5 - Le succès de Starbucks

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Le succès de Starbucks

Quand la qualité du service devient automatique

 

I

 

La première fois que Travis Leach a vu son père faire une overdose, il avait neuf ans. Sa famille venait d'emménager dans un petit appartement au fond d'une impasse, le dernier d'une succession de déménagements apparemment sans fin, qui les avait tout récemment obligés, après avoir reçu une notification d'expulsion, à quitter leur domicile précédent en pleine nuit, en jetant toutes leurs affaires dans des sacs-poubelles noirs. Trop d'allées et venues la nuit, s'était plaint le propriétaire. Trop de bruit.

Parfois, dans son ancien domicile, à son retour de l'école, le jeune Travis Leach découvrait des chambres où le ménage avait été impeccablement fait, des restes méticuleusement enveloppés au frigo et des paquets de sauce piquante et de ketchup rangés dans des Tupperware. Il savait que cela signifiait que ses parents avaient provisoirement arrêté l'héroïne et consacré leur journée à une frénésie de rangement. En général, c'était mauvais signe et cela se terminait mal. Travis se sentait plus rassuré quand la maison était en désordre et quand ses parents étaient affalés dans le canapé, les paupières lourdes, à regarder des dessins animés. Au fin fond du brouillard de l'héroïnomane, il n'y a pas de place pour le chaos.

Le père de Travis était un homme gentil qui adorait cuisiner et, à part une période d'engagement au sein de la marine, avait vécu toute sa vie à quelques kilomètres de chez ses parents à Lodi, en Californie. Au moment où toute la petite famille s'installait dans l'appartement de la ruelle, la mère de Travis était en prison pour possession d'héroïne et prostitution. Ses parents étaient en somme des toxicomanes fonctionnels, où le cadre familial préservait un vernis de normalité. Tous les étés, ils allaient camper et, presque tous les vendredis soirs, ils allaient assister aux matches de softball de sa sœur et de son frère. Travis avait quatre ans lorsqu'il était allé à Disneyland avec son papa et, pour la première fois de sa vie, s'était fait photographier par un employé de Disney. Quant à l'appareil photo familial, il avait été revendu à un prêteur sur gages, des années auparavant.

Le matin de cette overdose, Travis et son frère jouaient dans le salon, sur les couvertures étalées à même le sol, où ils dormaient chaque soir. Le père de Travis s'apprêtait à préparer des crêpes quand il passa dans la salle de bains. Il avait avec lui la chaussette qui contenait sa seringue, sa cuiller, son briquet et des cotons tiges. Quelques instants plus tard, il sortait, ouvrait le réfrigérateur pour en sortir les œufs et s'écroulait par terre. Quand les enfants accoururent à l'entrée, leur père était agité de convulsions, le visage bleu.

Le frère et la sœur de Travis avaient déjà vu une overdose et connaissaient la musique. Son frère retourna leur père pour le mettre sur le côté, afin d'être sûr qu'il ne s'étouffe pas avec sa langue, et demanda à Travis de courir chez le voisin, pour qu'il l'avertisse de composer le 911.

« Je m'appelle Travis, mon papa s'est évanoui, et on ne sait pas ce qui s'est passé. Il ne respire plus », raconta-t-il au répartiteur de la police, à l'autre bout du fil. À neuf ans seulement, il savait déjà pourquoi son père était inconscient. Il n'avait pas envie de le dire devant le voisin. Trois ans plus tôt, l'un des amis de son papa était mort dans leur sous-sol après s'être shooté. Quand les ambulanciers eurent emporté le corps, des voisins stupéfaits contemplèrent Travis et sa sœur, qui maintenaient la porte ouverte pour la civière. L'un des voisins avait un cousin dont le fils était dans sa classe, et assez vite tout le monde, à l'école, était au courant.

Après avoir raccroché, Travis se rendit au bout de la ruelle et attendit l'ambulance. Son père fut traité à l'hôpital dans la matinée, inculpé au poste de police dans l'après-midi, et de retour à son domicile pour le dîner. Il cuisina des spaghettis. Quelques semaines plus tard, Travis avait dix ans.

*

À seize ans, il abandonna le lycée. « J'étais fatigué d'être traité de pédale, dit-il, fatigué des gens qui me suivaient chez moi et qui me balançaient toutes sortes de trucs. Tout me paraissait vraiment pénible. C'était plus commode de lâcher tout et d'aller voir ailleurs. » Il partit deux heures plus au sud, à Fresno, et se trouva un boulot dans une station de lavage de voitures. Il en fut chassé pour insubordination. Il se trouva un autre poste chez McDonald's et chez Hollywood Video, un loueur de DVD. Mais si les clients se montraient grossiers – « Je voulais une sauce ranch, abruti ! » –, il perdait son sang-froid.

« Dégage de mon drive-in ! », avait-il hurlé à une cliente, en jetant ses nuggets de poulet sur la voiture de cette dame avant que son directeur ne le prie de le suivre à l'intérieur du restaurant.

Parfois, il était tellement bouleversé qu'il fondait en larmes au milieu de son service. Il arrivait souvent en retard, ou il s'accordait une ou deux journées de repos, sans raison. Dans la matinée, il invectivait son reflet dans le miroir, se donnait l'ordre de mieux se conduire, de prendre sur lui. Mais il n'arrivait pas à s'entendre avec les autres, et n'était pas assez solide pour supporter ce torrent permanent de critiques et d'insanités. Quand la file d'attente à la caisse était trop longue, le directeur lui hurlait dessus, et les mains de Travis se mettaient à trembler. Il avait l'impression de ne plus réussir à reprendre son souffle. Il se demandait si c'était aussi ce que ses parents ressentaient, cette impression d'être ainsi sans défense face à l'existence, quand ils s'étaient mis à consommer de la drogue.

Un jour, un client, un habitué du vidéoclub Hollywood Video qui avait appris à connaître Travis, lui a suggéré de travailler chez Starbucks.

« Nous allons ouvrir une nouvelle enseigne à Fort Washington, et je vais être l'adjoint du directeur, lui annonça l'homme. Tu devrais déposer ta candidature. »

Un mois plus tard, Travis était barman dans l'équipe du matin.

C'était il y a six ans. Aujourd'hui, à vingt-cinq ans, Travis dirige deux Starbucks où il est à la tête de quarante employés, pour plus de deux millions de dollars de chiffre d'affaires annuel. Son salaire est de 44 000 dollars, il possède un plan de retraite par capitalisation et n'a pas de dettes. Il n'arrive jamais en retard et ne perd jamais son calme sur son lieu de travail. Quand l'une de ses employées a fondu en larmes parce qu'un client lui avait crié dessus, Travis a pris sa défense.

« Ton tablier est un bouclier, lui avait-il expliqué. Rien de ce qu'on te dira ne doit te blesser, jamais. Tu seras forte, tant que tu en auras la volonté. »

Il reprit cette petite leçon dans le cadre d'une de ses sessions de formation chez Starbucks, un programme de pédagogie qui avait débuté dès sa première journée dans l'entreprise et se poursuit tout au long de la carrière d'un employé. Ce programme est suffisamment structuré pour permettre d'engranger des crédits universitaires en complétant des modules. Travis l'admet : cette formation a changé son existence. Starbucks lui a appris à vivre, à se concentrer, à arriver au travail à l'heure et à maîtriser ses émotions. Surtout, elle lui a appris la force de la volonté.

