faz pagar rapidamente, não só porque fortalece a posição e portanto a

eficácia do vendedor perante o cliente, graças ao seu melhor conheci-

mento de causa, mas também porque o treinamento gera e reforça uma

série de aspectos motivacionais como segurança, autoconfiança,

lealdade e a capacidade do vendedor de avaliar seus clientes potenciais

com maior precisão, o que lhe facilita moldar a sua argumentação de

venda à luz desses conhecimentos. Talvez o principal pré-requisito para

poder tirar maior proveito do treinamento, em muitas das nossas

empresas, consista no abandono da ficção de que os bons vendedores

são “natos” e não precisam de muitos apoios para serem bem sucedidos.

A prática demonstra que essas duas premissas são quase sempre

falsas. É Como afirma José Lemos (1980), um homem de muita

experiência na área: “Há pouquíssimos vendedores muito bons, há

alguns bons e predominam os regulares” (p. 71). E ao que Ronald de

Carvalho (1980) acrescenta: “O vendedor carrega o nome da empresa”

(p. 83).

3) O que é um bom vendedor? Genericamente falando, é um homem que

domina o instrumental abreviado como AIDAS, que consiste em:

assegurar ATENÇÃO, provocar INTERESSE, gerar DESEJO, induzir à

AÇÃO e levar o cliente à SATISFAÇÃO. Há um consenso [pág. 76]

também no sentido de que o bom vendedor reúne duas qualidades

centrais, a saber: (1) empatia, ou a habilidade de se identificar com os

sentimentos do cliente; e (2) impulso do ego, ou a sensação de

necessidade pessoal de fechar o negócio, não apenas pelo dinheiro a

ser ganho.

As características de temperamento e aptidão que conduzem a essas

qualidades são controvertidas e não muito claras, se bem que provavel-

mente não fujam muito dos seguintes seis fatores citados por Staud e

Taylor (1965): experiência anterior, amabilidade e capacidade de

comunicação, maturidade, capacidade de liderança, aparência e

treinamento.

4) Quais são os fatores que mais motivam os vendedores? A remuneração

é o motivo mais frequentemente citado e discutido entre nós. Ela é

claramente essencial para atingir um determinado nível de satisfação,

mas, acima desse nível, ela ocupa uma posição motivacional cada vez

mais reduzida. Uma escala de motivação amplamente aceita é a de

Maslow (1954), apesar de não ser nem nova, nem voltada

exclusivamente ao vendedor. Para Maslow existe uma hierarquia de

necessidades humanas que se substituem à medida que estão sendo

satisfeitas, ao longo da seguinte progressão: necessidades fisiológicas

básicas, segurança ou a liberdade de preocupações quanto a incertezas,

[pág. 77] a sensação de “pertencer” e ter relações sociais, estima e auto-

respeito, sensação de realização (achievement), conhecimento e

compreensão, e finalmente beleza ou estética. Uma discussão desses

fatores (além de incontáveis outros aspectos sobre a administração da

força de vendas) pode ser encontrada no livro de Still e Cundiff (1969). 5) Qual é a melhor maneira para remunerar os vendedores? Em termos

absolutos, esta maneira em si não existe. O que se pode afirmar,

todavia, é que cada um dos sistemas conhecidos tem o condão de atingir

em maior ou menor grau os objetivos centrais da administração de

vendas, seja do ponto de vista do vendedor (que procura salário,

estabilidade, segurança e genericamente os fatores de Maslow acima

citados), seja da empresa (que visa eficácia, baixos índices de rotação,

um sistema de fácil administração, integração e lealdade do corpo de

vendas, etc.). Nogueira Cobra (1981), que analisou esse fenômeno em

termos da realidade brasileira, afirma, por exemplo, que o sistema puro

de salários fixos é recomendável apenas em situações de venda fácil ou

de demanda reprimida, enquanto que o simples pagamento de comis-

sões é aconselhável primordialmente às pequenas e médias empresas

de baixo volume de vendas ou para a abertura de territórios, bem como

para vendedores sem vínculos empregatícios. [pág. 78] Já a

combinação de salários fixos com a comissão sobre vendas se justifica

sobretudo em empresas que possuam desafios de vendas e a

necessidade de ter vendedores estáveis. Cobra não a recomenda para

empresas com altos desafios de Marketing, para os quais ele aconselha

antes uma combinação entre salários fixos e um sistema de pontos atri-

buídos a determinadas funções e/ou resultados esperados, como

cobrança, abertura de novas contas, economias de custos e a superação

das cotas pré-estabelecidas.

