Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

P a R T e

III

PLANEJANDO

O VÔO

CAPÍTULO 7 O

PLANO DE NEGÓCIO

CAPÍTULO 8 DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES,

OBJETIVOS E ESTRATÉGIA

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C A P Í T U L O

O PLANO DE

NEG ÓCIO

■ A necessidade de um plano de negócio

■ Pondo as cartas na m esa

■ Com o elaborar o plano de negócio

■ Utilidades do plano de negócio

Para ser bem -sucedido, o em preendedor precisa planej ar o seu negócio.

Im provisar j am ais. Saltar no escuro não é exatam ente um a boa pedida.

Em preendedores tendem a negligenciar o estágio de planej am ento sej a pela ansiedade em iniciar o novo negócio, sej a pela descrença no instrum ento ou m esm o pela desinform ação sobre com o elaborar um planej am ento.

Planej ar signifi ca estudar antecipadam ente a ação que será realizada ou colocada em prática e quais os obj etivos que se pretende alcançar. Visa proporcionar condições racionais para que a em presa sej a organizada e dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. Se o futuro vai chegar — e ele chega de qualquer m aneira —, por que deixar que ele surj a sem que se estej a devidam ente preparado para enfrentá-lo, a ponto de se im provi-sar soluções repentinas e apressadas, que nem sem pre são as m elhores ou m ais adequadas à nova situação?

O planej am ento produz um resultado im ediato: o plano. Todos os planos têm um propósito com um : a previsão, a program ação e a coordenação de um a seqüência lógica de eventos, os quais, se bem -sucedidos, deverão conduzir ao alcance do obj etivo que se pretende. Geralm ente, um plano é um curso predeterm inado de ação sobre um período especifi cado de tem po e proporciona respostas às seguintes questões: o que, quando, com o, onde e por quem . Na verdade, é um a tom ada antecipada de decisões sobre o que fazer, Chiavenato_Book.indb 131

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antes de a ação ser necessária. Planej ar consiste em sim ular o futuro desej ado e estabelecer previam ente os cursos de ação exigidos e os m eios adequados para atingi-los.

O planej am ento é um a relação entre coisas a fazer e o tem po disponível para realizá-las. Com o o passado j á se foi e o presente vai andando, é com o futuro que o planej am ento se preocupa. O planej am ento pode ser aplicado a qualquer atividade. Existe o planej am ento físico (para lidar com arranj os espa-ciais ou físicos, com o localização de fábricas ou de equipam entos, arranj o de loj as, escritórios ou agências bancárias), o planej am ento fi nanceiro, o planej am ento orçam entário etc. O planej am ento global é um a com binação de todos os planos existentes na em presa e é o processo que am arra todos os seus planos internos ao esquem a m aior.

A NECESSIDADE DE UM PLANO DE NEG ÓCIO

Se você pretende abrir um novo negócio, precisa ter algum proj eto em m ente para colocá-lo em prática. É com o se você quisesse fazer um a longa viagem de carro por vários estados do país: você precisa de um roteiro, de um m apa detalhado, de um proj eto e de um cronogram a para guiá-lo nessa em preitada. No caso da abertura de um negócio, a viagem é bem m ais longa e com plicada, além de estar suj eita a problem as de travessia, chuvas e tro-voadas. O roteiro do plano de negócio não elim ina os possíveis erros, m as aj uda a enfrentá-los e a direcionar m elhor os esforços. Além disso, um bom plano de negócios é um instrum ento que aj uda a atrair investidores, fornecedores e parceiros.

Mas o que é um plano de negócios?

O plano de negócio — business plan — descreve a idéia de um novo em preendim ento e proj eta os aspectos m ercadológicos, operacionais e fi nanceiros dos negócios propostos, geralm ente, para os próxim os três ou cinco anos.

Seu preparo perm ite a análise da proposta e aj uda o futuro em preendedor a evitar um a traj etória decadente que o levará do entusiasm o à desilusão e ao fracasso. O Sebrae desenvolveu um esboço de plano de negócio para aj udar os futuros em preendedores que ali procuram socorro. O Quadro 7.1 a seguir m ostra os seus itens principais.

