Deuxième partie - LES HABITUDES QUI ONT FAIT LE SUCCÈS DES ENTREPRISES

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Les habitudes clefs

L'irrésistible ascension de Paul O'Neill

 

I

 

Par une journée venteuse d'octobre 1987, un groupe d'éminents investisseurs et d'analystes boursiers de Wall Street se réunissait dans la salle de bal d'un hôtel chic de Manhattan. Ils étaient là pour rencontrer le nouveau PDG de l'Aluminium Company of America – ou Alcoa, comme on l'appelle –, un groupe qui, depuis près d'un siècle, avait fabriqué un peu de tout, du papier-alu qui enveloppe les chocolats jusqu'aux canettes de Coca-

Cola et aux boulons qui permettent l'assemblage des satellites 1 .

Un siècle plus tôt, le fondateur d'Alcoa avait inventé le processus de la fonte de l'aluminium et, depuis lors, c'était devenu l'une des plus grandes entreprises industrielles du monde. Dans l'auditoire, nombre des personnes présentes avaient investi des millions de dollars dans le titre Alcoa, qui leur avait rapporté de constantes plus-values. L'année passée, pourtant, les investisseurs avaient commencé de protester. La direction d'Alcoa avait commis faux pas après faux pas, en essayant imprudemment d'élargir ses gammes de produits alors que la concurrence lui dérobait des clients et des profits.

Aussi, lorsque le conseil d'administration d'Alcoa décida qu'il était temps de nommer une nouvelle direction générale, le soulagement fut palpable. Pourtant, dès l'annonce de ce choix, ce soulagement tourna au malaise : le

nouveau PDG serait un ancien haut fonctionnaire, Paul O'Neill 1 . À Wall Street, personne ou presque n'avait jamais entendu parler de lui. Et quand Alcoa avait programmé cette rencontre dans la salle de bal de cet hôtel de Manhattan, tous les grands investisseurs du groupe avaient demandé une invitation.

Quelques minutes avant midi, O'Neill monta sur scène. Il avait cinquante et un ans, était mince, portait un costume rayé gris et une cravate rouge, la tenue ordinaire du PDG. Il avait le cheveu blanc et une certaine raideur militaire dans l'allure. Il monta les marches d'un bond et gratifia la salle d'un chaleureux sourire. Tous les dehors du PDG ordinaire.

Puis il ouvrit la bouche.

« Je voudrais vous parler de la sécurité au travail, commença-t-il. Tous les ans, de nombreux ouvriers d'Alcoa se blessent, des blessures justifiant au moins une journée d'absence. Statistiquement, nous sommes mieux situés que la moyenne de la population active américaine, surtout si l'on considère que nos employés travaillent des métaux en fusion à 1 500 degrés et manient des machines capables d'arracher le bras d'un homme. Mais ce n'est pas suffisant. J'ai l'intention de faire d'Alcoa l'entreprise la plus sûre d'Amérique. Je vise zéro blessures. »

L'auditoire était perplexe. D'habitude, ces assemblées suivaient un ordre du jour prévisible : un nouveau PDG commençait par se présenter, avec un bon mot empreint de fausse modestie – par exemple une allusion au fait qu'il avait passé toutes ses études à la Harvard Business School à roupiller –, avant de promettre de maximiser les profits et d'abaisser les coûts. Ensuite, il fustigeait les réglementations fiscales et commerciales, parfois avec une ferveur où l'on sentait percer une certaine expérience personnelle en la matière, sans doute liée à des années de procédures de divorce et de relations avec les avocats. Enfin, il achevait son discours sur un feu roulant de mots d'ordre – « synergie », « dégraissage » et « co-opétition » (compétition + coopération) –, après quoi tout le monde pouvait regagner son bureau avec l'assurance que la survie du capitalisme était encore assurée, du moins dans l'immédiat.

O'Neill n'avait rien dit à propos des bénéfices. Il n'avait pas mentionné la question de la fiscalité. Il n'avait pas parlé « de stratégie d'alignement visant à obtenir un avantage de marché dans une synergie gagnant-gagnant ». L'opinion de son auditoire était claire et nette : au vu de ses propos sur la sécurité au travail, O'Neill devait être favorable à un surcroît de réglementations. Ou pire, un démocrate. Une perspective terrifiante.

« Maintenant, avant d'aller plus loin, ajouta le nouveau PDG, je voudrais vous indiquer où se situent les sorties de secours. Il désigna le fond de la salle de bal. Il y a là deux portes et, dans l'éventualité improbable d'un incendie ou d'une autre situation d'urgence, il est conseillé de sortir calmement, de descendre l'escalier qui mène au hall d'entrée et de quitter le bâtiment. »

Silence total. Seul bruit perceptible à travers les vitres, le grondement sourd de la circulation. Sécurité ? Sorties de secours ? C'était une plaisanterie ? Un investisseur, dans l'auditoire, savait qu'O'Neill avait travaillé à Washington, dans les années 1960. Ce type a dû forcer sur les médocs , à l'époque, songea-t-il.

Ensuite, quelqu'un leva la main et posa une question sur l'état des stocks dans la division aérospatiale. Un autre voulait en savoir davantage sur le ratio de fonds propres du groupe.

« Je ne suis pas certain que vous m'ayez bien entendu, reprit O'Neill. Si vous voulez comprendre comment se porte Alcoa, il va falloir examiner les chiffres de la sécurité sur les sites de production. Si nous voulons réussir à réduire le nombre d'accidents du travail, ce ne sera pas en nous livrant à une propagande superficielle ou en reprenant les discours creux de certains de mes collègues PDG. Ce sera parce que les employés de cette entreprise auront accepté d'être partie prenante d'une politique désormais cruciale : c'est qu'ils se seront consacrés à se créer une habitude d'excellence. La sécurité sera le signe que nous avons réalisé des progrès, en changeant les habitudes en vigueur, dans tout le groupe. C'est là-dessus que nous serons jugés. »

À la fin de la présentation, les investisseurs présents dans la salle se ruèrent vers la sortie. L'un d'eux se rendit dans le hall d'accueil, trouva une cabine téléphonique et appela ses vingt plus gros clients.

« Je leur ai annoncé la nouvelle, m'a confié cet investisseur. “Le conseil d'administration a placé une espèce de hippie à sa tête et ce cinglé va tuer la boîte.” Je leur ai ordonné de vendre le titre immédiatement, avant que tout le monde dans la salle ne se mette à appeler ses clients pour leur donner le même conseil. Ce fut littéralement le pire conseil que j'aie jamais donné de toute ma carrière. »

Dans l'année qui suivit le discours d'O'Neill, les profits d'Alcoa atteignirent des niveaux records. Quand il prit sa retraite, en 2000, les bénéfices annuels nets avaient quintuplé par rapport à l'année de son entrée en fonction, et la capitalisation boursière du groupe avait augmenté de 27 milliards de dollars. Un investisseur qui aurait misé un million de dollars sur Alcoa le jour où l'on avait engagé O'Neill aurait touché un autre million de dividendes durant la période où il était resté à la tête de l'entreprise et, le jour de son départ, la valeur de l'action aurait quintuplé.

Qui plus est, cette forte croissance eut lieu alors même qu'Alcoa devenait l'une des entreprises les plus sûres au monde. Avant l'arrivée d'O'Neill, presque toutes les usines du groupe connaissaient au moins un accident du travail par semaine. Après la mise en œuvre de son plan d'amélioration des conditions de sécurité, dans certaines usines, plus un seul employé ne perdit une seule journée de travail en raison d'un accident. Le taux de blessures chuta au niveau du vingtième de la moyenne américaine.

Comment O'Neill réussit-il à transformer l'une des entreprises les plus imposantes, les plus conservatrices et potentiellement les plus dangereuses en une machine à profit et en bastion de la sécurité au travail ?

En s'attaquant à une habitude et en observant ensuite la propagation de cette vague de changements à tout le groupe.

« Je savais que j'avais l'obligation de transformer Alcoa, m'a expliqué O'Neill. Mais on ne peut pas ordonner aux gens de changer. Ce n'est pas ainsi que le cerveau fonctionne. J'ai donc décidé de me concentrer sur un élément. Si je réussissais à modifier les habitudes sur un point, ce changement se propagerait ensuite à tout le groupe. »

O'Neill était convaincu que certaines habitudes ont assez de force pour déclencher une réaction en chaîne, modifier d'autres habitudes au fur et à mesure qu'elles se communiquent à l'ensemble d'une organisation. En d'autres termes, certaines habitudes comptent plus que d'autres, car elles peuvent remodeler des entreprises et des vies entières. Ce sont des « habitudes clefs », capables d'influencer la manière dont les gens travaillent, mangent, jouent, vivent, dépensent et communiquent. Ces habitudes clefs déclenchent un processus qui, avec le temps, finit par tout transformer.