« Starbucks est ce qu'il m'est arrivé de plus important, m'a-t-il confié. Je dois tout à cette entreprise. »

*

Pour Travis et des milliers d'autres, Starbucks – comme une poignée d'autres groupes – a réussi en inculquant à ses employés le genre de compétences que les écoles, les familles et les collectivités n'avaient pas réussi à leur transmettre. Aujourd'hui, avec plus de 137 000 employés et plus d'un million d'anciens élèves de ces formations, Starbucks est en un sens l'une des plus grandes structures d'enseignement d'Amérique. Dès leur première année, tous ses employés ont consacré au moins cinquante heures à des sessions de formation chez Starbucks, et des dizaines d'autres à leur domicile, en s'aidant des manuels Starbucks ou en échangeant avec les mentors que le groupe leur avait assignés.

Au cœur de ce programme de formation, on trouve une habitude capitale : celle de la volonté. Des dizaines d'études montrent qu'en matière

de réussite individuelle, la volonté est l'habitude clef la plus importante 1 . Dans une étude menée en 2005, par exemple, les chercheurs de l'université de Pennsylvanie ont analysé 164 élèves de classe de troisième, en mesurant leur QI et d'autres facteurs, y compris la force de volonté dont faisaient preuve ces élèves, mesurée à travers des tests d'autodiscipline.

Les élèves doués d'une forte volonté étaient plus à même d'obtenir des notes élevées et d'accéder à des établissements plus sélectifs. Ils étaient moins souvent absents, consacraient moins de temps à regarder la télévision et plus de temps à leurs devoirs. « Selon toutes les variables de mesure des performances scolaires, les adolescents très disciplinés surclassent leurs homologues plus impulsifs, notent les chercheurs. L'autodiscipline est un indicateur prédictif des performances plus fiable que le QI. L'autodiscipline permet aussi de prévoir quels élèves amélioreraient leurs notes au cours de l'année scolaire, tandis que le QI ne prédit rien. […] L'autodiscipline exerce un effet plus important sur les performances scolaires que le talent

intellectuel 2 . »

Et le meilleur moyen de renforcer la volonté et de soutenir les étudiants, c'est d'en faire une habitude. « Parfois, les gens qui possèdent une grande maîtrise ne donnent pas l'impression de travailler énormément – mais en réalité, c'est devenu un automatisme, m'a expliqué Angela Duckworth, l'une des chercheuses de l'université de Pennsylvanie. Leur volonté s'exerce sans qu'ils aient à y réfléchir. »

Pour Starbucks, la volonté va au-delà de la simple curiosité pédagogique. Lorsque le groupe a commencé d'élaborer sa stratégie de croissance, à la fin des années 1990, ses cadres ont admis que le succès de cette stratégie nécessitait de cultiver un environnement justifiant que l'on paie quatre dollars pour une simple tasse de café – en version chic. En plus d'un café latte et de scones , l'entreprise devait donc former ses employés à offrir un peu de bonheur. Aussi, très tôt, Starbucks a recherché le moyen d'enseigner à ses employés comment maîtriser leurs émotions et faire preuve d'autodiscipline pour proposer au client un petit surcroît d'énergie, avec chaque consommation. Sauf dans le cas où les barmen savent déjà mettre leurs problèmes personnels de côté, il est inévitable que les émotions de certains employés débordent sur leur façon de traiter les consommateurs. Toutefois, si un employé sait rester discipliné et concentré sur son travail, même à la fin d'un service de huit heures, il offrira au client de Starbucks le service de restauration rapide de haute qualité que celui-ci attend.

Le groupe a dépensé des millions de dollars à mettre au point des cursus de formation à l'autodiscipline, réservés à ses employés. Des cadres ont rédigé des manuels qui, dans les faits, servent de guides permettant de

transformer la volonté en une habitude de vie 3 . Ces cursus expliquent en partie pourquoi Starbucks, une petite entreprise de Seattle en état de semi-léthargie, a pu devenir un mastodonte aux dix-sept mille enseignes générant plus de 10 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel.

Comment Starbucks s'y prend-il ? Comment le groupe parvient-il à enrôler des individus comme Travis – fils de drogués, en échec scolaire, incapable de suffisamment se maîtriser pour conserver un petit boulot chez McDonald's – et à leur apprendre à diriger des dizaines d'employés et à générer des dizaines de milliers de dollars de chiffre d'affaires par mois ? Qu'a pu apprendre Travis, au juste ?

 

II

 

Tous ceux qui sont entrés dans la pièce où se menait cette expérience, à la Case Western Reserve University, s'accordent au moins sur un point : les cookies sentaient merveilleusement bons. Ils étaient à peine sortis du four, on les avait tous empilés dans une grande coupe et ils fleuraient bon les pépites de chocolat. Sur la table, à côté des cookies, il y avait un bol de radis. Toute la journée, des stagiaires affamés entraient, s'asseyaient devant ces deux bols et se soumettaient à leur insu à un test de leur volonté qui chamboulerait toute notre conception du mode de fonctionnement de l'autodiscipline.

À l'époque, l'université se penchait peu sur cette question de la volonté. Les psychologues considéraient de tels sujets comme une facette de ce qu'ils appelaient « l'autorégulation », mais ce domaine n'inspirait pas une grande curiosité. Lors d'une expérience restée fameuse, conduite dans les années 1960, des scientifiques de l'université Stanford avaient testé la volonté d'un groupe d'enfants de quatre ans. On emmenait ces enfants dans une chambre et on leur montrait un assortiment de friandises, parmi lesquelles des marshmallows. On leur proposait un marché : ils avaient le droit de manger un marshmallow tout de suite ou, s'ils attendaient quelques minutes, ils pourraient en avoir deux. Ensuite, le chercheur sortait de la pièce. Certains enfants cédaient à la tentation et, dès que ce chercheur était sorti, ils mangeaient leur marshmallow. Le tiers d'entre eux à peu près réussissait à surmonter son envie et, au retour du chercheur dans la pièce, un quart d'heure plus tard, ils avaient droit à une double récompense. Les scientifiques, qui observaient tout derrière un miroir sans tain, effectuèrent un suivi des enfants qui avaient manifesté assez de maîtrise de soi pour mériter un second marshmallow.

Bien des années plus tard, ils avaient gardé le contact avec de nombreux participants à cette étude. À présent, ceux-ci étaient au lycée.

Les chercheurs les avaient interrogés sur leurs notes et leurs résultats aux examens d'entrée à l'université, leur aptitude à nouer des amitiés et leur capacité à « affronter les problèmes les plus importants ». Ils découvrirent que les enfants qui, à quatre ans, avaient su retarder le moment de la gratification le plus longtemps avaient obtenu les meilleures notes à leurs contrôles et les meilleurs résultats à leurs examens d'entrée à l'université. Ils étaient plus appréciés et consommaient moins de drogues. Si vous savez résister à la tentation du marshmallow à un âge préscolaire, une fois plus âgés, apparemment, vous arriverez en classe à l'heure et vous terminerez vos devoirs dans les délais, vous vous ferez des amis et vous saurez résister à la pression de vos semblables. C'était comme si les enfants capables de résister au marshmallow possédaient des capacités autorégulatrices qui leur

procuraient un avantage tout au long de leur existence 4 .

