Capítulo 8

 

A SADDLEBACK CHURCH E O BOICOTE

AOS ÔNIBUS DE M ONTGOM ERY

Como os movimentos acontecem

I.

O ônibus Cleveland Avenue das seis da tarde encostou no meio-fio e a pequena mulher afro-americana de 42 anos, de óculos sem aro e casaco marrom austero, subiu no veículo, pôs a mão na bolsa e jogou uma moeda de dez centavos na bandeja para pagar a passagem.

Era uma quinta-feira, 1o de dezembro de 1955, em M ontgomery, Alabama, e ela acabara de cumprir um longo expediente na M ontgomery Fair, a loja de departamentos em que trabalhava como costureira. O ônibus estava lotado e, por lei, as primeiras quatro fileiras de assentos eram reservadas para passageiros brancos. A área na qual os negros tinham permissão de sentar, no fundo, já estava cheia, e por isso a mulher — Rosa Parks

— sentou-se numa fileira do meio, bem atrás da seção dos brancos, onde passageiros de qualquer raça podiam ocupar os assentos.

Conforme o ônibus continuou seu trajeto, mais pessoas embarcaram. Em pouco tempo todas as fileiras estavam cheias, e algumas pessoas — incluindo um passageiro branco — estavam em pé no corredor, segurando-se numa barra. O motorista do ônibus, James F. Blake, vendo o homem branco em pé, gritou para que os passageiros negros na área em que Parks estava liberassem os assentos, mas ninguém se mexeu. Havia barulho dentro do ônibus.

Eles talvez não tivessem ouvido. Blake encostou o veículo num ponto em frente ao Empire Theater na M ontgomery Street e andou até lá atrás.

“M elhor vocês facilitarem as coisas e liberarem esses assentos”, ele disse. Três dos passageiros negros se levantaram e foram para o fundo, porém Parks não saiu do lugar. Disse ao motorista que não estava na seção dos brancos, e além disso só havia um único passageiro branco em pé.

“Se você não levantar”, disse Blake, “vou chamar a polícia e mandar prender você”.

“Pode fazer isso”, disse Parks.

O motorista saiu e achou dois policiais.

“Por que você não levanta?”, um deles perguntou a Parks depois que eles subiram no ônibus.

“Por que vocês nos tratam assim?”, ela disse.

“Não sei”, respondeu o policial. “M as a lei é a lei e você está presa.”

Naquele momento, embora ninguém naquele ônibus soubesse disso, o movimento pelos direitos civis deu uma guinada. Essa pequena recusa foi a primeira de uma série de ações que transformaram a batalha das relações raciais, antes uma luta travada por ativistas em tribunais e assembleias legislativas, num embate cuja força viria de comunidades inteiras e de protestos em massa.

Ao longo do ano seguinte, a população negra de M ontgomery iria erguer-se e boicotar os ônibus da cidade, terminando seu protesto apenas quando a lei de segregação de raças nos transportes públicos fosse revogada. O boicote aleijaria financeiramente a empresa de ônibus, atrairia dezenas de milhares de protestantes para manifestações, apresentaria ao país um jovem líder carismático chamado M artin Luther King Jr. e deflagraria um movimento que se propagaria para Little Rock, Greensboro, Raleigh, Birmingham e, por fim, para o Congresso. Parks se tornaria uma heroína, agraciada com a M edalha Presidencial da Liberdade, e um brilhante exemplo de como um único ato de desafio pode mudar o mundo.

M as isso é só parte da história. Rosa Parks e o boicote aos ônibus de M ontgomery tornaram-se o epicentro da campanha pelos direitos civis não só devido a um ato individual de desafio, mas também a padrões sociais. As experiências de Parks são uma lição sobre o poder dos hábitos sociais — os comportamentos que ocorrem, sem pensar, entre dezenas, centenas ou milhares de pessoas, que muitas vezes são difíceis de enxergar quando surgem, mas que contêm um poder capaz de mudar o mundo. São os hábitos sociais que enchem as ruas de manifestantes que talvez não se conheçam, que talvez estejam marchando por motivos diferentes, mas que estão todos avançando na mesma direção. É por causa dos hábitos sociais que algumas iniciativas se tornam movimentos que mudam o mundo, enquanto outras não conseguem vingar. E motivo de os hábitos sociais terem tanta influência é porque, na raiz de muitos movimentos — sejam eles revoluções em grande escala ou simples flutuações nas igrejas que as pessoas frequentam —, há um processo em três estágios que historiadores e sociólogos dizem que sempre reaparece:

Um movimento começa devido aos hábitos sociais de amizade e aos laços fortes entre conhecidos próximos.

Ele cresce devido aos hábitos de uma comunidade e aos laços

fracos que unem vizinhanças e clãs.

E ele perdura porque os líderes de um movimento dão aos participantes novos hábitos que criam um novo senso de identidade e um sentimento de propriedade.

Geralmente, apenas quando todas as três partes desse processo são preenchidas é que um movimento pode se tornar autopropulsor e atingir uma massa crítica. Há outras receitas para a mudança social bem-sucedida, e centenas de detalhes que diferem entre uma época e outra e entre uma luta e outra. M as entender como os hábitos sociais funcionam pode ajudar a explicar por que Rosa Parks e a cidade de M ontgomery tornaram-se catalisadores de uma cruzada pelos direitos civis.

Não era inevitável que o ato de rebeldia de Parks naquele dia de inverno resultasse em qualquer outra coisa além de sua prisão.

Então os hábitos intervieram, e algo incrível aconteceu.

*

Rosa Parks não foi a primeira passageira negra a ser encarcerada por infringir as leis de segregação dos ônibus de M ontgomery. Não foi nem a primeira naquele ano. Em 1946, Geneva Johnson tinha sido presa por retrucar com um motorista de ônibus de M ontgomery sobre os assentos. Em 1949, Viola White, Katie Wingfield e duas crianças negras foram presas por sentarem na seção dos brancos e recusarem-se a mudar de lugar. Nesse mesmo ano, dois adolescentes negros de Nova Jersey (onde os ônibus eram integrados) que estavam ali de visita foram detidos e encarcerados após infringir a lei, sentando-se ao lado de um homem e um menino brancos. Em 1952, um policial de M ontgomery matou com um tiro um homem negro quando este discutiu com um motorista de ônibus. Em 1955, meses antes de Parks ser levada para a prisão, Claudette Colvin e M ary Louise Smith foram presas em incidentes diferentes por se recusarem a dar lugar a passageiros brancos.

No entanto, nenhuma dessas prisões resultou em boicotes ou

protestos. “Não havia muitos ativistas de verdade em M ontgomery na época”, me disse Taylor Branch, historiador de direitos civis, vencedor do prêmio Pulitzer. “As pessoas não organizavam protestos nem marchas. O ativismo era algo que acontecia em tribunais. Não era algo que pessoas comuns fizessem.”

Por exemplo, quando o jovem M artin Luther King Jr. chegou a M ontgomery em 1954, um ano antes da prisão de Parks, ele descobriu que a maioria dos negros da cidade aceitava a segregação

“sem nenhum protesto aparente. Não só eles pareciam resignados à segregação em si; também aceitavam os maus-tratos e humilhações que vinham junto com ela”.

Então por que, quando Parks foi presa, as coisas mudaram?

Uma explicação é que o clima político estava mudando. No ano anterior, a Suprema Corte dos Estados Unidos tinha pronunciado o veredito do caso Brown vs. Conselho de Educação, decretando que a segregação era ilegal dentro de escolas públicas; seis meses antes da prisão de Parks, a Corte tinha promulgado o que viria a ser conhecido como Brown II — uma decisão ordenando que a integração das escolas deveria avançar “numa velocidade deliberada”. Havia em todo o país uma forte noção de que a mudança estava no ar.