Les habitudes clefs démontrent que la réussite ne repose pas sur le succès en toute chose, mais plutôt sur la faculté d'identifier quelques priorités essentielles et de les transformer en puissants leviers. Dans la première partie du présent livre, j'ai expliqué comment fonctionnent les habitudes, comment elles se créent et comment elles se transforment. Toutefois, par où doit commencer celui qui aspire à devenir un maître des habitudes ? La réponse à cette question réside dans la compréhension des habitudes clefs : les habitudes qui comptent le plus sont celles qui, dès qu'elles entament cette mutation, viennent déplacer et modifier d'autres schémas.

Ce sont ces habitudes clefs qui expliquent comment Michael Phelps est devenu champion olympique de natation et pourquoi certains étudiants surclassent leurs semblables. Elles montrent pourquoi certaines personnes, après des années de tentatives infructueuses, réussissent à perdre vingt kilos en devenant plus productives au travail et en trouvant le moyen de rentrer chez elles à temps pour dîner avec leurs enfants. Et ce sont ces habitudes clefs qui expliquent aussi comment Alcoa est devenu l'un des titres boursiers les plus performants de l'indice Dow Jones et, dans le même temps, l'une des entreprises les plus sûres du monde.

*

Alcoa avait approché O'Neill pour le nommer PDG du groupe, mais celui-ci n'était pas convaincu de vouloir ce poste. Il avait déjà gagné beaucoup d'argent, et son épouse se plaisait dans le Connecticut, où ils habitaient. Ils ne connaissaient rien de Pittsburgh, où le géant de l'aluminium avait son siège. Mais avant de refuser cette offre, il avait demandé qu'on lui accorde le temps de la réflexion. Pour l'aider à prendre sa décision, il avait commencé par dresser la liste de ce que seraient ses priorités les plus importantes, s'il acceptait le poste.

Il avait toujours profondément cru à cette méthode. C'était en dressant de telles listes qu'il avait toujours organisé son existence. À l'université d'État de Fresno, en Californie – où il avait achevé son cursus en trois ans, tout en travaillant trente heures par semaine –, il avait dressé la liste de tout ce qu'il espérait accomplir dans sa vie, et notamment cette idée, qui figurait parmi les toutes premières : « Apporter du changement. » Après avoir décroché son diplôme en 1960, sur l'encouragement d'un ami, il déposa sa candidature pour effectuer un stage dans la fonction publique fédérale et, avec trois cent mille autres impétrants, passa l'examen d'entrée dans l'administration centrale. Trois mille personnes furent retenues pour un entretien final. Trois cents d'entre d'elles reçurent une offre d'emploi.

O'Neill était de celles-là 2 .

Il débuta comme cadre moyen à la Veteran Administration, le ministère des Anciens combattants, où on lui avait demandé de se former au maniement des systèmes informatiques. Pendant tout ce temps, il n'avait pas cessé de dresser des listes, relevant notamment pourquoi certains programmes aboutissaient à de meilleurs résultats que d'autres, et quels fournisseurs respectaient ou ne respectaient pas les délais. Chaque année, il était promu. Et, tout en gravissant les échelons du ministère, il se créa une réputation : celle d'un cadre administratif qui, grâce à ces listes, trouvait toutes sortes de réponses à des problèmes de taille.

Au milieu des années 1960, ce genre de savoir-faire était très demandé, à Washington. Robert McNamara avait récemment réformé le Pentagone en engageant toute une escouade de jeunes mathématiciens, de statisticiens et de programmeurs. Le président Johnson voulait s'entourer de surdoués, comme Kennedy avant lui. O'Neill fut donc recruté au sein de ce qui devint par la suite l'Office of Management and Budget (Bureau de la gestion et du budget), l'un des départements les plus puissants du pouvoir fédéral. En à peine dix ans, à trente-huit ans, O'Neill fut promu au poste de directeur adjoint, et devint subitement l'un des personnages les plus influents de Washington.

C'est là que ses connaissances en matière d'habitudes organisationnelles s'imposèrent. L'une de ses premières missions consistait à créer le cadre analytique d'une étude sur les dépenses gouvernementales en matière de santé publique. Il comprit vite que les efforts gouvernementaux en ce domaine, qui auraient dû obéir à des règles logiques et à des priorités clairement affirmées, répondaient au contraire à des procédures institutionnelles alambiquées qui, à bien des égards, opéraient comme des habitudes. Au lieu de prendre des décisions, les fonctionnaires et les politiques réagissaient à des signaux par des routines automatiques, afin de décrocher certaines récompenses, par exemple une promotion ou leur réélection. C'était la boucle de l'habitude – qui englobait des milliers d'individus et engageait des milliards de dollars.

Ainsi, après la Seconde Guerre mondiale, le Congrès avait adopté un programme de construction d'hôpitaux communaux. Un quart de siècle plus tard, ce programme continuait de fonctionner, tant bien que mal et, chaque fois que le législateur allouait de nouveaux fonds aux soins de santé, immédiatement, des fonctionnaires lançaient des chantiers de construction. Les villes où ces nouveaux hôpitaux étaient localisés n'avaient pas nécessairement besoin de plus de lits, mais peu importait. Ce qui comptait, c'était de bâtir un établissement de santé que les politiciens

s'approprieraient, et qui leur permettrait de récolter des voix 3 .

 

À l'époque, les fonctionnaires fédéraux « consacraient des mois à débattre de la couleur des rideaux (bleu ? jaune ?), à décider si les chambres des patients devaient être équipées d'une télévision, ou à concevoir l'agencement des postes d'infirmière, autant d'initiatives inutiles, m'a expliqué O'Neill. La plupart du temps, personne ne se demandait même si la ville voulait d'un hôpital. Les fonctionnaires avaient pris l'habitude de résoudre tous les problèmes d'ordre médical en lançant ces chantiers, afin qu'un parlementaire puisse annoncer : “Voilà ce que j'ai fait !” Cela n'avait aucun sens, mais tout le monde reproduisait ce schéma en permanence ».

Les chercheurs ont ainsi pu isoler de telles habitudes institutionnelles dans presque toutes les organisations ou entreprises qu'ils ont étudiées. « Les individus ont des habitudes ; les groupes respectent certaines routines, écrit Geoffrey Hodgson, un universitaire qui a consacré toute sa carrière à évaluer les schémas organisationnels. Ces routines sont

l'équivalent organisationnel des habitudes 4 . »

Pour O'Neill, ce type d'habitudes présentait un danger. « Au fond, nous renonçons à la décision, au profit d'un processus qui exclut toute réflexion véritable », souligne-t-il. En revanche, constatait-il, dans d'autres agences gouvernementales, il y avait du changement dans l'air, et là, de bonnes habitudes organisationnelles offraient une garantie de réussite.

Certains départements de la NASA, par exemple, parvenaient à complètement se réformer de l'intérieur en instaurant des routines organisationnelles qui encourageaient les ingénieurs à prendre plus de risques. Des lanceurs non habités explosaient au décollage, mais les chefs de département applaudissaient des deux mains, car tout le monde saurait que la division avait effectué une tentative, qui avait échoué, mais au moins elle avait essayé. Par la suite, chaque fois qu'un de ces coûteux engins explosait, en salle de contrôle de mission, il y avait un tonnerre

d'applaudissements. Ce rituel devint une habitude organisationnelle 5 . On citera un autre exemple, celui de l'Agence de protection de l'environnement (l'EPA), créée en 1970. Le premier administrateur de l'EPA, William Ruckelshaus, avait délibérément conçu des habitudes organisationnelles susceptibles d'encourager les régulateurs à se montrer agressifs dans l'application des réglementations. Si des juristes demandaient l'autorisation d'intenter une procédure ou de faire intervenir la police, la décision était

soumise à approbation 6 . L'attitude par défaut consistait à donner le feu vert. Le message était clair : à l'EPA, l'agressivité dans la décision était récompensée. Dès 1975, l'EPA adoptait chaque année plus de

mille cinq cents nouveaux règlements environnementaux 7 .

« Chaque fois que je me suis penché sur un service gouvernemental, j'ai relevé des habitudes qui paraissaient expliquer l'échec ou la réussite de certaines initiatives, m'a expliqué O'Neill. Les meilleures agences comprenaient l'importance de ces routines. Les pires étaient dirigées par des gens qui n'y réfléchissaient jamais, et qui se demandaient ensuite pourquoi personne n'obéissait à leurs ordres. »

En 1997, après seize années à Washington, il décida qu'il était temps de partir. Il travaillait quinze heures par jour, sept jours sur sept, et son épouse était fatiguée d'élever leurs enfants toute seule. Il démissionna et obtint un poste chez International Paper, le premier fabricant de pâtes à papier et de papier du monde. Par la suite, il en devint le président.

