4. La méthode Musk

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La méthode Musk

 

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Il faisait si bon vivre chez Twitter… Aux jours heureux, le réseau social était comme un petit nid douillet pour ses salariés : des rémunérations généreuses, la possibilité d’être en télétravail à l’autre bout de la terre, si bon leur semblait, un jour de congé mensuel offert par l’entreprise pour se remettre du stress lié au Covid, des paniers repas gargantuesques et gratuits pour nourrir, le soir venu, toute la maisonnée… et surtout, un rythme de travail des plus raisonnables. « On avait des échéances pour les projets bien sûr, mais si on dépassait d’un mois ou deux… disons que personne ne s’affolait », confie un ancien Tweeps, comme se surnomment entre eux les employés de la plateforme. À San Francisco, où se tient le siège de Twitter, ces salariés faisaient figure de privilégiés, pour ne pas dire d’enfants gâtés. Mais ça, c’était avant. Avant qu’Elon Musk ne rachète pour 44 milliards de dollars son joujou préféré, qu’il licencie manu militari le directeur général, Parag Agrawal, le directeur financier et la responsable des affaires juridiques, qui avaient osé s’opposer à lui, et qu’il prenne les rênes de l’entreprise, entouré de sa garde rapprochée, pour redéfinir à la hussarde le plan de vol de la plateforme.

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Nous sommes à quelques jours d’Halloween, et, dans les rangs des employés de Twitter, on pressent que la vraie terreur n’arbore pas une tête de citrouille édentée ni un masque de zombie, mais promène sa grande carcasse dans un simple jean et un tee-shirt noir mal ajusté. Une angoisse sourde qui se matérialise très vite. Le vendredi 4 novembre 2022, les e-mails de remerciement pleuvent par centaines. Aux dires du nouveau propriétaire, le réseau social perd chaque jour 4 millions de dollars, et si l’hémorragie n’est pas garrottée, son pronostic vital sera rapidement engagé. Alors Musk fait du Musk. Pour sauver le patient, il ampute : la moitié des 7 500 salariés du groupe à travers le monde doivent plier bagage, fissa. Dans le gigantesque complexe Art déco installé sur Market Street, au cœur de San Francisco, l’ambiance oscille entre sidération, colère et désespoir. Les barmen du Northern Ducks, un bar-restaurant branché, situé au rez-de-chaussée du bâtiment, voient défiler les Tweeps, venus noyer leur chagrin dans les vapeurs d’alcool. Certains des managers chargés d’appliquer au pas de charge le plan de licenciement craquent. Le New York Times raconte ainsi comment un responsable de l’ingénierie, à qui l’on vient d’intimer l’ordre de révoquer plusieurs centaines de ses collaborateurs, a

tout juste le temps de plonger vers sa poubelle de bureau pour vomir1. Dans l’immense hall d’entrée du siège, les membres de la sécurité orchestrent comme ils peuvent le bal des salariés qui badgent pour la dernière fois, avant de se faire raccompagner vers la sortie, leurs affaires personnelles entassées à la hâte dans un carton.

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C’est peu dire que depuis l’arrivée du milliardaire de 51 ans, le petit nid de l’oiseau bleu est nettement moins douillet. Non seulement la charge de travail des « rescapés » de la grande purge muskienne s’est considérablement alourdie, mais ils ont aussi dû s’initier à la culture scrappy chère à Elon, un art de la débrouille, que le natif de Pretoria a propagé dans toutes les entreprises qu’il a créées. Son objectif est bien évidemment d’obliger les Tweeps, habitués à dépenser sans trop compter, à y réfléchir à deux, voire trois fois avant d’engager le moindre frais. Mais il serait hâtif de réduire la culture scrappy à un simple cost killing un peu corsé. Son idée est aussi de pousser les collaborateurs à être plus imaginatifs, à ne jamais céder à la facilité, à être plus malins, comme l’illustre l’anecdote que nous rapporte Philippe Chain, vice-président de Tesla, chargé de la qualité entre septembre 2011 et décembre 2012 : « Nous étions fin 2011, et, juste à côté de notre usine de Fremont (Californie), se trouvait celle du fabricant de panneaux solaires Solyndra, qui venait de faire faillite. Nous nous sommes dit : ils ont certainement des lampes de simulation solaire pour tester l’efficacité de leurs panneaux, cela pourrait valoir le coup d’y jeter un coup d’œil », raconte le cofondateur de la start-up Verkor. Quelques coups de téléphone plus tard, notre homme obtient le feu vert pour aller chercher ce qui l’intéresse dans l’usine Solyndra et part en reconnaissance avec quelques ingénieurs. « Finalement, nous avons récupéré une vingtaine de lampes que nous avons dû payer 50 dollars pièce, alors que, neuve, chacune d’elles coûte au moins 1 000 dollars ! Nous les avons chargées dans nos voitures et, une semaine plus tard, nous avions notre propre chambre solaire pour tester la résistance des Tesla aux rayonnements extrêmes. Normalement, les constructeurs se contentent d’envoyer leurs modèles dans des laboratoires dédiés qui vous facturent la prestation à prix d’or. » Plus de dix ans plus tard, l’évocation de la petite expédition illumine encore le visage de Philippe Chain.

