Capítulo 2

“Tenho sorte de ter uma filha como você”, ele disse. Ela foi pega desprevenida. Não conseguia se lembrar da última vez em que ele dissera uma coisa tão carinhosa.

“Tenho sorte de você ser meu pai”, ela disse.

“Puxa, o dia está lindo”, ele disse. “O que você está achando do tempo?”

Naquela noite, à uma da manhã, o telefone de Beverly tocou.

O médico disse que Eugene sofrera um ataque cardíaco grave e os funcionários tinham feito o possível, mas não tinham conseguido reanimá-lo. Ele falecera. Depois de sua morte, ele seria celebrado pelos pesquisadores, e imagens de seu cérebro seriam estudadas em centenas de laboratórios e escolas de medicina.

“Sei que ele teria ficado muito orgulhoso de saber o quanto contribuiu para a ciência”, Beverly me disse. “Ele me disse uma vez, logo depois de casarmos, que queria fazer alguma coisa importante com sua vida, algo que fizesse diferença. E ele fez.

Apenas nunca se lembrou de nada disso.”

 

2

O CÉREBRO ANSIOSO

Como criar novos hábitos

I.

Um dia no começo da década de 1900, um bem-sucedido executivo americano chamado Claude C. Hopkins foi abordado por um velho amigo com uma nova ideia comercial. O amigo explicou que descobrira um produto incrível, que ele estava convencido de que seria um sucesso. Era uma pasta de dente, uma preparação mentolada e espumante que ele chamava de “Pepsodent”. Havia alguns investidores duvidosos envolvidos — um deles tinha uma série de negócios agrários fracassados; outro, segundo os boatos, estava ligado à máfia —, mas o amigo prometeu que aquele empreendimento seria gigantesco. Isso, é claro, se Hopkins consentisse em ajudar a criar uma campanha de promoção nacional.

Hopkins, na época, estava no topo de uma indústria em rápida expansão que mal existia umas poucas décadas antes: a publicidade. Ele era o homem que convencera os americanos a

comprar cerveja Schlitz alardeando que a empresa limpava suas garrafas “com vapor vivo”, enquanto deixava de mencionar que todas as outras empresas usavam exatamente o mesmo método. Ele seduzira milhões de mulheres a comprar sabonete Palmolive afirmando que Cleópatra se banhara com ele, apesar dos protestos veementes de historiadores indignados. Ele tornara o cereal matinal Puffed Wheat famoso dizendo que era “disparado com armas” até que os grãos inchassem “até oito vezes o tamanho normal”. Ele transformara dezenas de produtos antes desconhecidos — a aveia Quaker, os pneus Goodyear, a “vassoura mágica” Bissell, o porco com feijão da Van Camp — em nomes comuns em todos os lares. E

nesse processo, ficara tão rico que sua autobiografia, o best-seller My Life in Advertising [M inha vida na publicidade], dedicava longas passagens às dificuldades para gastar tanto dinheiro.

No entanto, Claude Hopkins era mais conhecido por uma série de regras que criou, explicando como formar novos hábitos entre consumidores. Essas regras transformariam indústrias inteiras e acabariam se tornando uma sabedoria convencional entre marqueteiros, reformadores pedagógicos, profissionais da saúde pública, políticos e diretores executivos. M esmo hoje, as regras de Hopkins influenciam tudo, desde como compramos produtos de limpeza até os recursos que os governos usam para erradicar doenças. Elas são fundamentais à criação de qualquer nova rotina.

No entanto, quando esse velho amigo abordou Hopkins para falar da Pepsodent, o publicitário demonstrou apenas um leve interesse. Não era segredo que a saúde dentária dos americanos estava em rápido declínio. Conforme a nação se tornara mais endinheirada, as pessoas haviam começado a comprar maiores quantidades de produtos com açúcar e processados. Quando o governo passou a recrutar homens para a Primeira Guerra M undial, tantos recrutas tinham dentes podres que os oficiais diziam que a má higiene dentária era um risco para a segurança nacional.

No entanto, como Hopkins sabia, vender pasta de dente era um suicídio financeiro. Já havia um exército de vendedores de porta em porta oferecendo duvidosos pós e elixires dentais, a maioria deles à beira da falência.

O problema era que quase ninguém comprava pasta de dente porque, apesar dos problemas dentários da nação, quase ninguém escovava os dentes.

Por isso Hopkins refletiu um pouco sobre a proposta do amigo, e então a recusou. Disse que continuaria com os sabonetes e cereais. “Não vi um jeito de educar os leigos sobre as teorias técnicas da pasta de dente”, explicou Hopkins em sua autobiografia. O amigo, no entanto, foi persistente. Voltou inúmeras vezes, apelando para o considerável ego de Hopkins, até que por fim o publicitário acabou cedendo.

“Finalmente concordei em realizar a campanha se ele me desse uma opção de seis meses num bloco de ações”, escreveu Hopkins.

O amigo concordou.

Seria a decisão financeira mais sábia da vida de Hopkins.

Cinco anos após firmada essa parceria, Hopkins transformou a Pepsodent num dos produtos mais conhecidos do mundo e, nesse processo, ajudou a criar o hábito de se escovar os dentes, que se alastrou pelos Estados Unidos numa velocidade estonteante. Em pouco tempo, todo mundo, de Shirley Temple a Clark Gable, estava se vangloriando de seu “sorriso Pepsodent”. Em 1930, a Pepsodent já era vendida na China, África do Sul, Brasil, Alemanha, e em quase todos os lugares onde Hopkins pudesse comprar anúncios. Uma década depois da primeira campanha da Pepsodent, pesquisadores descobriram que escovar os dentes se tornara um ritual diário para mais da metade da população americana. Hopkins ajudara a estabelecer a escovação como uma atividade diária.

O segredo de seu sucesso, Hopkins se gabaria depois, era que

ele achara um certo tipo de deixa e recompensa que alimentara um hábito específico. É uma alquimia tão poderosa que, mesmo hoje, os princípios básicos ainda são usados por gigantes dos bens de consumo, criadores de video games, produtores de alimentos, hospitais e milhões de vendedores no mundo todo. Eugene Pauly nos ensinou sobre o loop do hábito, porém foi Claude Hopkins quem mostrou como novos hábitos podem ser cultivados e alimentados.

Então, o que foi, exatamente, que Hopkins fez?

Ele criou um anseio. E esse anseio, como se descobriu, é o que faz com que as deixas e recompensas funcionem. Esse anseio é o que alimenta o loop do hábito.

Ao longo de sua carreira, uma das táticas que se tornaram marca registrada de Claude Hopkins era encontrar estímulos simples para convencer os consumidores a usar seus produtos todos os dias. Ele vendia aveia Quaker, por exemplo, como um cereal matinal capaz de fornecer energia para 24 horas — mas só se você comesse uma tigela toda manhã. Anunciava tônicos que curavam dores de barriga, dores nas juntas, pele ruim e “problemas femininos” — mas só se você tomasse o remédio logo na primeira aparição dos sintomas.