À cette époque, certains de ses anciens amis au sein de l'administration fédérale siégeaient au conseil d'administration d'Alcoa. Quand le groupe éprouva le besoin de nommer un nouveau dirigeant à sa tête, ils songèrent à lui, et c'est ainsi qu'il eut l'occasion de dresser une fois de plus cette fameuse liste de ses priorités, au cas où il déciderait d'accepter.

Alcoa était en mauvaise posture. Certains affirmaient que les employés de l'entreprise ne se montraient pas assez flexibles et que la qualité des produits était médiocre. Or, O'Neill n'inscrivit pas les mots « qualité » ou « efficacité » en tête de sa liste de priorités. Dans une entreprise aussi vaste et aussi ancienne, on ne peut pas se contenter d'appuyer sur un bouton et s'attendre à ce que tout le monde travaille et produise plus. Le précédent PDG avait essayé d'imposer des améliorations, et quinze mille employés s'étaient mis en grève. Cela s'était tellement envenimé qu'ils investissaient les parkings des usines en y brandissant des mannequins habillés en costume de directeur, et mettaient le feu à ces effigies. « Alcoa n'était pas une famille épanouie, m'a exposé l'un des protagonistes de cette période. En fait, cela ressemblait plus à la secte de Charles Manson, l'assassin de Sharon Tate – le métal en fusion en prime. »

O'Neill comprit que sa priorité cardinale, s'il acceptait cette nomination, devrait être reconnue comme telle par tous – syndicats et dirigeants. Il lui fallait un point focal qui réunirait tout le monde, qui lui fournirait le levier susceptible de changer la manière dont les gens travaillaient et communiquaient.

« J'ai repris les bases, se rappelle-t-il. Chacun a au moins le droit de repartir de son lieu de travail en aussi bonne santé qu'il l'était à son arrivée, n'est-ce pas ? Vous n'avez pas à redouter de mourir en assurant votre gagne-pain et celui de votre famille. C'est là-dessus que j'ai décidé de me concentrer : modifier les habitudes de tous en matière de sécurité. »

Au sommet de sa liste, il inscrivit donc le mot « sécurité », et se fixa un objectif audacieux : zéro accident. Non pas zéro accident du travail. Zéro accident. Point à la ligne. Ce serait son engagement, quel qu'en soit le coût.

Et Paul O'Neill décida d'accepter le poste.

« Je suis content d'être ici », déclara-t-il à une salle pleine d'ouvriers d'une usine de fonte d'aluminium du Tennessee, quelques mois après son investiture. Tout ne s'était pas déroulé sans heurts. Wall Street était encore prise de panique. Les syndicats étaient inquiets. Certains des vice-présidents d'Alcoa étaient vexés qu'on les ait écartés de la présidence. Et Paul O'Neill n'arrêtait pas de parler de la sécurité des travailleurs.

« J'accepte volontiers d'engager avec vous des négociations sur tout, leur dit-il. Il effectua une tournée des usines américaines d'Alcoa, après quoi il allait se rendre sur tous les sites du groupe, dans trente et un pays. Mais il y a une chose sur laquelle je ne négocierai jamais avec vous, et c'est la sécurité. Je ne veux jamais vous entendre dire que l'on n'a pas pris toutes les mesures nécessaires pour éviter les accidents. Si vous comptez négocier avec moi sur ce plan, vous partez perdants. »

L'intelligence de cette démarche, c'est que personne, évidemment, n'entendait remettre en cause la sécurité des travailleurs. Les syndicats luttaient depuis des années pour un renforcement des mesures de sécurité. Les directeurs n'avaient pas envie d'en débattre non plus, car chaque employé accidenté était synonyme de perte de productivité et de découragement parmi les effectifs.

Ce que la plupart des gens ne comprenaient pas, en revanche, c'est que le plan de tolérance zéro d'O'Neill en matière d'accidents supposait une réorganisation radicale, par rapport à l'histoire même du groupe. Afin de protéger les employés, estimait-il, la clef consistait déjà à comprendre la cause de ces accidents. Et, pour en comprendre la cause, il fallait déceler les failles dans le processus de production. Pour déceler ces failles, il fallait introduire des intervenants qui allaient apprendre aux travailleurs le contrôle qualité et les méthodes de travail les plus efficaces, afin qu'il soit plus facile d'accomplir toutes ces tâches correctement. En effet, un travail qui s'effectue correctement est aussi un travail plus sûr.

En d'autres termes, pour protéger ses ouvriers, Alcoa devait devenir le meilleur, et le plus rationnel des fabricants d'aluminium du monde.

En fait, le plan sécurité d'O'Neill s'était calqué sur une boucle de l'habitude. Il avait identifié un signal simple : l'accident d'un employé. Il

institua une routine automatique 8 : chaque fois que quelqu'un se blessait, dans les vingt-quatre heures, le directeur d'un site de production devait transmettre son rapport au président O'Neill et lui soumettre un plan pour

s'assurer que cet accident ne se reproduirait pas 9 . Et cette obligation était assortie d'une récompense : seules seraient promues les personnes qui adhéreraient à ce système.

Les directeurs de sites étaient des cadres très occupés. Pour contacter O'Neill dans un délai de vingt-quatre heures consécutif à une blessure, ils devaient être informés par leur sous-directeur dès que l'accident survenait. Ces sous-directeurs avaient donc besoin d'être en contact permanent avec les chefs d'atelier. Et les chefs d'atelier devaient convaincre les ouvriers de les avertir dès qu'ils repéraient un problème et de leur dresser une liste de suggestions, afin que, lorsque le sous-directeur réclamerait un plan d'action, il ait déjà à sa disposition une boîte à idées bien remplie. Pour y parvenir, chaque unité dut instaurer un système de communication inédit qui permettait aux ouvriers du bas de l'échelle de transmettre leurs idées jusqu'au sommet de l'encadrement, et aussi vite que possible. La quasi-totalité de l'organisation hiérarchique rigide du groupe dut être modifiée, pour se conformer au programme de sécurité voulu par le président. Ce faisant, O'Neill instaurait de nouvelles habitudes au sein de l'entreprise.

Avec ces changements des procédures de sécurité, d'autres aspects connurent eux aussi une transformation ultrarapide. Des règlements auxquels les syndicats s'étaient opposés depuis des décennies – comme la mesure de la productivité individuelle de chaque travailleur – recueillirent subitement leur adhésion, parce que de telles mesures aidaient tout le monde à comprendre quand tel ou tel segment du processus de production se détraquait, créant ainsi un danger pour la sécurité. Des politiques auxquelles les directeurs avaient depuis longtemps résisté – comme accorder aux ouvriers l'autonomie de décision dans la fermeture d'une chaîne de production lorsque la cadence était trop écrasante – étaient désormais les bienvenues, parce que c'était le meilleur moyen d'éviter les accidents. L'entreprise changea tellement que certains employés s'aperçurent que leurs habitudes de sécurité empiétaient même sur leur vie quotidienne.

« Il y a deux ou trois ans, j'étais dans mon bureau, je contemplais le pont de la 9 e Rue par la fenêtre, et j'ai vu là-bas des types qui travaillaient sans respecter les procédures de sécurité », raconte Jeff Shockey, l'actuel directeur de la sécurité chez Alcoa. L'un d'eux était debout sur la rambarde du pont, pendant que l'autre le retenait par la ceinture. Ils n'utilisaient ni harnais ni corde. « Ils travaillaient pour une entreprise qui n'a rien à voir avec nous, mais, obéissant à un réflexe, je me suis levé de mon fauteuil, j'ai descendu cinq étages, je me suis rendu à pied jusqu'au pont et j'ai averti ces types : vous risquez votre vie, vous devez vous protéger au moyen de harnais et d'équipements de sécurité. » Les hommes lui ont expliqué que leur chef d'équipe avait oublié d'apporter cet équipement. Shockey a donc appelé le bureau local de l'Administration de la sécurité et de la santé au travail pour dénoncer ce chef d'équipe.