6) Como pode-se manter os custos de vendas dentro de padrões

econômicos e controláveis? A partir de um sistema que parte de fatores

exógenos que constituem parâmetros de comparação da eficácia das

vendas (como os potenciais relativos por território e zona), conjugados a

dados derivados da experiência. Como exemplo de um sistema eficaz

mencionamos o da Companhia Industrial e Comercial Brasileira de

Produtos Alimentares (NESTLÉ) que, de acordo com José Lemos (1980),

opera com um conjunto de cálculos de ponto de equilíbrio, cujos

principais insumos são: os custos de uma visita; os custos da

organização de venda, de distribuição e do faturamento; os custos dos

vendedores; o número de vendedores; o número médio de visitas por dia

e a contribuição marginal esperada de cada venda. [pág. 79] A fonte

citada na bibliografia exemplifica como esses fatores são combinados

para calcular diversos pontos de equilíbrio que constituem a base para a

avaliação dos desempenhos e da determinação de novas metas (pp.

73/74).

Problemas referentes à publicidade

A terceira componente vital de um bom composto de comunicações é

determinada pelos instrumentos da publicidade, que abrangem a propaganda (que se utiliza da mídia impressa e eletrônica), a promoção de vendas e as relações públicas.

Entre os problemas mais discutidos e controvertidos desta área,

destacamos os seguintes:

1) Quais são os principais objetivos da publicidade? Toda e qualquer

campanha de publicidade gira em torno de um objetivo ou uma

combinação dos três objetivos seguintes: (1) ampliar a demanda; (2)

tornar a demanda mais inelástica (ou menos sensível a aumentos de

preços); e (3) apoiar os esforços de venda pessoal. Esses objetivos se

aplicam tanto ao estímulo da demanda primária (referente a classes de

produtos como “chocolate é alimento”), quanto ao estímulo da demanda

seletiva (de marcas específicas como “dê um Sonho de Valsa da Lacta

para a sua namorada”). A partir destes [pág. 80] objetivos gerais, a

empresa pode e deve desenvolver mais específicos, tais como a idéia de

fortalecer a imagem de suas marcas, canalizar determinadas mensagens

a segmentos pré-determinados, reforçar certas atitudes dos

consumidores potenciais, combater a concorrência mais ou menos

diretamente, atrair pessoas a visitarem determinados locais (como feiras

ou exposições), reforçar as compras de impulso em pontos de vendas, e

inúmeros outros. Como em outras áreas da administração

mercadológica, aqui também vale ressaltar a importância da definição

clara de objetivos como primeiro mandamento de um plano de

publicidade econômico, eficaz e controlável.

2) Quais são as principais etapas de um plano publicitário e quem deve ser

responsável pela sua execução e seu controle? Um plano típico deve

abarcar, no mínimo, as seguintes quatro fases: (1) definição dos

objetivos à luz da estratégia de Marketing e das funções específicas da

comunicação impessoal dentro desta estratégia, que inclui aspectos

como determinação dos públicos-alvo, definição dos principais temas e

tipos de mensagem a serem usadas e escolha do tipo de mídia a ser

empregado; (2) a elaboração do plano de mídia, ou seja, do composto de

veículos publicitários impressos e/ou eletrônicos que mais se prestam

para atingir os objetivos; (3) a elaboração de um [pág. 81] orçamento

que especifica verbas por mídia, região e produtos; e (4) a determinação

dos meios de controle de avaliação dos resultados esperados.