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L’art de la débrouille, voire de la roublardise, constitue l’un des grands piliers de ce que l’on appellera peut-être un jour le « muskisme ». La méthode a permis au milliardaire de rendre sa fierté à une industrie américaine défaite et humiliée. Le pays qui a pensé le taylorisme, et inventé à sa suite le fordisme, semblait en effet résigné à ne plus être désormais que le royaume du numérique. Son industrie automobile avait été balayée par de nouvelles méthodes plus agiles, portées d’abord par les marques japonaises, puis par leurs cousines coréennes. Incapables de se réinventer face à cette excellence productive venue d’Asie, les Big Three – General Motors, Ford et Chrysler – n’avaient eu d’autre option que de délocaliser massivement leurs usines de l’autre côté du Rio Grande, au Mexique, à la fin des années 1990. Cette stratégie défensive a détruit au bas mot plusieurs centaines de milliers d’emplois, dont beaucoup se trouvaient dans la fameuse « ceinture de la rouille », où sont situés les trois États clés – Wisconsin, Michigan et Pennsylvanie – qui offriraient, vingt ans plus tard, la Maison-Blanche au populiste Donald Trump.

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Dans le secteur spatial, le tableau était encore plus sinistre. Depuis la retraite, en 2011, de la navette Atlantis, la puissante et arrogante Amérique en était réduite à devoir quémander un strapontin à l’ancien grand ennemi russe, pour que ses astronautes puissent rejoindre l’ISS, la Station spatiale internationale, à bord des fusées Soyouz. La Russie était alors le seul pays encore capable de faire voyager des hommes dans l’espace. L’humiliation a marqué au fer rouge une génération d’ingénieurs américains, d’autant que les Soviétiques maîtrisaient déjà parfaitement les fondements du capitalisme : le monopole autorise toutes les outrances. En moins de dix ans, ils ont fait passer le prix d’un aller-retour de 21 millions à plus de 80 millions de dollars ! Le calice jusqu’à la lie. Alors quand, le 30 mai 2020, une fusée SpaceX est parvenue à envoyer les astronautes Bob Behnken et Doug Hurley vers l’ISS, c’est l’ensemble de l’industrie aérospatiale américaine qui a enfin relevé la tête.

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Si la culture scrappy est un des grands piliers du muskisme, le first principle thinking (la pensée du premier principe) en est la pierre angulaire. L’idée ? Pour résoudre les problèmes les plus complexes, il faut revenir aux principes fondamentaux de la physique. La méthode n’a en réalité pas été inventée par Musk… mais par Aristote, il y a plus de deux mille ans. Le philosophe grec pensait que, pour saisir pleinement tous les aspects d’un sujet, quel qu’il soit, il fallait d’abord étudier et comprendre les principes fondamentaux de ce sujet. Une démarche en vogue dans la Silicon Valley depuis déjà de nombreuses années, mais qui a été poussée à l’extrême par Musk. « Nous traversons la vie en raisonnant par analogie, ce qui signifie essentiellement copier ce que les autres font avec de légères variations. Et c’est ce que vous devez faire. Sinon, mentalement, vous ne seriez pas capable de passer la journée. Mais lorsque vous voulez faire quelque chose de nouveau, vous devez appliquer l’approche des premiers principes »,

expliquait le milliardaire dès 2013, à l’occasion d’une conférence TED2. Un an plus tard, dans une vidéo YouTube, l’entrepreneur étayait sa pensée en prenant l’exemple des batteries électriques. « Les gens disaient : “Historiquement, le kilowattheure coûte 600 dollars, donc il n’y aura pas beaucoup mieux à l’avenir.” Avec la méthode des premiers principes, vous vous demandez : “OK, quels sont les composants pour fabriquer une batterie ? ” Il suffit alors de réfléchir à des moyens astucieux pour mettre la main sur ces matériaux, puis de les combiner dans la forme d’une cellule de batterie, et vous pouvez alors construire des batteries qui sont beaucoup, beaucoup moins chères. » Cette méthode a notamment permis au serial entrepreneur de fabriquer des fusées réutilisables, alors que le microcosme du domaine spatial avait décrété que le concept même n’avait aucun sens. « Au Cnes, on avait balayé l’idée du recyclage : on pensait que la fusée serait tellement dégradée au retour que cela coûterait une fortune pour la remettre en état de marche. Mais la vérité, c’est que notre analyse ne reposait sur rien, aucune étude n’ayant jamais été commandée pour confirmer ou infirmer notre intuition », raconte, sous couvert d’anonymat, un haut gradé de l’établissement.