« Un autre dirigeant m'a raconté qu'un jour, il s'était arrêté devant un chantier de percement, dans la rue, près de son domicile, parce que les ouvriers n'avaient pas installé de caisson de tranchée, et il leur avait fait la leçon à tous sur l'importance du respect des procédures. C'était le week-end, il était en voiture, avec ses enfants à l'arrière, et il s'est arrêté, pour rappeler à ces ouvriers municipaux la nécessité de ce type de tranchée. Ce n'est pas un réflexe naturel, mais c'est là toute la question, justement. Désormais, chez nous, on s'y conforme sans réfléchir. »

O'Neill n'a jamais promis que sa focalisation sur la sécurité accroîtrait les profits d'Alcoa. Toutefois, à mesure que ces nouvelles routines s'étendaient à tout l'organigramme, les coûts baissaient, la qualité augmentait et la productivité connut une hausse exponentielle. Si des ouvriers se brûlaient à cause de projections de métal en fusion, il fallait repenser le système d'écoulement, qui provoquait trop d'accidents. Cette modification permit aussi de réaliser des économies, car Alcoa perdait moins de matière première. Si une machine connaissait des pannes à répétition, elle était remplacée, réduisant ainsi les risques de voir un ouvrier se faire happer le bras. Et ces améliorations étaient aussi synonymes de produits de plus haute qualité, car, ainsi que le groupe put le constater, les dysfonctionnements des équipements étaient l'une des causes principales de la baisse de qualité de l'aluminium fabriqué.

Des chercheurs ont pu constater des dynamiques similaires sur des dizaines de sites, mais aussi dans la vie des individus.

*

Ces dix dernières années, les études sur l'impact de l'exercice physique

dans les routines du quotidien se sont multipliées 10 . Quand les gens se mettent à faire régulièrement de l'exercice, ne serait-ce qu'une fois par semaine, ils changent aussi d'autres schémas de leur existence, sans qu'il y ait de lien direct, et souvent à leur insu. D'ordinaire, les gens qui font de l'exercice se nourrissent mieux et sont plus productifs au travail. Ils fument moins et se montrent plus patients avec leurs collègues et leur famille. Ils se servent moins souvent de leur carte de crédit et se disent moins stressés. La raison n'est pas tout à fait claire. Mais pour beaucoup, l'exercice est une habitude clef susceptible d'introduire de vastes changements. « L'exercice fait tache d'huile, explique James Prochaska, un chercheur de l'université de l'État de Rhode Island. Il facilite l'accès à d'autres bonnes habitudes. »

Des études ont démontré qu'au sein des familles qui avaient pour habitude de dîner ensemble, les enfants faisaient plus facilement leurs devoirs, avaient de meilleures notes, maîtrisaient mieux leurs réactions

émotionnelles et acquéraient plus de confiance en eux 11 . Faire son lit tous les matins va de pair avec une meilleure productivité, un sentiment de bien-

être accru, et une plus grande aptitude à respecter un budget 12 . Ce n'est pas qu'un repas pris en famille ou un lit bien fait garantissent de meilleures notes ou moins de dépenses inutiles. Mais en un sens, ces changements initiaux déclenchent une réaction en chaîne qui contribue à l'enracinement d'autres bonnes habitudes.

En vous attachant à changer ou à cultiver des habitudes clefs, vous favoriserez d'autres mutations. Toutefois, identifier ces habitudes clefs peut s'avérer délicat. Avant de réussir à les isoler, il faut savoir où chercher. Détecter des habitudes clefs suppose de se mettre en chasse de certaines caractéristiques. Ces habitudes clefs vous apportent ce que la littérature universitaire appelle de « petites victoires ». Et, à leur tour, celles-ci permettent à d'autres habitudes de s'épanouir en créant de nouvelles structures, et instaurent une culture où le changement devient contagieux.

Mais comme O'Neill et d'innombrables autres acteurs l'ont appris, franchir le fossé entre la compréhension de ces principes et s'en servir requiert un peu d'ingéniosité.

 

II

 

Mercredi 13 août 2008, 6 h 30 du matin. Le réveil de Michael Phelps sonne. Il se glisse hors de son lit, au village olympique de Pékin, et entame immédiatement sa routine du jour.

Il enfile un pantalon de survêtement et se rend au petit-déjeuner. Il a déjà remporté trois médailles d'or cette semaine – ce qui fait neuf depuis le début de sa carrière – et doit disputer deux compétitions plus tard dans la journée. À 7 heures, il se trouve dans la cafétéria, où il prépare son menu habituel des jours de course, à base d'œufs, de flocons d'avoine, de quatre milk-shakes et de boissons énergétiques, soit une partie du total des six mille

calories qu'il absorbera au cours des seize prochaines heures 13 .

La première course de Phelps – le 200 mètres papillon, son point fort – est programmée pour dix heures du matin. Deux heures avant le coup de pistolet du starter, il se livre à son régime ordinaire d'étirements, en commençant par les bras, puis le dos, avant de travailler en descendant, jusqu'aux chevilles, si souples qu'il était capable de les fléchir à plus de quatre-vingt-dix degrés, davantage qu'une ballerine quand elle fait ses pointes. À 8 h 30, il se glisse dans la piscine et enchaîne ses premières longueurs d'échauffement, 800 mètres dans plusieurs nages, suivis de 600 mètres de battements de pied, 400 mètres en traînant une bouée entre les jambes, 200 mètres d'exercices de battements, et une série de sprints sur 25 mètres pour accélérer son rythme cardiaque. Ces exercices lui prenaient précisément 45 minutes.

À 9 h 15, il sort de la piscine et enfile son LZR Racer, une combinaison si moulante qu'elle requiert vingt minutes d'ajustements. Ensuite, il enfonce ses écouteurs dans ses oreilles, monte le volume de la musique (un pot-pourri de hip-hop qu'il écoute avant chaque course), et patiente.

Phelps avait commencé la natation à sept ans, seul moyen chez lui de brûler une partie de cette énergie qui rendait fous sa mère et ses professeurs. Bob Bowman, entraîneur d'un club local, remarquant le très long torse du garçon, ses grandes mains et ses jambes relativement courtes (qui offrent moins de traînées dans l'eau), avait compris que le jeune Michael aurait de quoi devenir un champion. Mais ce garçon était émotif. Avant les compétitions, il avait du mal à garder son calme. Ses parents étaient en plein divorce, et il avait les pires difficultés à gérer le stress. Bowman lui acheta un livre d'exercices de relaxation et suggéra à la maman du futur champion de le lui lire le soir, à voix haute. Le livre contenait un exercice – « Serrez la main droite en poing et relâchez-la. Imaginez la tension qui se dissout » – qui consistait à tendre et à détendre chacune des parties du corps du petit Michael Phelps avant qu'il ne s'endorme.

Bowman considérait que, chez les nageurs, la clef de la victoire consistait à créer les bonnes routines. Il savait que son poulain possédait un physique parfait pour la natation. Cela étant dit, tous les athlètes qui concourent aux Jeux olympiques ont une musculature parfaite. Bowman avait aussi constaté que Michael Phelps, même à un aussi jeune âge, possédait certaines capacités d'ordre obsessionnel qui en faisaient un athlète idéal. Pourtant, là encore, tous les individus d'élite sont des êtres obsessionnels.

Ce que Bowman pouvait apporter au jeune garçon, en revanche – et ce qui le distinguerait des autres compétiteurs –, c'étaient des habitudes qui en feraient le nageur le plus fort mentalement de tout le bassin. Point n'était besoin pour cela de contrôler toutes les facettes de son existence. Il lui suffisait de cibler quelques habitudes spécifiques qui n'avaient rien à voir avec la natation et tout à voir avec la création de l'état d'esprit idéal. Il conçut une série de comportements auxquels Michael Phelps pourrait faire appel pour se calmer et se concentrer avant chaque course, et puiser ainsi en lui ces menus avantages qui, dans un sport où la victoire se joue à quelques millisecondes, suffiraient à creuser l'écart.

Phelps était encore adolescent, par exemple, lorsque, à la fin de chaque séance d'entraînement, Bowman lui suggérait de rentrer chez lui et de « visionner la vidéo ». « Visionne-la avant de t'endormir et dès que tu te réveilles. »

Cette vidéo n'était pas réelle. C'était plutôt une représentation mentale de la course parfaite. Tous les soirs avant de s'endormir et tous les matins avant de se réveiller, le jeune Michael Phelps s'imaginait plonger des plots de départ et nager à la perfection, tout cela au ralenti. Il visualisait ses brasses, les parois de la piscine, ses rotations et le finish. Il imaginait le sillage derrière son corps, l'eau dégoulinant de ses lèvres lorsque sa bouche crevait la surface, et l'effet que cela lui ferait d'arracher son bonnet, à la fin. Il était allongé dans son lit, les yeux fermés, et il observait toute la compétition, les plus petits détails, sans relâche, jusqu'à en connaître chaque seconde par cœur.