M as isso não é suficiente para explicar por que M ontgomery se tornou o epicentro da luta pelos direitos civis. Claudette Colvin e M ary Louise Smith tinham sido presas logo depois do caso Brown vs. Conselho, e no entanto isso não deflagrou um protesto.

O caso Brown, para muitos moradores de M ontgomery, era uma abstração vinda de um tribunal distante, e não estava claro como —

ou se — seu impacto seria sentido localmente. M ontgomery não era Atlanta ou Austin ou uma das outras cidades onde o progresso parecia possível. “M ontgomery era um lugar bem cruel”, disse Branch. “O racismo estava bem assentado ali.”

Quando Parks foi presa, no entanto, isso deflagrou algo

incomum dentro da cidade. Rosa Parks, diferente de outras pessoas que tinham sido encarceradas por violar a lei da segregação nos ônibus, era profundamente respeitada e inserida em sua comunidade. Portanto, quando foi presa, isso pôs em movimento uma série de hábitos locais — os hábitos de amizade — que incitaram um protesto inicial. A participação de Parks em dezenas de redes sociais em toda a cidade de M ontgomery permitiu que seus amigos empreendessem uma reação antes que a apatia normal da comunidade pudesse se instalar.

A vida civil de M ontgomery, na época, era dominada por centenas de pequenos grupos que formavam o tecido social da cidade. O Catálogo de Organizações Civis e Sociais da cidade era quase tão grosso quanto a lista telefônica. Ao que parecia, todo adulto — em especial, todo adulto negro — pertencia a algum tipo de clube, igreja, grupo social, centro comunitário ou organização de bairro, e muitas vezes a mais de um. E dentro dessas redes sociais, Rosa Parks era especialmente conhecida e estimada. “Rosa Parks era uma dessas raras pessoas sobre quem todos concordavam que dava mais do que recebia”, Branch escreveu em sua história do movimento pelos direitos civis, Parting the Waters [Dividindo as águas]. “Seu caráter representava um dos picos isolados no gráfico da natureza humana, compensando uma dezena ou mais de sociopatas.” As muitas amizades e afiliações de Parks atravessavam as fronteiras raciais e econômicas da cidade. Ela era

secretária da divisão local do NAACP, 9 frequentava a igreja metodista e ajudava a supervisionar uma organização de jovens na igreja luterana perto de sua casa. Passava alguns fins de semana fazendo trabalho voluntário num abrigo, outros num clube de botânica, e nas noites de quarta-feira muitas vezes juntava-se a um grupo de mulheres que tricotavam cobertores para um hospital local. Fazia serviços voluntários de costureira para famílias pobres e oferecia alterações de vestido de última hora para debutantes brancas ricas. Na verdade, ela era tão profundamente inserida na comunidade que seu marido reclamava que ela comia mais em jantares comunitários do que em casa.

De modo geral, dizem os sociólogos, a maioria de nós tem amigos que são parecidos conosco. Talvez tenhamos uns poucos conhecidos próximos que são mais ricos, uns poucos que são mais pobres, e uns poucos de raças diferentes — mas, no total, nossos relacionamentos mais profundos tendem a ser com pessoas de aparência semelhante à nossa, que ganham mais ou menos o mesmo que nós e vêm de contextos similares.

Os amigos de Parks, no entanto, espalhavam-se pelas hierarquias sociais e econômicas de M ontgomery. Ela tinha o que os sociólogos chamam de “laços fortes” — relacionamentos em primeira mão — com dezenas de grupos de toda a cidade que geralmente não entravam em contato uns com os outros. “Isso foi absolutamente crucial”, disse Branch. “Rosa Parks transcendia as estratificações sociais da comunidade negra e de M ontgomery como um todo. Ela era amiga de lavradores e de professores universitários.”

E o poder dessas amizades tornou-se visível assim que Parks foi parar na cadeia.

Rosa Parks telefonou da delegacia para a casa dos pais. Ela estava em pânico, e sua mãe — que não tinha ideia do que fazer —

começou a folhear um catálogo mental dos amigos de Parks, tentando pensar em alguém que talvez pudesse ajudar. A mãe ligou para a mulher de E. D. Nixon, o antigo diretor da NAACP de M ontgomery, que por sua vez ligou para seu marido e lhe disse que Parks precisava ser libertada sob fiança. Ele imediatamente concordou em ajudar e telefonou para um proeminente advogado branco chamado Clifford Durr, que conhecia Parks porque ela

fizera bainha de vestidos para suas três filhas.

Nixon e Durr foram até a prisão, pagaram a fiança de Parks e a levaram para casa. Eles vinham procurando o caso perfeito para desafiar as leis de segregação dos ônibus de M ontgomery e, sentindo uma oportunidade, perguntaram a Parks se ela estaria disposta a deixar que eles contestassem sua prisão judicialmente. O

marido de Parks foi contra a ideia. “Os brancos vão te matar, Rosa”, ele disse a ela.

M as Parks passara anos trabalhando com Nixon na NAACP.

Frequentara a casa de Durr e ajudara suas filhas a se preparar para bailes de debutantes. Seus amigos agora estavam lhe pedindo um favor.

“Se vocês acham que isso vai significar alguma coisa para M ontgomery e fazer algum bem”, ela disse a eles, “fico feliz em colaborar”.

Naquela noite — umas poucas horas após ela ser detida — a notícia da prisão de Parks começou a se espalhar pela comunidade negra. Jo Ann Robinson, presidente de um poderoso grupo político de professores e amiga de Parks de diversas organizações, ficou sabendo do ocorrido, assim como muitos dos professores do grupo de Robinson e muitos dos pais de seus alunos. Por volta da meia-noite, Robinson convocou uma reunião extraordinária e sugeriu que todos boicotassem os ônibus da cidade na segunda-feira, dali a quatro dias, quando Parks deveria comparecer ao tribunal.

Depois disso, Robinson entrou discretamente na sala do mimeógrafo de seu escritório e fez cópias de um panfleto.

“Outra mulher negra foi detida e jogada na cadeia por se recusar a levantar de seu assento no ônibus para que uma pessoa branca sentasse”, dizia o panfleto. “O caso dessa mulher será julgado na segunda-feira. Estamos, portanto, pedindo que todos os negros deixem de pegar ônibus na segunda-feira, em protesto contra a prisão e o julgamento.”

Logo na manhã seguinte, Robinson deu pilhas dos panfletos a alguns professores e pediu que eles os distribuíssem aos pais e colegas. M enos de 24 horas após Parks ser detida, a notícia de sua prisão e do boicote já se espalhara para algumas das comunidades mais influentes da cidade — a NAACP local, um grande grupo político, uma série de professores negros e os pais de seus alunos.

M uitas das pessoas que receberam um panfleto conheciam Rosa Parks pessoalmente — tinham sentado ao lado dela na igreja ou numa reunião de voluntários e a consideravam uma amiga. Há um instinto natural embutido na amizade, uma simpatia que nos torna dispostos a lutar por alguém de quem gostamos quando esse alguém é tratado injustamente. Estudos mostram que as pessoas não têm dificuldade de ignorar ofensas feitas a estranhos, porém quando um amigo é insultado, nosso senso de revolta é suficiente para superar a inércia que geralmente dificulta a organização de protestos. Quando os amigos de Parks ficaram sabendo de sua prisão e do boicote, os hábitos sociais de amizade — a inclinação natural de ajudar alguém que respeitamos — entraram em ação.

O primeiro movimento em massa da era moderna dos direitos civis poderia ter sido deflagrado por inúmeras prisões anteriores.

M as ele começou com Rosa Parks porque ela possuía um grupo grande, diversificado e conectado de amigos — que, quando ela foi presa, reagiram como os amigos naturalmente reagem, seguindo os hábitos sociais de amizade e concordando em demonstrar seu apoio.