Les scientifiques se sont lancés dans des expériences similaires, en tâchant de comprendre comment aider les enfants à renforcer leurs capacités autorégulatrices. Ils réussirent à leur enseigner des trucs simples – se distraire en dessinant une image, ou en imaginant un cadre autour du marshmallow, pour qu'il ressemble plus à une photo et moins à une friandise bien réelle, objet de tentation – en bref, ils les aidaient à acquérir une forme de maîtrise de soi. Dans les années 1980, une théorie est née, autour de laquelle se dégageait généralement un certain consensus : la volonté est une capacité qui s'apprend, de la même manière que les enfants apprennent les maths et à dire « merci ». Mais les financements de telles enquêtes étaient maigres. Ce thème de la volonté n'était pas en vogue. Et nombre de ces scientifiques de Stanford ont préféré passer à d'autres domaines de recherche.

Toutefois, un groupe de doctorants en psychologie candidats à la Case Western – dont un certain Mark Muraven – qui avait découvert ces études au milieu des années 1990 s'est mis à poser des questions auxquelles l'étude précédente n'avait apparemment pas répondu. Pour Muraven, ce modèle de la volonté en tant que capacité acquise ne constituait pas une explication satisfaisante. Une capacité, cela reste constant, d'un jour à l'autre. Si vous avez la capacité de préparer une omelette un mercredi, vous saurez toujours la préparer le vendredi.

Dans l'expérience de Muraven, en revanche, tout se passe comme s'il oubliait comment on exerce cette volonté de manière ininterrompue. Certains soirs, il rentrait du travail et n'avait aucun mal à sortir faire un jogging. D'autres jours, il ne pouvait rien faire d'autre que s'affaler dans son canapé et regarder la télévision. C'était comme si son cerveau – ou, du moins, cette partie du cerveau qui gérait l'exercice physique – avait oublié comment convoquer la volonté de le pousser dehors. Certains jours, il mangeait sainement. D'autres, quand il était fatigué, il se ruait sur les distributeurs automatiques et se gavait de friandises et de chips.

Si la volonté est une capacité, se demanda Muraven, pourquoi ne reste-t-elle pas constante, jour après jour ? Il suspectait que la volonté recelait d'autres aspects que ce qu'en révélaient certaines expériences. Mais comment tester cette intuition en laboratoire ?

*

La solution de Muraven, ce fut son « laboratoire », où trônaient deux coupes, l'une remplie de cookies tout frais et l'autre de radis. La pièce n'était guère qu'un réduit avec un miroir sans tain, meublée d'une table, d'une chaise en bois, d'une clochette et d'un four toaster. Soixante-sept étudiants en licence furent recrutés, et priés de sauter un repas. Un par un, ces étudiants avaient ensuite pris place devant les deux bols.

« Le but de la présente expérience consiste à tester les perceptions gustatives », explique un chercheur à l'un de ces étudiants, ce qui n'était pas vrai. Le but était de forcer des étudiants – mais seulement certains – à exercer leur volonté. À cette fin, une moitié d'entre eux ont reçu instruction de manger les cookies et de laisser les radis ; l'autre moitié fut conviée à manger les radis et à ignorer les cookies. Selon la théorie de Muraven, il était difficile d'ignorer les cookies – cela réclamait de la volonté. Ignorer les radis, en revanche, n'exigeait quasiment aucun effort.

« Souvenez-vous, explique le chercheur, ne consommez que la nourriture qui vous a été assignée. » Puis il sortit de la pièce.

Une fois seuls, les étudiants se mettaient à grignoter. Les mangeurs de cookies étaient aux anges. Les mangeurs de radis souffraient le martyr. Ils se forçaient à ignorer ces cookies tout chauds, ce qui les rendait malheureux. Derrière le miroir sans tain, les chercheurs virent l'un des mangeurs de radis prendre un cookie, le humer avec envie, et le remettre dans la coupe. Un autre attrapa quelques cookies, les reposa, puis se lécha les doigts pleins de chocolat fondu.

Au bout de cinq minutes, le chercheur rentra dans la pièce. Selon Muraven, la volonté des mangeurs de radis était soumise à rude épreuve, du seul fait de devoir manger ces radis au goût amer et de laisser les gâteaux ; les mangeurs de cookies, eux, n'avaient guère eu recours à l'autodiscipline.

« Il faut attendre à peu près un quart d'heure pour que la mémoire sensorielle des mets que vous avez mangés s'estompe », exposa le chercheur à chaque participant. Pour passer le temps, il leur demanda de compléter un casse-tête géométrique. Cela paraissait assez simple : dessiner un motif géométrique sans lever le crayon de la page ou sans repasser deux fois sur la même ligne. « Si vous préférez abandonner, leur précisa-t-il, vous sonnez. » Il laissait ainsi entendre que ce casse-tête ne durerait pas longtemps.

En réalité, ce casse-tête était impossible à résoudre.

Ce n'était pas un passe-temps ; c'était la partie la plus importante de l'expérience. Il fallait une énorme volonté pour continuer de travailler à cette énigme, en particulier après l'échec de chaque tentative. Les scientifiques s'interrogeaient : les étudiants qui avaient déjà mobilisé leur volonté en laissant les cookies renonceraient-ils plus vite au casse-tête ? En d'autres termes, la volonté était-elle une ressource finie ?

Derrière leur miroir sans tain, les chercheurs observent. Forts de leur réserve inutilisée d'autodiscipline, les mangeurs de cookies s'attaquent à ce casse-tête. En règle générale, ils paraissent détendus. L'un d'eux tente une démarche simple, bute sur un blocage, et recommence. Sans relâche. Certains s'y attellent plus d'une demi-heure avant que le chercheur ne les prie d'arrêter. En moyenne, les mangeurs de cookies passent presque dix-neuf minutes chacun à tenter de résoudre ce casse-tête, avant de sonner.

Dotés d'une volonté plus faible, les mangeurs de radis agissent tout à fait autrement. Ils s'attellent à la tâche en maugréant. Ils s'agacent. L'un d'eux se plaint de ce que toute cette expérience n'est qu'une perte de temps. Certains posent la tête sur la table et ferment les yeux. L'un d'eux s'en prend au chercheur quand il revient. En moyenne, les mangeurs de radis ne s'y attellent qu'à peu près huit minutes, 60 % de moins que les mangeurs de cookies, avant de renoncer. Lorsque le chercheur, après coup, leur demande comment ils se sentent, l'un des mangeurs de radis lui répond qu'il en a « assez de cette expérience idiote ».

« En amenant ces individus à user un peu de leur volonté pour délaisser ces cookies, nous les avons mis dans une situation où ils avaient la volonté de renoncer plus vite, m'a expliqué Muraven. Depuis lors, plus de deux cents études ont été menées autour de cette idée, et elles ont toutes découvert la même chose. La volonté n'est pas qu'une faculté. C'est un muscle, comme ceux des bras ou des jambes, et plus il travaille, plus il se fatigue, de sorte qu'il lui reste moins de force pour d'autres choses.