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A contrario, et c’est un corollaire direct du first principle thinking, le Sud-Africain n’hésite pas, lui, à aller au bout de ses idées, à « crash-tester » ses intuitions les plus folles – surtout quand le reste du monde lui martèle que c’est impossible. Cela a donc été le cas pour le concept de la fusée réutilisable, tout comme pour celui de la fabrication de voitures électriques capables de dépasser les 300 kilomètres à l’heure et d’en faire un objet de désir planétaire. La dernière marotte de Musk ? Faire voler et revenir la plus grosse fusée que la Terre et l’espace aient jamais vue, le Starship, un mastodonte haut de 120 mètres, capable de transporter 100 tonnes de matériel ou une centaine d’hommes, indispensable pour son rêve de colonisation martienne. Là où tous les autres industriels du domaine spatial modélisent les scénarios à l’infini, font et refont les tests en laboratoire et ne lancent leur engin à l’assaut des étoiles qu’une fois qu’ils sont sûrs à 99,99 % de sa fiabilité, Musk n’hésite pas à multiplier les tests grandeur nature de prototypes coûtant plusieurs dizaines de millions de dollars. Tant pis si, parfois, ceux-ci s’achèvent par un RUD, un acronyme propre à SpaceX pour signifier rapid unscheduled disassembly, et qu’on pourrait traduire par « démontage rapide et non planifié »… bref, par une monstrueuse explosion dans le ciel texan de Boca Chica, où se déploie la Starbase, dans laquelle sont assemblées et testées les fusées. Cela a notamment été le cas en décembre 2020, pour le SN8 (Serial Number 8), qui a raté son atterrissage et s’est violemment écrasé sur le sol, après un « bond » à 15 kilomètres d’altitude. Bis repetita en février 2021 pour le SN9 qui, à la suite d’un vol quasi parfait, a mal négocié son atterrissage, terminant sa courte carrière sous la forme d’une gigantesque boule de feu.

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Bien évidemment, voir ses fusées partir en fumée ne réjouit pas Elon Musk, mais il sait que ces échecs sont indispensables pour analyser les erreurs, les corriger et arriver in fine à faire voler cette « fucking big rocket » (« p*** de grosse fusée », comme il aime à l’appeler). « C’est quelque chose qu’il a théorisé et qu’il rappelle sans cesse à ses équipes : l’échec est une option. Si vous ne vous plantez pas à un moment, c’est que vous n’avez pas suffisamment innové », raconte Michaël Valentin, auteur du livre La Méthode Elon. Les 20 tactiques pour métamorphoser un

mammouth en licorne3. « J’ai connu un directeur de vol transfuge de la Nasa, qui, par deux fois au moment d’une étape critique, a averti Musk d’un danger possible… Au troisième avertissement, il a tout simplement été viré », nous raconte de son côté l’ancien spationaute français Jean-Jacques

Favier 4.

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Mais chez Elon Musk, la prise de risque n’est pas toujours aiguillée uniquement par la volonté ferme de réaliser l’irréalisable. Parfois, notre homme se laisse guider par un ego démesuré et un désir de plier le monde qui l’entoure à ses désirs… aussi futiles soient-ils, comme nous l’explique un ancien haut cadre de Tesla. « À la fin du printemps 2012, quinze jours avant la livraison des premières Model S, Elon vient me voir et me dit : “On va changer les pneus arrière, et passer de 265 mm à 235 mm.” La raison ? Selon lui, c’était plus joli… Mais lorsque vous changez la taille des pneus, cela joue sur la tenue de route, le freinage, la suspension… Mais bon, on ne discute pas les ordres de Musk ! On a donc fait nos calculs ; on s’est rendu compte que c’était possible et que cela améliorerait même la tenue de route. Le gros problème, c’est que cela rendait le système d’antipatinage inopérant. Et on savait qu’un nouveau réglage de Bosch, notre fournisseur à l’époque, prendrait six mois minimum. Je décide donc d’abandonner l’idée d’Elon. Cependant, une semaine après, ce dernier vient me demander où on en est. Je prends des gants pour essayer de lui expliquer la situation, il s’énerve et finit par crier : “Fuck Bosch !” » Ainsi, notre interlocuteur prétend que « les premières Model S que l’on a livrées à l’époque avaient un antipatinage qui n’était pas pleinement opérationnel ! » Quelques mois plus tard, les ingénieurs Tesla ont fait une mise à jour over the air (à distance, comme sur un smartphone), et tout est rentré dans l’ordre.