Em pouco tempo, as pessoas estavam devorando aveia no raiar do dia ou bebendo goles de garrafinhas marrons sempre que sentiam qualquer indício de fadiga ou indigestão, o que, por sorte, acontecia pelo menos uma vez por dia.

Para vender Pepsodent, então, Hopkins precisava de um estímulo que justificasse o uso diário da pasta de dente. Ele sentou-se com uma pilha de livros técnicos sobre saúde dentária. “Foi uma leitura árida”, ele escreveu depois. “M as no meio de um dos livros achei uma referência às placas de mucina nos dentes, que depois eu chamei de ‘a película’. Isso me deu uma ideia atraente. Resolvi

anunciar essa pasta de dente como um criador de beleza. Lidar com essa película turva.”

Ao focar-se na película dentária, Hopkins estava ignorando o fato de que esta mesma película sempre cobriu os dentes das pessoas e nunca parecera incomodar ninguém. Ela é uma membrana natural, que se forma nos dentes a despeito do que você come ou da frequência com que escova os dentes. As pessoas nunca tinham prestado muita atenção a ela, e não havia muito motivo para que devessem prestar: você pode se livrar da película comendo uma maçã, passando os dedos nos dentes, escovando-os ou fazendo um bochecho vigoroso com algum líquido. A pasta de dente não fazia nada para ajudar a remover a película. Na verdade, um dos principais pesquisadores de saúde dentária da época disse que todas as pastas de dente — especialmente Pepsodent — eram inúteis.

Isso não impediu que Hopkins explorasse sua descoberta.

Aqui, decidiu ele, estava uma deixa que podia deflagrar um hábito.

Em pouco tempo, cidades estavam cobertas de anúncios de Pepsodent.

“É só você passar a língua nos dentes”, dizia um deles. “Vai sentir uma película — é isso que faz seus dentes parecerem ‘sem vida’ e facilita o apodrecimento.”

“Note quantos dentes bonitos são vistos por toda parte”, dizia outro anúncio, mostrando beldades sorridentes. “M ilhões de pessoas estão usando um novo método de limpeza dentária. Por que uma mulher gostaria de ter uma película opaca nos dentes?

Pepsodent remove a película!”

O brilhante desses anúncios era que eles dependiam de uma deixa — a película dentária — que era universal e impossível de ignorar. Dizer para alguém passar a língua nos dentes, na verdade, provavelmente faz com que a pessoa passe a língua nos dentes. E

quando fazia isso, provavelmente sentia uma película. Hopkins

encontrara uma deixa simples, que existia havia milênios, e era tão fácil de deflagrar que um anúncio podia fazer com que as pessoas obedecessem automaticamente.

Além disso, a recompensa, como Hopkins previu, era ainda mais sedutora. Quem, afinal, não quer ser mais bonito? Quem não quer um sorriso mais bonito? Principalmente quando a única atitude necessária é uma rápida escovada com Pepsodent?

Após o lançamento da campanha, uma semana calma se passou. Depois duas. Então, na terceira semana, a procura explodiu. Havia tantos pedidos de Pepsodent que a empresa não conseguia dar conta. Em três anos, o produto virou internacional, e Hopkins estava criando anúncios em espanhol, alemão e chinês.

Dentro de uma década, a Pepsodent era um dos produtos mais vendidos do mundo. Continuaria sendo a pasta de dente mais vendida dos Estados Unidos durante mais de trinta anos, rendendo bilhões de dólares.

Antes de a Pepsodent surgir, apenas 7% dos americanos tinham um tubo de pasta de dente no armarinho do banheiro. Uma década depois que a campanha publicitária de Hopkins foi veiculada nacionalmente, esse número pulara para 65%. Ao fim da Segunda Guerra M undial, a preocupação das Forças Armadas com os dentes dos recrutas diminuíra, pois muitos soldados estavam escovando os dentes todos os dias.

“Ganhei um milhão de dólares com a Pepsodent”, Hopkins escreveu uns poucos anos depois que o produto surgiu nas prateleiras. O segredo, disse, era que ele “aprendera a psicologia humana certa”. Essa psicologia era fundamentada em duas regras básicas.

Primeira: ache uma deixa simples e óbvia.

Segunda: defina claramente as recompensas.

Se você acertasse esses elementos, prometia Hopkins, era como mágica. Veja o caso da Pepsodent: Ele identificara uma deixa

— a película dentária — e uma recompensa — dentes bonitos —

que tinham convencido milhões de pessoas a começar a praticar um ritual diário. M esmo hoje, as regras de Hopkins são um ingrediente essencial dos livros de marketing e a base de milhões de campanhas publicitárias.

E estes mesmos princípios já foram usados para criar milhares de outros hábitos — muitas vezes sem que as pessoas se dessem conta de como estão seguindo de perto a fórmula de Hopkins.

Estudos sobre pessoas que conseguiram instaurar novas rotinas de exercícios, por exemplo, mostram que é mais provável elas se manterem fiéis a um plano de exercícios se escolherem uma deixa específica, tal como correr assim que chegam do trabalho, e uma recompensa clara, como uma cerveja ou uma noite de TV sem culpa. Pesquisas sobre dietas dizem que criar novos hábitos alimentares exige uma deixa predefinida — como planejar os cardápios com antecedência — e recompensas simples para aqueles

que persistem em suas intenções.

“Chegou o momento em que a publicidade, nas mãos de alguns, atingiu o status de uma ciência”, escreveu Hopkins. “A publicidade, antigamente um negócio arriscado, tornou-se assim, sob uma direção competente, um dos empreendimentos comerciais mais seguros.”

É uma afirmação bastante audaciosa. No entanto, as duas regras de Hopkins na verdade não são suficientes. Também há uma terceira regra que deve ser cumprida para criar um hábito — uma regra tão sutil que o próprio Hopkins se baseava nela sem saber que existia. Ela explica tudo, desde por que é tão difícil ignorar uma caixa de donuts até como uma corrida matinal pode se tornar uma rotina quase sem esforço.

II.

Os cientistas e executivos de marketing da Procter & Gamble estavam reunidos em volta de uma mesa velha numa pequena sala sem janelas, lendo a transcrição de uma entrevista com uma mulher que possuía nove gatos, quando uma pessoa entre eles finalmente disse o que todos estavam pensando.

“Se formos despedidos, o que acontece exatamente?”, ela perguntou. “Os seguranças aparecem e nos conduzem para fora, ou recebemos algum tipo de aviso prévio?”

O chefe da equipe, Drake Stimson, outrora um astro em ascensão dentro da empresa, olhou fixo para ela.

“Não sei”, ele disse. Seu cabelo estava todo desgrenhado. Seus olhos estavam cansados. “Nunca achei que a coisa fosse ficar tão grave. Eles me disseram que coordenar este projeto era uma promoção.”

O ano era 1996, e o grupo sentado à mesa estava descobrindo, apesar das afirmações de Claude Hopkins, como o processo de vender alguma coisa podia se tornar extremamente não científico.

