Capítulo 3

“A espuma é uma enorme recompensa”, disse Sinclair, a gerente de marca. “O xampu não precisa fazer espuma, mas acrescentamos substâncias espumantes porque as pessoas esperam isso toda vez que lavam o cabelo. Com o sabão em pó é a mesma coisa. E pasta de dente — agora toda empresa acrescenta lauril éter sulfato de sódio para fazer o creme dental espumar mais. Isso não beneficia em nada a limpeza, mas as pessoas se sentem melhor quando têm um monte de espuma na boca. Uma vez que o cliente começa a criar uma expectativa por essa espuma, o hábito começa a crescer.”

São os anseios que impulsionam os hábitos. E descobrir como criar um anseio torna mais fácil criar um novo hábito. Isso é tão verdade hoje quanto era quase um século atrás. Toda noite, milhões de pessoas escovam os dentes para ter uma sensação ardida na boca; toda manhã, milhões calçam sapatos de corrida para receber uma injeção de endorfina pela qual aprenderam a ansiar.

E quando voltam para casa, depois de limpar a cozinha ou arrumar o quarto, alguns deles borrifam um pouco de Febreze.

 

3

A REGRA DE OURO DA M UDANÇA

DE HÁBITO

Por que a transformação acontece

I.

O relógio na outra ponta do campo diz que restam oito minutos e 19 segundos, quando Tony Dungy, o novo treinador-chefe dos Tampa Bay Buccaneers — um dos piores times da National Football League, e talvez da história do futebol americano profissional —, começa a sentir um pequeno lampejo de esperança.

É um fim de tarde de domingo, 17 de novembro de 1996. Os Buccaneers estão jogando em San Diego contra os Chargers, um time que apareceu no Super Bowl no ano anterior. Os Bucs estão perdendo por 17 a 16. Eles vêm perdendo o jogo inteiro. Vêm perdendo a temporada inteira. Vêm perdendo a década inteira. Faz 16 anos que os Buccaneers não vencem um jogo na Costa Oeste, e muitos dos jogadores atuais estavam no ensino fundamental da

última vez em que os Bucs tiveram uma temporada vitoriosa. Este ano, até agora, o recorde deles é 2-8. Num desses jogos, o Detroit Lions — um time tão ruim que depois seria descrito como “o passado de um time sem futuro” — venceu os Bucs por 21 a 6, e três semanas depois derrotou-os de novo, por 27 a 0. Um comentarista de jornal começou a chamar os Bucs de “capacho cor de laranja dos Estados Unidos”, referindo-se às cores do time. A ESPN está prevendo que Dungy, no emprego apenas desde janeiro, pode ser demitido antes do fim do ano.

Na lateral do campo, no entanto, enquanto Dungy observa seu time se preparar para o próximo jogo, parece que o sol finalmente surgiu entre as nuvens. Ele não sorri. Nunca deixa suas emoções transparecerem durante um jogo. M as alguma coisa está acontecendo em campo, algo pelo qual ele vem trabalhando há anos.

Enquanto as vaias da torcida hostil de 50 mil pessoas chovem em cima dele, Tony Dungy vê algo que ninguém mais vê. Ele vê uma prova de que seu plano está começando a dar certo.

Tony Dungy estava esperando por aquele emprego fazia uma eternidade. Durante 17 anos, ele rondara as laterais dos campos como treinador assistente, primeiro na Universidade do M innesota, depois para os Pittsburgh Steelers, depois os Kansas City Chiefs, e depois novamente do M innesota para os Vikings. Quatro vezes na última década, ele tinha sido convidado para entrevistas em cargos de técnico-chefe em times da NFL.

Todas as quatro vezes, as entrevistas não tinham ido bem.

Parte do problema era a filosofia de Dungy como técnico. Em suas entrevistas de emprego, ele explicava pacientemente sua crença de que o segredo da vitória era mudar os hábitos dos jogadores. Dizia que queria fazer com que os jogadores parassem de tomar tantas decisões durante um jogo. Queria que eles reagissem

automaticamente, por hábito. Se ele conseguisse incutir os hábitos certos, seu time venceria. E ponto final.

“Os campeões não fazem coisas extraordinárias”, explicava Dungy. “Fazem coisas ordinárias, mas as fazem sem pensar, rápido demais para o outro time reagir. Seguem os hábitos que aprenderam.”

Como, perguntavam os donos, você vai criar esses novos hábitos?

"Oh, não, ele não ia criar novos hábitos", respondia Dungy.

Os jogadores passavam a vida inteira formando os hábitos que os levavam à NFL. Nenhum atleta vai abandonar esses padrões só porque algum novo treinador mandou.

Então em vez de criar novos hábitos, Dungy ia mudar hábitos antigos dos jogadores. E o segredo de mudar velhos hábitos era usar o que já estava dentro da cabeça deles. Os hábitos são um loop de três etapas — a deixa, a rotina e a recompensa —, e Dungy só queria atacar a etapa do meio, a rotina. Ele sabia por experiência que era mais fácil convencer alguém a adotar um novo comportamento se existe algo familiar no começo e no fim.

Sua estratégia como técnico personificava um axioma, uma Regra de Ouro da mudança de hábito que, segundo mostraram estudos e mais estudos, está entre as ferramentas mais poderosas para gerar mudanças. Dungy reconheceu que nunca se pode realmente eliminar os hábitos ruins.

Em vez disso, para mudar um hábito, você precisa manter a velha deixa e oferecer a velha recompensa, mas inserir uma nova rotina.

Eis a regra: se você usa a mesma deixa, e fornece a mesma recompensa, pode trocar a rotina e alterar o hábito. Quase todo comportamento pode ser transformado se a deixa e a recompensa continuarem as mesmas.

A Regra de Ouro já influenciou tratamentos para alcoolismo,

obesidade, transtornos obsessivo-compulsivos e centenas de outros comportamentos destrutivos, e entendê-la pode ajudar qualquer pessoa a mudar seus próprios hábitos. (Tentativas de parar de fazer lanches, por exemplo, muitas vezes fracassam, a não ser que haja uma nova rotina para satisfazer as velhas deixas e anseios por recompensa. Um fumante geralmente não consegue largar o vício se não encontrar alguma atividade para substituir os cigarros quando seu anseio por nicotina é deflagrado.)

Quatro vezes Dungy explicou sua filosofia baseada nos hábitos para dirigentes de times. Quatro vezes eles ouviram educadamente, agradeceram-no por seu tempo e depois contrataram outra pessoa.

Então, em 1996, os lamentáveis Buccaneers o chamaram.

Dungy viajou até Tampa Bay e, mais uma vez, apresentou seu plano de como eles podiam vencer. Um dia depois da entrevista final, eles lhe ofereceram o emprego.

O sistema de Dungy acabaria transformando os Bucs num dos times mais vitoriosos da liga. Ele se tornaria o único treinador da história da NFL a chegar às finais em dez anos consecutivos, o primeiro técnico afro-americano a vencer um Super Bowl, e uma das figuras mais respeitadas do esporte profissional. Suas técnicas como treinador se disseminariam por toda a liga e todo o mundo dos esportes. Sua abordagem ajudaria a esclarecer como se transformam hábitos na vida de qualquer pessoa.

M as tudo isso ainda estava por vir. Hoje, em San Diego, Dungy só queria vencer.

Do seu banco de técnico, ele olha o relógio: restam oito minutos e 19 segundos de jogo. Os Bucs vêm perdendo o jogo inteiro e desperdiçaram uma oportunidade atrás da outra, como é típico deles. Se a defesa não fizer alguma coisa agora mesmo, este jogo estará perdido de fato. San Diego está com a bola na sua própria

linha de 20 jardas, e o quarterback1 dos Chargers, Stan Humphries, está se preparando para liderar uma investida com a qual ele espera fechar o jogo. O relógio começa a contar, e Humphries está a postos para tomar a bola.

M as Dungy não está olhando para Humphries. Em vez disso, está observando seus próprios jogadores se alinharem numa formação que passaram meses aperfeiçoando. Tradicionalmente, o futebol americano é um jogo de fintas e contrafintas, dribles e manobras falsas. Os treinadores com os livros de táticas mais volumosos e os esquemas mais complicados geralmente vencem.

Dungy, no entanto, adotou a abordagem contrária. Não está interessado em complicações e artimanhas. Quando os jogadores da defesa de Dungy se alinham, fica óbvio para todo mundo qual tática exatamente eles vão usar.

Dungy optou por essa abordagem porque, em tese, ele não precisa de artimanhas. Apenas precisa que seu time seja mais rápido que todos os outros. No futebol americano, os milissegundos importam. Por isso, em vez de ensinar a seus jogadores centenas de formações, ele ensinou-lhes apenas um punhado delas, mas as praticaram inúmeras vezes até que os comportamentos se tornassem automáticos. Quando sua estratégia funciona, seus jogadores conseguem avançar numa velocidade insuperável.