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Un simple processus d’itération pour le milliardaire, qui, comme tous les ingénieurs issus du logiciel, pense qu’il est tout à fait normal d’améliorer le produit après sa vente et d’ajouter quelques « rustines » pour réparer ses éventuels bugs. Cette logique appliquée à l’univers de l’industrie a fait s’arracher les cheveux de nombre de ses collaborateurs. « Je me rappelle que sur les tout premiers roadsters, le premier modèle de Tesla, la finition était assez catastrophique par rapport au standard des voitures haut de gamme. Pour un Européen comme moi qui a fait toute sa carrière dans l’industrie automobile, c’était presque physiquement douloureux ! Mais Elon nous répétait qu’on ferait des ajustements au fil de l’eau et que, de toute façon, les Tesla étaient tellement géniales et révolutionnaires que les clients ne prêteraient pas attention aux quelques défauts de conception. Le pire, c’est qu’il avait raison ! » raconte un ancien ingénieur Tesla de haut rang. À l’été 2021, dans une interview accordée à Tim Dodd, youtubeur spécialisé dans la vulgarisation scientifique qu’il a longuement reçu sur le site de la Starbase, Musk réaffirme cette obsession de l’amélioration permanente : « Tout ce que vous voyez ici est un travail en cours. Ce qui a été dit la semaine dernière pourrait être faux la semaine prochaine. Il pourrait s’agir d’une erreur, d’une mauvaise communication, ou alors nous

avons juste eu une meilleure idée5. »

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Mais il arrive aussi que les intuitions du patron tout-puissant se révèlent mauvaises. Si Musk a bien du mal à reconnaître ses erreurs, face à l’évidence il sait aussi faire machine arrière. Cela a notamment été le cas lorsqu’il s’est mis en tête de pousser à des niveaux jamais atteints l’automatisation de son usine Tesla de Fremont. Nous sommes fin 2017, et la marque de bolides électriques traverse ce que Musk appellera plus tard « l’enfer de la production ». Pour livrer les 455 000 Model 3 – la première Tesla « accessible », vendue environ 50 000 euros – précommandés à travers le monde, il faut augmenter la cadence en urgence. Or, la fabrication patine sévèrement, rendant hystériques les acheteurs qui sont las d’attendre leur nouveau joujou, et donnant des sueurs froides aux investisseurs, qui se demandent s’ils ne vont pas tout perdre. Dans l’esprit de l’ingénieur Musk, augmenter la robotisation du site permettra de booster la production. Mais c’est tout le contraire qui arrive. Les pannes sur les lignes de fabrication se multiplient, le retard s’accumule et Musk frôle le burn-out. C’est finalement son bras droit, le Français Jérôme Guillen, qui va réussir à rectifier le tir en revenant à des méthodes plus traditionnelles.

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Si Musk peut se permettre de faire des pas de côté, d’avancer puis de faire machine arrière, c’est qu’il a imposé dans toutes ses sociétés une intégration verticale poussée à l’extrême. En clair, la majeure partie des éléments constituant ses fusées et ses voitures sont fabriqués en interne, le plus souvent dans une seule et même usine. Nul besoin, donc, d’attendre plusieurs mois pour avoir le retour de tel fournisseur, dès lors qu’il faut modifier une pièce, tester un nouveau réglage, imaginer un prototype…

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Ce modèle d’intégration totale allait à contre-courant de tout ce qui se pratiquait au début des années 2000, époque à laquelle l’on vantait les mérites de la sous-traitance à tout-va. Serge Tchuruk, le patron de feu Alcatel – fleuron français, alors numéro un mondial de la fibre optique et géant des télécoms, qui comptait 120 sites industriels et 150 000 salariés dans le monde au début des années 2000 –, avait même théorisé la chose. Il rêvait d’une entreprise fabless (sans usine). Pour le diplômé de Polytechnique, la vraie valeur ajoutée résidait dans la matière grise, les brevets, et non dans l’assemblage de vis et de boulons qui pouvait aussi bien être délocalisé à l’autre bout de la planète, là où les salaires sont bas et les normes environnementales, inexistantes. Il a ainsi appliqué son plan au pas de charge avec tout l’autoritarisme qui le caractérisait, applaudi par des actionnaires persuadés que la rentabilité pouvait grimper jusqu’au ciel. Une dizaine d’années plus tard, Nokia rachetait pour un quignon de pain les restes d’un groupe subclaquant, devenu Alcatel-Lucent.