Ainda assim, muitos esperavam que o protesto não seria nada mais que um evento de um único dia. Pequenos protestos surgem todo dia no mundo inteiro, e quase todos esmorecem rapidamente.

Ninguém tem amigos suficientes para mudar o mundo.

E é por isso que o segundo aspecto dos hábitos sociais dos movimentos é tão importante. O boicote aos ônibus de M ontgomery tornou-se uma ação disseminada na sociedade porque um senso de obrigação que mantinha a comunidade negra unida foi ativado logo após os amigos de Parks começarem a espalhar a notícia. Pessoas que mal conheciam Rosa Parks decidiram participar devido à pura pressão social dos conhecidos — uma influência conhecida como “o poder dos laços fracos” —, que tornava difícil deixar de colaborar.

II.

Imagine, por um momento, que você é um executivo de médio escalão já estabelecido numa empresa próspera. Você é bem-sucedido e prestigiado. Passou anos construindo uma reputação dentro da sua empresa e cultivando uma rede de amigos que você pode acionar para obter clientes, conselhos e fofocas do ramo. Você faz parte de uma igreja, uma academia e um country club, bem como da divisão local da associação de ex-alunos da sua faculdade.

Você é respeitado e muitas vezes convidado a participar de diversos comitês. Quando as pessoas dentro da sua comunidade ficam sabendo de uma oportunidade de negócios, muitas vezes a encaminham para você.

Agora imagine que você recebe um telefonema. É um executivo de médio escalão de outra empresa procurando um novo emprego. Ele pergunta se você pode ajudá-lo fazendo uma recomendação para o seu chefe.

Se a pessoa no telefone é um completo desconhecido, a decisão é fácil. Por que arriscar sua reputação dentro da empresa ajudando alguém que você não conhece?

Por outro lado, se a pessoa no telefone é um amigo próximo, a escolha também é fácil. É claro que você pode ajudar. É isso que os amigos fazem.

Porém, e se a pessoa no telefone não for nem um grande amigo nem um estranho, mas sim algo intermediário? E se vocês têm amigos em comum, mas não se conhecem muito bem? Você apoia a pessoa quando seu chefe pergunta se ela vale uma entrevista? Em outras palavras, até que ponto você está disposto a empenhar sua própria reputação e energia para ajudar o amigo de um amigo a arranjar um emprego?

No fim dos anos 1960, um doutorando de Harvard chamado M ark Granovetter propôs-se a responder a essa pergunta estudando como 282 homens tinham achado seu emprego atual. Ele rastreou como esses homens haviam ficado sabendo das vagas abertas, para quem eles tinham ligado pedindo indicações, os métodos que tinham usado para conseguir entrevistas e, o mais importante, quem havia fornecido ajuda. Como esperado, ele descobriu que, quando as pessoas em busca de emprego abordavam estranhos para pedir assistência, elas eram rejeitadas. Quando recorriam a amigos, a ajuda era fornecida.

O mais surpreendente, no entanto, era a frequência com que as pessoas em busca de empregos também recebiam ajuda de conhecidos casuais — amigos de amigos —, pessoas que não eram nem estranhos nem amigos próximos. Granovetter chamou essas conexões de “laços fracos”, pois elas representavam os elos que ligam pessoas que têm conhecidos em comum, que participam simultaneamente de redes sociais, mas que não estão diretamente ligadas pelos laços fortes da amizade em si.

Granovetter descobriu que na verdade, para conseguir um emprego, os conhecidos por laços fracos eram muitas vezes mais importantes que os amigos com laços fortes, pois os laços fracos nos dão acesso a redes sociais às quais de outro modo nós não pertencemos. M uitas das pessoas que Granovetter estudou tinham ficado sabendo de novas oportunidades de emprego através de laços fracos, e não de amigos próximos — o que faz sentido, pois falamos com nossos amigos mais próximos o tempo todo, ou trabalhamos ao lado deles ou lemos os mesmos blogs. Quando eles

ficam sabendo de uma nova oportunidade, nós provavelmente já estamos sabendo também. Por outro lado, nossos conhecidos por laços fracos — as pessoas com quem esbarramos a cada seis meses

— são aqueles que nos falam de empregos dos quais, de outro modo, nunca ficaríamos sabendo.

Quando os sociólogos investigaram como as opiniões se espalham pelas comunidades, como as fofocas se alastram ou os movimentos políticos têm início, eles descobriram um padrão comum: nossos conhecidos por laços fracos muitas vezes são tão influentes quanto — se não mais que — nossos amigos com laços estreitos. Como escreveu Granovetter: “Indivíduos com poucos laços fracos serão privados de informações de partes distantes do sistema social e ficarão confinados às notícias e visões localizadas de seus amigos próximos. Essa privação não só irá isolá-los das ideias e modas mais recentes, como também pode colocá-los numa posição desvantajosa no mercado de trabalho, onde a ascensão talvez dependa (...) de ficar sabendo de vagas apropriadas no momento certo.

“Além disso, tais indivíduos podem ter dificuldade de se organizar ou se integrar a movimentos políticos de qualquer espécie. (...) Embora membros de um ou dois pequenos grupos possam ser recrutados de forma eficiente, o problema é que, sem os laços fracos, qualquer impulso gerado dessa maneira não se espalha p a r a além do grupo. Consequentemente, a maior parte da população continuará intacta.”

O poder dos laços fracos ajuda a explicar como um protesto pode se expandir de um grupo de amigos para um vasto movimento social. É difícil convencer milhares de pessoas a buscar o mesmo objetivo — principalmente quando essa busca implica dificuldades reais, tais como ir a pé para o trabalho em vez de pegar o ônibus, ou ser encarcerado, ou mesmo deixar de tomar uma xícara de café de manhã porque a empresa que o vende não apoia a produção

orgânica. A maioria das pessoas não se importa o bastante com o mais recente ultraje a ponto de abrir mão de seu meio de transporte ou de sua cafeína, a não ser que tenha sido um amigo próximo que foi insultado ou preso. Por isso há uma ferramenta com a qual os ativistas vêm contando há muito tempo para fomentar protestos, mesmo quando um grupo de pessoas não quer necessariamente participar. É uma forma de persuasão que tem sido notavelmente eficaz há centenas de anos. É o senso de obrigação que as vizinhanças ou comunidades colocam sobre si mesmas.

Em outras palavras, a pressão social.

A pressão social — e os hábitos sociais que incentivam pessoas a se conformarem às expectativas de um grupo — é difícil de descrever, pois muitas vezes difere em forma e expressão de uma pessoa para a outra. Esses hábitos sociais não são tanto um único padrão consistente, mas sim dezenas de hábitos individuais que acabam fazendo com que todos se movam na mesma direção.

Os hábitos da pressão social, no entanto, têm algo em comum.

Eles muitas vezes se espalham através dos laços fracos. E ganham sua autoridade através de expectativas comunitárias. Se você ignora as obrigações sociais da sua vizinhança, se despreza os padrões esperados da sua comunidade, você corre o risco de perder sua posição social. Põe em perigo seu acesso a muitos dos benefícios sociais que obteve ao entrar para o country club, a associação de ex-alunos ou a igreja.

Em outras palavras, se você não dá uma mãozinha para o cara que ligou procurando um emprego, ele talvez reclame para o parceiro de tênis dele, que talvez mencione essa queixa no vestiário para alguém que você estava tentando atrair como cliente, que agora está menos propenso a retornar sua ligação porque você tem a reputação de pessoa que não colabora. Num playground, a pressão social é perigosa. Na vida adulta, é assim que os negócios são feitos e as comunidades organizam a si mesmas.

Essa pressão social, por si só, não é suficiente para sustentar um movimento. M as quando os laços fortes de amizade e os laços fracos da pressão social se fundem, eles criam um impulso incrível.

É nesse momento que a mudança social disseminada pode começar.