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Quadro 7.1 Roteiro esquem atizado para o proj eto do negócio, segundo o Sebrae Plano de negócio

1. Ram o de atividade:

• Por que escolheu este negócio?

2. Mercado consum idor:

• Quem são os clientes?

• O que tem valor para os clientes?

3. Mercado fornecedor:

• Quem são os fornecedores de insum os e serviços?

4. Mercado concorrente:

• Quem são os concorrentes?

5. Produtos/serviços a serem ofertados:

• Quais são as características dos produtos/serviços?

• Quais são os seus usos m enos evidentes?

• Quais são as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?

• Com o criar valor para o cliente por m eio dos produtos/serviços?

6. Localização:

• Quais são os critérios para a avaliação do local ou do “ponto”?

• Qual é a im portância da localização para o seu negócio?

7. Processo operacional:

• Com o sua em presa vai operar etapa por etapa? (Com o fazer?)

• Com o fabricar?

• Com o vender?

• Com o fazer o serviço?

• Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que m aterial? Com que equipam ento?

• Quem tem conhecim ento e experiência no ram o?

• Com o fazem os concorrentes?

8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços:

• Qual é a necessidade e a procura do m ercado?

• Qual é a sua provável capacidade de produção?

• Qual é a disponibilidade de m atérias-prim as e de insum os básicos?

• Qual é o volum e de produção/vendas/serviços que você planej a para seu negócio?

9. Análise fi nanceira:

• Qual é a estim ativa da receita da em presa?

• Qual é o capital inicial necessário?

• Quais são os gastos com m ateriais?

• Quais são os gastos com pessoal de produção?

• Quais são os gastos gerais de produção?

• Quais são as despesas adm inistrativas?

• Quais são as despesas de vendas?

• Qual é a m argem de lucro desej ada?

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PONDO AS CARTAS NA MESA

O plano de negócio m ovim enta todos os aspectos do novo em preendim ento. Ele representa um levantam ento exaustivo de todos os elem entos que com põem o negócio, sej am internos — o que deverá ser produzido, com o, onde, quanto — sej am externos — para quem produzir, qual é o m ercado, quais são os concorrentes etc.

Em princípio, o plano de negócio procura responder a algum as perguntas fundam entais, que estão listadas no item “A viabilidade fi nanceira do negócio”

do Capítulo 4.

Vej a, na Figura a seguir, as etapas para a preparação de um plano de negócios.

• Perfil do cliente

Faça um a análise com pleta

• Características do m ercado

do setor em que a nova

• Características da concorrência

em presa irá funcionar:

• Cenário econôm ico, social e tecnológico

Faça um levantam ento

• Características do produto/serviço a ser ofertado com pleto sobre as

• Preço e condições de venda

características do novo

• Form atação j urídica do em preendim ento

em preendim ento:

• Estrutura organizacional

• Definição da m issão, da visão e dos valores

Elabore um plano

• Definição do negócio

estratégico para o novo

• Determ inação dos obj etivos estratégicos de

em preendim ento:

longo prazo

• Estabelecim ento da estratégia do negócio

• Previsão de vendas

Elabore um plano

• Planej am ento da produção

operacional para o novo

• Previsão de despesas gerais e fluxo de caixa

em preendim ento:

• Balancete sim ulado

Faça um resum o executivo

• Condensação e resum o de todas as inform ações

das inform ações:

acim a relatadas

Revise cuidadosam ente

• Relação de todos os custos, preços, previsões e

todo o conj unto para

despesas que com põem o plano para verificar

obter consonância:

sua viabilidade e confiabilidade

Figura 7.1 Passos necessários para elaborar o plano de negócio.

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Amplie continuamente o seu negócio

1. Defi na seu produto/serviço do m odo m ais detalhado possível.

2. Procure identifi car um a característica diferencial para seu

produto/serviço.

3. Focalize o m ercado-alvo. Observe os lim ites do m ercado, sej a do ponto de vista geográfi co, sej a do ponto de vista do perfi l dos clientes.