Lors de ces entraînements, pour ordonner à Phelps de nager à une cadence de course, Bowman lui hurlait : « Lance la vidéo ! », et Phelps poussait de tout son corps. Quand il fendait l'eau, cela n'avait rien d'un paroxysme d'énergie. Il avait répété cela tellement de fois, dans sa tête, qu'à cette minute, cela lui paraissait machinal. Mais cela fonctionnait.

Il allait de plus en plus vite. Par la suite, il suffisait à Bowman de lui chuchoter ceci, avant chaque course : « Prépare ta vidéo. » Phelps se mettait en condition, et il écrasait ses adversaires.

Une fois que Bowman eut établi quelques routines centrales dans la vie du champion, toutes les autres habitudes – son régime alimentaire et ses programmes d'entraînement, ses routines d'étirement et de sommeil – se mirent en place d'elles-mêmes. Au cœur de l'efficacité des habitudes, et de leur rôle clef, on trouve ce que la littérature universitaire appelle une « petite victoire ».

*

Les petites victoires sont exactement ce qu'évoque cette formule, et elles se situent notamment à la source des vastes changements induits par les habitudes clefs. Une multitude de recherches ont ainsi démontré que ces petites victoires exercent un pouvoir énorme, une influence disproportionnée dans la construction des victoires proprement dites. « Les petites victoires constituent l'application récurrente d'un petit avantage, écrit un professeur de Cornell University en 1984. Une fois que l'on a engrangé une petite victoire, on met en œuvre les forces qui en favoriseront une autre

14 . » Les petites victoires alimentent des changements décisifs en s'appuyant sur de petits avantages qu'elles transforment en schémas qui convainquent les individus que d'autres réussites plus marquantes sont à

leur portée 15 .

Par exemple, les efforts des organisations de défense des droits des homosexuels qui faisaient campagne contre l'homophobie à la fin des années 1960 n'ont débouché que sur une série d'échecs. Ces organisations poussaient à l'abrogation des lois visant à poursuivre les gays et essuyaient défaite sur défaite devant les législatures des États. Des enseignants s'efforçaient de rédiger des mémos pour conseiller les adolescents homosexuels, et se faisaient licencier pour avoir suggéré qu'il fallait soutenir l'homosexualité. Les objectifs majeurs de la communauté gay – mettre fin à la discrimination et au harcèlement policier, convaincre l'American Psychiatric Association de cesser de définir l'homosexualité

comme une maladie mentale – restaient hors d'atteinte 16 .

Par la suite, au début des années 1970, le Groupe de libération homosexuelle de l'Association des bibliothèques américaines décida de se concentrer sur un objectif modeste : convaincre la bibliothèque du Congrès de reclasser les livres sur le mouvement de libération homosexuelle de HQ 71-471 (« Relations sexuelles anormales, y compris les crimes

sexuels ») dans une autre catégorie moins péjorative 17 .

En 1972, après avoir reçu une lettre demandant cette reclassification, la bibliothèque du Congrès accepta de procéder à ce changement, en reclassant ces volumes dans une toute nouvelle catégorie, HQ 76.5 (« Homosexualité, lesbianisme – mouvement de libération homosexuelle, mouvement homophile »). C'était une modification mineure d'une vieille habitude institutionnelle relative au classement des ouvrages, mais elle eut l'effet d'un électrochoc. La nouvelle de cette politique de classement inédite se propagea dans tous les États-Unis. Mentionnant cette victoire, des organisations de défense des droits des homosexuels organisèrent des collectes de fonds. En quelques années, des responsables politiques ouvertement gays se portaient candidats à des postes de responsabilité en Californie, à New York, dans le Massachusetts et l'Oregon, en invoquant bien souvent la décision de la bibliothèque du Congrès. En 1973, après des années de débats internes, l'Association psychiatrique américaine révisait sa définition de l'homosexualité pour qu'elle cesse d'être une maladie mentale – ouvrant la voie à l'adoption de textes de lois, au niveau des États, rendant illégale toute discrimination entre les individus en raison de leur orientation sexuelle.

Et tout avait commencé par une petite victoire.

« Les petites victoires ne se combinent pas sous une forme nette, linéaire et sérielle, chaque étape constituant de manière démontrable un pas supplémentaire vers un but prédéterminé, écrit Karl Weick, un éminent psychologue des organisations. On assiste plus fréquemment à une dissémination des petites victoires […], comme autant d'expériences miniatures permettant de sonder les théories implicites sur la résistance et l'opportunité et de dévoiler à la fois des ressources et des barrières qui étaient invisibles avant que le contexte ne se cristallise. »

Et c'est précisément ce qui est arrivé avec Michael Phelps. Lorsque Bob Bowman avait commencé à travailler avec le nageur et sa mère sur des habitudes clefs de visualisation et de relaxation, ni lui ni Phelps n'avaient la moindre idée de ce qu'ils cherchaient à faire. « Nous expérimentions, nous testions diverses solutions jusqu'à isoler celles qui fonctionnaient, m'a expliqué Bowman. Ensuite, nous réfléchissions au meilleur moyen de se concentrer sur ces minuscules moments de succès et les transformer en déclics mentaux. On les travaillait, pour les transformer en routines. Il y a toute une série de choses que nous faisons avant une compétition, qui sont conçues pour donner à Michael le sentiment qu'une victoire se prépare.

Si vous demandiez à Michael ce qui se passe dans sa tête avant la compétition, il vous répondrait qu'en réalité, il ne pense à rien. Il se borne à respecter ce programme. Mais ce n'est pas exact. C'est plutôt que ses habitudes ont pris le dessus. Le jour de la course, il a déjà exécuté la moitié de son plan, et chacune de ces étapes constitue déjà une victoire en soi. Tous les étirements se sont déroulés comme prévu. Les tours d'échauffement se sont passés exactement comme il les avait visualisés. Ses écouteurs ont diffusé exactement les musiques attendues. La course proprement dite n'est qu'une étape de plus dans un schéma qui a débuté plus tôt ce jour-là et qui n'a été qu'une succession de victoires. La victoire finale n'en est que le prolongement naturel. »

De retour à Pékin, il est 9 h 56 du matin – quatre minutes avant le début de l'épreuve – et Michael Phelps attend derrière son plot de départ, en sautillant légèrement sur la pointe des pieds. À l'appel de son nom, il monte sur le plot, comme toujours avant une compétition, puis il en redescend, comme à chaque fois. Il effectue trois moulinets des bras, comme toujours avant une course, depuis qu'il a douze ans. Puis il remonte sur le plot, se place en position et, au coup de pistolet, il plonge.

Dès qu'il touche l'eau, il comprend que quelque chose ne va pas. Il y a de la buée dans ses lunettes de natation. Il est incapable de savoir si elles fuient par le haut ou par le bas, mais quand il crève la surface de l'eau et entame

ses premiers battements, il espère que la fuite ne va pas s'envenimer 18 .

Or, dès la deuxième longueur, devant ses yeux, tout se brouille. Quand il entame la troisième et dernière longueur, les coques de ses lunettes sont complètement remplies d'eau. Il ne voit plus rien. Ni la ligne tracée dans le fond de la piscine, ni la marque noire en forme de T signalant l'approche du mur. Il ne voit pas combien il lui reste de mouvements de bras à exécuter. Pour la plupart des nageurs, perdre toute visibilité dans une finale olympique serait une cause de panique.

Michael Phelps, lui, a gardé son calme.

Tout le reste de la journée s'était déroulé comme prévu. Ces lunettes qui prenaient l'eau n'étaient qu'un écart mineur par rapport à la normale.

Estimant qu'il fallait le préparer à toute espèce de surprise, Bowman l'avait un jour fait nager dans une piscine du Michigan, dans le noir. Certaines des vidéos que le nageur avait en tête comportaient donc des problèmes de ce type. Il avait mentalement répété de quelle manière il réagirait à une « panne » de lunettes. En entamant sa dernière longueur, il calcule combien de battements réclamerait son dernier effort – dix-neuf ou vingt, peut-être vingt et un – et se met à les compter. Il se sent totalement relaxé, et nage au maximum de sa puissance. À mi-longueur, il monte en puissance, une dernière poussée qui était devenue l'une de ses principales techniques pour surpasser ses adversaires. À dix-huit battements, il anticipe l'approche du mur. Il entend la clameur de la foule, mais comme il est totalement aveuglé, il ne sait pas du tout si c'est lui ou un autre qu'elle acclame. Dix-neuf battements, puis vingt. Il a l'impression qu'il en faut encore un. C'est ce que la vidéo qu'il a dans la tête lui indique. Il exécute son vingt et unième mouvement des deux bras, un geste gigantesque, se laisse glisser, les bras en extension, et touche le mur. Il a su trouver le timing parfait. Quand il arrache ses lunettes et lève les yeux vers le tableau d'affichage, celui-ci annonce « WR » – World Record – à côté de son nom. Il vient de gagner une nouvelle médaille d'or.