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Si les géants de l’industrie ont, depuis, refréné leurs fantasmes de fabless, le modèle muskien d’intégration verticale fait toujours office d’ovni. Tesla est certainement le seul grand constructeur automobile au monde à fabriquer lui-même ses propres sièges pour ne pas avoir à dépendre d’un prestataire. Il est même allé jusqu’à sécuriser son approvisionnement en nickel et en lithium, deux composants indispensables à la chimie des batteries électriques, en signant des contrats directement avec des géants miniers. Elon Musk se serait même assuré les droits d’exploitation de plus de 4 000 hectares de terres argileuses riches en lithium dans le Nevada, en cas de besoin.

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Bien sûr, le modèle a ses limites et il est impossible d’être complètement autosuffisant. Mais quand le milliardaire doit s’appuyer sur des équipementiers, c’est toujours à ses conditions. En France, un homme a affronté l’ouragan Musk : c’est le président de Michelin, Florent Menegaux. De ses discussions avec lui, il se rappelle les moindres détails. La première fois, c’était peu avant la sortie de la Model S, en 2012. Menegaux, un jour qu’il est au siège du groupe à Clermont-Ferrand, reçoit un appel direct : « Je voudrais bosser avec vous, mais je veux que vous construisiez une usine à côté de la mienne à Fremont, en Californie », lui lance-t-il, sans s’embarrasser de la moindre formule de politesse. « C’est compliqué, et ce n’est pas notre façon de travailler », répond alors Menegaux. Piqué au vif par l’accueil prudent du Français, Musk lui raccroche au nez. Rebelote, un mois plus tard : « Pourquoi ne voulez-vous pas me vendre des pneus ? » s’agace le patron de Tesla, promettant un chiffre faramineux de commandes. Le problème, c’est que Michelin n’a pas en stock les quantités souhaitées par l’Américain. Une nouvelle fois, Musk s’emballe : « Puisque c’est comme ça, je ne prends rien du tout. » Menegaux découvre alors que Tesla a acheté des lots de pneus Michelin directement sur Internet. Cependant, il s’agit de modèles d’ancienne génération, qu’on ne fabrique plus depuis quinze ans, non adaptés à la puissance de ses bolides électriques, et qui risquent de s’user très rapidement… « Finalement, nous avons réussi à trouver un accord, mais il a fallu s’adapter très vite », raconte aujourd’hui le patron de Bibendum.

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Chez SpaceX, même topo. « Près de 80 % des pièces du Falcon 9 et du Dragon – le vaisseau servant à ravitailler l’ISS – sont conçues et produites sous le même toit, dans l’usine d’Hawthorne, à Los Angeles », pointe l’ingénieure française Sibylle Delaporte, qui a travaillé dans l’entreprise entre 2016 et 2017. Un exemple parmi tant d’autres : en 2018, « après s’être approvisionné quinze ans durant en pièces de fonderie chez des fournisseurs, comme tous ses concurrents, avec des délais extrêmement longs, des tarifs prohibitifs et des résultats pas toujours à la hauteur, SpaceX s’est construit sa propre fonderie, la plus perfectionnée au monde », raconte-t-elle. Depuis, grâce à d’immenses imprimantes 3D, les ingénieurs maison sont capables de fabriquer le moule plastique en vingt-quatre heures, et la phase de fonte ne prend que quelques jours, alors qu’il fallait auparavant compter plusieurs mois entre le design de la pièce et la livraison. Plus rapide, mieux réalisé et moins cher : le triptyque fait chavirer le cœur du milliardaire. La parfaite maîtrise de la chaîne de valeur et la pression incessante exercée sur les quelques sous-traitants incontournables lui permettent d’atteindre des coûts de construction pour ses lanceurs environ 25 % plus bas que la concurrence.

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Le modèle d’intégration verticale fait aussi gagner en vélocité. Car la vitesse d’exécution est une autre marque de fabrique de Musk. Son obsession lui permet de construire son premier lanceur en trois ans, réutilisable qui plus est, là où il faut au minimum une décennie aux experts du secteur pour développer un modèle classique. « Selon Musk, l’industrie spatiale prend bien trop de précautions. Il a donc décidé de limiter les redondances dans les systèmes de sécurité pour aller plus vite », analyse le spationaute français Jean-Jacques Favier.