Para ver como a combinação de laços fortes e fracos pode impulsionar um movimento, vamos avançar o filme até nove anos depois da prisão de Rosa Parks, quando centenas de jovens se expuseram voluntariamente a riscos de vida em nome da cruzada pelos direitos civis.

Em 1964, estudantes de todo o país — muitos deles alunos brancos de Harvard, Yale e outras universidades do Norte — se inscreveram em algo chamado M ississippi Summer Project. Era um programa de dez semanas com o objetivo de registrar eleitores negros no Sul. O projeto veio a ser conhecido como Freedom Summer, e muitos dos que se inscreveram estavam cientes de que seria perigoso. Nos meses anteriores ao início do programa, os jornais e as revistas estavam cheios de artigos prevendo violência (o que tragicamente provou ser verdade quando, logo uma semana depois que o programa começou, justiceiros brancos mataram três voluntários perto de Longdale, M ississippi). A ameaça de agressões impediu que muitos estudantes participassem do M ississippi Summer Project, mesmo depois que eles já tinham se inscrito. M ais de mil candidatos foram aceitos no Freedom Summer, mas quando chegou a hora de partir para o Sul em junho, mais de trezentos dos convidados a participar decidiram ficar em casa.

Nos anos 1980, um sociólogo da Universidade do Arizona chamado Doug M cAdam começou a se perguntar se era possível descobrir por que algumas pessoas tinham participado do Freedom Summer e outras tinham desistido. Ele começou lendo 720 das

inscrições que os estudantes tinham enviado décadas antes. Cada uma possuía cinco páginas de comprimento. Perguntava-se aos inscritos sobre seu histórico de vida, por que eles queriam ir ao M ississippi e que experiência eles tinham com o registro de eleitores. Pedia-se que fornecessem uma lista de pessoas que os organizadores deveriam contatar caso eles fossem presos. Houve ensaios, referências e, para alguns, entrevistas. Candidatar-se ao programa não era uma tarefa simples.

A hipótese inicial de M cAdam era de que os estudantes que acabaram indo ao M ississippi provavelmente tinham motivações diferentes daqueles que ficaram em casa, o que explicava a divergência na participação. Para testar sua ideia, ele dividiu os candidatos em dois grupos. A primeira pilha eram pessoas que diziam que queriam ir ao M ississippi por motivos de “interesse próprio”, tais como para “me testar”, para “estar onde a ação está”, ou para “aprender sobre o modo de vida sulista”. O segundo grupo eram aqueles com motivos “voltados para os outros”, tais como para “melhorar as condições dos negros”, para “ajudar na realização completa da democracia”, ou para “demonstrar o poder da não violência como veículo para a mudança social”.

Os autocentrados, segundo a hipótese de M cAdam, estariam mais propensos a ficar em casa uma vez que se deram conta dos riscos do Freedom Summer. Os “voltados para os outros” estariam mais propensos a entrar no ônibus.

A hipótese estava errada.

Os egoístas e os altruístas, de acordo com os dados, foram para o Sul em quantidades iguais. As diferenças de motivação não explicavam “nenhuma distinção significativa entre participantes e desistentes”, escreveu M cAdam.

Em seguida, M cAdam comparou os custos da oportunidade para os participantes. Quem sabe aqueles que ficaram em casa tinham maridos ou namoradas que os detivessem de ir ao

M ississippi? Talvez tivessem arranjado empregos, e não podiam tirar uma folga de dois meses sem salário?

Outra vez, ele estava errado.

“Ser casado ou possuir um emprego em período integral na verdade aumentava as chances de o candidato ir ao Sul”, concluiu M cAdam.

Ele tinha uma última hipótese. Pedia-se que cada candidato listasse as organizações estudantis e políticas de que era membro e pelo menos dez pessoas que ele queria manter informadas de suas atividades naquele verão; por isso M cAdam pegou estas listas e as usou para mapear a rede social de cada candidato. Comparando as participações em clubes, ele conseguiu determinar quais candidatos tinham amigos que também se candidataram ao Freedom Summer.

Ao terminar de fazer isso, ele finalmente tinha uma resposta de por que alguns estudantes foram ao M ississippi e outros ficaram em casa: por causa de hábitos sociais — ou, mais especificamente, devido ao poder de laços fortes e fracos agindo em conjunto. Os estudantes que participaram do Freedom Summer estavam envolvidos nos tipos de comunidade em que tanto seus amigos próximos quanto seus conhecidos casuais esperavam que eles entrassem no ônibus. Aqueles que desistiram também estavam envolvidos em comunidades, porém de um tipo diferente — o tipo no qual as pressões e os hábitos sociais não os impeliam a ir ao M ississippi.

“Imagine que você é um dos estudantes que se candidataram”, M cAdam me disse. “No dia em que se inscreveu no Freedom Summer, você preencheu o formulário junto com cinco de seus amigos mais próximos, e vocês todos estavam se sentindo muito motivados.

“Agora, passaram-se seis meses e o dia da partida está chegando. Todas as revistas estão prevendo violência no M ississippi. Você ligou para os seus pais, e eles disseram para

você ficar em casa. Seria estranho, nesse ponto, se você não estivesse tendo receios.

“Então, você está andando pelo campus e vê algumas pessoas do seu grupo de igreja, e elas dizem: ‘Estamos coordenando as caronas — a que horas você quer que a gente te busque?’ Estas pessoas não são seus amigos mais próximos, mas você as vê em reuniões de clubes e na moradia estudantil, e elas são importantes dentro da sua comunidade social. Todas sabem que você foi aceito para o Freedom Summer, e que você disse que quer ir. Boa sorte se você quiser dar para trás a essa altura. Você teria uma enorme perda na sua posição social. M esmo se estiver receoso, há consequências reais se você desistir. Você perderá o respeito de pessoas cujas opiniões importam para você.”

Quando M cAdam examinou os candidatos com orientações religiosas — estudantes que mencionavam um “dever cristão de ajudar os necessitados” como motivação para se candidatar, por exemplo, ele encontrou níveis mistos de participação. No entanto, entre os candidatos que mencionaram uma orientação religiosa e também pertenciam a uma organização religiosa, M cAdam descobriu que todos eles, sem exceção, fizeram a viagem ao M ississippi. Uma vez que suas comunidades sabiam que eles tinham sido aceitos para o Freedom Summer, era impossível desistir.

Por outro lado, pensemos nas redes sociais de candidatos que foram aceitos no programa porém deixaram de ir ao M ississippi.

Eles também estavam envolvidos em organizações no campus.

Também pertenciam a clubes e se importavam com sua reputação dentro destas comunidades. Porém as organizações às quais eles pertenciam — o jornal e o grêmio estudantil, grupos acadêmicos e fraternidades — tinham expectativas diferentes. Dentro destas comunidades, alguém podia desistir do Freedom Summer e sofrer pouco ou nenhum declínio na hierarquia social prevalecente.

Quando confrontados com a perspectiva de ser presos (ou algo pior) no M ississippi, a maioria dos estudantes provavelmente teve receios. No entanto, alguns estavam envolvidos em comunidades nas quais os hábitos sociais — as expectativas de seus amigos e a pressão social de seus conhecidos — instigavam a participação, e por isso, a despeito de suas hesitações, eles compraram uma passagem de ônibus. Outros — que também se importavam com os direitos civis — pertenciam a comunidades nas quais os hábitos sociais apontavam numa direção levemente diferente, por isso pensaram consigo mesmos: Quem sabe é melhor eu ficar em casa?

Na manhã seguinte após ter pago a fiança para que Rosa Parks saísse da prisão, E. D. Nixon deu um telefonema para o novo pastor da Dexter Avenue Baptist Church, M artin Luther King Jr.