Graças à existência de muitos profissionais competentes e o elevado

número de agências de publicidade profissionais no Brasil, a tarefa de

preparação técnica de um plano de publicidade não constitui mais

problema entre nós. Mais delicada é a questão quanto à respon-

sabilidade de execução e controle deste plano. Muitas empresas,

sobretudo aquelas que se sentem despreparadas para exercer funções

de Marketing sem auxílio externo, delegam esta função à sua agência,

determinando apenas as verbas. Ao proceder desta maneira, a empresa

corre o risco elevado de desintegrar as funções de comunicação de

Marketing, pois uma agência nem tem obrigação de elaborar, nem se

pode esperar dela que esteja em condições de elaborar, um plano

integrado de comunicações que atribua pesos adequados às funções de

venda pessoal ou mesmo de distribuição e/ou de logística. Portanto, no

nosso entender, a responsabilidade pela execução e o controle das

quatro fases acima resumidas é indelegável.

3) Quais são os melhores critérios para determinar as verbas de

publicidade? Inicialmente é preciso reconhecer que não existe um único

meio plenamente satisfatório, sobretudo devido à [pág. 82] dificuldade

de se avaliar os retornos da publicidade. Por conseguinte, a maioria das

empresas utiliza métodos empíricos que se baseiam em critérios como:

(1) uma percentagem fixa sobre as vendas passadas ou estimadas para

o período de apropriação; (2) um montante totalmente subjetivo alocado

em função daquilo que alguém com poderes julga ser necessário,

suficiente e economicamente justificável para ser atribuído à publicidade;

(3) o método da paridade competitiva, que se baseia nas taxas

“costumeiras” aplicadas na setor ou ramo de atividade e/ou entre os

principais concorrentes da empresa.

Um quarto método empírico, e talvez o melhor deles, é o que Joel Dena

(1951) descreveu em sua obra clássica sobre economia administrativa e

que ele denominou “método de objetivos e tarefas” (pp. 370/72). Este

parte de metas de vendas por territórios e produtos e delega a função de

atribuir objetivos específicos de publicidade, bem como a tarefa de

levantamento da mídia e de seus custos, aos próprios executivos

responsáveis pela execução dos planos (como gerentes de produtos e

gerentes regionais). Essas estimativas são posteriormente comparadas,

refinadas e constituem a base para um plano final de execução

orçamentária. Para nós, este método pode oferecer excelentes

resultados, tanto operacionais [pág. 83] quanto motivacionais, sobretudo

quando é coordenado por um líder natural e quando parte de um

“breviário de diretrizes” que estabelece normas e padrões sem “amarrar”

os executivos a princípios inflexíveis.

Ao longo dos anos foram também desenvolvidos alguns métodos

quantitativos de determinação de verbas baseados, por exemplo, em

técnicas de programação linear, bayesiana e de simulação. A utilidade e

eficácia desses métodos não depende tanto das suas vantagens e

limitações metodológicas, mas muito mais dos dados de que as

empresas dispõem para poder aplicá-los. Portanto, aconselhamos à

empresa que procure desenvolver um ou dois desses métodos ao longo

dos anos, a partir do momento em que se sente suficientemente segura

em poder avaliar os riscos inerentes ao uso de métodos mais

sofisticados cujos custos, por sinal, tendem a cair rapidamente com a

evolução tecnológica na área de processamento de dados. 4) Existem critérios confiáveis para a composição racional da mídia

destinada a determinada campanha? O confronto direto entre várias

opções distintas de mídia (por exemplo, entre televisão e rádio), bem

como a escolha entre opções dentro de um determinado tipo de mídia

(custo por inserção em várias revistas) é viável até certo ponto e é

necessário que seja [pág. 84] feito. Existem alguns critérios que facilitam

essa tarefa, como a relação entre custo por mil e número de audientes, a

comparação entre os GRPs (gross rating points) de programas de TV, ou

o chamado “custo por mil”, que compara revistas distintas em função dos

custos de seus anúncios por página (ou fração) e a sua circulação. Até

lá, tudo bem. A coisa, no entanto, começa a se complicar quando o plano

procura avaliar fatores relacionados ao possível retorno das diferentes

mídias, particularmente em relação aos seguintes quatro fatores: (1) a

exposição de um anúncio (a mensagem pode ser vista ou ouvida?); (2) a

percepção (a mensagem será vista ou ouvida?); (3) a retenção (quanto

da mensagem será retido, quanto será esquecido?); e (4) o impacto (qual

será percentagem das mensagens retidas que causará reações

favoráveis por parte da audiência atingida?).