Eles todos trabalhavam para uma das maiores empresas mundiais de bens de consumo, a empresa por trás das batatas Pringles, do Oil of Olay, do papel-toalha Bounty, dos cosméticos Cover Girls, da Dawn, da Downy e da Duracell, assim como dezenas de outras marcas. A P&G coletava mais dados que quase todo outro empreendimento do planeta e dependia de métodos estatísticos complexos para criar suas campanhas de marketing. A empresa era incrivelmente boa em descobrir como vender coisas. Só no mercado de produtos para lavar roupa, os produtos da P&G lavavam um em cada dois cestos de roupa suja dos Estados Unidos. Seu faturamento anual ultrapassava os 35 bilhões de dólares.

Porém a equipe de Stimson, que fora encarregada de criar a campanha publicitária para um dos novos produtos mais promissores da P&G, estava à beira da derrota. A empresa gastara milhões de dólares desenvolvendo um spray capaz de eliminar odores de quase todo tecido. E todos os pesquisadores naquela salinha sem janelas não faziam ideia de como convencer as pessoas a comprá-lo.

O spray tinha sido criado cerca de três anos antes, quando um dos químicos da P&G estava trabalhando com uma substância chamada hidroxipropil-beta-ciclodextrina, ou HPBCD, num laboratório. O químico era fumante. Suas roupas geralmente cheiravam a cinzeiro. Um dia, depois de trabalhar com HPBCD, sua mulher o recebeu à porta.

“Você parou de fumar?”, ela perguntou.

“Não”, ele disse. Ficou desconfiado, fazia anos que ela vinha insistindo para que ele parasse de fumar. Aquilo parecia algum tipo de truque de psicologia invertida.

“É que você não está com cheiro de cigarro”, ela disse.

No dia seguinte, ele voltou ao laboratório e começou a experimentar HPBCD com vários odores ruins. Em pouco tempo,

tinha centenas de ampolas contendo tecidos com cheiro de cachorro molhado, charutos, meias suadas, comida chinesa, camisas mofadas e toalhas sujas. Quando colocou HPBCD na água e borrifou nas amostras, os odores foram atraídos para dentro das moléculas da substância química. Depois que o borrifo secava, o cheiro sumia.

Quando o químico explicou suas descobertas aos executivos da P&G, eles ficaram extasiados. Durante anos, as pesquisas de mercado vinham dizendo que os consumidores estavam pedindo algo que pudesse eliminar maus cheiros — não só disfarçá-los, mas erradicá-los de uma vez por todas. Quando uma equipe de pesquisadores

entrevistara

consumidores

em

suas

casas,

descobriram que muitos deles deixavam suas blusas ou calças do lado de fora depois de uma noite num bar ou numa festa. “M inhas roupas estão sempre com cheiro de cigarro quando eu chego em casa, mas não quero pagar uma lavagem a seco toda vez que saio”, disse uma mulher.

A P&G, detectando uma oportunidade, lançou um projeto ultraconfidencial para transformar o HPBCD num produto viável.

Eles gastaram milhões de dólares para aperfeiçoar a fórmula, finalmente produzindo um líquido incolor e inodoro capaz de eliminar qualquer odor desagradável. A ciência por trás do spray era tão avançada que a Nasa acabaria usando o produto para limpar os interiores dos ônibus espaciais quando voltavam do espaço. A melhor parte é que o produto era barato de fabricar, não deixava manchas e podia eliminar os odores de qualquer sofá fedido, jaqueta velha ou assento manchado de carro. O projeto tinha sido um grande risco, mas a P&G agora tinha tudo para faturar bilhões — se conseguisse bolar a campanha de marketing certa.

Decidiram batizar o produto de Febreze e convidaram Stimson, um garoto-prodígio de 31 anos com formação em matemática e psicologia, para liderar a equipe de marketing.

Stimson era alto e bonito, com um queixo forte, uma voz gentil e

um gosto por refeições sofisticadas. (“Preferiria ver meus filhos fumando maconha do que comendo no M cDonald’s”, ele uma vez disse a um colega.) Antes de entrar para a P&G, passara cinco anos em Wall Street construindo modelos matemáticos para escolher ações. Quando se mudou para Cincinnati, onde ficava a sede da P&G, foi recrutado para ajudar a cuidar de linhas de produtos importantes, incluindo o amaciante Bounce e as folhas de secadora Downy. M as o Febreze era diferente. Era uma chance de lançar uma categoria totalmente nova de produto — de acrescentar ao carrinho de compras do consumidor uma coisa que nunca estivera ali antes. Só o que Stimson precisava fazer era descobrir como transformar o Febreze num hábito, e o produto sumiria das prateleiras. Quão difícil isso podia ser?

Stimson e seus colegas decidiram apresentar o Febreze em uns poucos mercados de teste — Phoenix, Salt Lake City e Boise. Eles foram até essas cidades e distribuíram amostras; então perguntaram às pessoas se podiam ir à casa delas. Ao longo de dois meses, visitaram centenas de lares. Seu primeiro grande avanço aconteceu quando eles visitaram uma guarda florestal em Phoenix. Ela tinha 20

e tantos anos e morava sozinha. Seu trabalho era capturar animais que surgiam vindos do deserto. Ela pegava coiotes, racuns, de vez em quando um puma. E gambás. M ontes e montes de gambás. Que muitas vezes a borrifavam quando eram capturados.

“Sou solteira e gostaria de encontrar alguém para ter filhos”, a guarda florestal disse a Stimson e seus colegas quando estavam sentados na sala da casa dela. “Saio para vários encontros. Tipo, acho que sou atraente, sabe? Sou inteligente e sinto que sou um bom partido.”

Porém sua vida amorosa era prejudicada, ela explicou, pois tudo à sua volta cheirava a gambá. Sua casa, sua picape, suas roupas, suas botas, suas mãos, suas cortinas. Até sua cama. Ela tentara todo tipo de solução. Comprara sabonetes e xampus

especiais. Acendera velas e usara máquinas caras para limpar carpetes. Nada tinha funcionado.

“Quando saio para um encontro, sinto alguma coisa cheirando a gambá e começo a ficar obcecada”, ela contou. “Começo a me perguntar: será que ele está sentindo? E se eu levá-lo para casa e ele quiser ir embora?

“Saí quatro vezes no ano passado com um cara superlegal, um cara de quem eu gostava de verdade, e esperei um tempão para convidá-lo a ir na minha casa. No fim ele aceitou, e achei que tudo estava indo muito bem. Então no dia seguinte ele disse que queria

‘dar um tempo’. Ele foi muito educado, mas eu fico me perguntando: será que foi o cheiro?”

“Bom, fico feliz que você tenha tido uma chance de experimentar o Febreze”, disse Stimson. “Você gostou?”

Ela olhou para ele. Estava chorando.

“Quero te agradecer”, disse. “Esse spray mudou minha vida.”

Após receber amostras de Febreze, ela tinha ido para casa e borrifado o sofá. Borrifou as cortinas, o tapete, a colcha, seus jeans, seu uniforme, o interior do carro. O frasco acabou, então pegou outro e borrifou todo o resto.