Des chercheurs se sont appuyés là-dessus pour expliquer toutes sortes de phénomènes. Certains ont suggéré que cela aidait à clarifier pourquoi des individus qui réussissent succombent à la tentation des liaisons extraconjugales (qui risquent plus de débuter tard le soir, après une longue journée de travail, où l'on a exercé sa volonté) ou pourquoi de bons médecins commettent des erreurs stupides (qui surviennent le plus souvent après qu'un praticien a achevé une intervention compliquée qui requiert une

intense concentration 5 ). « Si vous voulez faire quelque chose qui requiert de la volonté – sortir courir après le travail –, au cours d'une journée, il faut préserver le muscle de la volonté, m'a encore expliqué Muraven. Si vous vous en servez trop tôt, pour des tâches fastidieuses, comme écrire des e-mails ou remplir des formulaires compliqués et ennuyeux, à votre retour

chez vous, toute cette volonté aura disparu 6 . »

*

Mais jusqu'où peut aller cette analogie ? Exercer les muscles de la volonté les renforcera-t-il de la même manière que les haltères renforcent les biceps ?

En 2006, deux chercheurs australiens – Meagan Oaten et Ken Cheng – ont tenté de répondre à cette question en créant des séances d'entraînement de la volonté. Pendant deux mois, ils ont réuni vingt personnes âgées de quinze à cinquante ans, dans le cadre d'un programme d'exercice physique, les ont soumises à des séances d'haltérophilie, d'entraînement à la résistance

et d'aérobic de plus en plus nombreuses 7 . Semaine après semaine, les membres de ce groupe se sont obligés à s'exercer de plus en plus fréquemment, en usant de plus en plus de leur volonté chaque fois qu'ils entraient en salle de sport.

Au bout de deux mois, les chercheurs ont étudié de près la vie des participants pour voir si d'un surcroît de volonté en salle de sport occasionnait un surcroît de volonté à la maison. Avant le début de l'expérience, la plupart des sujets s'étaient définis comme de gros pantouflards. Certes, à présent, ils étaient en meilleure forme physique. Mais ils menaient aussi une vie plus saine dans les autres domaines de leur existence. Plus ils passaient de temps en salle de sport, moins ils fumaient, moins ils consommaient d'alcool, de caféine et de malbouffe. Ils consacraient davantage d'heures à leurs devoirs et moins de temps devant la télévision. Ils étaient moins déprimés.

Oaten et Cheng se sont dit que ces résultats n'avaient peut-être rien à voir avec la volonté. Et si l'exercice rendait tout simplement les gens plus heureux et moins avides d'aliments frelatés ?

Ils ont donc conçu une autre expérience 8 . Cette fois, ils ont fait appel à vingt-neuf personnes dans le cadre d'un programme de gestion budgétaire qui devait durer quatre mois. Ils ont fixé aux participants des objectifs d'épargne et leur ont demandé de se priver de certains luxes, de repas au restaurant ou de sorties au cinéma. Ils étaient également priés de tenir un registre détaillé de tout ce qu'ils s'achetaient, ce qui, au début, les contrariait, mais par la suite les sujets s'imposèrent la discipline de noter chaque achat.

Plus ils avançaient dans ce programme, plus leurs finances s'amélioraient. Plus surprenant, ils fumaient aussi moins de cigarettes et absorbaient moins d'alcool et de caféine – en moyenne, deux tasses de café en moins, deux

bières de moins et, chez les fumeurs, quinze cigarettes de moins par jour 9 . Ils consommaient moins de fast-food et ils étaient plus productifs dans leur travail et en classe. Ces résultats sont similaires à ceux de l'étude sur l'exercice : plus les individus renforcent les muscles de la volonté dans un domaine de leur vie – en salle de sport, dans leur gestion de leur argent –, plus cette force exerce son influence sur leurs choix alimentaires ou sur leur assiduité au travail. Une fois renforcée, cette volonté se propage partout.

Oaten et Cheng ont effectué encore une expérience. Ils ont enrôlé quarante-cinq étudiants dans un programme d'optimisation de leurs études

centré sur la création de certaines habitudes de travail 10 . Comme il était à prévoir, les capacités d'apprentissage des participants se sont améliorées. Et les étudiants fumaient moins, buvaient moins, regardaient moins la télévision, faisaient plus d'exercice et se nourrissaient plus sainement, sans qu'aucune de ces évolutions soit jamais mentionnée au cours de ce programme. Là encore, plus les muscles de leur volonté se renforçaient, plus les bonnes habitudes paraissaient gagner d'autres domaines de leur vie.

« Si vous apprenez à vous forcer à vous rendre en salle de sport, à vous attaquer à vos devoirs ou à manger une salade au lieu d'un hamburger, au passage, c'est aussi votre mode de pensée que vous modifierez », explique Todd Heatherton, chercheur à Dartmouth College, qui a travaillé à des

études sur la volonté 11 . Les sujets régulaient mieux leurs impulsions. Ils apprenaient à prendre du recul par rapport à la tentation. Si vous êtes entré dans le cycle de ce travail de la volonté, votre cerveau est entraîné, et il vous aide à vous concentrer sur un objectif.

Il y a désormais des centaines de chercheurs, dans presque toutes les grandes universités, qui étudient la force de la volonté. Des écoles publiques et des charter schools de Philadelphie, Seattle, New York et d'ailleurs se sont mises à incorporer dans leur programme des cours de

renforcement de la volonté 1 . À travers les KIPP (Knowledge Is Power Program, ou programme « Pouvoir par le savoir ») – un ensemble de charter schools accueille des élèves issus de familles à faibles revenus de tous les États-Unis. L'enseignement du self-control fait partie de la philosophie de l'école. (Une école KIPP de Philadelphie a proposé aux élèves des T-shirts avec cette mention : « Ne touche pas au marshmallow. ») Dans nombre de ces écoles, les élèves ont enregistré des notes d'examen en

progression spectaculaire 12 .

« C'est pour cela qu'inscrire les enfants à des cours de piano ou de sport revêt tant d'importance. Cela n'a rien à voir avec le fait de devenir un bon musicien ou une star du football, explique Heatherton. Quand on apprend à s'imposer une heure d'exercice ou à courir quinze tours de stade, on bâtit une force autorégulatrice. Un enfant de cinq ans capable de suivre la balle dix minutes deviendra plus tard un élève de cinquième capable de

commencer ses devoirs à l'heure 13 . »

Lorsque les recherches sur la volonté sont devenues un sujet central des revues scientifiques et d'articles de journaux, elles se sont peu à peu propagées aux entreprises américaines. Des groupes comme Starbucks, mais aussi Gap, Walmart, toutes sortes de restaurants ou d'autres entreprises qui emploient des travailleurs peu formés, sont tous confrontés à un problème commun : leurs employés ont beau vouloir faire de l'excellent travail, nombreux sont ceux qui échouent par manque de discipline de soi. Ils se laissent distraire ou entraîner dans des psychodrames sur le lieu de travail. Ils démissionnent sans raison.

« Pour beaucoup d'employés, Starbucks représente une première expérience professionnelle, explique Christine Deputy, qui a contribué à superviser les programmes de formation du groupe pendant plus de dix ans. Si vos parents ou vos enseignants vous ont répété quoi faire toute votre vie, et si subitement des clients se mettent à vous crier dessus, et si votre patron est trop occupé pour vous guider, cela peut se révéler très perturbant. Peu d'individus sont capables d'accomplir cette transition.