4. Busque várias alternativas e opções para colocar seu produto/serviço no m ercado: shopping centers, loj as, revendedores, vendas por telefone, m arketing direto, internet etc.

5. Se você pretende ser um com erciante e quer vender um determ inado produto, é necessário decidir entre produzi-lo ou consegui-lo com um fornecedor.

6. Ponha no papel todos os aspectos necessários para tocar a sua atividade: instalações, espaço físico, equipam entos, investim entos e, sobretudo, equipe de trabalho.

7. Adote um a postura de crítica sistem ática: sej a crítico em relação ao seu proj eto e procure encontrar e solucionar possíveis falhas. Mais que isso, nunca se satisfaça com o padrão de excelência alcançado. Você pode sem pre m elhorar seu negócio.

COMO ELABORAR O PLANO DE NEG ÓCIO

Todo novo em preendim ento deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negócio com pleto e que contenha todos os elem entos im portantes para caracterizá-lo adequadam ente. O plano deve trazer a descrição do setor, a natureza j urídica do negócio, a estrutura organizacional da em presa, os relatórios fi nanceiros sim ulados, um plano estratégico e um plano operacional.

Na verdade, a elaboração com pleta de um plano de negócio para um a em presa de grande porte está acim a dos obj etivos deste livro introdutório, m as o em preendedor deve ter plena consciência da im portância do processo de planej am ento.

A seguir, apresentam os o m odelo de um plano de negócio com posto de sete partes básicas envolvendo um sum ário executivo, um a análise com pleta e Chiavenato_Book.indb 135

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detalhada do setor em que a m icroem presa vai operar e um resum o sobre as características do negócio com sim ulações fi nanceiras e planos estratégico e operacional do negócio.1

1. Sum ário executivo:

■ texto de um parágrafo sobre a natureza do negócio e os aspectos m ais im portantes do em preendim ento; inclui m issão e visão do negócio;

■ texto de um parágrafo sobre as necessidades que a em presa vai atender no m ercado; inclui o papel do em preendim ento em relação à responsabilidade social;

■ resum o das características do m ercado em que a em presa vai operar; m ostra com o o m ercado está se com portando em relação ao produto/serviço a ser oferecido;

■ breve relatório sobre os sócios do em preendim ento;

■ breve relatório sobre os recursos fi nanceiros necessários.

2. Análise com pleta e detalhada do setor:

■ principais características do setor; inclui as variáveis econôm icas, sociais, dem ográfi cas e políticas que infl uenciam o m ercado;

■ oportunidades encontradas no m ercado;

■ identifi cação dos fornecedores de entradas (m atérias-prim as, dinheiro e crédito, tecnologia, m ão-de-obra etc.).

3. Natureza j urídica e estrutura organizacional da em presa:

■ currículo dos sócios do em preendim ento que contenha a form ação e as com petências pessoais de cada um ;

■ funcionários necessários para o em preendim ento estabelecendo o perfi l profi ssional e técnico de cada um .

4. Sim ulação de relatórios fi nanceiros:

■ balanço de abertura da em presa;

■ previsão de receitas, fl uxo de caixa e balanço para o período coberto pelo planej am ento.

1 WILLIAMS, Edward E.; THOMPSON, Jam es R.; NAPIER, H. Albert. Plano de negócios: 25 princípios para um planej am ento consistente. São Paulo: Publifolha, 2002. p. 26-27.

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5. Plano estratégico:

■ defi nição da m issão e da visão da em presa;

■ defi nição do negócio;

■ estabelecim ento dos obj etivos específi cos da em presa;

■ defi nição da estratégia da em presa;

■ declaração de prem issas do planej am ento;

■ estabelecim ento dos obj etivos estratégicos de longo prazo.

6. Plano operacional:

■ previsão de vendas;

■ planej am ento da produção;

■ orçam ento de despesas gerais;

■ previsão do lucro operacional;

■ previsão do fl uxo de caixa e balancete;

■ balanço patrim onial sim ulado;

■ previsão de índices operacionais e fi nanceiros.

7. Apêndices:

■ contatos pertinentes;

■ inform ações técnicas.

A terceira parte do plano deve conter os relatórios fi nanceiros sim ulados.