M as isso é só quando funciona. Se seus jogadores pensarem demais, hesitarem ou questionarem seus instintos, o sistema cai por terra. E até agora os jogadores de Dungy só têm feito besteira.

Desta vez, no entanto, enquanto os Bucs se alinham na linha de 20 jardas, há algo de diferente. Pensemos por exemplo em Regan Upshaw, um defensive end dos Buccaneers que se instalou numa posição de três pontos na linha de scrimmage. Em vez de percorrer a linha com os olhos, tentando absorver o máximo de informação possível, Upshaw está olhando apenas para as deixas em que Dungy lhe ensinou a se focar. Primeiro ele olha de relance para o pé de fora do lineman adversário (seus dedos dos pés estão recuados, o que significa que ele está se preparando para bloquear enquanto o quarterback passa); em seguida, Upshaw olha para os ombros do lineman (voltados levemente para dentro), e o espaço entre ele e o jogador mais próximo (alguns centímetros mais estreito do que o esperado).

Upshaw praticou como reagir a cada uma dessas deixas tantas vezes que, a essa altura, ele não precisa pensar no que fazer.

Apenas segue seus hábitos.

O quarterback do San Diego se aproxima da linha de scrimmage e olha de relance para a direita, depois para a esquerda, grita a contagem e toma a bola. Ele recua cinco passos e fica aprumado, girando a cabeça, procurando alguém livre para receber.

Três segundos se passaram desde que a jogada começou. Os olhos do estádio e as câmeras de TV estão voltados para ele.

Por isso, a maior parte dos observadores não enxerga o que está acontecendo entre os Buccaneers. Assim que Humphries tomou a bola, Upshaw entrou em ação. Dentro do primeiro segundo da jogada, ele disparou para a direita, cruzando a linha de scrimmage, tão rápido que o lineman do ataque não conseguiu bloqueá-lo. No segundo seguinte, Upshaw correu mais quatro passos para a frente, numa velocidade estonteante. Em mais um segundo, Upshaw deu mais três passos largos para perto do quarterback, trajetória que o lineman do ataque não poderia ter previsto.

Conforme a jogada avança para seu quarto segundo, Humphries, o quarterback do San Diego, de repente está exposto.

Ele hesita, vê Upshaw com o canto do olho. E é nesse momento que Humphries comete seu erro. Ele começa a pensar.

Humphries avista alguém do seu time, um tight end novato chamado Brian Roche, 20 jardas mais à frente no campo. Há outro receiver do San Diego muito mais perto, agitando os braços, pedindo a bola. O passe curto é a escolha segura. Em vez disso, Humphries, sob pressão, executa uma análise de fração de segundo, inclina o braço para trás e lança a bola para Roche.

Essa decisão apressada é exatamente o que Dungy estava torcendo para acontecer. Assim que a bola está no ar, um safety dos Buccaneers chamado John Lynch começa a se mover. A tarefa de Lynch era simples: quando a jogada começou, ele correu para um ponto específico do campo e ficou esperando sua deixa. Há uma enorme pressão para que ele improvise nessa situação. M as Dungy treinou Lynch até que sua rotina virasse automática. E como resultado, quando a bola sai das mãos do quarterback, Lynch está postado a 10 jardas de Roche, esperando.

Enquanto a bola gira no ar, Lynch interpreta suas deixas — a direção do rosto e das mãos do quarterback, o espaçamento entre os receivers — e começa a avançar antes que fique claro onde a bola vai cair. Roche, o receiver do San Diego, pula para a frente, mas Lynch o contorna e intercepta o passe. Antes que Roche consiga reagir, Lynch dispara pelo campo afora rumo à endzone dos Chargers. Os outros Buccaneers estão perfeitamente posicionados para abrir caminho para ele. Lynch corre 10, depois 15, depois 20, depois quase 25 jardas antes de ser finalmente empurrado para fora do campo. A jogada inteira durou menos de dez segundos.

Dois minutos depois, os Bucs marcam um touchdown, assumindo a liderança pela primeira vez no jogo inteiro. Cinco minutos depois, eles fazem um field goal. Nesse meio-tempo, a

defesa de Dungy bloqueia cada tentativa do San Diego de reverter o placar. Os Buccaneers vencem por 25 a 17, uma das maiores surpresas da temporada.

Ao fim do jogo, Lynch e Dungy saem do campo juntos.

“Parece que alguma coisa diferente aconteceu ali”, Lynch diz enquanto eles entram no túnel.

“Estamos começando a acreditar”, responde Dungy.

II.

Para entender como o foco de um treinador na mudança de hábitos foi capaz de transformar um time, é necessário olhar fora do mundo dos esportes. M uito fora, num velho porão no Lower East Side de Nova York em 1934, onde nasceu um dos maiores e mais bem-sucedidos projetos de mudança de hábito em grande escala.

Sentado no porão estava um alcoólatra de 39 anos chamado Bill Wilson. Anos antes, Wilson tomara seu primeiro gole de álcool durante o acampamento de treinamento para oficiais em New Bedford, M assachusetts, onde ele estava aprendendo a atirar com metralhadoras antes de ser enviado para a França na Primeira Guerra M undial. Famílias endinheiradas que moravam perto da base muitas vezes convidavam oficiais para jantar e, certa noite de domingo, Wilson compareceu a uma festa em que foram servidos rarebit e cerveja. Ele tinha 22 anos e nunca tinha experimentado álcool antes. A única coisa educada a se fazer, pareceu a ele, era beber o copo que lhe tinha sido servido. Umas poucas semanas depois, Wilson foi convidado para outro evento elegante. Havia homens de fraque e mulheres flertando. Um mordomo veio e pôs um coquetel do Bronx — uma mistura de gim, vermute seco e doce, e suco de laranja — na mão de Wilson. Ele deu um gole e sentiu, como disse depois, que havia encontrado “o elixir da vida”.

Já em meados da década de 1930, tendo voltado da Europa,

com seu casamento indo de mal a pior, e após ver evaporar a fortuna ganha com a venda de ações, Wilson estava consumindo três garrafas de bebida alcóolica por dia. Numa tarde fria de novembro, enquanto estava sentado na penumbra, um velho parceiro de bebedeiras telefonou. Wilson o convidou para vir a sua casa e preparou uma jarra de suco de abacaxi com gim. Serviu um copo para o amigo.

Seu amigo recusou o drinque. Disse que estava sóbrio havia dois meses.

Wilson ficou estupefato. Começou a descrever sua própria luta contra o álcool, incluindo a briga em que se envolvera num country club e que lhe custara seu emprego. Disse que tentara parar, mas não conseguira dar conta. Passara por uma desintoxicação e tomara pílulas. Fizera promessas para sua mulher e entrara para grupos de abstinência. Nada disso tinha funcionado.

Como, perguntou Wilson, seu amigo conseguira fazer aquilo?

“Eu tenho religião”, disse o amigo. Ele falou sobre pecado e tentação, o inferno e o diabo. “Perceba que você está no fundo do poço, admita isso, e disponha-se a entregar sua vida nas mãos de Deus.”

Wilson achou que o cara estava maluco. “No verão passado era um alcoólatra pirado; agora, eu suspeitava, tinha pirado um pouco na religião”, ele escreveu depois. Quando seu amigo foi embora, Wilson tomou o resto da bebida e foi para a cama.

Um mês depois, em dezembro de 1934, Wilson se internou no Charles B. Towns Hospital for Drug and Alcohol Addictions, um centro de desintoxicação de alto nível em M anhattan. Um médico começou a lhe aplicar infusões de hora em hora de uma droga alucinógena chamada beladona, que na época estava em voga para o tratamento do alcoolismo. Wilson perdia e recuperava a consciência no leito de seu quartinho.

Então, num episódio que já foi narrado em milhões de

encontros em lanchonetes, centros comunitários e porões de igreja, Wilson começou a se contorcer de agonia. Passou dias tendo alucinações. As dores da abstinência o faziam sentir como se insetos estivessem rastejando por sua pele. Ficava tão enjoado que mal conseguia se mexer, mas a dor era intensa demais para ficar parado. “Se existe um Deus, que Ele se mostre!”, Wilson gritava para seu quarto vazio. “Estou disposto a fazer qualquer coisa.

Qualquer coisa!” Nesse instante, como ele escreveu depois, uma luz branca inundou seu quarto, a dor passou, e ele sentiu como se estivesse no cume de uma montanha, “e estava soprando um vento que não era de ar, mas de espírito. E então me veio a revelação súbita de que eu era um homem livre. Lentamente, o êxtase foi diminuindo. Fiquei deitado na cama, mas agora por um tempo eu estava em outro mundo, um novo mundo de consciência”.

Bill Wilson jamais tomaria outro gole de álcool. Durante os 36

anos seguintes, até morrer de enfisema em 1971, ele se dedicaria a fundar, construir e disseminar os Alcoólicos Anônimos (A.A.), até que se tornasse a maior, mais conhecida e mais bem-sucedida organização de mudança de hábitos do mundo.