Nous essayons donc de comprendre comment donner à nos employés le sens de l'autodiscipline qu'ils n'ont pas appris au lycée. »

Mais quand des entreprises comme Starbucks ont tenté d'appliquer sur le lieu de travail des leçons de volonté de type « radis-cookies », elles se sont heurtées à des difficultés. Certaines ont financé des cours d'amincissement et proposé à leurs employés des abonnements gratuits à des salles de sport, espérant que cela aurait des effets bénéfiques au moment de servir un café

au consommateur 14 . La fréquentation était inégale. Il était difficile d'assister à un cours ou de rejoindre la salle de sport après une longue journée de travail, se plaignaient les employés. « Si quelqu'un a du mal avec l'autodiscipline au travail, il aura sans doute aussi du mal à suivre un programme conçu pour renforcer le sens de l'autodiscipline après le travail », fit Muraven.

Mais Starbucks était déterminé à résoudre le problème. En 2007, au sommet de son expansion, le groupe ouvrait sept nouvelles enseignes par

jour et embauchait jusqu'à mille cinq cents employés chaque semaine 15 . Les former à l'excellence dans le service à la clientèle – à se présenter à l'heure, à ne pas se mettre en colère contre les clients et à servir tout le monde avec le sourire, sans oublier aucune commande et, si possible, à retenir les noms des consommateurs – était essentiel. « Nous ne sommes pas dans le secteur du café pour servir les gens, m'a expliqué Howard Behar, l'ancien président de Starbucks. Nous sommes dans le secteur des relations humaines, et nous servons du café. Tout notre modèle d'entreprise se fonde sur un service à la clientèle exceptionnel. Sans cela, on est cuits. »

La solution consistait à transformer l'autodiscipline en habitude organisationnelle. Telle était la découverte Starbucks.

 

III

 

En 1992, une psychologue britannique entrait dans l'un des deux hôpitaux de chirurgie orthopédique les plus fréquentés d'Écosse et recrutait une soixantaine de patients pour une expérience qui, espérait-elle, expliquerait comment stimuler la force de volonté des individus exceptionnellement

résistants au changement 16 .

Les patients étaient en moyenne âgés de soixante-huit ans. La plupart d'entre eux gagnaient moins de 10 000 dollars annuels et n'étaient titulaires de rien d'autre qu'un certificat d'études secondaires. Ils avaient tous récemment subi une pose de prothèse de hanche ou de genou mais comme ils étaient de condition modeste, nombre d'entre eux avaient dû attendre cette intervention des années. C'étaient des retraités, d'anciens mécaniciens ou des vendeurs. Ils étaient arrivés au dernier chapitre du livre de leur existence, et la plupart d'entre eux n'avaient aucune envie d'entamer un nouveau volume.

À la suite d'une telle intervention de remplacement de la hanche ou du genou, la convalescence est pénible. Il s'agit d'une opération au cours de laquelle on sectionne des tendons et l'on scie des os. Pendant cette période de rétablissement, les mouvements les plus infimes – changer de position dans son lit ou plier une articulation – peuvent être atroces. Toutefois, il est essentiel que les patients commencent ces exercices physiques presque aussitôt après leur réveil de l'anesthésie. Ils doivent remuer les jambes et les hanches avant que les muscles et la peau ne soient guéris, ou que des tissus cicatriciels n'obstruent l'articulation, la privant de toute souplesse. En outre, si les patients ne débutent pas ces exercices, ils risquent de développer des caillots de sang. Mais la douleur est si extrême qu'il n'est pas rare de voir des patients « sécher » ces séances de rééducation. Les plus âgés, en particulier, refusent souvent d'obéir aux ordres du médecin.

Les participants à cette étude écossaise étaient le genre d'individus les plus susceptibles d'échouer dans cette rééducation. La scientifique qui menait cette expérience souhaitait voir s'il était possible de les aider à rassembler toute leur volonté dans ce but. Après l'opération, elle remit à chaque patient un livret détaillant leur programme de rééducation, augmenté de treize pages – une par semaine – avec des espaces blancs et des instructions : « Mes objectifs pour cette semaine sont _________. Notez exactement ce que vous allez faire. Par exemple, si vous sortez vous promener, cette semaine, notez quand vous êtes sorti(e) et où vous êtes allé(e). » Elle demanda à chacun d'eux de remplir ces pages avec des projets bien précis. Ensuite, elle compara le processus de guérison de ceux qui notaient leurs objectifs avec ceux qui avaient reçu le même livret, mais n'avaient rien écrit dedans.

Il paraît absurde de penser que fournir aux gens quelques feuilles de papier vierges puisse changer quoi que ce soit à la rapidité de leur convalescence postopératoire. Mais quand ce chercheur rendit visite aux patients, trois mois plus tard, elle constata une différence frappante entre les deux groupes. Ceux qui avaient noté leurs projets dans leur livret s'étaient remis à marcher deux fois plus vite que ceux qui n'avaient rien noté. Ils s'étaient levés de leur siège et rassis, sans aide, presque trois fois plus vite. Ils enfilaient leurs chaussures, faisaient leur lessive et préparaient leurs repas plus vite que les patients qui n'avaient griffonné aucun objectif à l'avance.

Cette psychologue voulut comprendre pourquoi. Elle étudia ces livrets, et découvrit que la plupart des pages étaient remplies de programmes détaillés concernant les aspects les plus élémentaires de leur convalescence. Ainsi, un patient avait noté : « Demain, je vais aller à l'arrêt de bus accueillir ma femme à son retour du travail », puis il notait l'heure à laquelle il sortirait, l'itinéraire qu'il emprunterait, ce qu'il porterait, quel manteau il prendrait avec lui en cas de pluie, et quelles pilules il avalerait si la douleur devenait trop insupportable. Un autre patient, dans une étude similaire, avait inscrit une série de programmes d'exercices spécifiques auquel il s'astreindrait chaque fois qu'il irait dans la salle de bains. Un troisième s'était rédigé un itinéraire minute par minute pour effectuer le tour du pâté de maisons.

Lorsque la psychologue examina ces livrets, elle s'aperçut que nombre de ces petites décisions présentaient un point commun : elles étaient centrées autour de la manière dont le patient allait traiter un moment de douleur prévisible. L'homme qui s'exerçait dans sa salle de bains, par exemple, savait, chaque fois qu'il se levait de son canapé, que la douleur serait épouvantable. Il se nota donc un programme afin de réussir à la supporter : automatiquement enchaîner avec le premier pas, tout de suite, pour ne pas être tenté de se rasseoir. Le patient qui allait accueillir son épouse à l'arrêt de bus redoutait les après-midi, parce que cette promenade-là était chaque jour plus longue et plus douloureuse. Il détaillait donc chaque obstacle auquel il pourrait être confronté, et trouvait une solution en amont.

Formulés autrement, les programmes de ces patients se fondaient sur des points d'inflexion, là où ils savaient que la douleur – et avec elle la tentation de renoncer – serait la plus forte. Et ils se parlaient à eux-mêmes pour savoir comment ils allaient surmonter l'obstacle.

Chacun d'eux, intuitivement, recourait aux règles utilisées par Claude Hopkins pour vendre Pepsodent. Ils identifiaient des signaux simples et des récompenses évidentes. L'homme qui allait retrouver sa femme à l'arrêt de bus, par exemple, repérait un signal simple – Il est 15 h 30, elle est en route pour la maison ! – et définissait clairement sa récompense – Chérie, je suis là ! Lorsque la tentation lui venait de renoncer, à mi-parcours, le patient réussissait à n'en tenir aucun compte parce qu'il avait fait de son autodiscipline une habitude.