Aqui, mais ainda do que na pergunta anterior (por se tratar de uma tarefa

mais restrita), vale a sugestão de que a empresa se utilize de processos

eletrônicos para estimar a melhor composição da mídia (entre os quais

preferimos a simulação), não tanto para chegar a conclusões precisas e

incontestes, mas com o duplo intuito de tornar o composto de mídia mais

racional do que se fosse determinado por meios exclusivamente

subjetivos, e de aprender [pág. 85] a coletar informações para efeito de

controles posteriores e da montagem de campanhas futuras. 5) Como se compara a evolução da publicidade no Brasil frente à de outros

países, sobretudo os industrialmente avançados? A publicidade é

inegavelmente o instrumento de Marketing mais antigo que se utiliza no

Brasil com bastante regularidade.

Alguns dos principais traços da publicidade brasileira são os seguintes,

em confronto com os de outros países:

a) somente os EUA aplicam cerca de 2% do seu PNB em publicidade.

Na maioria dos outros países industrializados essa taxa gira em torno de (ou fica algo abaixo de) 1%. O Brasil se inclui nesta relação, sendo que a taxa cresceu consecutivamente de cerca de 0,6%, no início da década de 60, para atingir 1%, pela primeira vez, em 1978 e, desde então, tende a se estabilizar ou até mostrar uma ligeira tendência de declínio;

b) há no Brasil de 700 a 1000 agências que se dedicam à publicidade

(dependendo do critério que se aplica à definição de “agência”), mas menos de 50 dessas empresas tiveram uma receita individual, em 1979, de 1 milhão de dólares ou mais, sendo que a maior delas faturou 22,2 milhões de dólares. Esta mesma tendência de concentração se encontra em [pág. 86] outros países;

c) os ramos de atividade que mais costumam gastar em publicidade no

mundo inteiro costumam ser os produtores de bens alimentícios, de higiene e conservação, de bebidas (alcoólicas e/ou não), de fumo e de produtos farmacêuticos. As empresas que mais se utilizam da publicidade tendem a se repetir no mundo, contanto que sejam empresas multinacionais presentes em muitos países;

d) quanto à alocação das verbas de publicidade entre os diversos tipos

de mídia disponíveis, o padrão brasileiro desvia bastante dos modelos predominantes em outros países. Entre nós, de longe o principal veículo é a televisão (com 36 a 40% das verbas globais anuais), seguida pelos jornais (cerca de 25%), pelo rádio (em torno de 18%), pelas revistas (12%), o outdoor e cinemas (com baixas parcelas). Tanto nos EUA quanto na Europa predomina a imprensa, com 30 a 40% das verbas, dependendo do país e da época, seguida pela mídia eletrônica que, somada (TV e rádio), atinge o mesmo faturamento que a totalidade dos jornais, nos EUA, enquanto que na Europa representa muito menos. Em parte, a predominância da televisão no Brasil pode ser em parte atribuída à nossa estrutura sócio-econômica

distinta (como o baixo índice de leitura da população), [pág. 87] em parte também à maior agressividade das redes de televisão, mais protegidas pelas leis do que em outros países, associadas à predileção de muitas agências por esse veículo, mas em parte também à falta de planejamento e controle das próprias empresas. Uma das consequências desse problema é o baixo índice de exploração de veículos por vezes altamente eficazes em relação aos seus custos, como, sobretudo, a mala direta (que, nos EUA, ocupa o segundo lugar do faturamento global) e a promoção de vendas, que permitem um direcionamento mais direto e seguro para segmentos pré-determinados, mas exigem um trabalho intenso de planejamento, execução e controle bem menos rentável para as agências do que o uso de mídias mais prestigiosas.

Esperamos que as respostas às questões acima, sumárias que sejam,

ajudem os nossos leitores a avaliarem alguns dos problemas que o adminis-trador da prática administrativa enfrenta ao compor um composto de comunicação.

Sumário

Mesmo o mais útil dos produtos não se vende a não ser que o seu

produtor consiga “levá-lo” aos compradores em potencial e o torne atraente [pág. 88] através da comunicação. A função Ativação se encarrega desta dupla tarefa dentro do composto de Marketing. Vimos, no presente capitulo, que o exercício desta função é complexo, em parte porque o instrumental à disposição é vasto e variado, em parte também porque as possibilidades de combinação de suas componentes são ilimitadas.