Eram cinco e pouco da manhã, mas Nixon não disse olá nem perguntou se tinha acordado a filha de 2 anos de King quando o pastor atendeu — ele simplesmente desembestou num relato da prisão de Parks, de como ela tinha sido arrastada até a cadeia por se recusar a ceder o assento, e os planos deles para lutar judicialmente pelo caso dela e boicotar os ônibus da cidade na segunda-feira. Na época, King tinha 26 anos de idade. M orava em M ontgomery havia apenas um ano e ainda estava tentando entender qual era seu papel dentro da comunidade. Nixon estava pedindo o endosso de King, além da permissão de usar sua igreja para fazer uma reunião sobre o boicote naquela noite. King estava receoso de se envolver demais.

“Irmão Nixon”, ele disse, “me deixe pensar a respeito e me ligue de volta”.

M as Nixon não parou por aí. Ele contatou um dos amigos mais próximos de King — um dos mais fortes dentre os laços fortes de King —, chamado Ralph D. Abernathy, e pediu que ele o

ajudasse a convencer o jovem pastor a participar. Poucas horas depois, Nixon ligou para King de novo.

“Vou colaborar”, King lhe disse.

“Fico feliz de ouvir você dizer isso”, respondeu Nixon,

“porque já falei com outras 18 pessoas e disse para elas se reunirem na sua igreja hoje à noite. Seria meio ruim fazer uma reunião ali sem você”. King logo foi recrutado para atuar como presidente da organização que surgira para coordenar o boicote.

No domingo, três dias após a prisão de Parks, os pastores negros da cidade — depois de falar com King e com outros membros da nova organização — explicaram para suas congregações que todas as igrejas de negros da cidade tinham concordado em fazer um protesto de um dia. A mensagem era clara: ficar olhando de fora seria constrangedor para qualquer congregado.

Naquele mesmo dia, o jornal da cidade, o Advertiser, trazia um artigo sobre “uma reunião ‘ultraconfidencial’ de negros de M ontgomery que planejam um boicote aos ônibus da cidade na segunda-feira”. O repórter conseguira cópias de panfletos que mulheres brancas tinham recebido de suas empregadas domésticas.

As partes negras da cidade estavam “cobertas de milhares de cópias” dos panfletos, explicava o artigo, e previa-se que todos os cidadãos negros iam participar. Quando o artigo foi escrito, só os amigos de Parks, os pastores e os organizadores do boicote tinham se comprometido publicamente com o protesto — mas depois que os moradores negros da cidade leram o jornal, eles assumiram, assim como os leitores brancos, que todos os outros já estavam participando.

M uitos dos que estavam nos bancos de igreja ou lendo os jornais conheciam Rosa Parks pessoalmente e estavam dispostos a participar do boicote porque eram amigos dela. Outros não conheciam Parks, porém perceberam que a comunidade estava se unindo em prol da causa dela, e que se fossem vistos andando de

ônibus na segunda-feira, isso pegaria mal. “Se você trabalha”, dizia um panfleto distribuído nas igrejas, “pegue um táxi, ou peça uma carona, ou vá a pé”. Então todo mundo ouviu dizer que os líderes do boicote tinham convencido — ou intimidado à força — todos os motoristas de táxi negros a concordar em levar passageiros negros na segunda-feira por dez centavos a viagem, o preço de uma passagem de ônibus. Os laços fracos da comunidade estavam aproximando todo mundo. Naquele ponto, ou você estava no boicote ou era contra ele.

Na manhã da segunda-feira do boicote, King acordou antes de o sol nascer e tomou seu café. Sua mulher, Coretta, ficou sentada na janela da frente e esperou o primeiro ônibus passar. Ela gritou quando viu os faróis do ônibus da linha South Jackson, normalmente cheio de empregadas domésticas a caminho do trabalho, passando sem nenhum passageiro. O ônibus seguinte também estava vazio. E o seguinte também. King pegou seu carro e começou a dirigir pela cidade, conferindo outros itinerários. Em uma hora, ele contou oito passageiros negros. Uma semana antes, teria visto centenas.

“Eu fiquei extasiado”, ele escreveu depois. “Um milagre tinha acontecido .(…) Viram-se homens indo trabalhar montados em mulas, e havia mais de uma carroça puxada por cavalos percorrendo as ruas de M ontgomery .(…) Espectadores tinham se juntado nos pontos de ônibus para ver o que estava acontecendo. No começo ficaram quietos, mas conforme o dia foi passando, eles começaram a comemorar os ônibus vazios, dar risadas e fazer piadas. Ouviam-se jovens barulhentos fazendo um coro de ‘Hoje não tem passageiros’.”

Naquela tarde, num tribunal da Church Street, Rosa Parks foi condenada por violar as leis estaduais de segregação. Havia mais de quinhentos negros apinhados nos corredores e parados na frente do prédio, aguardando o veredito. O boicote e a concentração

improvisada no tribunal foram o evento de ativismo político negro mais significativo da história de M ontgomery, e tudo aquilo se armara em cinco dias. O movimento começara entre os amigos próximos de Parks, mas ganhou força, como King e outros participantes disseram depois, devido a um senso de obrigação entre a comunidade — os hábitos sociais dos laços fracos. A comunidade foi pressionada a manter-se unida pelo medo de que qualquer pessoa que não participasse não seria mais digna de amizade.

Há muitas pessoas que teriam participado do boicote mesmo sem este incentivo. King, os taxistas e as congregações talvez tivessem feito as mesmas escolhas sem a influência dos laços fortes e fracos. Porém dezenas de milhares de pessoas da cidade inteira não teriam decidido deixar de pegar ônibus sem o incentivo dos hábitos sociais. “A comunidade negra, antes dormente e resignada, agora estava totalmente desperta”, King escreveu depois.

Estes hábitos sociais, no entanto, não eram fortes o bastante por si sós para estender um boicote de um único dia num movimento de um ano inteiro. Dentro de poucas semanas, King estaria abertamente receoso de que a perseverança das pessoas estava enfraquecendo, que “a capacidade da comunidade negra de continuar lutando” estava em xeque.

E então estes receios se dissipariam. King, como milhares de outros líderes de movimento, transferiria o comando da luta de suas próprias mãos para os ombros de seus seguidores, em grande parte conferindo-lhes novos hábitos. Ele ativaria a terceira parte da fórmula do movimento, e o boicote se formaria numa força autopropulsora.

III.

No verão de 1979, um jovem seminarista branco, que tinha um ano

de idade quando Rosa Parks foi presa, e estava atualmente focado, acima de tudo, num jeito de sustentar sua família em expansão, pregou um mapa na parede de sua casa no Texas e começou a desenhar círculos em volta de grandes cidades dos Estados Unidos, de Seattle a M iami.

Rick Warren era um pastor batista com uma mulher grávida e menos de 2 mil dólares no banco. Ele queria fundar uma nova congregação entre pessoas que ainda não frequentavam a igreja, mas não fazia ideia de onde ela deveria ser situada. “Pensei em ir para algum lugar onde todos os meus amigos seminaristas não queriam ir”, ele me disse. Ele passou o verão em bibliotecas estudando registros de censo, listas telefônicas, artigos de jornais e mapas. Sua mulher estava no nono mês de gravidez, e por isso a cada poucas horas Warren dava uma corrida até um telefone público, ligava para casa para conferir se ela ainda não tinha entrado em trabalho de parto, e depois voltava para as pilhas de livros.

Uma tarde, Warren se deparou com uma descrição de um lugar chamado Saddleback Valley, em Orange County, Califórnia. O livro que Warren estava lendo dizia que era a região de mais rápido crescimento no condado de mais rápido crescimento num dos estados em mais rápido crescimento dos Estados Unidos. Havia uma série de igrejas na área, mas nenhuma delas grande o bastante para acomodar a população em veloz expansão. Intrigado, Warren entrou em contato com líderes religiosos da Califórnia do Sul, que lhe disseram que muitos moradores locais se identificavam como cristãos, mas não frequentavam o culto. “No porão empoeirado, mal iluminado daquela biblioteca de universidade, ouvi Deus falar comigo: ‘É aqui que eu quero que você plante uma igreja!’”, Warren escreveu depois. “Daquele momento em diante, nosso local de destino era uma questão resolvida.”