Um número estimado de 2,1 milhões de pessoas procuram ajuda do A.A. a cada ano, e até 10 milhões de alcoólatras talvez já tenham alcançado a sobriedade através do grupo. Os Alcoólicos Anônimos não funcionam para todo mundo — os índices de sucesso são difíceis de medir, devido ao anonimato dos participantes —, mas milhões dão crédito ao programa por salvar suas vidas. O credo institucional do A.A., os famosos 12 passos, tornou-se um componente cultural incorporado em programas de tratamento para alimentação compulsiva, vício em jogos de azar, dívidas, sexo, drogas, disposofobia, automutilação, tabagismo, vício em video games, dependência emocional e dezenas de outros comportamentos destrutivos. As técnicas do grupo oferecem, em diversos aspectos, uma das fórmulas mais poderosas para a

mudança.

Tudo isso é um tanto inesperado, pois o A.A. não tem praticamente nenhum embasamento científico ou nos métodos terapêuticos mais aceitos.

O alcoolismo, é claro, não é apenas um hábito. É um vício físico com raízes psicológicas e talvez genéticas. O interessante no A.A., no entanto, é que o programa não aborda diretamente várias das questões psiquiátricas ou bioquímicas que, segundo os pesquisadores, muitas vezes estão no cerne daquilo que leva os alcoólatras a beberem. Na verdade, os métodos do A.A. parecem ignorar descobertas científicas e médicas de um modo geral, assim como os tipos de intervenção de que muitos psiquiatras dizem que

os alcoólatras realmente precisam. 2

O que o A.A. oferece, em vez disso, é um método para atacar o s hábitos que cercam o consumo do álcool. Os Alcoólicos Anônimos, em essência, são uma máquina gigante para mudar loops de hábitos. E embora os hábitos associados ao alcoolismo sejam extremos, as lições que o A.A. fornece demonstram como quase todo hábito — mesmo o mais persistente deles — pode ser mudado.

Bill Wilson não leu publicações acadêmicas nem consultou vários médicos antes de fundar o A.A. Poucos anos após alcançar a sobriedade, redigiu os 12 passos, agora célebres, numa noite, sentado na cama. Escolheu o número 12 devido aos 12 apóstolos. E

alguns aspectos do programa não são apenas não científicos, como também podem parecer simplesmente bizarros.

Pensemos, por exemplo, na insistência do A.A. para que os alcoólatras compareçam a “noventa encontros em noventa dias” —

um período que parece ter sido escolhido ao acaso. Ou no foco intenso do programa na espiritualidade, como é articulado no

terceiro passo, que diz que os alcoólatras podem alcançar a sobriedade tomando “uma decisão de entregar nossa vontade e nossas vidas aos cuidados de Deus como o compreendemos”. Sete dos 12 passos mencionam Deus ou espiritualidade, o que parece insólito para um programa fundado por um ex-agnóstico que, durante sua vida inteira, foi abertamente hostil à religião institucionalizada. Os encontros do A.A. não têm uma programação ou plano de atividades predefinido. Em vez disso, geralmente começam com um membro contando sua história, depois do qual outras pessoas podem opinar. Não há profissionais que orientam as conversas, e há poucas regras sobre como os encontros devem funcionar. Nas últimas cinco décadas, enquanto quase todos os aspectos da psiquiatria e da pesquisa sobre vícios foram

revolucionados

por

descobertas

das

ciências

comportamentais, da farmacologia e da nossa compreensão do cérebro, o A.A. permaneceu congelado no tempo.

Devido à falta de rigor do programa, acadêmicos e pesquisadores muitas vezes o criticaram. A ênfase do A.A. na espiritualidade, alegavam alguns, fazia dele mais um culto do que um tratamento. Nos últimos 15 anos, no entanto, uma reavaliação começou. Pesquisadores agora dizem que os métodos do programa fornecem lições valiosas. Estudiosos de Harvard, Yale, da Universidade de Chicago, da Universidade do Novo M éxico e de dezenas de outros centros de pesquisa descobriram dentro do A.A.

um tipo de ciência semelhante ao que Tony Dungy usou no campo de futebol americano. Suas descobertas endossam a Regra de Ouro da mudança de hábito: o A.A. dá certo porque ajuda os alcoólatras a usarem as mesmas deixas e receberem as mesmas recompensas, mas ele altera a rotina.

Os pesquisadores dizem que o A.A. funciona porque o programa obriga as pessoas a identificarem as deixas e recompensas que estimulam seus hábitos alcoólicos, e depois as ajuda a

encontrar novos comportamentos. Quando Claude Hopkins estava vendendo a Pepsodent, descobriu um jeito de criar um novo hábito deflagrando um novo anseio. M as para mudar um velho hábito, você precisa abordar um anseio antigo. Precisa manter as mesmas deixas e recompensas de antes, e alimentar o anseio inserindo uma nova rotina.

Pensemos no quarto passo (fazer “um minucioso e destemido inventário de nós mesmos”) e no quinto (admitir “para Deus, para nós mesmos e para outro ser humano a natureza exata dos nossos erros”).

“Não fica óbvio pelo modo como eles estão escritos, mas para completar esses passos, a pessoa precisa criar uma lista de todas as coisas que deflagram seus impulsos alcoólicos”, disse J. Scott Tonigan, um pesquisador da Universidade do Novo M éxico que estudou o A.A. por mais de uma década. “Quando você faz um inventário de si mesmo, está descobrindo todas as coisas que levam você a beber. E admitir para outra pessoa todas as coisas ruins que você fez é um jeito muito bom de se dar conta dos momentos em que tudo saiu de controle.”

Então, o A.A. pede que os alcoólatras procurem as recompensas que o álcool lhes proporciona. Que anseios, pergunta o programa, estão impulsionando seu loop do hábito? M uitas vezes, a embriaguez em si não aparece na lista. Os alcoólatras anseiam por bebida porque ela oferece fuga, relaxamento, companheirismo, alívio de ansiedades e uma oportunidade de libertação emocional. Eles podem ansiar por um drinque para esquecer suas preocupações. M as não anseiam necessariamente por se sentir bêbados. Os efeitos físicos do álcool muitas vezes são uma das menores recompensas da bebida para um viciado.

“Há um elemento hedonista no álcool”, disse Ulf M ueller, um neurologista alemão que estudou a atividade cerebral entre alcoólatras. “M as as pessoas também usam o álcool porque querem

esquecer alguma coisa ou satisfazer outros anseios, e esses anseios por alívio acontecem em partes do cérebro totalmente diferentes do anseio por prazer físico.”

Para oferecer aos alcoólatras as mesmas recompensas que obtêm num bar, o A.A. montou um sistema de encontros e companheirismo — o “padrinho” com quem cada membro trabalha

— que se esforça para oferecer tanta fuga, distração e catarse quanto um porre de sexta-feira à noite. Se alguém precisa de alívio, pode consegui-lo falando com seu padrinho ou comparecendo a uma reunião de grupo, em vez de brindar com um parceiro de bebida.

“O A.A. força você a criar novas rotinas do que fazer cada noite em vez de beber”, disse Tonigan. “Você pode relaxar e extravasar suas ansiedades nos encontros, falando sobre elas. As deixas e recompensas continuam as mesmas, é só o comportamento que muda.”

Uma demonstração especialmente dramática de como as deixas e recompensas dos alcoólatras podem ser transferidas para novas rotinas aconteceu em 2007, quando M ueller, o neurologista alemão, e seus colegas da Universidade de M agdeburg implantaram pequenos dispositivos elétricos dentro dos cérebros de cinco alcoólatras que tinham tentado largar a bebida várias vezes. Cada um dos alcoólatras do estudo passara pelo menos seis meses na reabilitação, sem sucesso. Um deles chegara a mais de sessenta desintoxicações.

Os dispositivos implantados nas cabeças dos homens foram posicionados dentro de seus gânglios basais — a mesma parte do cérebro em que os pesquisadores do M IT encontraram o loop do hábito — e emitiam uma carga elétrica que interrompia a recompensa neurológica que deflagra anseios habituais. Depois que se recuperaram da operação, os homens foram expostos a deixas que costumavam deflagrar desejos alcoólicos, tais como fotos de cerveja ou idas a bares. Em circunstâncias normais, resistir a um drinque teria sido impossível para eles. M as os dispositivos dentro de seus cérebros “anulavam” os anseios neurológicos de cada homem. Eles não tomavam nem uma gota.

“Um deles me disse que o anseio desaparecera assim que ligamos a eletricidade”, disse M ueller. “Então a desligamos, e o anseio voltou imediatamente.”