O balanço de abertura sim ulado deve relacionar os bens patrim oniais e os com prom issos fi nanceiros da em presa no início de suas operações, bem com o o ativo e passivo, os bens nos quais os recursos foram alocados. Se a em presa j á estiver em atividade, o balanço deve refl etir a situação do em preendim ento no início do período abrangido pelo plano. A previsão de receita e o fl uxo de caixa podem ser alterados com base nos obj etivos da em presa.

Os banqueiros e capitalistas de risco exigem um plano de negócio para aprovar em préstim os ou fi nanciam entos para todo e qualquer novo em preendim ento. Muitos candidatos a sócios querem analisar o plano de negócio para avaliá-lo e decidir sobre sua participação. Relatórios fi nanceiros sim ulados são im portantes para que tanto investidores com o sócios saibam antecipadam ente quais serão os futuros desdobram entos do em preendim ento. De qualquer m aneira, o novo negócio precisa ter um a form a específi ca e ser bem adm inistrado para alcançar o sucesso. O plano de negócio deve ser sim ultaneam ente conciso e abrangente de tal m aneira que quem o leia e o analise tenha um a idéia com pleta do em preendim ento.

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Contudo, o plano de negócio é um proj eto a ser im plem entado e desenvolvido. Não se deve esquecer que as pessoas ocupam um papel determ inante na realização do plano e no sucesso de um em preendim ento. Daí a vantagem de incluir os currículos profi ssionais dos sócios em preendedores.

Um exemplo de plano de negócio

Resum o executivo

■ Descrição da atividade:

Com ércio de roupas fem ininas.

■ Localização:

São Paulo.

■ Sócios:

José Paulino e Márcia Nogueira.

■ Equipe de trabalho:

Três vendedoras.

■ Mercado:

O público-alvo é com posto de consum idoras de classe alta e m oradoras da capital paulista. A loj a m ais próxim a fi ca a 5 km de distância.

■ Instalações:

A loj a tem 650 m 2 em ponto de excelente localização.

■ Nom e da loj a:

La Bella Donna.

■ Faturam ento:

Estim ativa de R$ 600 m il para o prim eiro ano e de R$ 900 m il para o segundo ano.

■ Financiam ento:

O capital necessário é estim ado em R$ 300 m il, dos quais os sócios contam com R$ 150 m il. O restante será integralizado por m eio de fi nanciam ento bancário de R$ 100 m il fi nanciados em dois anos, m ais um investim ento inicial de R$ 50 m il para form ação de estoque.

■ Cronogram a:

O início das atividades será em j unho, para ofertar m oda típica de inverno. O

pedido dos produtos será feito com antecedência de 60 dias.

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■ Introdução:

O obj etivo é m ontar um a loj a de roupas fem ininas em bairro de classe A. Os produtos oferecidos se diferenciam pela alta qualidade para clientes de alto poder aquisitivo. O obj etivo deste plano de negócio é obter recursos fi nanceiros para a im plantação do em preendim ento.

■ Pesquisa de m ercado:

Durante sua longa experiência no setor, os sócios perceberam que a m aior parte das clientes de alto nível se desloca até outros bairros para encontrar boas loj as de roupas. A pesquisa de m ercado constatou que existe forte expectativa para um a loj a desse nível no bairro. Além disso, o m ercado abrange clientes de bairros próxim os. A concorrência direta de loj as sim ilares é m uito pequena. Os principais concorrentes atuam em outros bairros da capital. O preço está aj ustado a um público com alto poder aquisitivo, que se preocupa m ais com estilo, qualidade e caim ento que apenas com o preço das roupas.

■ Instalações:

O em preendim ento requer um a loj a a ser alugada com cerca de 650 m 2 no bairro de Moem a. Quatro im óveis estão sendo cogitados e a previsão do fl uxo de caixa será condizente com o aluguel e im postos. Os proprietários propõem um contrato de locação de três anos.

■ Gerenciam ento:

A loj a fi cará sob a gestão direta dos dois sócios. José Paulino é engenheiro quím ico e possui am pla experiência no setor de tecidos e tecelagem . Márcia Nogueira é m odelista e recebeu o Prêm io Nacional por seus trabalhos no setor.