Après la course, un journaliste lui a demandé l'effet que cela faisait de nager à l'aveuglette.

« Cela m'a fait l'effet que j'avais imaginé », lui a répondu le champion.

C'était une victoire supplémentaire dans une vie pleine de petites victoires 19 .

*

Six mois après l'arrivée de Paul O'Neill à la tête d'Alcoa, il recevait un coup de téléphone au milieu de la nuit. Au bout du fil, c'était le directeur d'une usine, dans l'Arizona, paniqué à cause d'une presse à extrusion qui avait cessé de fonctionner ; l'un des ouvriers – un jeune homme qui avait intégré l'entreprise quelques semaines plus tôt, et qui était très désireux d'obtenir le poste parce qu'il était assorti d'une couverture santé pour sa femme enceinte – avait tenté une réparation. Il avait sauté par-dessus un muret de sécurité signalisé en jaune qui entourait la presse et il avait traversé la fosse. Une pièce d'aluminium était coincée dans la charnière d'un bras articulé de deux mètres de long. Le jeune homme avait tiré sur la pièce d'aluminium, et l'avait dégagée.

La machine était réparée. Dans son dos, le bras articulé avait repris son mouvement de rotation. Le choc lui avait fracassé le crâne. Il était mort sur

le coup 20 .

Quatorze heures plus tard, O'Neill convoquait tous les cadres de ses usines – ainsi que les principaux dirigeants du groupe, à Pittsburgh – en réunion d'urgence. Ils consacrèrent l'essentiel de cette journée à minutieusement recréer les conditions de l'accident avec des diagrammes et en visionnant des cassettes vidéo. Ils cernèrent des dizaines d'erreurs qui avaient contribué à cet accident mortel, notamment le fait que deux directeurs aient vu cet homme sauter dans la fosse sans rien tenter pour l'en empêcher ; un programme de formation qui n'avait pas mis l'accent sur la notion qu'il n'encourrait aucune sanction en cas de panne ; l'absence d'instructions lui imposant d'aller chercher un directeur avant d'essayer de réparer et l'absence de capteurs qui auraient automatiquement coupé la machine dès qu'un ouvrier descendrait dans la fosse.

« Nous avons tué cet homme, déclara Paul O'Neill à son auditoire, le visage sombre. Cet échec dans la décision est le mien. J'ai causé sa mort. Et c'est votre échec à tous, aux différents échelons de la voie hiérarchique. »

Les dirigeants présents dans la salle restèrent interloqués. Certes, il s'était produit un accident tragique, mais de tels accidents faisaient partie de la vie d'Alcoa. C'était un groupe énorme, dont les employés manipulaient du métal en fusion et des machines dangereuses. « Paul venait de l'extérieur, et ses propos sur la sécurité laissaient beaucoup de monde dubitatif, explique Bill O'Rourke, un haut dirigeant du groupe. Nous avons cru qu'il se fixerait sur le sujet quelques semaines, avant de se concentrer sur un autre aspect. Mais cette réunion a vraiment secoué tout le monde. Il prenait la question très au sérieux, suffisamment pour ne plus fermer l'œil de la nuit, tant il était obnubilé par le sort d'employés qu'il n'avait jamais rencontrés. C'est à partir de là que les choses se sont mises à changer. »

Dans la semaine qui suivit cette réunion, toutes les rambardes de sécurité furent repeintes en jaune vif, et de nouveaux règlements furent rédigés. Les directeurs demandèrent aux employés de ne plus avoir peur de suggérer des procédures de maintenance préventive, et les règles furent clarifiées de manière à ce que personne ne tente de réparations dangereuses. À court terme, cette vigilance renouvelée entraîna une baisse notable du taux d'accidents. Alcoa enregistra là une petite victoire.

Ensuite, O'Neill enfonça le clou.

« Je veux féliciter tout le monde d'avoir su diminuer le nombre des accidents, ne serait-ce que pour deux semaines, écrivit-il dans une note interne, diffusée dans toute l'entreprise. Toutefois, il ne faut pas se réjouir d'avoir respecté les règlements ou réduit ces chiffres. Il faut se réjouir d'avoir sauvé des vies. »

Des ouvriers firent des copies de cette note et la scotchèrent sur leur casier, dans leur vestiaire. Quelqu'un peignit une fresque montrant O'Neill sur l'un des murs d'une fonderie, avec une citation de cette note inscrite dessous. Tout comme les routines de Michael Phelps n'avaient rien à voir avec la natation et tout à voir avec sa réussite, les efforts d'O'Neill commencèrent à faire boule de neige et à entraîner des changements qui n'avaient plus trait à la seule sécurité, mais qui n'en étaient pas moins sources de mutations.

« J'ai dit aux manœuvres : “Si votre direction ne suit pas les directives en matière de sécurité, vous m'appelez chez moi, voici mon numéro”, m'a expliqué O'Neill. Des ouvriers se sont mis à m'appeler, mais ils ne voulaient pas me parler d'accidents. Ils voulaient me parler de toutes les autres idées formidables qu'ils avaient en tête. »

L'usine d'Alcoa qui fabriquait des panneaux en aluminium pour les revêtements extérieurs des maisons, par exemple, avait affronté des difficultés, depuis des années, parce que les cadres voulaient essayer d'anticiper les couleurs qui seraient les plus en vogue et, inévitablement, se trompaient. Ils payaient des consultants des millions de dollars pour choisir des nuances de couleurs et, six mois plus tard, l'entrepôt débordait de « jaune bouton-d'or », alors que subitement la demande était au « vert chasseur ». Un jour, un employé du bas de l'échelle a formulé une suggestion qui est rapidement remontée jusqu'au directeur général : s'ils regroupaient tous les postes de peinture sur un site, ils pourraient permuter entre les pigments plus vite et seraient plus réactifs dans leur réponse aux changements de demandes émanant des consommateurs. En l'espace d'un an, les profits sur les revêtements en aluminium doublèrent.

Les petites victoires qui avaient débuté avec l'intérêt manifesté par le président pour la sécurité avaient créé un climat où germaient toutes sortes d'idées nouvelles.

« Il s'avère que ce type avait suggéré cette idée sur l'organisation de la peinture depuis dix ans, mais qu'il n'en avait parlé à personne au niveau de la direction, m'a expliqué un cadre dirigeant d'Alcoa. Ensuite, lorsque nous nous sommes mis à nous poser des questions relatives aux recommandations en matière de sécurité, il s'est dit : “Pourquoi ne pas leur parler de cette autre idée ?” C'était comme s'il nous avait communiqué une série de numéros gagnants à la loterie. »

III

 

Alors que le jeune Paul O'Neill travaillait au sein de l'administration fédérale et créait un cadre d'analyse des dépenses fédérales dans le secteur de la santé publique, l'une des questions qui préoccupait le plus les responsables touchait à la mortalité infantile. À l'époque, les États-Unis étaient l'un des pays les plus riches de la planète. Pourtant, ils souffraient d'un taux de mortalité infantile plus élevé que dans presque toute l'Europe et certaines régions d'Amérique du Sud. Les zones rurales, en particulier, voyaient mourir un grand nombre de bébés au cours de leur première année

d'existence 21 .

O'Neill avait eu pour mission de comprendre pourquoi. Il avait demandé à d'autres agences fédérales d'analyser les données relatives à cette mortalité infantile et, chaque fois que quelqu'un lui proposait une réponse, il posait une autre question, en essayant d'aller plus loin, de comprendre les racines du problème. Chaque fois que quelqu'un entrait dans son bureau en ayant fait une découverte, O'Neill se mettait à le questionner sur de nouvelles pistes de réflexion. Il rendait ses interlocuteurs fous, avec cette volonté inlassable qu'il manifestait d'en savoir plus et de comprendre ce qui se passait réellement. (« J'aime bien Paul O'Neill, mais on ne pourrait jamais me payer suffisamment pour que je retourne travailler pour lui, m'a confié un fonctionnaire. Quand il recevait une réponse à une question, ce type trouvait toujours le moyen de convertir ladite réponse en vingt heures de travail supplémentaires. »)

L'une de ces recherches laissait notamment entendre que les naissances prématurées étaient la cause principale de ces décès infantiles. Et si les bébés naissaient avant terme, c'est parce que les mères souffraient de malnutrition pendant la grossesse. Pour abaisser ce taux de mortalité infantile, il fallait donc améliorer le régime alimentaire des mères. Voilà une réponse simple, n'est-ce pas ? Mais pour enrayer cette malnutrition, encore fallait-il que ces femmes améliorent leur régime alimentaire avant leur grossesse. Ce qui signifiait que le gouvernement fédéral devait les éduquer sur leur nutrition avant qu'elles ne deviennent sexuellement actives. Autrement dit, il incombait aux responsables de mettre en œuvre des programmes d'information sur la nutrition dès le lycée.