Erradicar os anseios neurológicos dos alcoólatras, no entanto, não foi suficiente para acabar com seus hábitos etílicos. Quatro deles tiveram recaídas pouco depois da cirurgia, geralmente após um acontecimento estressante. Procuravam a bebida porque era assim que lidavam automaticamente com a ansiedade. No entanto, uma vez que aprenderam rotinas alternativas para lidar com o estresse, pararam de beber para sempre. Um paciente, por exemplo, frequentava encontros do A.A. Outros fizeram terapia. E

uma vez que eles incorporaram em suas vidas essas novas rotinas para lidar com o estresse e a ansiedade, o êxito foi impressionante.

O homem que fizera desintoxicação sessenta vezes nunca mais tomou outro gole de bebida. Outros dois pacientes tinham começado a beber aos 12, eram alcoólatras aos 18, bebiam todos os dias, e agora estão sóbrios há quatro anos.

Notemos como esse estudo condiz fortemente com a Regra de Ouro da mudança de hábito: M esmo quando os cérebros dos alcoólatras foram alterados pela cirurgia, isso não foi suficiente. Os velhos estímulos e anseios por recompensas ainda estavam lá, esperando para dar o bote. Os alcoólatras só mudaram de forma permanente uma vez que aprenderam novas rotinas fundadas nos antigos estímulos e forneciam um alívio já conhecido. “Alguns cérebros são tão viciados em álcool que só uma cirurgia pode deter o vício”, disse M ueller. “M as essas pessoas também precisam de novas formas de lidar com a vida.”

O A.A. oferece um sistema semelhante, embora menos invasivo, para inserir novas rotinas em velhos loops de hábito.

Conforme os cientistas começaram a entender como o A.A.

funciona, passaram a aplicar os métodos do programa a outros hábitos, tais como birras de crianças de 2 anos, vício em sexo, e até mesmo pequenos tiques de comportamento. Conforme os métodos do A.A. se disseminaram, foram aperfeiçoados em terapias que podem ser usadas para interferir em quase todos os padrões.

No verão de 2006, uma pós-graduanda de 24 anos chamada M andy entrou no centro de aconselhamento da Universidade Estadual do M ississippi. Durante a maior parte de sua vida, M andy roera as unhas, mordendo-as até sangrarem. M uitas pessoas roem as unhas.

Para roedores de unhas crônicos, no entanto, esse é um problema de uma escala diferente. M andy muitas vezes roía até suas unhas se

descolarem da pele embaixo delas. As pontas de seus dedos ficavam cobertas de pequenas crostas. Elas haviam perdido a sensibilidade, sem unhas para protegê-las, e às vezes ardiam ou coçavam, um indício de lesão dos nervos. O hábito de roer unhas tinha prejudicado sua vida social. Ela ficava tão constrangida na presença dos amigos que guardava as mãos nos bolsos e, quando saía em encontros, preocupava-se em fechar as mãos em punhos.

Ela tentara parar, pintando as unhas com esmaltes de gosto ruim ou prometendo a si mesma, a partir de agora mesmo, que reuniria a força de vontade necessária para largar o hábito. M as assim que começava a fazer a lição de casa ou assistir televisão, seus dedos iam parar na boca.

O centro de aconselhamento encaminhou M andy para um estudante de psicologia médica que estava analisando um tratamento conhecido como “treinamento de reversão de hábito”. O

psicólogo estava bem familiarizado com a Regra de Ouro da mudança de hábito. Sabia que, para mudar o hábito de roer unhas, era necessário inserir uma nova rotina em sua vida.

“O que você sente logo antes de levar a mão à boca para roer as unhas?”, ele perguntou.

“Sinto uma certa tensão nos meus dedos”, disse M andy. “Dói um pouco aqui, na borda da unha. Às vezes passo o polegar nas unhas, procurando saliências, e quando sinto alguma coisa pontuda, então a coloco na boca. Faço isso dedo por dedo, roendo todas as bordas irregulares. Depois que começo, a sensação é de que preciso fazer isso com todas.”

Pedir aos pacientes que descrevam o que deflagra seu comportamento habitual é o chamado “treinamento de consciência”, e, assim como a insistência do A.A. em forçar os alcoólatras a reconhecer suas deixas, esse é o primeiro passo no treinamento de reversão de hábito. A tensão que M andy sentia nas unhas deflagrava seu hábito de roê-las.

“Na maior parte das pessoas, os hábitos vêm acontecendo há tanto tempo que elas não prestam mais atenção ao que os provoca”, disse Brad Dufrene, que tratou M andy. “Já atendi pessoas gagas e pergunto quais palavras ou situações deflagram sua gagueira, e elas não sabem, pois faz muito tempo que pararam de notar.”

Em seguida, o terapeuta pediu que M andy descrevesse por que roía as unhas. No começo, ela teve dificuldade de dizer os motivos. À medida que conversavam, no entanto, ficou claro que ela roía quando estava entediada. O terapeuta a colocou em algumas situações típicas, como assistir televisão e fazer lição de casa, e ela começava a mordiscar. Quando tinha roído todas as unhas, ela dizia sentir um breve senso de completude. Essa era a recompensa do hábito: um estímulo físico pelo qual ela passara a ansiar.

No fim da primeira sessão, o terapeuta mandou M andy para casa com uma tarefa: carregar sempre consigo uma ficha, e cada vez que sentia a deixa — uma tensão nas pontas dos dedos — fazer

uma marca na ficha. Voltou uma semana depois com 28 marcas.

Àquela altura, ela estava muito ciente das sensações que precediam seu hábito. Sabia quantas vezes aquilo acontecia durante a aula ou enquanto assistia televisão.

Então o terapeuta ensinou para M andy o que é conhecido como “reação concorrente”. Disse a ela que, sempre que sentisse essa tensão nas pontas dos dedos, devia imediatamente pôr as mãos nos bolsos ou embaixo das pernas, ou agarrar um lápis ou alguma outra coisa que tornasse impossível colocar os dedos na boca. Depois M andy devia procurar alguma coisa que fornecesse um estímulo físico básico — tal como esfregar o braço ou bater os nós dos dedos numa mesa —, algo que gerasse uma reação física.

As deixas e recompensas continuaram as mesmas. Só a rotina mudou.

Eles praticaram no consultório do terapeuta por cerca de trinta minutos e M andy foi enviada para casa com uma nova tarefa: continuar com as fichas, mas fazer um tique quando ela sentisse a tensão nas pontas dos dedos e um # quando conseguisse conter o hábito com êxito.

Uma semana depois, M andy tinha roído as unhas só três vezes e usara a reação concorrente sete vezes. Ela se recompensou com uma sessão de manicure, mas continuou usando as fichas.

Depois de um mês, o hábito de roer as unhas sumira. As reações concorrentes tinham se tornado automáticas. Um hábito substituíra o outro.

“Parece ridiculamente simples, mas uma vez que você está ciente de como seu hábito funciona, que reconhece as deixas e recompensas, você está a meio caminho de mudá-lo”, disse Nathan Azrin, um dos criadores do treinamento de reversão de hábito.

“Parece que isso deveria ser mais complexo. A verdade é que o cérebro pode ser reprogramado. Você só precisa fazer isso de forma

deliberada.” 3

Hoje, a terapia de reversão é usada para tratar tiques verbais e físicos, depressão, tabagismo, problemas com jogos de azar, ansiedade, incontinência urinária, procrastinação, distúrbios obessivo-compulsivos e outros problemas comportamentais. E

suas técnicas deixam claros os princípios fundamentais dos hábitos: muitas vezes não entendemos realmente os anseios que impelem nossos comportamentos enquanto não procuramos por eles.

M andy nunca se dera conta de que um anseio por um estímulo físico estava causando seu hábito de roer unhas, mas, uma vez que dissecou o hábito, tornou-se fácil achar uma nova rotina que fornecia a mesma recompensa.

Digamos que você quer parar de comer fora de hora no trabalho. A recompensa que está buscando é satisfazer sua fome?

Ou é interromper o tédio? Se você lancha para ter uma breve libertação, pode facilmente encontrar outra rotina — tal como fazer uma caminhada rápida, ou se dar três minutos na internet — que proporcione a mesma interrupção sem alargar sua cintura.

Se você quer parar de fumar, pergunte a si mesmo: você faz isso porque ama a nicotina, ou porque isso proporciona um estímulo rápido, uma estrutura para o seu dia, um jeito de socializar? Se você fuma porque precisa de estímulo, estudos indicam que um pouco de cafeína à tarde pode aumentar suas chances de largar o cigarro. M ais de trinta estudos de ex-fumantes descobriram que identificar as deixas e recompensas que eles associam aos cigarros, e então escolher novas rotinas que forneçam compensações parecidas — um Nicorette, uma rápida série de flexões de braço, ou simplesmente tirar uns poucos minutos para se alongar e relaxar —, aumenta a probabilidade de eles pararem.

Se você identificar as deixas e recompensas, pode alterar a rotina.

Pelo menos na maior parte das vezes. Para alguns hábitos, no entanto, há outro ingrediente necessário: fé.

III.