Para nós, O melhor caminho para se aproximar de um composto ótimo

de comunicação consiste na preocupação constante da equipe de Marketing em “construir” parcelas ou módulos facilmente integráveis, para, aos poucos, refinar o sistema e intensificar a interligação entre as partes.

Como poderá funcionar isto na prática administrativa? Um caminho operacional simples seria o seguinte: alguém encarregado do planejamento e do controle de Marketing (como um setor interno de assessoria da presidência, ou uma equipe de consultores externos) desenvolve um modelo-padrão de programação e racionalização, a partir da realidade pesquisada da empresa (como seus pontos fortes e fracos, suas linhas, seus potenciais de mercado, etc.), e que tem por objetivo principal atingir uma integração gradativa das diversas unidades do modelo. A idéia não é tentar atingir esta integração de uma só vez, mas de manter peças operacionais estanques para cada uma das principais áreas de responsabilidade desde já, a partir de algumas normas e padrões [pág. 89] que, aos poucos, facilitem a sua interligação. As áreas de responsabilidade são as que conjugam recursos que, no dia-a-dia, trabalham juntos para alcançarem determinadas metas mercadológicas. Elas incluem, por exemplo: (1) a gerência e as equipes de venda; (2) as gerências de produto; (3) o setor de publicidade; (4) o setor encarregado da racionalização da distribuição e/ou da (5) logística. [pág. 90]

A FUNÇÃO AVALIAÇÃO

 

À última das quatro funções que compõem o sistema de Marketing

abordado neste livro denominamos Avaliação. Entendemos por ela a preocupação contínua do administrador mercadológico de melhorar a relação custo/benefício das atividades sob seu controle.

Procuramos dar uma conotação ampla ao conceito da Avaliação, que

não só inclui um “estado de alma” do homem de ação à busca de melhorias de desempenho das suas funções, mas que também abrange a elaboração sistemática de métodos e técnicas destinadas a mensurar os resultados de determinadas ações com o intuito de recomendar melhorias que contribuam para um maior grau de eficácia de futuros processos de mercadização.

O conceito de Avaliação é semelhante mas não [pág. 91] idêntico ao

de controle. Este é aplicável a qualquer setor administrativo da empresa, enquanto que a Avaliação se refere exclusivamente ao setor de Marketing. Dentro deste setor, todavia, ele é mais amplo do que a conotação comum dada ao controle nas empresas. Avaliação abrange obrigatoriamente: (1) a determinação de padrões de controle; (2) o acompanhamento sistemático dos desvios entre os resultados de certas ações mercadológicas e os seus padrões; e (3) a recomendação de ações corretivas, derivadas da observação dos desvios e que visam melhorias no desempenho de Marketing.

Referindo-nos mais uma vez à Figura 2, podemos constatar que a

função Avaliação é exercida através de um instrumental denominado auditoria mercadológica. Esta surgiu inicialmente nos EUA com o intuito de avaliar empresas em apuros, mas no decorrer dos anos foi-se ampliando para tornar-se aplicável a qualquer empresa. Apesar de ainda ser algo controvertida, podemos descrever a auditoria mercadológica como sendo o exame periódico, formal e imparcial de todas as operações de Marketing de uma empresa, a partir de seus objetivos e padrões de desempenho, e abrangendo todos os processos e métodos bem como as pessoas e estruturas envolvidas na implantação das diretrizes de Marketing.

Para atingir esta amplitude e regularidade no hábito do controle

mercadológico, a empresa [pág. 92] precisa preparar-se durante muitos anos.

As áreas de enfoque da avaliação

Para se chegar aos poucos a um Sistema de Auditoria Mercadológica

(e que denominaremos SAM), a empresa deverá proceder passo a passo, procurando desenvolver processos de avaliação que se referem a determinadas áreas, inicialmente as que oferecem os maiores problemas de desempenho. Todas estas tentativas parciais de avaliação podem conduzir a um sistema integrado ao longo do tempo, contanto que partam sempre dos objetivos e das diretrizes mercadológicas que norteiam o comportamento mercadológico da empresa como um todo.