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Au quotidien, plus prosaïquement, Musk ne cesse de marteler à ses équipes que le temps est une denrée rare. Dans un e-mail envoyé à ses salariés, datant de 2018 et relayé par plusieurs médias anglo-saxons, le milliardaire exigeait que les réunions soient désormais plus courtes, et surtout que toutes les personnes non essentielles plient bagage prestement. « Sortez d’une réunion ou abandonnez un appel dès qu’il est évident que vous n’ajoutez pas de valeur. […] Ce n’est pas impoli de partir, ce qui est impoli, c’est de faire rester quelqu’un et de lui faire perdre son temps. » Tout ce qui dilapide le précieux temps est combattu sans relâche. Sibylle Delaporte nous a autorisés à consulter un message de Musk, que tous les employés de SpaceX avaient reçu, et dans lequel il s’en prenait vertement à la multiplication des abréviations maison. « L’utilisation excessive d’acronymes inventés est un obstacle à la communication […] ; il en résultera au fil du temps un énorme glossaire que nous devrons publier à l’intention de nos clients et que nous devrons remettre aux nouveaux employés. Cela doit cesser immédiatement, ou je prendrai des mesures drastiques – j’ai donné assez d’avertissements ! » Et quand les projets n’avancent pas assez vite à son goût, le grand patron n’hésite pas à remettre tout à plat. Les hommes comme les méthodes. S’agaçant de la lenteur de l’avancée de Starlink – sa constellation de satellites en orbite basse capable d’apporter l’Internet haut débit dans les coins les plus reculés de la planète –, il a décidé de remplacer d’un claquement de doigts une grande partie des équipes d’ingénieurs issus des domaines logiciel et spatial par des cadors du jeu vidéo. Pari osé, mais pari gagnant. Près de 3 000 petits satellites parcourent déjà le ciel, au grand désespoir des astrophysiciens, car la luminosité des engins perturbe l’observation des étoiles, et, à l’automne 2022, Starlink compte déjà, selon l’entreprise, 700 000 clients à travers le monde, et autant sur liste d’attente. Sans parler des coups d’éclat, comme la livraison de plus de 20 000 antennes réceptrices à l’Ukraine, afin de permettre aux forces armées du pays de communiquer entre elles, malgré la destruction massive par les Russes des infrastructures de télécommunication, ou encore le déploiement d’une centaine d’antennes en Iran en soutien aux opposants du régime. Une vélocité admirée et jalousée par les concurrents. Herbert Diess, patron du puissant groupe Volkswagen entre 2018 et 2022, ne cachait ainsi pas sa fascination pour Tesla, et ne cessait d’alerter ses cadres sur le fait que le constructeur américain puisse fabriquer une voiture en dix heures, quand la principale usine électrique du géant allemand y passe plus de trente heures !

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Une des clés de cette diligence réside dans l’extrême agilité des entreprises de la galaxie Musk. « La grande différence avec toutes les autres boîtes que j’ai pu connaître, c’est la capacité à décider très vite et à exécuter cette décision sans temps de latence », souligne l’ancien directeur de la communication de Tesla, Simon Sproule. Une agilité découlant elle-même d’une organisation horizontale propre aux start-up, qui a tendance à se complexifier et à s’alourdir quand les jeunes pousses prennent de l’ampleur. Mais Musk veille au grain. « Malgré la très forte croissance de SpaceX ces dernières années – près de 10 000 employés aujourd’hui –, tout est fait pour que l’entreprise reste rapide et réactive, sans bureaucratie ni silo », témoigne Sibylle Delaporte. Ainsi, lorsqu’une équipe d’ingénieurs bute sur un problème, tous les collègues disponibles se mobilisent pour l’aider. « De toute façon, vous avez un poste, mais en réalité vous avez quatre ou cinq casquettes en fonction des problèmes à régler. Donc personne ne peut se contenter de rester sur son petit projet », raconte une ancienne haut gradée de SpaceX.

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Avec Twitter, Musk est même allé encore un cran plus loin : il a demandé à des informaticiens de Tesla de passer en revue les lignes de code du réseau social, qu’il suspectait d’être de piètre qualité ! De la même façon, alors que les entreprises classiques sacralisent la hiérarchie et que bavasser avec son N+2 (ou chef de son chef) est vu comme un impardonnable crime de lèse-majesté, chez SpaceX, la numéro deux et patronne opérationnelle Gwynne Shotwell a ouvert une boîte à suggestions, où n’importe quel employé peut proposer anonymement une amélioration du fonctionnement, rapporter un problème avec son chef… voire dénoncer des errances dans un autre service. Le procédé aurait bien du mal à être accepté de ce côté-ci de l’Atlantique, mais il présente l’avantage de maintenir tout le monde sous tension. « Il est également courant de recevoir des e-mails d’Elon à quelques jours d’un tir, invitant chacun à vérifier son travail, vérifier le travail des autres, et demandant à tous les employés de le contacter immédiatement et directement en cas d’inquiétude au sujet du lancement », se souvient Sibylle Delaporte.