“Pedi para todos os meus amigos virem na minha casa”, disse a mulher. “Eles não sentem mais o cheiro. O gambá sumiu.”

A essa altura, ela estava chorando tanto que uma das colegas de Stimson pôs a mão no seu ombro. “M uito obrigada mesmo”, disse a mulher. “M e sinto tão livre. Obrigada. Esse produto é tão importante.”

Stimson inspirou fundo dentro da sala dela. Não sentiu cheiro nenhum. Vamos ganhar uma fortuna com essa coisa, pensou.

Stimson e sua equipe voltaram para a sede da P&G e começaram a retrabalhar a campanha de marketing que estavam prestes a lançar.

Decidiram que o segredo para vender o Febreze era transmitir a sensação de alívio que a guarda florestal sentiu. Precisavam posicionar o Febreze como algo que permitiria às pessoas se livrarem de cheiros constrangedores. Todos estavam familiarizados com as regras de Claude Hopkins, ou suas versões modernas, que enchiam as páginas dos livros didáticos de administração empresarial. Eles queriam manter a simplicidade nos anúncios: achar uma deixa óbvia e definir claramente a recompensa.

Eles criaram dois comerciais de TV. O primeiro mostrava uma mulher falando sobre a área de fumantes de um restaurante. Sempre que ela come lá, seu casaco fica cheirando a cigarro. Uma amiga diz que se ela usar Febreze isso vai eliminar o odor. A deixa: o cheiro de cigarro. A recompensa: o odor eliminado das roupas. O segundo anúncio mostrava uma mulher preocupada com sua cachorra, Sophie, que sempre senta no sofá. “A Sophie sempre vai ter cheiro de Sophie”, ela diz, mas com Febreze, “agora meus móveis não precisam mais ter o cheiro dela”. A deixa: cheiros de bicho, que é bem conhecido de 70 milhões de lares com animais. A recompensa: uma casa que não cheira como um canil.

Stimson e seus colegas começaram a veicular os comerciais em 1996, nas mesmas cidades de teste. Distribuíram amostras, colocaram anúncios em caixas de correio e pagaram os donos de mercadinhos para montar pilhas de Febreze perto dos caixas. Então se sentaram e ficaram esperando, já imaginando como iam gastar os seus bônus.

Passou-se uma semana. Depois duas. Um mês. As vendas começaram fracas — e ficaram ainda mais fracas. A empresa entrou em pânico e mandou pesquisadores para as lojas para ver o que estava acontecendo. As prateleiras estavam cheias de frascos de Febreze que nunca tinham sido tocados. Eles começaram a visitar donas de casa que tinham recebido frascos grátis.

“Ah, sim!”, uma delas disse a um pesquisador da P&G. “O

spray! Eu lembro. Vejamos.” A mulher se ajoelhou na cozinha e começou a fuçar no armarinho embaixo da pia. “Usei por um tempo, mas depois esqueci. Acho que está aqui atrás em algum lugar.” Ela se levantou. “Quem sabe está no armário de limpeza?”

Ela foi até lá e empurrou umas vassouras. “Sim! Aqui está! No fundo! Está vendo? Ainda está quase cheio. Você quer de volta?”

O Febreze era um fiasco.

Para Stimson, aquilo era um desastre. Executivos rivais em outras divisões sentiram uma oportunidade no fracasso dele. Ele ouviu boatos de que algumas pessoas estavam fazendo lobby para acabar com o Febreze e fazer com que Stimson fosse realocado para os produtos capilares Nicky Clarke, o equivalente à Sibéria em termos de bens de consumo.

Um dos presidentes de divisão da P&G convocou uma reunião de emergência e anunciou que precisavam diminuir seus prejuízos com o Febreze antes que a diretoria começasse a fazer perguntas. O chefe de Stimson levantou e fez um apelo inflamado.

“Ainda há uma chance de reverter tudo”, ele disse. “No mínimo, vamos pedir que os Ph. Ds descubram o que está acontecendo.” A P&G recentemente contratara cientistas de Stanford, Carnegie M ellon e outras universidades que supostamente eram peritos em psicologia de consumidores. O presidente da divisão concordou em dar ao produto um pouco mais de tempo.

Então um novo grupo de pesquisadores juntou-se à equipe de Stimson e começou a realizar mais entrevistas. Seu primeiro palpite sobre por que o Febreze estava vendendo mal veio quando eles visitaram a casa de uma mulher perto de Phoenix. Sentiram o cheiro dos nove gatos dela antes de entrarem. Por dentro, no entanto, a casa era limpa e organizada. A mulher explicou que era meio obcecada por limpeza. Passava aspirador todo dia e não gostava de abrir as janelas, pois o vento trazia poeira. Quando Stimson e os cientistas entraram na sala da casa, onde os gatos viviam, o cheiro

era tão forte que um deles engasgou.

“O que você faz a respeito do cheiro dos gatos?”, um cientista perguntou à mulher.

“Geralmente não é problema”, ela disse.

“Com que frequência você sente um cheiro?”

“Ah, tipo uma vez por mês”, a mulher respondeu.

Os pesquisadores se entreolharam.

“Você está sentindo o cheiro agora?”, um cientista perguntou.

“Não”, ela disse.

O mesmo padrão se repetiu em dezenas de outras casas malcheirosas que os pesquisadores visitaram. As pessoas eram incapazes de detectar a maioria dos odores em suas vidas. Se você vive com nove gatos, perde a sensibilidade ao cheiro deles. Se você fuma, isso prejudica seu poder olfativo de tal modo que você não sente mais o cheiro do cigarro. O cheiro é algo estranho; mesmo os mais fortes desaparecem com a exposição constante. Stimson se deu conta de que era por isso que ninguém estava usando Febreze.

A deixa do produto — aquilo que supostamente deveria deflagrar o uso diário — estava escondida das pessoas que mais precisavam.

Os maus cheiros simplesmente não eram notados com frequência suficiente para criar um hábito regular. Consequentemente, o Febreze ia parar no fundo de um armário. As pessoas com maior predisposição a usar o spray nunca sentiam os cheiros que deveriam ter lembrado a eles que a sala precisava de uma borrifada.

A equipe de Stimson voltou à sede e se reuniu na sala de reuniões sem janelas, relendo a transcrição da mulher com nove gatos. A psicóloga perguntou o que acontece se você é demitido.

Stimson pôs a cabeça entre as mãos. Se ele não conseguia vender o Febreze para uma mulher com nove gatos, para quem conseguiria vender esse produto? Como você forma um novo hábito quando não há pista para deflagrar o uso, e quando os consumidores que mais precisam não apreciam a recompensa?

III.

O laboratório pertencente a Wolfram Schultz, um professor de neurociência da Universidade de Cambridge, não é um lugar bonito.

Sua mesa já foi descrita por colegas como um buraco negro onde documentos se perdem para sempre, ou então como uma placa de Petri onde organismos podem crescer e se proliferar selvagemente sem ser perturbados durante anos. Quando Schultz precisa limpar alguma coisa, o que é incomum, não usa sprays nem produtos de limpeza. M olha um papel-toalha e esfrega com força. Se suas roupas estão cheirando a fumaça ou gato, não percebe. Nem se importa.