“Eis os seis motivos pelos quais todo mundo acha que não podemos vencer”, Dungy disse a seus Buccaneers depois de virar treinador-chefe em 1996. Faltavam meses para a temporada começar e todo mundo estava sentado no vestiário. Dungy começou a listar as teorias que todos tinham lido nos jornais ou ouvido no rádio: a administração do time era confusa. O novo técnico não tinha sido testado. Os jogadores eram mimados. A cidade não se importava com o time. Jogadores cruciais estavam machucados. Eles não tinham o talento de que precisavam.

“Estes são os supostos motivos”, disse Dungy. “Agora eis um fato: ninguém vai trabalhar mais que nós.”

Dungy explicou que sua estratégia era mudar os comportamentos do time até que o desempenho deles se tornasse automático. Não acreditava que os Buccaneers precisassem do livro

de táticas mais grosso. Não achava que tinham que memorizar centenas de formações. Só tinham que aprender umas poucas jogadas essenciais e acertá-las todas as vezes.

No entanto, é difícil atingir a perfeição no futebol americano.

“Em toda jogada do futebol — em toda jogada — alguém faz uma besteira”, disse Herm Edwards, um dos treinadores assistentes de Dungy em Tampa Bay. “Na maior parte das vezes, não é físico. É

mental.” Os jogadores fazem besteira quando começam a pensar demais ou questionar suas jogadas. O que Dungy queria era tirar do jogo deles todas essas tomadas de decisão.

E para fazer isso, precisava que eles reconhecessem seus hábitos existentes e aceitassem novas rotinas.

Ele começou observando o modo como o time já jogava.

“Vamos trabalhar no esquema”, Dungy gritou certo dia no treino matinal. “Número 55, qual é sua instrução?”

“Estou observando o running back e o guard”, disse Derrick Brooks, um outside linebacker.

“O que precisamente você está olhando? Onde estão seus olhos?”

“Estou olhando o movimento do guard”, disse Brooks.

“Estou observando as pernas e os quadris do quarterback depois que ele pega a bola. E estou procurando espaços na linha, para ver se eles vão passar e se o quarterback vai jogar para o meu lado ou para longe.”

No futebol americano, essas deixas visuais são conhecidas como “chaves” e consideradas essenciais para qualquer jogada. A inovação de Dungy foi usar essas chaves como deixas para hábitos retrabalhados. Ele sabia que, às vezes, Brooks hesitava por um instante longo demais no começo de uma jogada. Havia tantas coisas para ele pensar — será que o guard vai sair da formação? O

pé do running back indica que ele está se preparando para uma jogada de correr ou de passar? — que às vezes ele ficava mais lento.

O objetivo de Dungy era libertar a mente de Brooks de toda essa análise. Assim como os Alcoólicos Anônimos, ele usou as mesmas deixas a que Brooks já estava acostumado, porém lhe deu rotinas

diferentes

que,

no

fim,

acabaram

acontecendo

automaticamente.

“Quero que você use as mesmas chaves”, Dungy disse a Brooks. “M as, primeiro, foque apenas no running back. É isso.

Faça isso sem pensar. Depois que você estiver em posição, aí sim comece a procurar o quarterback.”

Foi uma mudança relativamente modesta — os olhos de Brooks prestavam atenção nas mesmas deixas, mas, em vez de olhar para vários lugares ao mesmo tempo, Dungy as colocou numa sequência e disse a ele, de antemão, a escolha que deveria ser feita quando ele via cada chave. A parte brilhante desse sistema era que ele eliminava a necessidade de tomar decisões. Permitia que Brooks avançasse mais rápido, porque tudo era uma reação — e por fim, um hábito — e não uma escolha.

Dungy deu instruções semelhantes para todos os jogadores e praticou as formações inúmeras vezes. Levou quase um ano até que os hábitos de Dungy se arraigassem. O time perdeu jogos fáceis no começo da temporada. Os colunistas esportivos perguntavam-se por que os Bucs estavam desperdiçando tanto tempo com charlatanices psicológicas.

M as lentamente, eles começaram a melhorar. Por fim, os padrões se tornaram tão familiares para os jogadores que aconteciam automaticamente quando o time entrava em campo. Na segunda temporada de Dungy como treinador, os Bucs venceram seus primeiros cinco jogos e foram para as finais pela primeira vez em 15 anos. Em 1999, eles venceram o campeonato da divisão.

O estilo de Dungy como treinador começou a chamar a atenção do país inteiro. A mídia esportiva se apaixonou por sua postura de voz baixa, sua devoção religiosa, e a importância que ele

dava para o equilíbrio entre trabalho e família. Reportagens de jornal contavam como ele levava os filhos, Eric e Jamie, ao estádio para que pudessem conviver durante os treinos. Os filhos faziam a lição de casa na sala dele e buscavam toalhas nos vestiários. Parecia que, finalmente, o sucesso tinha chegado.

Em 2000, os Bucs chegaram às finais outra vez, e depois novamente em 2001. Os fãs agora lotavam o estádio toda semana.

Locutores falavam do time como candidato ao Super Bowl. Tudo estava se tornando real.

M as enquanto os Bucs se tornavam uma potência, um problema perturbador surgiu. Eles geralmente jogavam jogos rígidos, disciplinados. No entanto, durante momentos cruciais de grande estresse, tudo caía por terra.

Em 1999, depois de vencer seis partidas seguidas no fim da temporada, os Bucs se deram mal na semifinal contra os St. Louis Rams. Em 2000, só faltava um jogo para entrarem para o Super Bowl quando levaram uma surra dos Philadelphia Eagles, perdendo de 21 a 3. No ano seguinte, a mesma coisa aconteceu de novo, e os Bucs perderam para os Eagles de 31 a 9, estragando sua chance de avançar.

“Nós treinávamos e tudo se encaixava, e então íamos para um jogo importante e era como se o treinamento tivesse sumido”, Dungy me disse. “Depois do jogo, meus jogadores diziam: ‘Bom, era uma jogada crítica e eu voltei para o que sabia’ ou ‘Senti que tinha que avançar’. O que eles realmente estavam dizendo era que confiavam no nosso sistema na maior parte do tempo, mas quando tudo estava na corda bamba, essa fé se rompia.”

Concluída a temporada de 2001, depois de os Bucs novamente terem por pouco ficado de fora do Super Bowl pelo segundo ano seguido, o diretor-geral do time pediu que Dungy

viesse a sua casa. Ele estacionou perto de um enorme carvalho, entrou e trinta segundos depois foi demitido.

Os Bucs iriam vencer o Super Bowl no ano seguinte usando as formações e os jogadores de Dungy, e confiando nos hábitos que ele havia modelado. Ele assistiria, pela TV, o treinador que entrara no seu lugar erguer o troféu Lombardi. M as a essa altura, Dungy já estaria muito longe.

IV.

Cerca de sessenta pessoas — donas de casa com filhos, advogados em horário de almoço, velhos com tatuagens desbotadas e jovens descolados vestindo jeans estreitos — estão sentadas numa igreja, ouvindo a fala de um homem com uma leve pança e uma gravata que combina com seus olhos azul-claros. Ele parece um político bem-sucedido, com o carisma e o calor de quem tem certeza de que será reeleito.

“M eu nome é John”, ele diz, “e eu sou alcoólatra”.

“Oi, John”, todo mundo responde.

“A primeira vez em que decidi procurar ajuda foi quando meu filho quebrou o braço”, diz John. Ele está parado atrás de um palanque. “Eu estava tendo um caso com uma mulher do trabalho, e ela me disse que queria terminar. Então fui a um bar e tomei duas vodcas, e voltei para minha mesa, e no almoço fui ao Chili’s com um amigo, e tomamos umas cervejas, e então por volta das duas eu e outro amigo saímos e achamos um lugar com happy hour com rodada dupla. Era meu dia de buscar as crianças — minha mulher ainda não sabia sobre o caso; por isso fui até a escola delas e as peguei. Eu estava voltando para casa numa rua onde devo ter passado umas mil vezes e bati numa placa de pare no fim do quarteirão. Subi na calçada e bam, dei direto com a placa. Sam, que é meu filho, não tinha colocado o cinto de segurança, por isso foi

jogado contra o para-brisa e quebrou o braço. Tinha sangue no painel onde ele bateu o nariz; o para-brisa estava rachado e eu morri de medo. Foi então que decidi procurar ajuda.

“Por isso me internei numa clínica e depois saí, e tudo até que correu bem por um tempo. Durante uns 13 meses, tudo estava ótimo. Eu sentia que estava no controle e ia a encontros a cada dois dias, mas no fim comecei a pensar: Não sou tão perdedor a ponto de precisar sair com um monte de bêbados. Por isso parei de ir.