Rien n'empêchait les autres patients – ceux qui ne se notaient pas de petits programmes de convalescence – d'adopter le même comportement. Tous les patients avaient reçu les mêmes conseils et les mêmes avertissements de la part de l'hôpital. Ils savaient tous que l'exercice serait essentiel à leur rétablissement. Ils s'étaient tous soumis à des semaines de rééducation.

Mais ceux qui ne notaient rien étaient nettement désavantagés, parce qu'ils ne réfléchissaient jamais à l'avance à la manière de traiter ces points d'inflexion de la douleur. Même s'ils avaient l'intention de faire le tour du pâté de maisons, dès qu'ils étaient confrontés à la souffrance atroce des premiers pas, leur détermination les abandonnait.

*

Les tentatives de Starbucks pour stimuler la force de volonté de leurs employés à travers des inscriptions dans des salles de sport et des ateliers de régime battirent de l'aile, alors les dirigeants du groupe décidèrent d'adopter une nouvelle méthode. Ils commencèrent par se pencher sur ce qui se passait dans leurs enseignes. Ils s'aperçurent que, comme les patients écossais, leurs employés échouaient dès qu'ils étaient confrontés à des points d'inflexion. Ce qu'il leur fallait, c'étaient des habitudes instituées qui facilitent l'autodiscipline.

Ces dirigeants ont pu déterminer qu'à certains égards, dans leur réflexion autour de la volonté individuelle, ils s'étaient fourvoyés. Les employés qui pâtissaient de ces absences de volonté, s'avérait-il, n'avaient aucun mal à faire leur travail, du moins dans la plupart des cas. Par une journée normale, l'employé dont la force de volonté était sollicitée n'était pas différent d'un autre. Mais parfois, en particulier quand ils étaient confrontés à des situations inattendues de stress ou à des incertitudes, ces employés craquaient et leur sang-froid s'évaporait. Un client pouvait protester, et un employé calme en temps normal perdait pied. Face à une masse de clients impatients, un barman pouvait être dépassé, et se retrouver subitement au

bord des larmes 17 .

En réalité, ce dont les employés avaient besoin, c'était d'instructions claires sur la manière de gérer ces points d'inflexion – parfois similaires aux livrets des patients écossais : une routine que les employés auraient à suivre lorsque le muscle de la volonté mollit. Le groupe développa donc de nouveaux supports de formation destinés aux employés qui traversaient ces moments délicats. Ces manuels leur enseignaient la manière de réagir à certains signaux spécifiques, comme un client qui s'emporte ou une longue file à la caisse. Les directeurs entraînaient les employés en les mettant en situation, jusqu'à ce que leur réaction devienne automatique. L'entreprise définit des récompenses précises – le client satisfait, les félicitations d'un directeur – que les employés pouvaient considérer comme la preuve d'un

travail bien fait 18 .

Starbucks enseignait à ses employés comment aborder les moments d'adversité en leur apprenant des boucles d'habitude de la volonté.

Aux débuts de Travis dans la société, par exemple, son directeur lui avait tout de suite exposé ces habitudes. « L'un des aspects les plus difficiles, dans ce métier, c'est de traiter le client mécontent, lui avait-il expliqué. Lorsqu'un consommateur se met à te crier dessus parce qu'il n'a pas eu la boisson commandée, quelle est ta première réaction ?

— Je ne sais pas, lui répondit Travis. Je pense que j'aurais un peu peur. Ou que je serais un peu énervé.

— C'est naturel, lui répondit son directeur. Mais ton travail consiste à fournir le meilleur service possible au client, même sous la pression. » Le directeur feuilleta le manuel Starbucks, et montra à Travis une page quasi vierge. En haut de la page, cette mention : « Devant un client mécontent, j'ai prévu de… » « Ce manuel doit te servir à gérer les situations déplaisantes, et à élaborer un mode de réaction adapté, lui expliqua son chef. L'une des méthodes que nous utilisons est la méthode LATTE . Nous ÉCOUTONS le client. Nous ENTENDONS son mécontentement. Nous agissons pour résoudre le problème. Nous le REMERCIONS et ensuite nous EXPLIQUONS pourquoi ce

problème s'est présenté 19 . »

 

« Pourquoi ne prends-tu pas quelques minutes pour élaborer une petite stratégie sur ta manière d'aborder un client mécontent ? Sers-toi de la méthode LATTE . Ensuite, nous effectuerons une petite simulation, sous forme de jeu de rôles. »

Starbucks a énoncé des dizaines de routines que l'on apprend aux employés afin qu'ils sachent traiter ces points d'inflexion stressants. Il y a le système de reformulation des critiques QUOI QUOI POURQUOI , et le système RELATION DÉCOUVERTE RÉACTION destiné à reprendre les commandes quand on est trop chahuté. Il y a l'apprentissage de certaines habitudes pour aider les barmen à faire la différence entre les clients qui veulent juste leur café (« un client pressé s'exprime en vitesse et pourra sembler impatient ou consulter sa montre ») et ceux qui ont besoin d'être un peu plus choyés (« un habitué connaît les barmen par leur nom et, en règle générale, commande tous les jours la même boisson »). Ces manuels de formation sont remplis de dizaines de pages blanches où les employés peuvent noter leur stratégie pour anticiper leur manière de surmonter ces points d'inflexion. Ensuite, ils répètent ces stratégies sans relâche, jusqu'à ce

qu'elles deviennent automatiques 20 .

C'est ainsi que la force de la volonté devient une habitude : en choisissant un certain comportement à l'avance, et en appliquant ensuite cette routine lorsque le point d'inflexion se présente. Les patients écossais qui remplissaient leur livret ou Travis qui étudiait la méthode LATTE décidaient à l'avance de leur mode de réaction à un signal – un muscle douloureux ou un client furieux. Dès l'arrivée du signal, la routine intervenait.

Starbucks n'est pas la seule compagnie à recourir à de telles méthodes de formation. Par exemple, chez Deloitte Consulting, le plus grand cabinet de services financiers et fiscaux du monde, les employés sont formés dans le cadre d'un cursus intitulé « Les moments qui comptent », centré sur la manière de gérer des points d'inflexion, comme lorsqu'un client se plaint du montant des honoraires, qu'un collègue est licencié, ou lorsqu'un consultant de chez Deloitte a commis une erreur. Pour chacun de ces moments, il existe des routines programmées à l'avance – Soyez curieux, Dites ce que personne d'autre ne dira, Appliquez la règle du 5/5/5 – susceptibles de guider les employés dans leur mode de réaction. Chez Container Store, la grande chaîne du rangement, les employés reçoivent plus de 185 heures de formation, dès la première année. On leur apprend à reconnaître les points d'inflexion, comme un collègue mécontent ou un client un peu perdu, et des habitudes, comme certaines routines destinées à calmer les consommateurs et à désamorcer la confrontation. Quand un client arrive et semble un peu égaré, par exemple, un employé lui demande immédiatement de visualiser l'intérieur qu'il compte aménager et ses volumes, et de lui décrire comment il s'y sentira une fois que tout sera en place. « Certains de nos clients sont venus nous confier : “C'est mieux qu'une séance chez mon psy” », a pu

déclarer le PDG de la compagnie à un journaliste 21 .