Toutefois, quand O'Neill demanda comment élaborer ces programmes, il découvrit que nombre d'enseignants de lycée en milieu rural n'en savaient pas assez sur les bases de la biologie pour enseigner la nutrition. L'administration fédérale dut donc revoir la manière de former les maîtres à l'université, en leur fournissant des bases plus solides en cette matière, afin qu'ils puissent ensuite enseigner la nutrition à des adolescentes, adolescentes qui sauraient ainsi mieux se nourrir avant d'avoir des rapports sexuels, et, par la suite, se nourrir assez lorsqu'elles attendraient des enfants.

Une formation des maîtres médiocre : telle était la cause fondamentale de ce taux de mortalité infantile élevé. C'était ce qu'avaient compris les fonctionnaires qui travaillaient avec O'Neill. Si vous interrogiez des médecins ou des responsables de la santé publique au sujet d'un plan destiné à combattre ces décès infantiles, aucun d'eux n'aurait suggéré de changer le mode de formation des maîtres. Ils n'auraient pas su qu'il existait un lien. Or, enseigner la biologie à des étudiants leur permettrait de transmettre ensuite ces connaissances à des adolescentes, qui se nourriraient plus sainement, et, quelques années plus tard, donneraient naissance à des bébés plus robustes. Aujourd'hui, en Amérique, le taux de mortalité infantile est inférieur de 68 % à ce qu'il était lors de l'entrée en fonction de Paul O'Neill

22 .

L'expérience qu'a connue ce dernier avec le problème de la mortalité infantile illustre une deuxième manière qu'ont les habitudes clefs d'encourager le changement : en créant des structures qui aident d'autres habitudes à s'épanouir. Dans le cas de ces décès prématurés, modifier le programme des enseignants du secondaire a pu déclencher une réaction en chaîne qui a fini par influencer le mode d'éducation des jeunes filles en milieu rural, afin qu'elles soient suffisamment bien nourries quand elles étaient enceintes. Et l'habitude d'O'Neill de constamment pousser les fonctionnaires à poursuivre leurs recherches jusqu'à découvrir les racines du problème a pu nourrir la réflexion du pouvoir fédéral relative à des questions comme la mortalité infantile.

Il peut arriver la même chose dans la vie des individus. Par exemple, il y a environ vingt ans, l'idée communément répandue voulait que le meilleur moyen de perdre du poids consiste à radicalement changer de vie. Les médecins imposaient aux patients des régimes stricts et leur conseillaient de s'inscrire dans une salle de sport, de suivre des séances régulières de conseil sociopsychologique – parfois même à une fréquence journalière – et de modifier leur routine quotidienne en montant leur escalier, par exemple, au lieu de prendre l'ascenseur. Selon cette conception, ce n'était qu'en transformant leur existence de fond en comble que l'on réussirait à modifier leurs mauvaises habitudes.

Mais quand les chercheurs étudièrent l'efficacité de ces méthodes sur des périodes de temps prolongées, ils découvrirent qu'elles menaient à l'échec. Les patients prenaient l'escalier quelques semaines mais, à la fin du mois, c'était trop de tracas. Ils entamaient un régime, s'inscrivaient à une salle de sport mais, passé le premier élan d'enthousiasme, ils retombaient dans leurs

vieilles habitudes alimentaires et télévisuelles 23 . Une telle accumulation de changements simultanés décourageait quiconque de s'y tenir.

Ensuite, en 2009, un groupe de chercheurs financé par les instituts nationaux de la Santé a publié une étude proposant une méthode de perte de

poids différente 24 . Ils avaient réuni un groupe de mille six cents obèses et leur avaient proposé de consigner par écrit tout ce qu'ils mangeaient, au moins une fois par semaine.

Au début, ce fut difficile. Les sujets oubliaient de garder sur eux leur journal de régime, ou grignotaient sans rien noter. Peu à peu, toutefois, les gens se mirent à coucher par écrit leur menu, une fois par semaine – et parfois plus souvent. Beaucoup de participants se sont mis à tenir un journal de leur alimentation quotidienne. Par la suite, c'est devenu une habitude. Ensuite, il s'est produit quelque chose d'inhabituel. Les participants ont relu leurs entrées de journal, et y ont découvert des schémas récurrents dont ils ignoraient l'existence. Certains ont remarqué qu'ils grignotaient toujours un petit quelque chose vers dix heures du matin, et ils ont donc pris l'habitude d'apporter une banane ou un ananas au bureau, pour leur petit creux du milieu de matinée. D'autres se servaient de leur journal pour planifier leurs menus futurs et, quand l'heure du dîner arrivait, ils se préparaient le repas le plus sain qu'ils s'étaient noté, au lieu de la malbouffe qui remplissait leur frigo.

Les chercheurs n'avaient suggéré aucun de ces comportements. Ils avaient simplement demandé à chacun de noter ce qu'il mangeait, une fois par semaine. Mais cette habitude clef – tenir le journal de ce que l'on mange – crée une structure qui aide à développer d'autres habitudes. Au bout de six mois de cette étude, les gens qui tenaient ce journal quotidien avaient perdu deux fois plus de poids que les autres.

« Au bout d'un certain temps, ce journal m'est entré dans la tête, m'a expliqué un participant. Je me suis mis à réfléchir à mes repas autrement. Cela m'a fourni tout un système de réflexion sur la nourriture, sans me

déprimer 25 . »

Il s'est produit un phénomène comparable chez Alcoa, après la prise de fonctions d'O'Neill. Tout comme ces journaux alimentaires avaient fini par créer un contexte favorisant d'autres habitudes, les règles de sécurité requises par le nouveau PDG ont créé une atmosphère où d'autres comportements émergeaient. Très tôt, O'Neill a pris l'initiative inhabituelle de commander aux bureaux d'Alcoa dans le monde de se relier par un réseau électronique. C'était au début des années 1980. Les vastes réseaux internationaux n'étaient alors pas connectés aux ordinateurs personnels. Il justifia sa demande en soulignant qu'il était essentiel, pour créer un système de données relatif à la sécurité, que les directeurs du groupe puissent échanger leurs suggestions. En conséquence, Alcoa développa l'un des premiers systèmes d'e-mails véritablement mondiaux.

O'Neill s'y connectait tous les matins, et envoyait des messages pour s'assurer que tous ses autres interlocuteurs s'y connectaient eux aussi. Au début, les gens se servaient de ce réseau surtout pour discuter de questions de sécurité. Ensuite, une fois ces habitudes de s'envoyer des e-mails bien enracinées et facilitées, ils se mirent à échanger des informations sur toutes sortes de sujets, comme les conditions de marché au niveau local, les quotas de vente et autres problèmes commerciaux. Chaque vendredi, des cadres dirigeants devaient envoyer un rapport que tout le monde dans le groupe pouvait lire. Un directeur du Brésil se servait de ce réseau pour envoyer à un collègue de New York des données sur les fluctuations du prix de l'acier. Le New-Yorkais recevait cette information qu'il savait rapidement transformer en profits pour le groupe, en jouant sur le cours, à Wall Street. Assez vite, tout le monde se servit de ce système pour communiquer à propos de tout. « J'envoyais mon rapport d'accident, et je savais que tout le monde le lisait, donc je me suis dit, pourquoi ne pas envoyer des informations de prix, ou des renseignements sur d'autres sociétés ?, m'a confié un directeur. C'était comme découvrir une arme secrète. La concurrence ne comprenait pas comment nous nous y prenions. »

Ainsi, lors du déploiement d'Internet, Alcoa était parfaitement positionné pour en tirer profit. L'habitude clef de Paul O'Neill – la sécurité des travailleurs – avait créé une plate-forme qui encourageait une autre pratique – l'e-mail – des années avant la concurrence.

*

En 1996, Paul O'Neill était à la tête d'Alcoa depuis dix ans. Son mode de gestion a été étudié par la Harvard Business School et par la Kennedy School of Government. Régulièrement, son nom était mentionné pour le poste de secrétaire au Commerce ou à la Défense. Ses employés et les syndicats le tenaient en haute estime. Sous sa direction, le cours de l'action Alcoa avait augmenté de 200 %. Son succès était enfin universellement reconnu.