“Então minha mãe teve câncer e me ligou no trabalho, quase dois anos depois de eu ficar sóbrio. Ela estava voltando de carro do consultório e disse: ‘Ele me falou que a gente pode tratar, mas já está bem avançado.’ A primeira coisa que eu fiz depois de desligar foi procurar um bar e bebi muito durante os dois anos seguintes até que minha mulher saiu de casa, e eu tinha que buscar as crianças de novo. Eu estava numa situação péssima àquela altura. Um amigo estava me ensinando a usar cocaína, e toda tarde eu cheirava uma carreira dentro da minha sala; cinco minutos depois eu sentia aquela fissura e cheirava outra carreira.

“Enfim, era minha vez de buscar as crianças. Eu estava a caminho da escola e me sentia totalmente bem, como se estivesse no topo do mundo; virei num cruzamento quando o semáforo estava vermelho, e um caminhão enorme deu uma porrada no meu carro. Na verdade o carro deitou de lado. Eu não sofri um arranhão.

Saí e comecei a tentar empurrar meu carro de volta, porque pensei:

‘se eu conseguir chegar em casa e ir embora antes que a polícia chegue, vou ficar bem’. É claro que isso não deu certo, e quando eles me prenderam por dirigir alcoolizado, me mostraram que o lado do passageiro do carro estava completamente esmagado. Era lá que o Sammy geralmente sentava. Então, se ele estivesse ali, teria morrido.

“Por isso voltei a frequentar os encontros, e meu padrinho me disse que não importava se eu sentia que estava no controle. Sem

um poder supremo na minha vida, sem admitir minha impotência, nada daquilo ia funcionar. Eu achava que isso era bogabem — sou ateu. M as eu sabia que se alguma coisa não mudasse, eu ia matar meus filhos. Por isso comecei a trabalhar nisso, trabalhar em acreditar em alguma coisa maior que eu. E está funcionando. Não sei se é Deus ou outra coisa, mas tem um poder que me tem ajudado a continuar sóbrio há sete anos, e tenho respeito por ele.

Não acordo sóbrio toda manhã — quer dizer, faz sete anos que eu não bebo, mas às vezes acordo de manhã sentindo que esse é o dia em que eu vou me render. Nesses dias, procuro o poder supremo, e ligo para o meu padrinho; na maior parte das vezes não falamos de bebida. Falamos da vida, de casamento e do meu emprego, e quando chega a hora de eu tomar banho, minha cabeça está em ordem.”

As primeiras falhas na tese de que os Alcoólicos Anônimos tinham êxito meramente reprogramando os hábitos dos participantes apareceram pouco mais de uma década atrás e foram causadas por histórias de alcoólatras como John. Os pesquisadores começaram a descobrir que a substituição de hábitos funcionava bem para muitas pessoas até que os estresses da vida — como descobrir que sua mãe está com câncer, ou que seu casamento está indo por água abaixo — ficavam grandes demais, e nesse ponto os alcoólatras muitas vezes caíam do cavalo. Os acadêmicos se perguntaram por quê; se a substituição de hábitos é tão eficaz, ela parecia falhar em momentos tão críticos. E conforme vasculhavam as histórias dos alcoólatras para responder a essa pergunta, eles descobriram que os hábitos substitutos só se tornam novos comportamentos duráveis quando são acompanhados por mais alguma coisa.

Um grupo de pesquisadores do Alcohol Research Group (Grupo de Estudos sobre o álcool) na Califórnia, por exemplo, notou um padrão nas entrevistas. Inúmeras vezes, os alcoólatras diziam a mesma coisa: identificar deixas e escolher novas rotinas é

importante, mas sem outro ingrediente, os novos hábitos nunca se fixam de verdade.

O segredo, diziam os alcoólatras, era Deus.

Os pesquisadores odiavam essa explicação. Deus e espiritualidade não são hipóteses testáveis. As igrejas estão cheias de bêbados que continuam bebendo apesar de sua fé devota. Em conversas com viciados, no entanto, a espiritualidade estava sempre reaparecendo. Por isso em 2005, um grupo de cientistas —

desta vez afiliados à Universidade da Califórnia em Berkeley, à Brown University e aos Institutos Nacionais de Saúde — começou a perguntar aos alcoólatras sobre todo tipo de assuntos religiosos e espirituais. Então eles olharam os dados para ver se havia alguma correlação entre a fé religiosa e por quanto tempo as pessoas continuavam sóbrias.

Um padrão surgiu. Os alcoólatras que praticavam as técnicas de substituição de hábito, segundo os dados, podiam muitas vezes ficar sóbrios até que houvesse um acontecimento estressante em suas vidas — e nesse ponto, um certo número começava a beber de novo, não importando quantas rotinas novas eles tivessem adotado.

No entanto, aqueles alcoólatras que acreditavam, como John do Brooklyn, ter algum poder supremo entrado em suas vidas, contavam com uma chance maior de atravessar os períodos de estresse com sua sobriedade intacta.

Não era Deus que importava, descobriram os pesquisadores.

Era a própria fé que fazia uma diferença. Uma vez que as pessoas aprendiam a acreditar em alguma coisa, essa habilidade começava a transbordar para outras partes de suas vidas, até que começavam a acreditar serem capazes de mudar. A fé era o ingrediente que transformava um loop de hábito retrabalhado num comportamento permanente.

“Eu não teria dito isso um ano atrás — tão depressa está mudando nossa compreensão”, disse Tonigan, o pesquisador da

Universidade do Novo M éxico, “mas a fé parece crucial. Você não tem que acreditar em Deus, mas precisa da capacidade de acreditar que as coisas vão melhorar.

“M esmo que você dê às pessoas hábitos melhores, isso não conserta o motivo que as levou a começar a beber. Em algum momento, vão acabar tendo um dia ruim, e nenhuma nova rotina vai fazer com que tudo pareça estar bem. O que pode fazer uma diferença é acreditar que elas são capazes de enfrentar esse estresse sem o álcool.”

Colocando os alcoólatras em encontros nos quais a fé é um fato dado — em que, na verdade, a fé é parte integrante dos 12 passos —, o A.A. treina as pessoas a acreditarem em alguma coisa, até elas acreditarem no programa e em si mesmas. Ele permite que as pessoas pratiquem a crença de que as coisas vão melhorar em algum momento, até que elas de fato melhoram.

“Em algum ponto, as pessoas no A.A. olham à sua volta e p ensam: se funcionou para esse cara, acho que pode funcionar para mim”, disse Lee Ann Kaskutas, uma cientista do Alcohol Research Group. “Há algo de poderoso em grupos e experiências compartilhadas. As pessoas talvez sejam céticas sobre sua capacidade de mudar se estiverem por conta própria, porém um grupo pode convencê-las a suspender a descrença. Uma comunidade cria fé.”

Quando John estava indo embora do encontro do A.A., perguntei a ele por que o programa tinha funcionado agora, depois de ter falhado para ele antes. “Quando comecei a vir aos encontros depois do acidente com o caminhão, alguém pediu que voluntários ajudassem a guardar as cadeiras”, ele me disse. “Eu levantei a mão.

Não foi nada de mais, levou uns cinco minutos, mas foi uma sensação boa fazer alguma coisa que não era só para mim. Acho que isso me colocou num caminho diferente.

“Eu não estava pronto para me entregar ao grupo da primeira

vez, mas quando voltei, estava pronto para começar a acreditar em alguma coisa.”

V.

Uma semana depois que Dungy foi despedido pelos Bucs, o dono dos Indianapolis Colts deixou uma mensagem entusiasmada de 15

minutos na secretária eletrônica dele. Os Colts, apesar de possuírem um dos melhores quarterbacks da NFL, Peyton M anning, tinham acabado de ter uma temporada horrível. O dono precisava de ajuda. Disse que estava cansado de perder. Dungy se mudou para Indianápolis e virou treinador-chefe.

Ele imediatamente começou a implementar o mesmo plano básico de jogo: transformar as rotinas dos Colts e ensinar os jogadores a usar velhas deixas para formar hábitos retrabalhados.

Em sua primeira temporada, os Colts fizeram 10-6 e se classificaram para as finais. Na temporada seguinte, fizeram 12-4 e ficaram de fora do Super Bowl por um único jogo. A fama de Dungy crescia. Perfis de jornal e televisão apareceram no país inteiro. Fãs iam de avião visitar a igreja que Dungy frequentava.

Seus filhos tornaram-se figurinhas carimbadas no vestiário dos Colts e nas laterais do campo. Em 2005, Jamie, seu filho mais velho, formou-se no ensino médio e foi fazer faculdade na Flórida.

Enquanto o sucesso de Dungy crescia, no entanto, os mesmos padrões perturbadores surgiam. Os Colts jogavam uma temporada de futebol disciplinado, vitorioso, e depois morriam na praia sob a pressão das finais.

“A fé é a parte mais importante do sucesso no futebol profissional”, Dungy me disse. “O time queria acreditar, mas quando as coisas ficavam realmente tensas, voltavam para suas zonas de conforto e seus velhos hábitos.”