 

IV

 

Howard Schultz, l'homme qui a édifié Starbucks et l'a transformé en

mastodonte, n'est pas si différent de Travis, à certains égards 22 . Il a grandi dans une cité de Brooklyn, où il partageait un trois-pièces avec ses parents et ses deux frères et sœurs. Alors qu'il avait sept ans, son père s'était brisé la cheville et avait perdu son emploi de chauffeur-livreur de couches à domicile. Il n'en avait pas fallu davantage pour plonger la famille dans la crise. Une fois sa cheville guérie, son père avait enchaîné une série de petits boulots mal payés. « Mon papa n'a jamais trouvé sa voie, m'a confié Howard Schultz. Je l'ai vu blessé dans son estime de soi. J'avais le sentiment de pouvoir accomplir bien plus de choses que lui. »

L'école du jeune Howard était surpeuplée, un endroit assez chahuté, avec ses cours goudronnées et ses gamins jouant au football, au basket-ball, au softball, au punch ball , au slap ball et à tous les autres sports ou jeux possibles et imaginables. Si votre équipe perdait, vous étiez obligé d'attendre au moins une heure avant de pouvoir rejouer. Schultz faisait donc en sorte que son équipe gagne tout le temps, et à tout prix. Il rentrait chez lui les genoux et les coudes écorchés, et sa mère les lui rinçait avec un linge mouillé. « N'abandonne pas », lui répétait-elle.

Son esprit de compétition lui valut une bourse scolaire d'étudiant footballeur (il se fractura la mâchoire et ne joua jamais un match), un diplôme de communication et, par la suite, un poste de vendeur chez Xerox, à New York. Tous les matins, il se levait, se rendait dans un immeuble de bureau de construction récente, en plein centre, prenait l'ascenseur jusqu'au dernier étage, et frappait à toutes les portes en demandant poliment si quelqu'un était intéressé par des cartouches d'encre ou des photocopieuses. Ensuite, il redescendait par le même ascenseur, un étage plus bas, et reprenait son manège.

Au début des années 1980, alors qu'il travaillait pour un fabricant de plastiques il remarqua un petit détaillant peu connu, à Seattle, qui commandait un nombre démesuré de filtres à café. Il prit l'avion, se rendit sur place et tomba amoureux de cette société. Deux ans plus tard, apprenant que Starbucks, qui ne comptait que six enseignes, était à vendre, il demanda à toutes ses connaissances de lui prêter de l'argent pour racheter la marque.

C'était en 1987. En trois ans, le nombre d'enseignes passait à quatre-vingt-quatre, en six ans, à plus d'un millier. Aujourd'hui, elles sont dix-sept mille dans plus de cinquante pays.

En quoi Schultz s'est-il révélé si différent de tous les autres gamins de ce terrain de jeux ? Certains de ses anciens camarades sont aujourd'hui policiers ou pompiers, à Brooklyn. D'autres sont en prison. Schultz pèse plus d'un milliard de dollars. On l'a présenté comme l'un des plus grands PDG du e XX siècle. Où a-t-il puisé cette détermination – cette volonté – de se hisser de la cité HLM au jet privé ?

« En réalité, je n'en sais rien, m'a-t-il avoué. Ma maman me répétait toujours : “Tu seras le premier à la faculté, tu seras un vrai professionnel, tu nous rendras tous fiers.” Elle me posait toutes sortes de petites questions : “Comment vas-tu étudier ce soir ? Que vas-tu faire demain ? Comment sais-tu si tu seras prêt pour ce contrôle ?” Cela m'a entraîné à me fixer des objectifs. J'ai vraiment eu de la chance. Et je crois vraiment, sincèrement, que si vous dites aux gens qu'ils ont ce qu'il faut pour réussir, ils vous prouveront que vous aviez raison. »

L'accent mis par Howard Schultz sur la formation des employés et le service à la clientèle a transformé Starbucks en l'une des plus grandes réussites commerciales de la planète. Pendant des années, il s'est personnellement impliqué dans presque tous les aspects de la gestion de son entreprise. En 2000, épuisé, il en a confié le fonctionnement quotidien à d'autres dirigeants, et, à partir de là, Starbucks a commencé à dérailler. En quelques années, les clients se sont plaints de la qualité des boissons et du service. Concentrés sur une expansion effrénée, les dirigeants ignoraient souvent ces plaintes. Les employés étaient de plus en plus malheureux. Des enquêtes montraient que les clients finissaient par identifier la marque à son café tiède et à ses sourires vides.

En 2008, Schultz a repris son poste de dirigeant. L'une de ses priorités a consisté à restructurer le programme de formation de l'entreprise pour remettre l'accent sur une série de priorités, notamment stimuler la volonté et la confiance en soi des employés – ou des « partenaires », dans le jargon de la société. « Nous avons dû regagner la confiance de nos consommateurs et de nos partenaires », m'a-t-il confié.

Vers la même époque, une nouvelle vague d'études faisait son apparition où l'on examinait la science de la volonté sous un angle légèrement différent. Des chercheurs avaient remarqué que certaines personnes, comme Travis, étaient capables de se créer des habitudes de volonté avec une relative facilité. D'autres, en revanche, malgré toutes les formations et tout le soutien qu'ils recevaient, avaient du mal. D'où venait cette différence ?

Mark Muraven, alors professeur à l'université d'Albany, a donc mis au

point une nouvelle expérience 23 . Il a réuni des étudiants en licence dans une salle où il avait disposé un plat de cookies encore chauds et leur avait demandé d'ignorer ces gâteaux. La moitié des participants étaient traités avec égard. « Nous vous prions, s'il vous plaît, de ne pas manger ces cookies. Entendu ? », leur expliquait une chercheuse. Ensuite, elle discutait du but de l'expérience, en expliquant qu'il s'agissait de mesurer leur aptitude à résister à la tentation. Elle les remerciait d'y contribuer et de bien vouloir lui réserver un peu de leur temps. « Si vous avez des suggestions ou des réflexions sur la manière dont nous pourrions améliorer cette expérience, n'hésitez pas à me le faire savoir. Nous souhaitons que vous nous aidiez à rendre cette expérience la plus agréable possible. »

L'autre moitié des participants n'était pas dorlotée de la sorte. À ceux-là, on donnait tout simplement des ordres.

« Vous ne devez pas toucher à ces cookies », leur annonçait la scientifique. Elle ne leur expliquait pas les objectifs de cette expérience, ne les complimentait pas ou ne manifestait aucun intérêt à recevoir leurs réactions en retour. « Nous allons tout de suite commencer », achevait-elle.

Les étudiants des deux groupes devaient ignorer ces cookies encore chauds pendant cinq minutes, après quoi la chercheuse quittait la pièce. Aucun des participants ne céda à la tentation.

Ensuite elle fut de retour. Elle pria chacun d'eux de regarder un écran d'ordinateur. Il était programmé pour afficher des chiffres, un à la fois, pendant cinq millisecondes. On demandait aux participants de taper sur la barre d'espace chaque fois qu'ils voyaient un « 6 » suivi d'un « 4 ». C'était devenu un moyen standard de mesurer la volonté – suivre une séquence de chiffres sans intérêt qui défile à toute vitesse exige une concentration comparable au travail que requiert un casse-tête.