No entanto, os experimentos que Schultz realizou ao longo dos últimos vinte anos revolucionaram nossa compreensão de como deixas, recompensas e hábitos interagem. Ele explicou por que algumas deixas e recompensas têm mais poder que as outras, e traçou um mapa científico que explica por que a Pepsodent foi um sucesso, como alguns praticantes de dietas e exercícios conseguem mudar seus hábitos tão depressa, e — no fim das contas — o que era necessário para fazer o Febreze vender.

Nos anos 1980, Schultz fez parte de um grupo de cientistas que estudou os cérebros de macacos conforme aprendiam a realizar certas tarefas, tais como puxar alavancas ou abrir trancas. Seu objetivo era descobrir quais partes do cérebro eram responsáveis por novas ações.

“Um dia, notei uma coisa interessante para mim”, Schultz me contou. Ele nasceu na Alemanha, e agora, quando fala inglês, soa um pouco como Arnold Schwarzenegger se o Exterminador do Futuro fosse membro da Royal Society. “Alguns dos macacos que observamos gostavam de suco de maçã, e outros de suco de uva, e então comecei a me perguntar, o que estava se passando dentro dessas cabecinhas de macaco? Por que recompensas diferentes afetam o cérebro de maneiras diferentes?”

Schultz deu início a uma série de experimentos para decifrar como as recompensas funcionam num nível neuroquímico. Com o avanço da tecnologia, ele obteve acesso, na década de 1990, a aparelhos semelhantes aos usados por pesquisadores do M IT.

M ais do que os ratos, no entanto, Schultz estava interessado em macacos como Julio, um primata de 4 quilos do gênero M acaca com olhos amendoados, em cujo cérebro foi inserido um eletrodo muito fino que permitia que Schultz observasse a atividade neuronal enquanto ela ocorria.

Um dia, Schultz colocou Julio numa cadeira numa sala pouco iluminada e ligou um monitor de computador. A tarefa de Julio era encostar numa alavanca sempre que formas coloridas — pequenas espirais amarelas, rabiscos vermelhos, linhas azuis — apareciam na tela. Se Julio encostasse na alavanca quando uma forma aparecia, uma gota de suco de amora descia por um tubo pendurado no teto e caía nos lábios do macaco.

Julio gostava de suco de amora.

A princípio, Julio tinha apenas um leve interesse pelo que estava acontecendo na tela. Passava a maior parte do tempo se contorcendo, tentando se libertar da cadeira. M as assim que veio a primeira dose de suco, Julio ficou muito concentrado no monitor.

Conforme o macaco começou a entender, através de dezenas de repetições, que as formas na tela eram uma deixa para uma rotina (encostar na alavanca) que resultava numa recompensa (suco de amora), começou a olhar para a tela com a intensidade de um raio laser. Parou de se contorcer. Quando um rabisco amarelo aparecia, ele procurava a alavanca. Quando surgia uma linha azul, ele entrava em ação. E quando o suco chegava, Julio lambia os lábios, contente.

Enquanto monitorava a atividade dentro do cérebro de Julio, Schultz viu um padrão surgir. Sempre que Julio recebia a recompensa, sua atividade cerebral atingia um pico, de um modo que sugeria que ele estava sentindo felicidade. Uma transcrição dessa atividade neurológica mostra como é a aparência de quando o cérebro de um macaco diz, essencialmente: “Ganhei uma

recompensa!”

Schultz submeteu Julio diversas vezes ao mesmo experimento, registrando a reação neurológica a cada repetição.

Sempre que Julio recebia seu suco, o padrão “Ganhei uma recompensa!” aparecia no computador ligado à sonda na cabeça do macaco. Aos poucos, de uma perspectiva neurológica, o comportamento de Julio tornou-se um hábito.

O mais interessante para Schultz, no entanto, era como as coisas mudaram à medida que o experimento prosseguiu. Conforme o macaco ganhava mais prática no comportamento — uma vez que o hábito ficava cada vez mais forte —, o cérebro de Julio começou a antecipar o suco de amora. As sondas de Schultz começaram a registrar o padrão “Ganhei uma recompensa!” no instante em que Julio via as formas na tela, antes de o suco chegar:

Em outras palavras, as formas no monitor tinham se tornado uma deixa não só para puxar uma alavanca, mas também para uma reação de prazer dentro do cérebro do macaco. Julio começou a esperar a recompensa assim que via as espirais amarelas e os rabiscos vermelhos.

Então Schultz alterou o experimento. Antes, Julio tinha recebido suco assim que puxava a alavanca. Agora, às vezes o suco não vinha, mesmo se Julio agisse corretamente. Ou vinha após um pequeno atraso. Ou estava aguado, com apenas metade da quantidade de açúcar.

Quando o suco não vinha, ou vinha atrasado ou diluído, Julio ficava bravo e fazia ruídos de descontentamento, ou ficava tristonho. E dentro do cérebro de Julio, Schultz observou o surgimento de um novo padrão: o anseio. Quando Julio esperava o suco, mas não o recebia, um padrão neurológico associado a desejo

e frustração surgia dentro de sua cabeça. Quando Julio via a deixa, começava a esperar uma alegria em forma de suco. Porém se o suco não chegava, essa alegria virava um anseio que, caso não fosse satisfeito, levava Julio à raiva ou à depressão.

Pesquisadores em outros laboratórios encontraram padrões semelhantes. Outros macacos foram treinados para esperar suco sempre que viam uma forma numa tela. Então, os pesquisadores tentavam distraí-los. Abriam a porta do laboratório, para que eles pudessem sair e brincar com os amigos. Punham comida num canto, para que os macacos pudessem comer se abandonassem o experimento.

Para aqueles macacos que não tinham desenvolvido um hábito forte, as distrações funcionaram. Eles saíam das cadeiras, iam embora da sala e nunca olhavam para trás. Não tinham aprendido a ansiar pelo suco. No entanto, uma vez que um macaco desenvolvera um hábito — uma vez que seu cérebro já antecipava a recompensa —, as distrações não tinham apelo. O animal ficava ali sentado, olhando para o monitor e puxando a alavanca inúmeras vezes, apesar da oferta de comida ou da oportunidade de sair. A antecipação e o senso de anseio eram tão avassaladores que os macacos ficavam colados às telas, assim como um jogador compulsivo continua no caça-níqueis muito tempo depois de ter perdido o que ganhou.

Isso explica por que os hábitos são tão poderosos: eles criam anseios neurológicos. Na maior parte das vezes, esses anseios surgem tão gradualmente que não estamos de fato cientes de que eles existem, e portanto muitas vezes não enxergamos sua influência. Conforme associamos as deixas a certas recompensas, surge em nossos cérebros um anseio inconsciente que coloca o loop do hábito em movimento. Um pesquisador da Cornell, por exemplo, descobriu o poder com que os anseios relacionados a comida e cheiros podem afetar o comportamento, quando notou

como as lojas da Cinnabon eram posicionadas dentro dos shoppings. A maioria dos vendedores de comida instala seus quiosques em praças de alimentação, mas a Cinnabon tenta instalar suas lojas longe de outras lojas de comida. Por quê? Porque os executivos da Cinnabon querem que o cheiro dos pãezinhos de canela se espalhe por corredores e cantos sem interferência, de modo que os compradores comecem a ansiar inconscientemente por um pãozinho. Quando um consumidor dobra uma esquina e vê a loja da Cinnabon, esse anseio é um monstro desenfreado dentro da sua cabeça e, sem pensar, ele procura a carteira. O loop do hábito está em movimento porque um senso de anseio surgiu.