■ Equipe:

É form ada por três vendedoras a serem recrutadas, selecionadas e treinadas com 60 dias de antecedência à abertura da loj a.

■ Fornecedores:

Márcia Nogueira participou de várias feiras de m oda e conhece profundam ente o m ercado fornecedor. Os principais fornecedores oferecem prazo de 30 dias. Esse crédito está previsto no planej am ento de fl uxo de caixa.

■ Aspectos j urídicos:

A sociedade será de responsabilidade lim itada, com capital inicial acim a m encionado, com participação de 50% para cada sócio.

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■ Anexos:

Utilização do capital inicial

Proj eção de lucros e perdas

UTILIDADES DO PLANO DE NEG ÓCIO

O plano de negócio é um proj eto indispensável para defi nir os rum os atuais e futuros do novo em preendim ento. As utilidades do plano de negócio são m uitas, estas são algum as:

■ cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;

■ abrange todos os aspectos atuais e futuros do negócio; funciona com o um a visão integrada e sistem atizada do negócio;

■ serve com o um guia abrangente para a condução do negócio;

■ inform a o m ercado — principalm ente investidores, bancos e fi nanceiras — a respeito do negócio;

■ divulga aos parceiros internos e externos as características do negócio;

■ funciona com o um m eio de avaliação dos desdobram entos do negócio.

Na verdade, o plano de negócio perm ite m elhores condições para planej ar, organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio. Em outras palavras, ele serve para retratar o início, o m eio e o fi m de um em preendim ento. É im prescindível fazer revisões contínuas no plano de negócio para m antê-lo atualizado e dinâ-

m ico. Lem bre-se de que ele se assem elha a um plano de vôo: indica o início, o m eio e o fi m de um a viagem e deve levar em conta todos os acidentes de per-curso, a infl uência do clim a externo e as possíveis turbulências do cam inho.

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C A P Í T U L O

DEFININDO MISSÃO,

VISÃO, VALORES,

OBJETIVOS E ESTRATÉG IA

■ Defi nindo a m issão do negócio

■ Defi nindo a visão de futuro

■ Defi nindo os obj etivos globais do negócio

■ Defi nindo a estratégia do negócio

Todo negócio tem um a m issão a cum prir. Deve ter um a visão do futuro que o norteie. Deve defi nir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser m uito claro para que todos os grupos de interesse saibam exatam ente o que fazer, com o, quando e onde. Conceitos com o m issão, visão, valores e obj etivos globais são fundam entais para nortear os rum os do negócio.

Quando todos esses conceitos são bem defi nidos e estabelecidos, o negócio se torna m ais racional, um a vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de determ inados fi ns que se tem em vista. A racionalidade decorre da escolha dos m eios certos para atingir determ inados fi ns.

Toda em presa tem a sua racionalidade. Se os fi ns são econôm icos — com o lucro ou, sim plesm ente, o ganho fi nanceiro —, os m eios devem se aj ustar a um a racionalidade econôm ica. Se os fi ns são legais — com o a escolha da m elhor com posição j urídica para o negócio —, os m eios devem se aj ustar a um a racionalidade legal. E assim por diante. Se o novo negócio pretende utilizar um a tecnologia sofi sticada para aum entar sua efi ciência e efi cácia, os m eios devem se aj ustar a um a racionalidade técnica ou tecnológica. Um a vez defi nida a m issão, a visão, os valores e obj etivos globais, o passo seguinte é defi nir a estratégia para conduzir esses aspectos em direção ao alcance dos obj etivos estabelecidos.

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DEFININDO A MISSÃO DO NEG ÓCIO

Missão signifi ca a razão de ser do próprio negócio. Por que ele foi criado.

Para que ele existe. O em preendedor pode abrir um negócio por m uitas razões diferentes. Algum as dessas razões são positivas e construtivas: prestar um novo e diferente serviço à sociedade, satisfazer novas expectativas dos consum idores, aproveitar e increm entar novas tecnologias, aj udar a com unidade em determ inados setores m ais carentes, expressar criatividade e inovação ou investir a poupança em um negócio rentável. Outras razões são fugidias: um m eio de se livrar de um em prego desagradável, pagar m enos im postos, fi car m enos tem po em casa ou sim plesm ente ter o que fazer.