A intenção de Warren de construir uma congregação entre os que não frequentavam a igreja surgira cinco anos antes, quando,

atuando como missionário no Japão, ele descobrira uma velha cópia de uma revista cristã com um artigo cuja manchete era “Por que este homem é perigoso?”. Era sobre Donald M cGavran, um controverso autor focado em construir igrejas em países onde a maioria das pessoas não tinha aceitado Cristo. No centro da filosofia de M cGavran estava uma advertência de que os missionários deviam imitar as táticas de outros movimentos bem-sucedidos — incluindo a campanha pelos direitos civis —, apelando para os hábitos sociais das pessoas. “A estratégia constante deve ser a cristianização de todo o tecido que é o povo, ou partes dele grandes o bastante para que a vida social do indivíduo não seja destruída”, M cGavran escrevera em um de seus livros. Apenas o evangelista que ajuda as pessoas “a tornarem-se seguidores de Cristo em sua relação social normal tem alguma chance de libertar multidões”.

Esse artigo — e, mais tarde, os livros de M cGavran — foram uma revelação para Rick Warren. Aqui, finalmente, estava alguém aplicando uma lógica racional para um tema que geralmente era tratado na linguagem dos milagres. Aqui estava alguém que entendia que a religião precisava, na falta de uma palavra melhor, de marketing.

M cGavran esboçou uma estratégia que instruía os fundadores de igrejas a falar com as pessoas “na linguagem delas”, a criar locais de culto onde os congregados viam seus amigos, escutavam os tipos de música que eles já ouviam e vivenciassem as lições da Bíblia em metáforas digeríveis. O mais importante, disse M cGravan, era que os ministros precisavam converter grupos de pessoas, e não indivíduos, de modo que os hábitos sociais de uma comunidade incentivassem a participação religiosa, em vez de afastar as pessoas.

Em dezembro, após se formar no seminário e ter o filho, Warren carregou sua família e seus pertences num caminhão da U-

Haul, dirigiu até Orange County e alugou um pequeno apartamento num conjunto residencial. Seu primeiro grupo de orações atraiu ao todo sete pessoas e aconteceu em sua sala de estar.

Hoje, trinta anos depois, a Saddleback Church é uma das maiores instituições religiosas do mundo, com mais de 20 mil paroquianos visitando seu centro de 120 acres — e oito centros-satélite — toda semana. Um dos livros de Warren, The Purpose-Driven Life [A vida voltada para um propósito], vendeu 30

milhões de cópias, entrando para a lista dos maiores best-sellers da história. Há milhares de outras igrejas modeladas em seus métodos. Warren foi escolhido para realizar a invocação na posse do presidente Obama, e é considerado um dos líderes religiosos mais influentes do mundo.

E a essência do crescimento de sua igreja e de seu sucesso é uma crença fundamental no poder dos hábitos sociais.

“Pensamos com muito empenho em como habitualizar a fé, decompô-la em pedaços”, Warren me disse. “Se você tenta assustar as pessoas para que elas sigam o exemplo de Cristo, isso não vai funcionar por muito tempo. O único jeito de fazer com que as pessoas assumam compromisso por sua maturidade espiritual é lhes ensinar hábitos de fé.

“Uma vez que isso acontece, elas passam a se autoalimentar.

As pessoas seguem Cristo não porque você as conduziu para isso, mas porque isso é quem elas são.”

Quando Warren chegou ao Saddleback Valley pela primeira vez, passou semanas batendo de porta em porta, se apresentando e perguntando a desconhecidos por que eles não iam à igreja. M uitas das respostas eram práticas — as pessoas diziam que era entediante, a música era ruim, os sermões não pareciam se aplicar as suas vidas, eles precisavam de alguém para cuidar das crianças,

odiavam vestir roupas formais, os bancos eram desconfortáveis.

A igreja de Warren abordaria cada uma destas reclamações. Ele disse às pessoas que usassem shorts e camisas havaianas, se preferissem. Foi adquirida uma guitarra elétrica. Os sermões de Warren, desde o começo, eram focados em temas práticos, com títulos como “Como lidar com a desmotivação”, “Como se sentir bem consigo mesmo”, “Como criar uma família saudável” e “Como sobreviver ao estresse”. Suas lições eram fáceis de entender, focadas em problemas reais, diários e podiam ser aplicadas assim que os paroquianos saíam da igreja.

Aquilo começou a dar certo. Warren alugou auditórios de escolas para os cultos e salas em prédios comerciais para os encontros de oração. A congregação atingiu cinquenta membros, depois cem, depois duzentos em menos de um ano. Warren estava trabalhando 18 horas por dia, sete dias por semana, atentendo telefonemas de congregados, dando aulas, indo às casas deles para prestar aconselhamento matrimonial e, em seu tempo livre, sempre procurando lugares novos para acomodar o tamanho crescente da igreja.

Um domingo no meio de dezembro, Warren levantou-se para pregar durante o culto das 11 horas. Sentiu-se fraco, tonto. Ele se agarrou no pódio e começou a falar, porém as palavras na página estavam embaçadas. Ele começou a cair, se segurou e fez um gesto para que o pastor assistente — seu único ajudante — assumisse o atril.

“Sinto muito, gente”, Warren disse aos espectadores. “Vou ter que sentar.”

Havia anos que ele vinha sofrendo de ataques de ansiedade e ocasionais surtos de melancolia, que amigos lhe diziam parecer depressões leves. M as nunca tinha sido tão grave antes. No dia seguinte, Warren e sua família partiram de carro para o Arizona, onde a família de sua mulher tinha uma casa. Lentamente, ele se

recuperou. Havia dias em que ele dormia durante 12 horas e depois fazia uma caminhada pelo deserto, rezando, tentando entender por que aqueles ataques de pânico estavam ameaçando desmanchar tudo o que ele contruíra com tanto esforço. Ele passou quase um mês afastado da igreja. Sua melancolia tornou-se uma depressão de pleno porte, algo mais sombrio do que qualquer outra coisa que ele já tivesse vivido antes. Ele não tinha certeza de que algum dia estaria curado o bastante para voltar.

Warren, como cabe a um pastor, é um homem dado a epifanias. Elas tinham acontecido quando ele achou o artigo de revista sobre M cGavran, e na biblioteca no Texas. Caminhando pelo deserto, ele foi acometido por outra.

“Você se concentre em construir pessoas”, o Senhor lhe disse.

“E eu vou construir a igreja.”

No entanto, diferente de algumas de suas revelações anteriores, aquela não tornou o caminho claro de repente. Warren continuaria a lutar com a depressão durante meses — e depois durante períodos ao longo de toda a sua vida. Naquele dia, porém, ele tomou duas decisões: voltaria a Saddleback e descobriria um jeito de fazer com que administrar a igreja não desse tanto trabalho.

*

Quando Warren voltou a Saddleback, decidiu expandir um pequeno experimento iniciado uns poucos meses antes, que ele esperava facilitar a administração da igreja. Ele nunca tinha certeza de que teria salas de aula suficientes para acomodar todo mundo que aparecia para os estudos bíblicos, por isso pedira que alguns membros da igreja sediassem aulas dentro de suas casas. Ele receou que as pessoas talvez reclamassem de ter que ir à casa de alguém, e não a uma sala de aula de igreja decente. Porém os congregados diziam adorar aquilo. Os pequenos grupos lhes davam uma oportunidade de encontrar seus vizinhos. Por isso, ao voltar para casa após sua licença, Warren designou cada membro da Saddleback

Church a um pequeno grupo que se reunia toda semana. Foi uma das decisões mais importantes que ele já tomou na vida, pois isso transformou a decisão de participar da igreja num hábito que extraía forças de pulsões e padrões sociais já existentes.