Les étudiants qui avaient été traités correctement avaient réussi le test de l'ordinateur. Chaque fois qu'un « 6 » s'affichait suivi d'un « 4 », ils tapaient sur la barre d'espace. Ils réussissaient à rester concentrés pendant toute la durée des douze minutes. Ils avaient eu beau ignorer ces cookies, ils conservaient une force de volonté intacte.

Les étudiants qui avaient été traités avec grossièreté, en revanche, se débrouillaient très mal. Ils oubliaient sans cesse la barre d'espace. Ils se disaient fatigués et incapables de se concentrer. Le muscle de leur volonté, en avaient conclu les chercheurs, avait été affaibli par la brusquerie de ces instructions.

Muraven, qui se mit à explorer pour quelle raison les étudiants traités aimablement conservaient plus de volonté, découvrit que la différence essentielle tenait à leur sentiment de maîtriser l'expérience à laquelle ils étaient soumis. « Nous l'avons constaté à maintes reprises, m'a-t-il expliqué. Quand on demande aux gens de faire quelque chose qui réclame une certaine maîtrise de soi, s'ils s'imaginent qu'ils ont des raisons personnelles de le faire – s'ils sentent que c'est un choix ou que ça leur convient parce que cela peut aider quelqu'un d'autre –, cette discipline devient bien moins éprouvante. S'ils estiment n'avoir aucune autonomie, s'ils se contentent de suivre des ordres, les muscles de leur volonté se fatigueront bien plus vite. Dans les deux cas, les sujets avaient ignoré les cookies. Mais quand les étudiants étaient traités comme de simples rouages et non comme des individus, il leur fallait bien plus de volonté.

Pour les entreprises comme pour toutes sortes d'organisations, cette vision comporte des implications de taille. Le simple fait de donner aux employés le sentiment d'agir – le sentiment de maîtriser, de détenir un véritable pouvoir de décision – a de quoi radicalement accroître l'énergie et la force de concentration qu'ils consacrent à leur profession. Une étude menée en 2010 dans une usine de l'Ohio s'est par exemple penchée sur le cas d'ouvriers d'une chaîne de montage qui avaient le pouvoir de prendre certaines décisions limitées relatives à leurs horaires et à leur

environnement de travail 24 . Ils concevaient leurs uniformes et ils avaient la latitude de décider de l'organisation de leurs équipes. Rien d'autre n'avait changé. Les processus de fabrication et les grilles de salaires restaient identiques. En l'espace de deux mois, la productivité de l'usine avait augmenté de 20 %. Les employés s'accordaient des pauses plus courtes. Ils commettaient moins d'erreurs. Leur instiller ce sentiment de maîtrise les amenait à davantage se discipliner dans leur métier.

Les mêmes leçons se vérifient chez Starbucks. Aujourd'hui, le groupe se consacre à donner davantage le sens des responsabilités à ses employés. Il leur a été demandé de revoir l'agencement des machines à café et des caisses, de décider par eux-mêmes comment les consommateurs devaient être accueillis et où la marchandise devait être exposée. Il n'est pas rare de voir un directeur d'enseigne consacrer des heures à discuter avec ses employés de l'emplacement où doit être installé un mixer.

« Au lieu de leur dire “sortez le café de la boîte, mettez la tasse ici, respectez telle ou telle règle”, nous avons commencé par demander à nos partenaires de se servir de leur intellect et de leur créativité, explique Kris Engskov, vice-président de Starbucks. Les gens veulent détenir une certaine maîtrise de leur existence.

En conséquence, les mouvements de personnel sont à la baisse. La satisfaction client est en hausse. Et, depuis le retour de Schultz, Starbucks a augmenté son chiffre d'affaires de plus d'1,2 milliards par an. »

 

V

Travis avait seize ans et, avant qu'il n'abandonne ses études et ne commence à travailler pour Starbucks, sa mère lui avait raconté une histoire. Ils étaient en voiture, et il lui avait demandé pourquoi il n'avait pas d'autres frères et sœurs. Sa mère, qui avait toujours essayé d'être d'une complète honnêteté envers ses enfants, lui avait donc répondu qu'elle avait été enceinte deux fois avant sa naissance, mais qu'elle s'était fait avorter. À l'époque, ses parents avaient eu déjà deux enfants, avait-elle ajouté, et ils étaient accros à la drogue. Ils ne pensaient pas pouvoir subvenir aux besoins d'un autre bébé. Un an plus tard, elle était enceinte de Travis. Elle avait envisagé de se faire de nouveau avorter, mais l'idée lui était trop insupportable. Il était plus facile de laisser la nature suivre son cours. Et Travis était né.

« Elle m'a expliqué qu'elle avait commis quantité d'erreurs, mais que de m'avoir avait été l'une des meilleures choses qui lui était jamais arrivée, continua Travis. Quand vos parents sont défoncés, vous apprenez à grandir avec l'idée que vous ne pourrez pas toujours compter sur eux pour satisfaire tous vos besoins. Ensuite, j'ai vraiment eu de la chance de tomber sur des patrons qui m'ont apporté ce qui me manquait. Si ma maman avait eu autant de chance que moi, je pense que les choses se seraient passées très différemment pour elle. »

Quelques années après cette conversation, le père de Travis lui avait téléphoné pour lui annoncer que sa mère avait contracté une infection sanguine, qui avait pénétré par une plaie au bras, là où elle se piquait. Travis s'était immédiatement rendu à l'hôpital, à Lodi. Mais à son arrivée, il l'avait trouvée inconsciente. Elle était morte une demi-heure plus tard, dès qu'on lui avait retiré l'assistance respiratoire.

Une semaine plus tard, son père était hospitalisé avec une pneumonie. Il avait subi un collapsus pulmonaire. Travis avait repris la route de Lodi, mais il était 20 h 02 quand il arriva aux urgences. Une infirmière lui annonça sans ménagement qu'il allait devoir revenir le lendemain ; les horaires de visite étaient passés.

Travis a beaucoup repensé à ce moment, depuis lors. Il n'avait pas encore commencé à travailler chez Starbucks. Il n'avait pas appris à maîtriser ses émotions. Il n'avait pas les habitudes qu'il a consacré des années à acquérir, par la suite. Quand il songe à sa vie actuelle, à la distance qu'il a réussi à mettre entre lui et ce monde d'overdoses et de voitures qui font leur apparition comme par enchantement (parce que ce sont des véhicules volés) et où une infirmière intervient comme un obstacle insurmontable, il s'interroge encore : comment est-il possible de parcourir une telle distance en si peu de temps ?

« S'il était mort un an plus tard, tout aurait été différent », m'a-t-il confié. À ce moment-là, Travis aurait su comment procéder pour convaincre cette infirmière, posément, avant de lui demander poliment de bien vouloir consentir une petite exception. Il aurait pu entrer dans cet hôpital. Au lieu de quoi, il avait renoncé et il était reparti. « J'ai dit : “Tout ce que je veux, c'est lui parler, juste une fois”, et elle m'a répondu sur ce ton : “Il n'est pas même pas réveillé, l'heure des visites est passée, revenez demain.” Je ne savais pas quoi dire. Je me sentais tout petit. » Le père de Travis était mort cette nuit-là.

Tous les ans, le jour de l'anniversaire de sa mort, Travis se réveille tôt, il prend une douche plus longue que d'ordinaire, planifie sa journée dans les moindres détails et prend le volant pour se rendre à son travail.

Il arrive toujours à l'heure.

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