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Pour faciliter la communication et les échanges d’idées, l’open space total est également de rigueur dans les entreprises de la galaxie Musk. « Je l’avais rencontré dans ses bureaux de SpaceX à l’occasion d’un road show aux États-Unis, et ce qui m’avait le plus marqué, c’est que personne, pas même lui, n’avait de bureau. Nous nous étions juste mis à l’écart dans une petite salle de réunion vitrée pour discuter, nous raconte l’ancien P.-D.G. d’Orange, Stéphane Richard. Le pendant de cette méthode, c’est que cela rend tout le monde parano, et que certains, pour cacher leurs propres manquements, passent leur temps à dénoncer leurs collègues. Ce n’est pas pour rien que la plupart des salariés, chez SpaceX ou Tesla, partent en moyenne au bout d’un an », raconte un ancien proche de Musk.

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Dans la galaxie Musk, la communication est pilotée et incarnée par Musk lui-même, qui en a fait son terrain de jeux quasi exclusif. « Cela fait déjà des années qu’il a viré tout le service communication de Tesla », raconte un ancien cadre du constructeur. La marque n’a jamais acheté la moindre page de publicité pour vanter les mérites de ses bolides dans les médias, à rebours d’un secteur automobile connu pour être l’un des plus gros annonceurs de la planète. Ce n’est pas la peine, puisque, selon Musk, ses voitures sont tellement géniales que les acheteurs accourent d’eux-mêmes. Pour le moment, les faits lui donnent plutôt raison… SpaceX a bien une adresse mail, mais aucun journaliste – les auteurs de ces lignes ne font pas exception – n’a jamais reçu la moindre réponse. À une époque où les entreprises soupèsent la moindre de leur sortie médiatique, où les interviews des patrons, petits et grands, sont relues et annotées par une armée de communicants, et lissées jusqu’au ridicule, l’unique porte-parole, stratège en communication et vitrine médiatique des entreprises Musk, n’est autre qu’Elon lui-même. Il est vrai qu’il possède un solide porte-voix, avec ses 129 millions d’abonnés sur Twitter à l’heure où nous rédigeons ce texte. Ce score le plaçait sur le podium des personnalités les plus suivies sur le réseau social, aux côtés de Barack Obama… et du chanteur Justin Bieber. « Elon a toujours été excessivement frustré que les grands médias ne comprennent pas sa stratégie ou qu’ils déforment – selon lui – ses propos. Il a donc fini par se dire que le seul moyen de remédier à ce problème, c’était de communiquer directement avec les gens, d’être son propre média, et pour cela, Twitter était la plateforme idoine, raconte Simon Sproule. En réalité, il a été le tout premier, avant même Donald Trump, à comprendre le gigantesque potentiel de cette communication directe. »

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Aussi bosseur et brillant soit-il, Musk n’est néanmoins ni omniscient ni omniprésent, même s’il aime à le laisser penser à ses zélateurs, qui voient en lui une sorte de demi-dieu des temps modernes. De fait, il ne dirige pas ses entreprises tout seul. Chez SpaceX ou chez Tesla, un numéro deux, qui est en réalité le vrai patron opérationnel, se cache toujours dans l’ombre de Musk. C’est d’ailleurs l’une des qualités requises pour le poste.

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Chez SpaceX, nous l’avons déjà rencontrée, il s’agit de Gwynne Shotwell. Cette diplômée d’un master en génie mécanique et mathématiques appliquées a été l’une des toutes premières employées de l’entreprise. La onzième pour être exacte. Après avoir fait ses armes pendant une dizaine d’années dans l’industrie spatiale, la jeune femme a été embauchée dès 2002, l’année de naissance de SpaceX, pour s’occuper du développement commercial. Mais elle s’est très vite imposée, et a été propulsée, dès 2008, comme directrice des opérations (COO). Plus de vingt ans de coexistence avec le fantasque et tyrannique Musk : personne n’a résisté aussi longtemps ! Si à 59 ans, la COO est quasiment inconnue du grand public, c’est aujourd’hui elle la vraie patronne de SpaceX, celle qui négocie les contrats en centaines de millions de dollars avec la Nasa et l’US Air Force, et avec tous les grands opérateurs de satellites qui lui confient leur précieuse marchandise. Elle aussi qui vient rassurer ces mêmes gros clients quand Musk dérape sur Twitter ou fume du cannabis en direct avec un youtubeur. Elle, enfin, qui rassure les troupes quand le grand patron clame que SpaceX est au bord de la faillite. Serait-elle une sorte de maman qui protège ses petits face aux emportements de papa Musk ? L’analyse serait un peu naïve. « Derrière son éternel sourire, et ses séances de “calinothérapie” collectives, Gwynne est en réalité une tueuse au sang-froid : si vous remettez en cause la stratégie définie par Musk ou, pire, si vous menacez sa position dans l’entreprise, elle emploiera tous les moyens pour vous abattre », assure un ancien haut gradé de l’entreprise, qui en a fait les frais.