Isto implica obrigatoriamente as seguintes premissas: (1) a empresa

precisa definir o que ela pretende controlar e avaliar (como desempenho da força de vendas, relações entre potenciais e cotas, etc.); (2) é preciso ter decorrido um período mínimo em que as funções a serem avaliadas possam se desenrolar para serem controladas; (3) para este período e sua avaliação é preciso ter padrões de controle que sirvam como base de confronto entre “o planejado e o executado” (como metas de venda, número de visitas, verbas, etc.); (4) a empresa precisa dispor de meios (pessoas, técnicas e possivelmente equipamentos) [pág. 93] para poder confrontar as expectativas com os resultados do desempenho ao longo do período; (5) a empresa deve estabelecer normas quanto aos desvios aceitáveis entre o esperado e o realizado (porque uma concordância total entre os dois quase nunca é atingida, nem isso é recomendável na maioria dos casos); (6) o grau dos desvios entre o planejado e o realizado deve oferecer um indício quanto às funções que merecem ser investigadas com maior ou menor minúcia, a fim de (7) detectar as causas de eventuais falhas ocorridas ao longo do sistema que sirvam de base para (8) formular recomendações.

Convém ressaltar que a natureza dessas recomendações não

necessariamente se restringe a “ações corretivas”, mas pode perfeitamente envolver sugestões voltadas à manutenção ou até ao fortalecimento de determinadas funções, pois um bom SAM não revelará apenas os fracos, mas também os fortes da ação mercadológica.

Três são as áreas que merecem especial atenção pelos responsáveis

da montagem de um SAM. São elas: (1) a avaliação do desempenho do SIM; (2) a avaliação do desempenho da organização de vendas e de seus componentes humanos; e (3) a avaliação da produtividade mercadológica ou da relação entre insumos e resultados mensuráveis de algumas das funções de Marketing.

Para se poder avaliar um SAM é preciso ter um SAM. A idéia central

consiste em focalizar [pág. 94] eventuais pontos frágeis do SIM, submetê-los a um teste e formular recomendações. Assim, por exemplo, partindo da nossa Figura 4 (do capítulo 4), as seguintes questões poderiam ser levantadas e investigadas formalmente: que tipos de dados a empresa levantou nesses últimos anos sobre os subsistemas ambientais, que fontes ela utilizou, que métodos ela empregou para torná-los úteis à organização e que resultados ela atingiu em termos de oportunidades e/ou ameaças detectadas e de tendências projetadas? Quantas pesquisas foram conduzidas no ano passado, com que objetivos em mente e quais foram os seus usos, benefícios e desperdícios para a empresa? Dos sistemas de controles contínuos de que nós dispomos, quais têm sido aqueles que mais contribuíram para a melhoria dos nossos planos de ação e quais deveriam ser reformulados, ampliados ou delimitados?

Desse tipo de pergunta podemos inferir que existe uma íntima relação

entre o SIM e o SAM. Em boa parte, eles utilizam o mesmo banco de dados, mas os seus objetivos primordiais são distintos. Enquanto o SIM é primordialmente voltado à prestação de informações voltadas ao planejamento e a novas conquistas de mercado, o SAM se propõe a aumentar a eficácia e evitar o desperdício de recursos.

A segunda área de interesse especial para o SAM é a própria

organização de vendas ou de [pág. 95] uma parte dela, como, por exemplo, uma gerência regional. Ao se voltarem a aspectos estruturais da empresa, os auditores de Marketing exercem funções mais de aconselhamento do que de auditoria no sentido mais restrito da expressão (e que necessariamente envolve o processamento de muitos dados). Como conselheiros, os auditores conduzem entrevistas e, por vezes, se envolvem em programas de treinamento, por exemplo para reduzir conflitos em áreas particularmente sensíveis da administração, como os frequentes desentendimentos entre representantes da área de Marketing e da engenharia de produtos, quando do lançamento de inovações no mercado. Uma outra área fértil para o auditor é a reavaliação das funções dos gerentes de produto, que, por vezes, pode conduzir a importantes modificações, sobretudo as que visam a reduzir a tão discutida discrepância entre as múltiplas responsabilidades de um gerente de produto e o grau limitado de autoridade que frequentemente lhe é permitido exercer.