Os Colts terminaram a temporada de 2005 com 14 vitórias e

duas derrotas, o melhor resultado da sua história.

Então aconteceu uma tragédia.

Três dias antes do Natal, o telefone de Tony Dungy tocou no meio da noite. Sua mulher atendeu e lhe passou o fone, achando que era um dos jogadores. Havia uma enfermeira na linha. Ela disse que Jamie, o filho de Dungy, tinha sido levado ao hospital mais cedo naquela noite, com ferimentos de compressão no pescoço. Sua namorada o achara pendurado em seu apartamento, com um cinto em volta do pescoço. Os paramédicos o haviam conduzido às pressas ao hospital, mas os esforços de ressuscitação não tiveram êxito. Ele morrera.

Um capelão pegou um voo para passar o Natal com a família.

“A vida nunca mais vai ser a mesma”, o capelão lhes disse, “mas vocês não vão sentir para sempre o que estão sentindo agora”.

Uns poucos dias depois do enterro, Dungy voltou para o banco de treinador. Ele precisava de algo para se distrair, e sua mulher e seu time o incentivaram a voltar a trabalhar. “Fui dominado pelo amor e apoio deles”, escreveu mais tarde. “Como grupo, sempre tínhamos nos apoiado em momentos difíceis; eu precisava deles agora mais do que nunca.”

O time perdeu seu primeiro jogo nas finais, encerrando sua temporada. M as no período logo após eles observarem Dungy durante sua tragédia, “alguma coisa mudou”, me disse um de seus jogadores daquela época. “Tínhamos visto o treinador passar por aquela coisa terrível, e todos queríamos ajudá-lo de algum jeito.”

É simplista, ou até insolente, sugerir que a morte de um rapaz possa surtir um impacto em jogos de futebol. Dungy sempre disse que nada é mais importante para ele do que sua família. M as depois que Jamie faleceu, conforme os Colts começavam a se preparar para a temporada seguinte, alguma coisa mudou, dizem seus jogadores. O time rendeu-se à visão de Dungy de como o futebol deveria ser jogado, de um modo que não fizeram antes. Eles

começaram a acreditar.

“Eu passara várias temporadas anteriores preocupado com meu contrato e salário”, disse um jogador que, como outros, falou desse período sob a condição de anonimato. “Quando o treinador voltou, depois do enterro, queria lhe dar tudo o que podia, acabar com a dor dele. Eu meio que me entreguei para o time.”

“Alguns homens gostam de abraçar os outros”, me disse outro jogador. “Eu não gosto. Faz uma década que não abraço meus filhos. M as depois que o treinador voltou, fui até ele e dei o abraço mais longo que pude, porque queria que ele soubesse que eu estava ali para ele.”

Depois da morte do filho de Dungy, o time começou a jogar de um jeito diferente. Uma convicção sobre a força da estratégia de Dungy surgiu entre os jogadores. Nos treinos que levaram ao começo da temporada de 2006, os Colts jogaram um futebol rigoroso, preciso.

“A maioria dos times de futebol americano não são times de verdade. São só caras que trabalham juntos”, me disse um terceiro jogador daquele período. “M as nós viramos um time. A sensação era incrível. O treinador era a faísca, mas a coisa ia além dele.

Depois que ele voltou, a sensação era de que realmente acreditávamos uns nos outros, como se soubéssemos jogar juntos de um jeito que não sabíamos antes.”

Para os Colts, uma fé no seu time — na tática de Dungy e em sua capacidade de vencer — começou a brotar a partir da tragédia.

M as em tantos outros casos, uma fé semelhante pode surgir sem nenhum tipo de adversidade.

Num estudo de 1994 de Harvard que examinou pessoas que tinham mudado suas vidas radicalmente, por exemplo, os pesquisadores descobriram que algumas delas tinham reformulado seus hábitos depois de uma tragédia pessoal, como um divórcio ou uma doença com risco de morte. Outros mudaram depois de ver um

amigo passar por algo horrível, do mesmo modo que os jogadores de Dungy o viram lutar.

Em tantas outras situações, no entanto, não houve uma tragédia que precedesse as transformações das pessoas. Em vez disso, elas mudavam porque estavam inseridas em grupos sociais que facilitaram a mudança. Uma mulher disse que sua vida inteira mudou quando ela se inscreveu numa aula de psicologia e encontrou um grupo maravilhoso. “Aquilo abriu uma caixa de Pandora”, a mulher disse aos pesquisadores. “Eu não podia mais tolerar o status quo. Tinha mudado no meu íntimo.” Outro homem disse que encontrou novos amigos entre os quais podia praticar ser uma pessoa sociável. “Quando de fato me esforço para superar minha timidez, sinto que não sou eu quem está agindo, mas sim outra pessoa”, ele disse. M as praticando com seu novo grupo, aquilo parou de parecer um fingimento. Ele começou a acreditar que não era tímido, e então, em certo momento, ele não era mais. Quando as pessoas se juntam a grupos em que a mudança parece possível, o potencial para que ela ocorra se torna mais real. Para a maior parte das pessoas que conseguem pôr sua vida em ordem não há momentos cruciais de desastres que mudam tudo. Há apenas comunidades — às vezes de uma única outra pessoa — que tornam possível acreditar na mudança. Uma mulher disse aos pesquisadores que sua vida se transformou depois de um dia que ela passou limpando privadas — e após semanas discutindo com o resto da equipe de limpeza se ela deveria largar o marido.

“A mudança acontece entre outras pessoas”, me disse Todd Heatherton, um dos psicólogos envolvidos no estudo. “Parece real quando podemos ver isso nos olhos dos outros.”

Os mecanismos precisos da fé ainda são pouco compreendidos. Ninguém sabe ao certo por que um grupo encontrado numa aula de psicologia pode convencer uma mulher de que tudo é diferente, nem por que o time de Dungy entrou em

sintonia depois do falecimento de seu filho. M uitas pessoas falam com os amigos sobre casamentos infelizes e jamais deixam seus cônjuges; muitos times veem seus treinadores passarem por adversidades e nunca se unem.

Porém sabemos que, para os hábitos mudarem de forma permanente, as pessoas precisam acreditar que a mudança é factível. O mesmo processo que torna o A.A. tão eficaz — o poder de um grupo de ensinar indivíduos a acreditar — acontece sempre que as pessoas se juntam para se ajudar mutuamente a mudar. A fé é mais fácil quando acontece dentro de uma comunidade.

Dez meses depois da morte de Jamie, a temporada de 2006

começou. Os Colts jogaram um futebol sem igual, vencendo seus primeiros nove jogos e terminando o ano com 12-4. Venceram o primeiro jogo nas finais e depois derrotaram os Baltimore Ravens na disputa pelo título da divisão. Àquela altura, eles estavam a apenas um passo do Super Bowl, jogando pela semifinal — o jogo que Dungy perdera oito vezes antes.

O confronto aconteceu em 21 de janeiro de 2007, contra os New England Patriots, o mesmo time que duas vezes já podara as aspirações dos Colts ao Super Bowl.

Os Colts tiveram um começo de jogo forte, mas antes do fim do primeiro tempo começaram a vacilar. Os jogadores estavam com medo de cometer erros, ou tão ansiosos para superar o último obstáculo rumo ao Super Bowl que perderam a noção de onde deveriam estar se focando. Eles pararam de confiar nos seus hábitos e começaram a pensar demais. Derrubadas malfeitas levavam à perda da bola. Um dos passes de Peyton M anning foi interceptado e voltou para um touchdown. Os adversários, os Patriots, dispararam na frente por 21 a 3. Nenhum time na história do NFL

jamais superara um déficit tão grande numa semifinal. O time de

Dungy, novamente, ia perder.

No intervalo, o time entrou em fila no vestiário, e Dungy pediu que todo mundo se juntasse. O barulho do estádio vinha filtrado pelas portas fechadas, mas lá dentro todo mundo estava em silêncio. Dungy olhou para os jogadores.

Disse que eles tinham que acreditar.

"Enfrentamos essa mesma situação — contra esse mesmo time — em 2003”, Dungy disse a eles. Naquele jogo, tinham chegado a uma jarda da vitória. Uma única jarda. “Preparem suas espadas porque desta vez nós vamos ganhar. Esse é nosso jogo. É

nossa vez.”

Os Colts saíram no segundo tempo e começaram a jogar como em cada jogo anterior. Começaram focados em suas deixas e hábitos. Executaram cuidadosamente as jogadas que tinham passado os últimos cinco anos praticando até que se tornassem automáticas. Seu ataque, na investida de abertura, venceu 76 jardas ao longo de 14 jogadas e marcou um touchdown. Então, três minutos depois de se apoderar da bola outra vez, eles marcaram de novo.