“Não há nada programado em nossos cérebros que nos faça ver uma caixa de donuts e automaticamente querer algo doce”, Schultz me disse. “M as uma vez que nosso cérebro aprende que uma caixa de donuts contém um açúcar delicioso e outros carboidratos, ele começa a antecipar o efeito do açúcar. Nossos cérebros nos impulsionam em direção à caixa. Então, se não comermos o donut, vamos nos sentir decepcionados.”

Para entender esse processo, pense em como o hábito de Julio surgiu. Primeiro, ele via uma forma na tela:

Com o tempo, Julio aprendeu que a aparição da forma

significava que era hora de executar uma rotina. Então ele puxava a alavanca:

Como resultado, Julio recebia uma gota de suco de amora.

Isso é uma aprendizagem básica. O hábito só surge assim que

Julio começa a ansiar pelo suco quando vê a deixa. Como esse anseio existe, Julio age automaticamente. Ele segue o hábito: É assim que novos hábitos são criados: juntando uma deixa, uma rotina e uma recompensa, e então cultivando um anseio que movimente o loop. Pense no exemplo do cigarro. Quando um fumante vê uma deixa — digamos, um maço de M arlboro —, seu cérebro começa a esperar uma dose de nicotina.

A simples visão de um cigarro é suficiente para que o cérebro anseie por uma dose de nicotina. Se essa dose não chega, o anseio cresce até que o fumante, sem pensar, estenda a mão e pegue o cigarro.

Ou pensemos no e-mail, por exemplo. Quando um computador toca um sininho ou um smartphone vibra com uma nova mensagem, o cérebro começa a antecipar a distração momentânea que abrir um e-mail proporciona. Essa expectativa, se não for satisfeita, pode se acumular até que uma reunião esteja cheia de executivos irrequietos conferindo seus BlackBerries vibrantes embaixo da mesa, mesmo sabendo que provavelmente são só os últimos resultados de um jogo de futebol virtual. (Por outro lado, se alguém desabilita o vibracall — e assim remove a deixa —, as pessoas conseguem trabalhar durante horas sem pensar em conferir sua caixa de entrada.)

Cientistas estudaram os cérebros de alcoólatras, fumantes e comedores compulsivos, e mediram como sua neurologia — as estruturas de seus cérebros e o fluxo de substâncias neuroquímicas dentro de suas cabeças — se altera conforme seus anseios se tornam arraigados. Hábitos especialmente fortes, escreveram dois pesquisadores da Universidade de M ichigan, geram reações semelhantes às de vícios, de modo que “o desejo evolui para um anseio obsessivo” que pode forçar nossos cérebros a entrar em piloto automático, “mesmo diante de fortes desincentivos, incluindo perda de reputação, emprego, lar e família”.

No entanto, esses anseios não têm plena autoridade sobre nós. Como explica o próximo capítulo, há mecanismos que podem nos ajudar a ignorar as tentações. M as para superar o hábito, precisamos

reconhecer

que

anseio

está

acionando

o comportamento. Se não temos consciência do prazer antecipado, então somos como os compradores que, como se atraídos por uma força invisível, acabam entrando na Cinnabon.

Para entender o poder dos anseios na criação de hábitos, pensemos em como surgem os hábitos de fazer exercícios. Em 2002, pesquisadores da Universidade do Estado do Novo M éxico queriam entender por que as pessoas se exercitam habitualmente.

Eles estudaram 266 indivíduos, a maioria dos quais se exercitava pelo menos três vezes por semana. O que descobriram era que muitos deles tinham começado a correr ou levantar pesos quase por um capricho, ou porque de repente tinham tempo livre ou queriam lidar com tensões inesperadas em suas vidas. No entanto, o motivo de eles continuarem — de isso se tornar um hábito — era devido a uma recompensa específica pela qual começaram a ansiar.

Em um grupo, 92% das pessoas disseram que se exercitavam habitualmente porque aquilo as fazia “se sentirem bem” — elas passaram a esperar e ansiar pelas endorfinas e outras substâncias neuroquímicas que uma sessão de exercícios proporcionava. Em outro grupo, 67% das pessoas disseram que fazer exercícios lhes dava uma sensação de “realização” — elas tinham passado a ansiar por um senso reiterado de triunfo, proveniente do ato de acompanhar seu desempenho, e essa autorrecompensa bastava para transformar a atividade física num hábito.

Se você quer começar a correr toda manhã, é essencial que escolha uma deixa simples (como sempre amarrar os cadarços dos tênis antes do café da manhã, ou deixar suas roupas de corrida ao lado da cama) e uma recompensa clara (como uma guloseima no meio do dia, um senso de realização ao registrar quantos quilômetros você correu, ou a dose de endorfina que uma corrida proporciona). Porém, incontáveis estudos demonstraram que uma deixa e uma recompensa, por si sós, não são suficientes para que um novo hábito dure. Só quando seu cérebro começar a nutrir uma expectativa pela recompensa — ansiar pelas endorfinas ou pelo senso de realização — é que o ato de amarrar os cadarços dos tênis de corrida toda manhã se tornará automático. A deixa, além de

deflagrar uma rotina, também precisa deflagrar um anseio para que a recompensa venha.

“Deixa eu te perguntar sobre um problema que tenho”, eu disse a Wolfram Schultz, o neurocientista, depois que ele me explicou como o anseio surge. “Tenho um filho de 2 anos e, quando estou em casa dando jantar para ele — nuggets de frango e coisas desse tipo —, pego um sem pensar. É um hábito. E agora estou ganhando peso.”

“Todo mundo faz isso”, disse Schultz. Ele mesmo tem três filhos, todos adultos agora. Quando os filhos eram novos, beliscava o jantar deles sem pensar. “Em alguns aspectos”, ele me disse,

“somos como os macacos. Quando vemos frango ou fritas na mesa, nosso cérebro começa a sentir um prazer antecipado por essa comida, mesmo se não estamos com fome. Nossos cérebros estão ansiando por ela. Francamente, eu nem gosto desse tipo de comida, mas de repente é difícil lutar contra o impulso. E assim que eu como, sinto essa onda de prazer quando o anseio é satisfeito. É

humilhante, mas é assim que os hábitos funcionam.

“Acho que eu deveria ser grato”, ele disse, “pois o mesmo processo me levou a criar bons hábitos. Eu trabalho duro porque espero a recompensa de uma descoberta. M e exercito porque espero me sentir bem depois. Só gostaria de ser capaz de escolher melhor”.