Talvez a tarefa mais delicada e importante que pode ser exercida por

um auditor de Marketing na área de organização consista em levar a “mensagem” do Marketing aos homens de venda. Muito frequentemente estes resistem à idéia de aceitar os métodos de trabalho e a própria filosofia de Marketing. Claramente, a melhor forma para se tentar transpor esse tipo [pág. 96] de obstáculo é o treinamento e este pode, com algumas vantagens, ser conduzido pelos homens que “mexem” em todas as áreas do Marketing e que tipicamente são os auditores, sejam eles funcionários da empresa ou consultores contratados.

Regras do jogo de auditoria

Ao se introduzir um sistema integrado de controles na empresa, convém observar algumas regras empíricas, como as seguintes: a) não há controle adequado sem a definição prévia de objetivos e metas

mercadológicas, bem como a determinação de padrões de desempenho

a serem atingidos ao longo de períodos pré-especificados e dentro de

desvios mínimos e máximos aceitáveis para a administração; b) a escolha desses padrões é uma função das metas mercadológicas da

empresa, pois o que deve ser controlado não são quaisquer variáveis

quantificáveis ou não, mas exclusivamente a relação entre o que se

planejou e o que se realizou;

c) determinados tipos de variáveis praticamente se impõem à maioria das

empresas como padrões (como a relação entre receitas e despesas de

venda), outros são menos óbvios (como talvez o controle das despesas

de vendas por km [pág. 97] rodado). O importante na escolha não é ter

muitos critérios de controle, mas o número necessário para poder avaliar

o desempenho das principais funções operacionais, em relação aos

principais objetivos;

d) além das variáveis “óbvias”, a escolha dos padrões depende, em parte,

do tipo de negócio a que se dedica a empresa. Por exemplo, no varejo

variáveis como a rotação de estoques, as margens unitárias por tipos de

produtos e o aproveitamento do espaço nas prateleiras dos pontos de

venda são mais importantes do que na indústria, que antes enfatiza

variáveis como as discutidas ao longo do presente capítulo; e) além da escolha das variáveis em si, o mais importante critério de triagem

é a possibilidade de conjugá-las e combiná-las entre si, porque os

indícios quanto às possíveis causas de desempenhos insatisfatórios (ou

mesmo satisfatórios) surgem com muito mais clareza quando da

combinação de variáveis do que quando se analisa um fator após o

outro, isoladamente;

f) o principal ponto de referência para avaliar o desempenho são os desvios

(ou as variações) que se constata entre as metas planejadas e seus

padrões e o realizado durante períodos pré-determinados (como um ano,

meses, ou mesmo semanas). Esses desvios nos indicam com clareza

[pág. 98] quais foram as áreas mais afetadas e em que medida houve

mudanças no desempenho, mas nada nos dizem diretamente sobre as

possíveis causas desses desvios;

g) a finalidade precípua da função Avaliação não é apenas exercer controles

mais ou menos rígidos, ou mesmo montar um SAM, mas usar o

instrumental de controle para reavaliar e possivelmente reformular

diretrizes mercadológicas que se justificam a partir da investigação

contínua dos desempenhos das principais áreas de Marketing. Para tal é

preciso descobrir as possíveis causas dos desvios constatados. Isto

pode ser feito através de uma multiplicidade de métodos e meios, desde

a realização de pesquisas de campo, até o simples contato com pessoas

que têm algo a informar sobre os processos em andamento.

Normalmente, a melhor combinação parece-me ser aquela que parte da

interpretação de dados estatísticos disponíveis, para depois formular

hipóteses quanto ás causas dos desvios, e que conduzem a sugestões

quanto a ações corretivas que são levadas a grupos de pessoas e/ou

indivíduos que podem fornecer informações para confirmar, modificar e

enriquecer as suposições. Geralmente, esses indivíduos são pessoas

ligadas ao “campo”, como gerente de produtos, supervisores de venda,

membros da própria equipe de vendedores, clientes e mesmo

concorrentes; [pág. 99]