Quando o último quarto do jogo chegava ao fim, os times alternavam o placar. Os Colts empataram, mas nunca conseguiram passar na frente. Com 3:49 restantes de jogo, os Patriots marcaram, colocando os jogadores de Dungy numa desvantagem de três pontos, 34 a 31. Os Colts agarraram a bola e começaram uma investida pelo campo adentro. Avançaram 70 jardas em 19

segundos e entraram na end zone. Pela primeira vez os Colts estavam na liderança, 38 a 34. Havia agora sessenta segundos restantes no relógio. Se o time de Dungy conseguisse impedir os Patriots de marcar um touchdown, os Colts venceriam.

Sessenta segundos é uma eternidade no futebol americano.

O quarterback dos Patriots, Tom Brady, já tinha marcado touchdowns em muito menos tempo. E de fato, segundos após o

começo da jogada, Brady avançou com seu time até a metade do campo adversário. Com 17 segundos restantes, os Patriots estavam próximos o bastante para atacar, prontos para uma grande jogada final que daria a Dungy outra derrota e acabaria, mais uma vez, com os sonhos do time de ir para o Super Bowl.

Conforme os Patriots se aproximavam da linha de scrimmage, a defesa dos Colts assumiu seus postos. M arlin Jackson, um cornerback dos Colts, postou-se a 10 jardas da linha. Ele olhou para suas deixas: a largura das frestas entre os linemen dos Patriots e a profundidade da posição do running back. Ambos os indícios diziam que aquela seria uma jogada de passe. Tom Brady, o quarterback dos Patriots, pegou a bola e recuou para passar.

Jackson já estava em movimento. Brady inclinou o braço para trás e arremessou a bola. Seu objetivo era passá-la para um receiver a 22 jardas de distância, totalmente livre, perto do meio do campo. Se o receiver pegasse a bola, era provável que conseguisse chegar perto da end zone ou marcar um touchdown. A bola voava no ar.

Jackson, o cornerback dos Colts, já estava correndo no ângulo certo, seguindo seus hábitos. Ele passou correndo pelo ombro direito do receiver, entrando na frente dele no instante em que a bola chegou. Jackson colheu a bola do ar para interceptá-la, correu mais uns passos e então se jogou no chão, prendendo a bola junto ao peito. A jogada inteira demorara menos de cinco segundos. O

jogo chegara ao fim. Dungy e os Colts tinham vencido.

Duas semanas depois, eles venceram o Super Bowl. Há dezenas de motivos que podem explicar por que os Colts finalmente foram campeões naquele ano. Quem sabe eles tiveram sorte. Talvez fosse simplesmente a vez deles. M as os jogadores de Dungy dizem que é porque eles acreditaram, e porque essa fé fez tudo o que eles tinham aprendido — todas as rotinas que eles tinham praticado até se tornarem automáticas — se fixar, mesmo nos momentos de maior estresse.

“Estamos orgulhosos de ter vencido este campeonato para o nosso líder, o treinador Dungy”, Peyton M anning disse para a plateia depois, segurando o troféu Lombardi.

Dungy virou-se para sua mulher. “Conseguimos”, ele disse.

Como os hábitos mudam?

Não há, infelizmente, nenhuma série específica de passos que funcione de forma infalível para qualquer pessoa. Sabemos que um hábito não pode ser erradicado — ele deve, em vez disso, ser substituído. E sabemos que os hábitos são mais maleáveis quando a Regra de Ouro da mudança de hábito é aplicada: se mantivermos a mesma deixa e a mesma recompensa, uma nova rotina pode ser inserida.

M as isso não é suficiente. Para que um hábito continue mudado, as pessoas precisam acreditar que a mudança é possível. E

na maior parte das vezes, a fé só surge com a ajuda de um grupo.

Se você quer parar de fumar, descubra uma rotina diferente que vá satisfazer os anseios preenchidos pelo cigarro. Então, encontre um grupo de apoio, uma reunião de ex-fumantes, ou uma comunidade que vá ajudar você a acreditar que pode ficar longe da nicotina, e use esse grupo quando sentir que talvez você tenha uma recaída.

Se você quer perder peso, estude seus hábitos para descobrir por que você realmente sai da mesa no trabalho para fazer um lanche todo dia, e então encontre outra pessoa para dar um passeio com você, para bater papo na mesa dela e não na lanchonete, um grupo que acompanhe junto metas de perda de peso, ou alguém que também queira manter por perto um estoque de maçãs e não de batata chips.

A evidência é clara: se você quer mudar um hábito, precisa encontrar uma rotina alternativa, e suas chances de sucesso

aumentam drasticamente quando você se compromete a mudar como parte de um grupo. A fé é essencial e cresce a partir de uma experiência comunitária, mesmo que esta comunidade possua apenas duas pessoas.

Sabemos que a mudança pode acontecer. Alcoólatras podem parar de beber. Fumantes podem largar o cigarro. Eternos perdedores podem virar campeões. Você pode parar de roer as unhas ou de fazer lanche no trabalho, de gritar com seus filhos, de passar a noite acordado, ou de se atormentar com pequenas preocupações. E, como descobriram os cientistas, não são apenas as vidas individuais que podem ser mudadas quando alguém dedica atenção aos hábitos. São também empresas, organizações e comunidades, como explicam os próximos capítulos.

1 Quarterback, linebacker, running back, safety etc. são posições de jogadores no futebol americano. (N. do T.)

2 A linha que separa os hábitos dos vícios muitas vezes é difícil de medir. Por exemplo, a American Society of Addiction M edicine (Sociedade Americana de M edicina de Adição) define vício como

“um distúrbio primário e crônico de recompensa cerebral, motivação, memória e circuitos relacionados (...). O vício é caracterizado por uma debilitação do controle comportamental, anseios, incapacidade de abster-se de forma consistente, e diminuição dos relacionamentos”.

Segundo essa definição, observam alguns pesquisadores, é difícil determinar por que gastar cinquenta dólares por semana em cocaína é ruim, mas gastar cinquenta dólares por semana em café

não é um problema. Alguém que anseia por um capuccino toda tarde pode parecer clinicamente viciado para um observador que considere que pagar cinco dólares por um café demonstra uma

“debilitação do controle comportamental”. Uma pessoa que prefere correr a tomar café da manhã com os filhos é viciada em exercícios?

Em geral, dizem muitos pesquisadores, enquanto o vício é complicado e ainda mal compreendido, diversos dos comportamentos que associamos a ele muitas vezes são impulsionados por hábitos. Algumas substâncias, tais como drogas, cigarros ou álcool, podem causar dependência física. M as esses anseios físicos muitas vezes podem desaparecer rapidamente depois que o uso é interrompido. Um vício físico em nicotina, por exemplo, dura apenas enquanto a substância química está na corrente sanguínea do fumante — cerca de cem horas depois do último cigarro. M uitos dos desejos persistentes que consideramos como acessos de vício em nicotina na verdade são hábitos comportamentais afirmando-se — ansiamos por um cigarro no café da manhã um mês depois não porque precisamos dele fisicamente, mas porque lembramos a sensação agradável que ele costumava proporcionar toda manhã. Foi mostrado, em estudos clínicos, que atacar os comportamentos que consideramos vícios modificando os hábitos relacionados a eles é um dos métodos de tratamento mais eficazes. (Embora valha notar que algumas substâncias químicas, como os opiáceos, podem causar vícios físicos duradouros, e alguns estudos indicam

que um pequeno número de pessoas parece predisposto a procurar substâncias viciantes, a despeito de intervenções comportamentais. O número de substâncias que causam vícios físicos de longo prazo, no entanto, é relativamente pequeno, e estima-se que o número de viciados predispostos seja muito menor do que o número de alcoólatras e viciados que procura ajuda.)

3 É importante notar que, embora o processo de mudança de hábito seja fácil de descrever, nem por isso ele é necessariamente fácil de realizar. É simples insinuar que tabagismo, alcoolismo, alimentação compulsiva ou outros padrões arraigados possam ser revertidos sem um esforço real. A mudança legítima exige esforço e

autocompreensão

dos

anseios

que

impelem

os

comportamentos. M udar qualquer hábito exige determinação.

Ninguém vai parar de fumar simplesmente porque desenhou um esboço do loop do hábito.

No entanto, entendendo os mecanismos dos hábitos, fazemos descobertas que tornam os novos comportamentos mais fáceis de dominar. Qualquer pessoa lutando com um vício ou comportamento destrutivo pode se beneficiar da ajuda de diversas frentes, incluindo terapeutas treinados, médicos, assistentes sociais e mentores religiosos. M esmo profissionais dessas áreas, no entanto, concordam que a maioria dos alcoólatras,

fumantes

e

outras

pessoas

lutando

com

comportamentos problemáticos param por si próprias, longe de circunstâncias formais de tratamento. Boa parte das vezes, essas

mudanças são realizadas porque as pessoas examinam deixas, anseios e recompensas que impulsionam seus comportamentos, e então acham meios de substituir suas rotinas autodestrutivas por alternativas mais saudáveis, mesmo se elas não estiverem totalmente cientes do que estão fazendo nesse momento.