“Agora, quando as pessoas vêm à Saddleback e veem as multidões enormes nos fins de semana, elas acham que esse é nosso sucesso”, Warren me disse. “M as essa é só a ponta do iceberg; 95% desta igreja é o que acontece durante a semana dentro desses pequenos grupos.

“A congregação e os pequenos grupos são como um golpe duplo. Você tem essa grande multidão, para lhe lembrar por que você está fazendo isso afinal, e um pequeno grupo de amigos próximos para ajudar você a focar em como ser fiel. Juntos, eles funcionam como cola. Temos mais de 5 mil pequenos grupos agora.

É a única coisa que faz com que uma igreja deste tamanho seja administrável. Se não fosse assim, eu ia morrer de trabalhar, e 95%

da congregação jamais receberia a atenção que veio buscar aqui.”

Sem se dar conta disso, Warren, em alguns aspectos, replicou a estrutura que impulsionou o boicote aos ônibus de M ontgomery

— embora tenha feito isso no sentido contrário. Aquele boicote começou entre pessoas que conheciam Rosa Parks e tornou-se um protesto de massa quando os laços fracos da comunidade compeliam a participação. Na Saddleback Church, a coisa funciona do jeito oposto. As pessoas são atraídas por um senso de comunidade e pelos laços fracos que uma congregação oferece.

Então, uma vez que já estão dentro, são levadas para um pequeno grupo de vizinhos — uma placa de Petri, digamos, para cultivar laços íntimos —, onde sua fé se torna um aspecto de sua experiência social e de sua vida diária.

Criar pequenos grupos, no entanto, não é suficiente. Quando Warren perguntava às pessoas o que elas discutiam nas salas de estar da casa das outras, descobria que falavam sobre a Bíblia e

rezavam juntas durante dez minutos, e depois passavam o resto do tempo discutindo filhos ou fofocando. O objetivo de Warren, no entanto, não era apenas ajudar as pessoas a fazer novos amigos. Era construir uma comunidade de fiéis, incentivar pessoas a aceitar as lições de Cristo e fazer da fé o foco de suas vidas. Seus pequenos grupos tinham criado laços estreitos, mas sem liderança não eram muito mais que um círculo de pessoas tomando café. Não estavam satisfazendo suas expectativas religiosas.

Warren pensou outra vez em M cGavran, o autor. A filosofia de M cGavran dizia que se você ensina as pessoas a viverem com hábitos cristãos, elas vão agir como cristãos sem precisar de orientação e supervisão constantes. Warren não podia liderar pessoalmente cada um dos pequenos grupos; não podia estar ali para garantir que a conversa fosse centrada em Cristo e não nos programas mais recentes de TV. Porém imaginou que, se desse novos hábitos às pessoas, não precisaria fazer isso. Quando as pessoas se reunissem, seus instintos seriam discutir a Bíblia, rezar juntas, dar corpo a sua fé.

Por isso Warren criou uma série de currículos, usados em aulas na igreja e em discussões em pequenos grupos, que eram explicitamente projetados para ensinar novos hábitos aos paroquianos.

“Se você quer ter um caráter parecido com o de Cristo, então basta desenvolver os hábitos que Cristo tinha”, afirma o manual de um dos cursos de Saddleback. “Todos nós somos simplesmente um aglomerado de hábitos .(…) Nossa meta é ajudar você a substituir alguns hábitos ruins por alguns bons hábitos que vão lhe ajudar a crescer na semelhança com Cristo.” Pede-se que todo membro da Saddleback Church assine um “cartão de pacto de maturidade”

prometendo aderir a três hábitos: ter um tempo de silêncio todo dia para refletir e rezar, pagar um dízimo de 10% de sua renda e participar de um pequeno grupo. Dar novos hábitos a todo mundo

tornou-se um foco da igreja.

“Uma vez que fazemos isso, a responsabilidade pelo crescimento espiritual não está mais comigo, está com você. Nós lhe demos uma receita”, Warren me disse. “Não temos que guiar você, porque você está guiando a si mesmo. Esses hábitos se tornam uma nova identidade própria e, nesse ponto, só precisamos apoiar você e não atrapalhar seu avanço.”

A descoberta de Warren foi que ele podia expandir sua igreja do mesmo modo que M artin Luther King fez o boicote crescer: apoiando-se na combinação de laços fortes e fracos. Transformar sua igreja num movimento, no entanto — dimensioná-la de modo a acolher 20 mil paroquianos e milhares de outros pastores —, exigia algo mais, algo que a tornasse autoperpetuante. Warren precisava ensinar às pessoas hábitos que as levassem a viver com fé não por causa de seus laços, mas porque isso é quem elas são.

Este é o terceiro aspecto de como os hábitos sociais impelem movimentos: para que uma ideia cresça para além de uma comunidade, ela deve ser autopropulsora. E o jeito mais garantido de atingir isso é dar às pessoas novos hábitos que as ajudem a descobrir sozinhas aonde ir.

Conforme o boicote aos ônibus expandiu-se de uns poucos dias para uma semana, depois um mês e depois dois meses, o compromisso da comunidade negra de M ontgomery começou a minguar.

O comissário de polícia, citando um decreto que exigia que os táxis cobrassem uma tarifa mínima, ameaçou prender os taxistas que levassem negros para o trabalho com desconto. Os líderes do boicote reagiram alistando duzentos voluntários para participar de um esquema de caronas. A polícia começou a aplicar multas e assediar pessoas nos pontos de encontro das caronas. Os

motoristas começaram a desistir. “Foi ficando cada vez mais difícil pegar uma carona”, King escreveu depois. “As reclamações começaram a aumentar. Desde manhã cedo até tarde da noite meu telefone tocava, e minha campainha raramente ficava em silêncio.

Comecei a ter dúvidas sobre a capacidade da comunidade negra de continuar a luta.”

Uma noite, enquanto King estava pregando em sua igreja, um

usher10 chegou correndo com uma mensagem urgente. Uma bomba explodira na casa de King enquanto a mulher e a filha pequena estavam dentro. King correu para casa e foi recebido por uma multidão de várias centenas de negros, assim como o prefeito e o chefe de polícia. Sua família não tinha se machucado, porém as janelas da frente da casa estavam estilhaçadas e havia uma cratera na sua varanda. Se alguém estivesse nos cômodos da frente quando a bomba explodiu, essa pessoa poderia ter morrido. Enquanto King avaliava os estragos, cada vez mais negros chegaram. Os policiais começaram a mandar a multidão se dispersar. Alguém empurrou um policial. Uma garrafa voou pelo ar. Um dos policiais brandiu um cacetete. O chefe de polícia, que meses antes declarara publicamente seu apoio ao Conselho dos Cidadãos Brancos, uma organização racista, puxou King de lado e pediu que ele fizesse alguma coisa — qualquer coisa — para impedir que eclodisse um tumulto.

King andou até a varanda.

“Não façam nada por pânico”, ele gritou para a multidão.

“Não saquem suas armas. Aquele que vive pela espada irá perecer pela espada.”

A multidão acalmou-se.

“Devemos amar nossos irmãos brancos, a despeito do que eles façam conosco”, disse King. “Devemos fazer com que eles saibam que nós os amamos. Jesus ainda brada em palavras que ecoam através dos séculos: ‘Amai vossos inimigos; abençoai os que

vos amaldiçoam; orai por aqueles que vos tratam com desprezo.’”