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Chez Tesla, le vrai patron opérationnel a longtemps été Jérôme Guillen. Celui qui fut, jusqu’à l’été 2021, président de la division automobile a toujours fui les micros et les caméras et n’était connu et reconnu que dans le microcosme de la planète auto. Mais Elon Musk sait parfaitement que, sans lui, il n’aurait jamais réussi à faire de sa marque la première capitalisation boursière automobile au monde. L’Avignonnais, doublement diplômé en génie mécanique et en génie nucléaire, rejoint Tesla dès 2010, après avoir fait ses premières armes chez Daimler. Musk lui confie rapidement le développement et l’industrialisation du modèle précurseur de l’époque, la Tesla S. La berline fait un tabac et impose l’entreprise californienne comme le nouveau phare de la voiture d’avenir. Il est ensuite chargé de développer le réseau de vente, calqué sur les Apple Store, partout sur la planète. « Jérôme est une brute de travail, un type brillantissime, et en plus il avait réussi à décoder le logiciel Musk, ce qui lui permettait de devancer ses attentes. Mais, comme Elon, il pouvait être impitoyable et vous pourrir pour la moindre erreur », confie un ancien de Tesla. En 2018, Guillen gagne véritablement ses galons de général cinq étoiles. La production de la Model 3, qui doit faire passer Tesla du statut de marque pour happy few à celui de constructeur généraliste, est en train de virer au naufrage industriel. Dépassé, Musk appelle le Français à la rescousse. Après plusieurs mois d’un travail acharné, ce dernier parvient à faire sauter le goulot d’étranglement, faisant s’envoler le cours en Bourse de la société.

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Désaccord sur la stratégie ou lassitude, après une décennie passée dans la lessiveuse Musk ? Rien n’a filtré sur le départ de l’Avignonnais, qui, à 50 ans, n’a de toute façon plus besoin de travailler : les nombreuses stock-options glanées chez Tesla en ont fait un multimillionnaire. Après avoir laissé le poste vacant pendant un an et demi, Musk aurait décidé de promouvoir le président de Tesla Chine, Tom Zhu Xiaotong, et d’en faire le patron monde de la marque automobile. Ce dernier a joué un rôle essentiel dans la réussite de la marque en Chine, devenu le deuxième plus gros marché de Tesla derrière les États-Unis et où sont fabriqués la moitié des véhicules du constructeur. S’il veut perdurer, lui aussi devra accepter de laisser toute la lumière et les honneurs au grand patron.

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Si Musk ne supporte guère qu’on lui fasse de l’ombre, il supporte encore moins qu’on s’oppose à lui. Autant dire qu’un contrepouvoir comme celui des syndicats représente à ses yeux une hérésie absolue, qu’il faut combattre et éradiquer à tout prix. En 2021, Tesla a d’ailleurs été condamné pour avoir tenté d’intimider des employés qui projetaient de créer une cellule syndicale, en les menaçant de leur faire perdre toutes leurs stock-

options 6. Seule exception, l’usine berlinoise où le patron a dû accepter, à contrecœur, l’instauration d’un comité d’entreprise, acteur central du modèle syndical allemand de « cogestion », qui donne de nombreux pouvoirs de décision aux salariés. Les élections des représentants, qui se sont tenues en février 2021, ont toutefois permis à la liste Gigavoice, proche de la direction, de l’emporter. Un moindre mal pour Musk, dont on imagine avec peine le résultat d’une confrontation face à un syndicat comme la CGT…

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1. « Two Weeks of Chaos : Inside Elon Musk’s Takeover of Twitter », New York Times, 11

novembre 2022.

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2. « Why Elon Musk wants his Employees to use an Ancient Mental Strategy Called “First

Principles” », cnbc.com, 18 avril 2018.

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3. Paris, Dunod, 2023.

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4. Jean-Jacques Favier est décédé le 19 mars 2023.

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5. Everyday Astronaut, « Starbase Tour with Elon Musk », YouTube, 3 août 2021.

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6. « Tesla engaged in Unfair Labor Practices, must reinstate Fired Worker and Scrub Elon Musk

Tweet, NLRB says », The Washington Post, 25 mars 2021.

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