h) a ação corretiva deve sempre partir de duas premissas básicas. Uma

delas aceita os padrões como válidos e aplica medidas a partir dos

desvios constatados. A outra coloca dúvida nos próprios padrões e se

concentra na melhoria de sua seleção, combinação e aplicação; i) ao se montar um sistema de controles integrados, finalmente destinados a

criar um SAM racional e operacional para a empresa, o principal objetivo

é claramente o controle. No entanto, a empresa jamais deve se esquecer

da íntima relação existente entre controle e planejamento. Isto implica a

alta conveniência de se integrar os elementos do SAM com o

instrumental à disposição voltado a outros objetivos. Entre eles

destacamos o SIM discutido no capítulo 4, mas também outros eventuais

instrumentais de planejamento, como o de produtos e linhas (por

exemplo, através da montagem de port-fólios), dos sistemas de logística

e de distribuição, e dos meios voltados ao incentivo das comunicações

pessoais e impessoais que abordamos no capítulo anterior.

Genericamente falando, podemos concluir que a Avaliação exerce o

papel de policiamento do setor de Marketing — mas, esperemos, num sentido construtivo, qual seja o de detectar e indicar caminhos para o aumento de produtividade. [pág. 100]

Sumário

Graças ao rapidíssimo desenvolvimento da tecnologia de levantamento

e processamento de dados a custos decrescentes — que envolve não só uma maquinaria cada vez mais simplificada, como também um software cada vez mais versátil — podemos perfeitamente imaginar uma era, não muito distante, em que as “pré-decisões” administrativas serão tomadas por computadores ou seus sucessores. A idéia não é tão remota assim se imaginarmos que, além do progresso tecnológico, haverá também um rápido avanço dos sistemas de informação. Isto gerará bancos de dados cada vez mais complexos e sobretudo confiáveis, que alimentarão sistemas e memórias que acumularão uma infinidade de opções de análise e que, um dia, serão capazes de formular “propostas” a executivos quanto a medidas a serem tomadas.

Não creio que a humanidade jamais chegue ao ponto de substituir o

processo de decisão criativa por qualquer máquina ou sistema. Mas a própria criatividade pode ser auxiliada por sistemas de seleção eletrônica que processarão muito mais dados do que a mente humana jamais seria capaz de coordenar racionalmente. Portanto, parece provável que, dentro em breve, teremos a tecnologia capaz de avaliar incontáveis opções táticas, ou mesmo estratégicas, a partir da combinação [pág. 101] de dados, todas elas ao menos aproximadamente racionais e que facilitarão as tarefas de prognósticos, decisões administrativas e seus controles.

Ao atingirmos este “admirável mundo novo” teremos condições de criar

SIMs, SAMs e outros bichos semelhantes voltados à integração das informações. Com isto não acabará a necessidade de tomada de decisões que envolvem riscos de consequências imprevisíveis, nem acabará a concorrência. Em sua essência, a única coisa que mudará será a capacidade de algumas empresas de tomarem decisões mais racionais do que outras dentro do seu ramo e setor. E isto lhes dará algumas vantagens bem substanciais.

Mas, antes de chegarmos a esta maravilhosa época em que

executivos deleguem uma parte de suas funções de investigação de alternativas à máquinas quebrantáveis mas nunca mal-humoradas, temos muito que andar. Até lá teremos que nos contentar com montar sistemas mais simples, a fim de não ficar nas últimas posições da corrida competitiva. Tecnicamente, isto implica a possibilidade, acessível a qualquer empresa, de montar, passo a passo, pequenos sistemas de informação que, no decorrer do tempo, se integrem em alguns poucos sistemas maiores, com finalidades mais amplas e sobretudo interligáveis, que, finalmente, desemboquem num sistema geral.

O presente capítulo partiu dessa premissa [pág. 102] de construção

gradativa de subsistemas, focalizando, para a área de controles mercadológicos. funções que nos parecem ser primordialmente úteis na busca e montagem desses modelos parciais. Acima e além de seus aspectos de ordem técnica ou mecânica, procuramos enfatizar a idéia de que a função Avaliação só tem utilidade para a empresa desde que ela nos ajude a encontrar meios para melhorar o desempenho de áreas especificas da ação mercadológica e com isso contribuir para o aumento da produtividade do Marketing Mix como um todo. [pág. 103]