Era a mensagem de não violência que King vinha pregando cada vez mais, havia semanas. Seu tema, baseado nas palavras de sermões de Gandhi e de Jesus, era em vários aspectos um argumento que os fiéis não tinham ouvido naquele contexto antes, uma invocação ao ativismo pacífico, ao amor triunfante e ao perdão de seus agressores, e uma promessa de que aquilo traria a vitória. Durante anos, o movimento pelos direitos civis vinha se mantendo vivo, apoiando-se em termos que remetiam a batalhas e conflitos.

Havia contendas e reveses, vitórias e derrotas que exigiam que todos renovassem seu compromisso com a luta.

King deu às pessoas uma nova lente. Aquilo não era uma guerra, ele disse. Aquilo era um abraço.

E o que foi igualmente importante, King lançou uma luz nova e diferente sobre o boicote. A questão não era apenas a igualdade nos ônibus, disse King; aquilo era parte do plano de Deus, o mesmo destino que tinha dado fim ao colonialismo britânico na Índia e à escravidão nos Estados Unidos, e que levara Cristo a morrer na cruz para expurgar nossos pecados. Era o mais novo estágio num movimento que tivera início séculos antes. E como tal, exigia novas reações, estratégias e comportamentos diferentes. E era preciso que os participantes dessem a outra face. As pessoas podiam demonstrar sua lealdade adotando os novos hábitos sobre os quais King estava evangelizando.

“Precisamos retribuir o ódio com amor”, King disse à multidão na noite do atentado. “Se eu for detido, nosso trabalho não vai se deter. Pois o que estamos fazendo é certo. O que estamos fazendo é justo. E Deus está conosco.”

Quando King terminou de falar, a multidão andou de volta em silêncio para casa.

“Se não fosse aquele pastor preto”, disse um policial branco depois, “estaríamos todos mortos”.

Na semana seguinte, mais de vinte novos motoristas se inscreveram no esquema de caronas. Os telefonemas para a casa de King diminuíram. As pessoas começaram a se organizar sozinhas, assumindo a liderança do boicote, tocando o movimento. Quando mais bombas explodiram nos gramados de outros organizadores do boicote, o mesmo padrão se repetiu. Os negros de M ontgomery apareciam em massa, testemunhavam sem violência nem confronto e depois voltavam para casa.

Não era apenas em resposta à violência que essa unidade autodirigida se tornava visível. As igrejas começaram a sediar assembleias toda semana — às vezes toda noite. “Elas eram mais ou menos como o discurso do dr. King depois do atentado com a bomba — pegavam ensinamentos cristãos e os tornavam políticos”, Taylor Branch me disse. “Um movimento é uma saga. Para que ele funcione, a identidade de todo mundo tem que mudar. As pessoas de M ontgomery tinham que aprender um novo jeito de agir.”

Em boa parte como os Alcoólicos Anônimos — que tira sua força de reuniões de grupos em que os viciados aprendem novos hábitos e começam a acreditar observando os outros demonstrarem sua fé —, também os cidadãos de M ontgomery aprenderam, nessas assembleias, novos comportamentos que se expandiram no movimento. “As pessoas iam para ver como as outras estavam lidando com aquilo”, disse Branch. “Você começa a se ver como parte de uma vasta empreitada social e, depois de um tempo, você realmente acredita que é.”

Quando a polícia de M ontgomery recorreu a prisões em massa para deter o boicote três meses após ele ter começado, a comunidade aceitou a opressão. Quando noventa pessoas foram indiciadas por um tribunal superior, quase todas correram até o fórum e se apresentaram para ser presas. Algumas pessoas iam à delegacia

para ver se seus nomes estavam na lista e ficavam “decepcionadas quando não estavam”, King escreveu depois. “Um povo antigamente dominado pelo medo tinha sido transformado.”

Nos anos seguintes, conforme o movimento se espalhou e houve ondas de assassinatos e ataques, prisões e espancamentos, os protestantes — em vez de revidar o golpe, recuar ou usar táticas que nos anos antes de M ontgomery tinham sido o esteio dos ativistas — simplesmente fincavam o pé no chão e diziam aos justiceiros brancos que estavam prontos para perdoá-los quando o ódio deles tivesse acabado.

“Em vez de deter o movimento, a tática da oposição apenas servira para lhe dar mais impulso, e para aproximar todos nós”, escreveu King. “Eles achavam que estavam lidando com um grupo que podia ser coagido ou forçado a fazer qualquer coisa que o homem branco quisesse. Não estavam cientes de que estavam lidando com negros que tinham sido libertados do medo.”

Há, é claro, numerosos e complexos motivos para que o boicote aos ônibus de M ontgomery tenha dado certo e se tornado o estopim de um movimento que se espalharia por todo o Sul dos Estados Unidos. M as um fator essencial é esse terceiro aspecto dos hábitos sociais. Embutido na filosofia de King estava um conjunto de novos comportamentos que converteram os participantes de seguidores em líderes autogovernados. Esses não são hábitos do modo como costumamos pensar neles. No entanto, quando King reformulou a luta de M ontgomery dando aos protestantes um novo senso de identidade própria, o protesto tornou-se um movimento alimentado por pessoas que estavam agindo porque tinham assumido a posse de um acontecimento histórico. E esse padrão social, ao longo do tempo, tornou-se automático e expandiu-se para outros lugares e grupos de estudantes e protestantes que King jamais conheceu, mas que podiam assumir a liderança do movimento simplesmente observando como seus participantes se

comportavam habitualmente.

Em 5 de junho de 1956, um corpo de juízes determinou que a lei de segregação dos ônibus de M ontgomery violava a Constituição. A cidade apelou para a Suprema Corte dos Estados Unidos e em 17 de dezembro, mais de um ano após a prisão de Parks, a corte rejeitou o apelo final. Três dias depois, os oficiais da cidade receberam a ordem: os ônibus tinham que ser integrados.

Na manhã seguinte, às 5h55, King, E. D. Nixon, Ralph Abernathy e outros subiram num ônibus municipal pela primeira vez em mais de 12 meses e sentaram-se na frente.

“Imagino que o senhor seja o reverendo King, não é?”, perguntou o motorista branco.

“Sim, sou eu.”

“Estamos muito contentes de ter o senhor esta manhã”, disse o motorista.

M ais tarde, Thurgood M arshall, advogado da NAACP e futuro juiz da Suprema Corte, alegaria que o boicote tivera pouco a ver com o fim da segregação nos ônibus de M ontgomery. Tinha sido a Suprema Corte, não a capitulação de algum dos lados, que mudara a lei.

“Toda essa gente andando a pé a troco de nada”, disse M arshall. “Eles podiam muito bem ter esperado enquanto o caso dos ônibus passava pelos tribunais, sem todo o esforço e transtorno do boicote.”

M arshall, no entanto, estava errado em um aspecto importante. O boicote aos ônibus de M ontgomery ajudou a gerar um novo conjunto de hábitos sociais que se espalharam rapidamente para Greensboro, na Carolina do Norte; Selma, no Alabama; e Little Rock, no Arkansas. O movimento pelos direitos civis tornou-se uma onda de ocupações e protestos pacíficos, mesmo quando os participantes eram agredidos violentamente. No começo da década de 1960, ele alcançara a Flórida, a Califórnia,

Washington D.C. e os salões do Congresso. Quando o presidente Lyndon Johnson assinou a Lei dos Direitos Civis de 1964 — que tornava ilegais todas as formas de segregação, assim como a discriminação contra minorias e mulheres —, ele equiparou os ativistas pelos direitos civis aos fundadores da nação, uma comparação que, uma década antes, teria sido um suicídio político. “Esta semana faz 188 anos que um pequeno bando de homens valentes deu início a uma longa luta pela liberdade”, ele disse às câmeras de TV. “Agora, nossa geração de americanos foi conclamada a continuar a busca interminável por justiça dentro de nossas próprias fronteiras.”