En mai de cette année-là, lors d'une assemblée d'actionnaires dans le centre de Pittsburgh, une nonne bénédictine se leva, durant la séance des questions-réponses, et accusa O'Neill de mentir. Sœur Mary Margaret représentait un groupe d'action sociale très soucieux des questions touchant aux salaires et aux conditions de travail à l'usine Alcoa de Ciudad Acuña, au Mexique. Elle déclara que pendant qu'O'Neill vantait les mesures de sécurité prises par Alcoa, au Mexique, des ouvriers tombaient malades à cause d'émanations dangereuses.

« Ceci n'est pas vrai », répondit le président, en s'adressant à l'auditoire. À l'écran de son ordinateur portable, il afficha les dossiers de sécurité de l'usine mexicaine. « Vous voyez ? », dit-il, en montrant à la salle les résultats en la matière, et ceux relatifs au respect de l'environnement, ainsi qu'une enquête de satisfaction des employés. Le cadre dirigeant en charge de cette unité de production, Robert Barton, était l'un des directeurs les plus chevronnés du groupe. Il en faisait partie depuis des décennies et il était responsable de certains de leurs plus grands partenariats. La sœur insista : l'assemblée ne devait pas accorder si facilement sa confiance à Paul O'Neill. Et puis elle se rassit.

Après l'assemblée, O'Neill l'a priée de venir à son bureau. L'ordre religieux de cette sœur possédait cinquante titres Alcoa, et, pendant des mois, les nonnes avaient réclamé un vote des actionnaires sur une résolution visant à examiner l'activité de l'entreprise au Mexique. O'Neill demanda à sœur Mary si elle s'était déjà rendue sur le site de ces usines. Non, lui avait-elle avoué. Pour en avoir le cœur net, il demanda au directeur des ressources humaines et au conseil juridique du groupe de s'envoler pour le Mexique afin de vérifier ce qui s'y passait.

Dès leur arrivée, ces deux cadres dirigeants épluchèrent les dossiers de l'usine d'Acuña, et ils exhumèrent des rapports sur un incident qui n'était jamais remonté jusqu'au siège. Quelques mois plus tôt, des émanations de fumées avaient pollué un bâtiment. C'était un incident relativement mineur. Le directeur de l'usine, Barton, avait installé des ventilateurs destinés à dissiper ces émanations. Les travailleurs tombés malades avaient récupéré au bout d'un jour ou deux.

Mais Barton n'avait jamais communiqué de rapport sur ces incidents sanitaires.

À leur retour à Pittsburgh, les directeurs présentèrent le fruit de leurs découvertes à O'Neill. Il leur posa une question.

« Bob Barton savait-il que ces employés étaient tombés malades ?

— Nous ne l'avons pas rencontré, lui répondirent-ils. Mais, oui, il est assez clair qu'il devait le savoir. »

Deux jours plus tard, Barton était licencié.

L'issue de cet incident stupéfia les non-initiés. Plusieurs articles de presse avaient présenté Barton comme l'un des dirigeants les plus précieux de l'entreprise. Son départ était un coup porté à d'importants projets de co-entreprises.

Au sein d'Alcoa, en revanche, personne n'en fut surpris. Ce licenciement fut perçu comme le prolongement inévitable de la culture qu'O'Neill avait contribué à édifier.

« Barton s'est licencié lui-même, m'a signifié l'un de ses anciens collègues. En l'occurrence, il n'y avait pas le choix. »

C'est la dernière étape du changement qu'encouragent les habitudes clefs : elles créent une culture où s'enracinent de nouvelles valeurs. Elles facilitent les choix épineux – comme celui de chasser un haut dirigeant –, parce que lorsqu'un dirigeant viole les principes de la culture d'entreprise, il est clair qu'il doit céder la place. Parfois, cette culture se manifeste elle-même dans un vocabulaire spécifique, dont l'emploi devient, en soi, une habitude susceptible de définir une organisation. Chez Alcoa, par exemple, il y avait des « programmes fondamentaux » et des « philosophies de la sécurité », formules valises renvoyant à des raisonnements très élaborés sur les priorités, les objectifs et les modes de pensée.

« Dans une autre entreprise, cela aurait peut-être été compliqué de licencier un collaborateur présent depuis si longtemps, admet Paul O'Neill. Pour moi, cela n'avait rien de si ardu. Ce que nous dictaient nos valeurs était clair. Il a été licencié parce qu'il ne nous avait pas informés de cet accident, et donc personne n'avait eu la possibilité d'en tirer les leçons. Ne pas partager une occasion d'apprendre, c'est un péché capital. »

Dans toutes les organisations, des cultures se développent à partir des habitudes clefs, à l'insu ou non de leurs dirigeants. Par exemple, des chercheurs ont étudié une classe de jeunes cadets à peine entrés à West Point. Ils ont évalué leur note moyenne, leurs aptitudes physiques, leurs capacités militaires et leur faculté d'autodiscipline. En rapportant ces facteurs à l'échec ou à la réussite au stade du diplôme, ils ont constaté que tous ces facteurs comptaient moins qu'un autre élément, que les chercheurs

ont appelé le « ressort 26 », et qu'ils ont défini comme une tendance à travailler « infatigablement à relever des défis, à soutenir l'effort et l'intérêt, des années durant, malgré les échecs, l'adversité et les stagnations dans leur

progression 27 ».

Concernant ce ressort, le plus intéressant reste de comprendre comment il naît. Il s'affirme à partir d'une culture que les cadets se créent d'eux-mêmes, et cette culture naît souvent des habitudes clefs qu'ils adoptent à West Point. « Il y a tant de choses si dures dans cette école militaire, m'a confié un cadet. Le premier été, ils vous organisent ce qu'ils appellent le “Camp des Bêtes”, parce qu'ils essaient de vous avoir à l'usure. De fait, des tonnes d'élèves officiers quittent l'école avant même que le cursus n'ait commencé.

Mais je suis tombé sur un groupe de types, dès mes deux premières journées sur place, et nous avons pris l'habitude de nous réunir pour bien nous faire sentir que nous étions forts. Si je me sentais soucieux ou déprimé, je m'appuyais sur eux, et ils me regonflaient à bloc. Nous n'étions que neuf, et nous nous sommes fait appeler les mousquetaires. Sans eux, je crois que je n'aurais pas tenu un mois. »

Les cadets qui réussissent à West Point arrivent à l'école militaire armés d'habitudes de discipline mentale et physique. Ces atouts ont toutefois une portée limitée. Pour réussir, il leur faut des habitudes clefs qui créent une culture – comme le rassemblement quotidien d'amis partageant le même état d'esprit – qui les aide à trouver la force de surmonter les obstacles. Les habitudes clefs nous transforment en créant des cultures affirmant clairement des valeurs que, sous la pression intense d'une décision difficile ou d'un moment d'incertitude, nous risquerions d'oublier.

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En 2000, O'Neill a pris sa retraite d'Alcoa, et, sur la demande du

président George W. Bush à peine élu, il est devenu secrétaire au Trésor 2 . Il a quitté ce poste deux ans plus tard, et consacre aujourd'hui l'essentiel de son temps à enseigner dans des hôpitaux comment se centrer sur la sécurité au travail et les habitudes clefs susceptibles de diminuer le nombre des erreurs médicales, et siège au sein de plusieurs conseils d'administration.

Entre-temps, dans toute l'Amérique, des entreprises et des organisations ont adopté l'idée des habitudes clefs afin de réorganiser le lieu de travail. Chez IBM, par exemple, Lou Gerstner a rebâti ce géant informatique en se centrant d'abord sur une habitude clef : les routines du groupe en matière de recherche et de vente. Chez le cabinet de consultants McKinsey & Company, une culture de l'amélioration continue de se créer à travers une habitude clef consistant à se livrer à toute une palette de critiques internes qui sont au cœur de toute mission. Chez Goldman Sachs, l'habitude clef de l'évaluation du risque sous-tend chaque décision.

Et chez Alcoa, l'héritage d'O'Neill demeure. Même en son absence, le taux d'accidents a continué de baisser. En 2010, 82 % des sites d'Alcoa n'ont pas perdu une seule journée de travail par employé pour cause de blessure, un chiffre presque sans précédent. En moyenne, les travailleurs risquent plus de se blesser chez un éditeur de logiciels, en travaillant sur des dessins animés pour un studio de cinéma ou en traitant de fiscalité dans un cabinet comptable qu'en manipulant de l'aluminium en fusion chez Alcoa.

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