IV.

Após a desastrosa entrevista com a mulher dos gatos, a equipe de Drake Stimson na P&G começou a procurar ajuda fora dos canais de sempre. Começaram a ler sobre experimentos como aqueles realizados por Wolfram Schultz. Pediram que um professor da Harvard Business School realizasse testes psicológicos para as campanhas publicitárias do Febreze. Entrevistaram um consumidor após o outro, procurando alguma coisa que lhes desse uma pista de como tornar o Febreze parte integrante da vida dos consumidores.

Um dia, eles foram falar com uma mulher num subúrbio perto de Scottsdale. Ela tinha mais de 40 anos e quatro filhos. Sua casa era limpa, mas não compulsivamente arrumada. Para a surpresa dos pesquisadores, ela adorava Febreze.

“Uso todo dia”, ela disse.

“Ah é?”, Stimson comentou. A casa não parecia o tipo de lugar com problemas de odores. Não havia nenhum bicho de estimação. Ninguém fumava. “Como? Que cheiros você está tentando eliminar?”

“Na verdade não uso para cheiros específicos”, a mulher disse. “Quer dizer, sabe, eu tenho meninos. Eles estão entrando na puberdade, e se eu não limpar o quarto deles, fica com cheiro de vestiário. M as na verdade eu não uso desse jeito. Uso na limpeza normal — umas duas borrifadas quando termino de limpar um cômodo. É um jeito gostoso de deixar tudo perfumado, como um toque final.”

Eles perguntaram se podiam observá-la limpando a casa. No quarto, ela fez a cama, afofou os travesseiros, esticou os lençois, e então pegou um frasco de Febreze e borrifou a colcha lisa. Na sala, passou o aspirador de pó, recolheu os sapatos das crianças, endireitou a mesinha de centro, e borrifou Febreze no carpete recém-limpo. “É gostoso, sabe?”, ela disse. “Borrifar é como uma minicomemoração quando eu termino um cômodo.” No ritmo em que usava Febreze, Stimson estimou que ela esvaziaria um frasco a cada duas semanas.

A P&G acumulara milhares de horas de fitas de vídeo de pessoas limpando suas casas ao longo dos anos. Quando os pesquisadores voltaram a Cincinnati, alguns deles passaram uma noite inteira assistindo às fitas. Na manhã seguinte, um dos cientistas pediu que toda a equipe do Febreze o encontrasse na sala de reuniões. Ele mostrou a fita de uma mulher — de 26 anos e com três crianças — arrumando uma cama. Ela alisou os lençóis e endireitou um travesseiro. Então sorriu e saiu do quarto.

“Vocês viram isso?”, perguntou o pesquisador, entusiasmado.

Ele colocou outro trecho. Uma mulher mais nova, morena, estendeu uma colcha colorida, arrumou um travesseiro e depois sorriu contemplando sua obra. “Olha aí de novo!”, disse o pesquisador. O próximo trecho mostrava uma mulher em roupas esportivas arrumando a cozinha e limpando a bancada antes de fazer um alongamento relaxante.

O pesquisador olhou para os colegas.

“Estão vendo?”, ele perguntou.

“Cada uma delas está fazendo alguma coisa relaxante ou feliz quando termina de limpar”, ele disse. “Podemos aproveitar isso! E

se o Febreze fosse uma coisa que acontecesse no fim de uma rotina de limpeza, e não no começo? E se fosse a parte divertida de deixar uma coisa mais limpa?”

A equipe de Stimson fez mais um teste. Originalmente, a

publicidade do produto era focada em eliminar odores. A empresa imprimiu novos rótulos que mostravam janelas abertas e lufadas de ar fresco. Foi acrescentado mais perfume à receita, para que em vez de apenas neutralizar odores, o Febreze tivesse sua própria fragrância distinta. Filmaram-se comerciais de TV com mulheres borrifando camas recém-arrumadas e roupas recém-lavadas. O

slogan antes era “Tira o mau cheiro de tecidos”. Ele foi reformulado como “Limpa os cheiros da vida”.

Cada mudança foi projetada para fazer apelo a uma deixa específica diária: limpar um cômodo. Arrumar uma cama. Passar o aspirador num tapete. Em cada uma delas, o Febreze foi apresentado como a recompensa: o cheiro bom que acontece no final de uma rotina de limpeza. M ais importante, cada anúncio foi calibrado para evocar um anseio: o de que as coisas tenham um cheiro tão bom quanto sua aparência quando o ritual de limpeza é concluído. A ironia é que um produto feito para neutralizar odores foi transformado no contrário disso. Em vez de eliminar o cheiro em tecidos sujos, ele tornou-se um perfumador de ar usado como toque final, depois que as coisas já estão limpas.

Quando

os

pesquisadores

voltaram

às

casas

dos

consumidores depois de os novos comerciais irem ao ar e os frascos reprojetados serem distribuídos, descobriram que algumas donas de casa no mercado de teste tinham começado a esperar — ansiar —

pelo cheiro do Febreze. Uma mulher disse que, quando seu frasco acabava, ela espirrava perfume diluído na roupa lavada. “Agora, se eu não sentir um cheiro bom no final, não parece realmente limpo”, disse a eles.

“A guarda florestal com o problema dos gambás nos colocou na direção errada”, Stimson me disse. “Nos fez pensar que o Febreze teria sucesso oferecendo uma solução para um problema.

M as quem quer admitir que sua própria casa fede?

“Estávamos encarando a questão toda do jeito errado.

Ninguém anseia pela ausência de odores. Por outro lado, muitas pessoas anseiam por um cheiro bom depois que passaram trinta minutos limpando.”

O relançamento do Febreze aconteceu no verão de 1998.

Dentro de dois meses, as vendas duplicaram. Dentro de um ano, os consumidores tinham gasto mais de 230 milhões de dólares no produto. Desde então, o Febreze gerou dezenas de subprodutos —

perfumadores de ar, velas, sabões para roupa e sprays de cozinha

— que, ao todo, agora são responsáveis por vendas de mais de um bilhão de dólares ao ano. Por fim, a P&G começou a mencionar para os consumidores que, além de ter um cheiro bom, o Febreze também pode eliminar odores.

Stimson foi promovido e sua equipe recebeu seu bônus. A fórmula tinha funcionado. Eles haviam encontrado deixas simples e óbvias. Tinham definido claramente a recompensa.

M as foi só depois de eles criarem uma sensação de anseio —

o desejo de fazer com que tudo fique com um cheiro tão bom

quanto a aparência — que o Febreze se tornou um sucesso. Esse anseio é uma parte essencial da fórmula para a criação de novos hábitos que Claude Hopkins, o publicitário da Pepsodent, jamais reconheceu.

V.

Em seus últimos anos de vida, Hopkins passou a dar palestras.

Suas conferências sobre as “Leis da Publicidade Científica” atraíram milhares de pessoas. Nos palcos, ele muitas vezes se comparava a Thomas Edison e George Washington, e urdia audaciosas previsões para o futuro (os automóveis voadores apareciam com destaque).

Porém jamais mencionou anseios ou as raízes neurológicas do loop do hábito. Afinal, ainda se passariam setenta anos antes que os cientistas do M IT e Wolfram Schultz realizassem seus experimentos.

Então como Hopkins conseguiu criar um hábito tão poderoso de escovação de dentes sem o benefício dessas descobertas?

Bem, o fato é que, na verdade, ele se apoiou nos princípios que acabariam sendo descobertos no M IT e no laboratório de Schultz, mesmo que ninguém soubesse disso na época.

As experiências de Hopkins com a Pepsodent não foram tão simples quanto ele narra em suas memórias. Embora tenha se vangloriado de que descobriu na película dental uma deixa incrível, e se gabado de ser o primeiro a oferecer aos consumidores a clara recompensa de dentes bonitos, na verdade Hopkins não foi o criador dessa tática. Nem de longe. Pensemos, por exemplo, em alguns dos anúncios de outros cremes dentais que já apinhavam as revistas e os jornais mesmo antes que Hopkins soubesse que a Pepsodent existia.

“Os ingredientes desta preparação são especialmente

projetados para evitar que depósitos de tártaro se acumulem em volta da base dos dentes”, dizia um anúncio do dr. Sheffield’s Crème Dentifrice, um produto anterior à Pepsodent. “Limpe essa camada de sujeira!”

“Seu esmalte branco está apenas escondido por uma camada de película”, dizia um anúncio que surgiu enquanto Hopkins estava folheando seus livros didáticos de odontologia. “O creme dental Sanitol restaura rapidamente a brancura original, removendo a película.”

“O charme de um sorriso encantador depende da beleza dos seus dentes”, proclamava um terceiro anúncio. “Dentes lindos, lisos como cetim, muitas vezes são o segredo da atração de uma menina bonita. Use o creme dental S.S. White!”

Dezenas de outros publicitários já tinham usado a mesma linguagem que a Pepsodent anos antes de Hopkins entrar em campo. Todos os seus anúncios tinham prometido remover a película dental e oferecido belos dentes brancos como recompensa.

Nenhum deles tinha funcionado.

M as depois que Hopkins lançou sua campanha, as vendas de Pepsodent foram às alturas. Por que a Pepsodent era diferente?

Porque o sucesso de Hopkins foi movido pelos mesmos fatores que fizeram o macaco Julio puxar a alavanca e as donas de casa borrifarem Febreze nas camas recém-arrumadas. A Pepsodent criou um anseio.

Hopkins não gasta nenhum espaço em sua autobiografia discutindo os ingredientes da Pepsodent, mas a receita listada no pedido de patente do creme dental e os registros da empresa revelam algo interessante: diferente de outras pastas da época, a Pepsodent continha ácido cítrico, bem como doses de óleo de hortelã e outras substâncias químicas. O inventor da Pepsodent usou esses ingredientes para fazer com que a pasta tivesse um sabor refrescante, mas eles também surtiram outro efeito

imprevisto. São substâncias irritantes que criam uma sensação gelada e ardida na língua e gengiva.

Depois que a Pepsodent começou a dominar o mercado, pesquisadores de empresas concorrentes quebraram a cabeça para entender por quê. O que descobriram foi que os consumidores diziam que, se esquecessem de usar Pepsodent, percebiam seu descuido, pois sentiam falta daquela sensação gelada e ardida na boca. Eles esperavam — ansiavam — por essa leve irritação. Se isso não estivesse presente, não sentiam que suas bocas estavam limpas.

Claude Hopkins não estava vendendo dentes bonitos. Estava vendendo uma sensação. Uma vez que as pessoas passaram a ansiar por esse ardidinho gelado — uma vez que passaram a associar isso à limpeza —, escovar os dentes tornou-se um hábito.

Quando outras empresas descobriram o que Hopkins realmente estava vendendo, passaram a imitá-lo. Dentro de poucas décadas, quase todas as pastas de dente continham óleos e produtos químicos que faziam as gengivas arderem. Em pouco tempo, a Pepsodent começou a ser superada em vendas. M esmo hoje, quase todo creme dental contém aditivos com a única função de fazer sua boca arder depois que você escova os dentes.

“O consumidor precisa de algum tipo de sinal de que um produto está funcionando”, me disse Tracy Sinclair, gerente de marca dos cremes dentais Oral-B e Crest Kids. “Podemos fazer um creme dental com sabor de quase tudo — framboesa, chá verde —, e contanto que tenha uma sensação gelada e ardida, as pessoas sentem que sua boca está limpa. A sensação ardida não faz o creme dental funcionar melhor. Só convence as pessoas de que ele está cumprindo sua função.”

Qualquer pessoa pode usar essa fórmula básica para criar seus próprios hábitos. Quer fazer mais exercícios? Escolha uma deixa, como ir para a academia assim que acorda, e uma recompensa, como um smoothie depois de cada sessão. Então pense nesse smoothie, ou na injeção de endorfina que você vai sentir. Permita-se desfrutar antecipadamente da recompensa. Por fim, esse anseio vai acabar fazendo com que seja mais fácil entrar na academia todo dia.

Quer criar um novo hábito alimentar? Quando pesquisadores vinculados ao National Weight Control Registry (Registro Nacional de Controle de Peso) — um projeto envolvendo mais de 6 mil pessoas que perderam mais de 13 quilos — estudaram os hábitos de pessoas que tiveram êxito em suas dietas, descobriram que 78%

delas tomavam café da manhã diariamente, uma refeição cuja deixa é um momento do dia. M as a maioria dessas pessoas também tinha em mente uma recompensa específica para se manter na dieta —

um biquíni que queriam usar ou o orgulho que sentiam ao subir na balança todo dia, algo que elas escolheram com cuidado e realmente queriam. Focavam no anseio por essa recompensa quando as tentações surgiam, cultivavam o anseio até virar uma pequena obsessão. E seus anseios por essa recompensa, como descobriram os pesquisadores, suplantavam a tentação de largar a dieta. O

anseio punha o loop do hábito em movimento.

Para as empresas, entender a ciência dos anseios é algo

revolucionário. Há dezenas de rituais diários que deveríamos realizar todos os dias e que nunca se tornam hábitos. Deveríamos ficar atentos à ingestão de sal e beber mais água. Deveríamos comer mais verduras e legumes, e menos gorduras. Deveríamos tomar vitaminas e passar filtro solar. Os fatos não poderiam ser mais claros neste último ponto: aplicar um pouco de filtro solar no rosto toda manhã reduz significativamente os riscos de câncer de pele.

No entanto, embora todo mundo escove os dentes, menos de 10%

dos americanos passam filtro solar todo dia. Por quê?

Porque não existe um anseio que tenha feito do filtro solar um hábito diário. Algumas empresas estão tentando solucionar isso dando aos filtros solares uma sensação ardida ou algo que indique às pessoas que elas passaram o produto na pele. Espera-se que isso vá deflagrar uma expectativa, assim como o anseio pela sensação ardida na boca nos lembra de escovar os dentes. Empresas já utilizaram táticas semelhantes em centenas de outros produtos.