A m issão da em presa sem pre está centrada na sociedade. Em síntese, a m issão da em presa defi ne os produtos/serviços, os m ercados e a tecnologia, refl etindo os valores e as prioridades do negócio.

Assim , o m ercado, os produtos/serviços e a tecnologia — o m odo de fazer as coisas — quase sem pre são considerados os três com ponentes indispensáveis na form ulação da m issão da em presa. São os três com ponentes econôm icos que guiam a direção estratégica de quase todos os negócios viáveis, defi nindo as atividades da organização no presente e o potencial futuro do negócio.

Tecnologia:

m odo de fazer

(com o fazer)

Qual é o

negócio da

em presa?

Missão

Produtos/serviços

da em presa

(o que fazer)

Qual é o cliente

e o que tem

valor para ele?

Mercado

(para quem fazer)

Figura 8.1 A m issão da em presa e seus desdobram entos.

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 143

Assim , a m issão da em presa está voltada para a defi nição do negócio e do cliente, a fi m de saber o que fazer (produto/serviço), com o fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (m ercado).

O sim ples desej o de ter um negócio próprio ou de obter lucro com um determ inado negócio não j ustifi ca a existência de um a em presa nem é sufi -

ciente para que ela alcance sucesso. É necessário m uito m ais do que isso. O

lucro é um a decorrência do negócio e não deve ser considerado um a m issão ou um obj etivo global do negócio. Lucro não é m issão, m as pode ser um obj etivo im portante ou um a decorrência fundam ental do negócio. Ninguém trabalha de graça. Sem dúvida, é necessária um a forte m otivação econôm ica focada em ganhos fi nanceiros, m as ela não deve ser o elem ento determ inante de um novo negócio. Para prosperar, um a em presa precisa produzir bens e serviços que os clientes se interessem em com prar em quantidades sufi cientes e a determ inados preços. Preço, qualidade, concorrência e confi abilidade são aspectos fundam entais em qualquer negócio. A prim eira preocupação que o em preendedor precisa ter quando pretende abrir um novo negócio — ou m esm o dar-lhe continuidade — é defi nir por que sua em presa precisa existir.1 Convém expor essas razões por escrito em um texto curto e sim ples, capaz de refl etir suas idéias, para que todas as pessoas possam conhecê-las. Em seus contatos e reuniões com os parceiros, o em preendedor deve sem pre relem brar a m issão do negócio.

Insistir sem pre nesse assunto: qual é a nossa m issão. Por essa razão, o em preendedor deve trabalhar com o um m issionário, tendo sem pre a m issão do negócio em sua cabeça e em seu coração. E, se possível, com a m issão do negócio na cabeça e no coração de seus parceiros. A m issão é o DNA do negócio.

Além de explicitada, m uitas vezes, a m issão organizacional precisa ser detalhada. Vasconcelos e Pagnoncelli2 dão o exem plo da m issão de um a em presa cham ada Nansen Instrum entos de Precisão, que é oferecer soluções em m ecânica de precisão, m edição e controle por m eio de produtos/serviços com tecnologia e qualidade que assegurem a satisfação do cliente. Essa defi nição é assim destrinchada:

■ oferecer: ir ao encontro do cliente com atitude proativa e antecipató-

ria;

■ soluções: respostas da em presa às necessidades do cliente; 1 CHIAVENATO, Idalberto. op. cit., 2000.

2 VASCONCELOS; PAGNONCELLI, op. cit. 2001, p. 92.

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144 PLANEJANDO O VÔO

Quadro 8.1 Alguns exem plos de m issão organizacional Empresa

Propósito organizacional (missão)

Servir alim entos de qualidade com rapidez e sim patia, em um McDonald's

am biente lim po e agradável

Assegurar que as pessoas do m undo todo cresçam , vivam bem e Danone

sej am providas diariam ente com alim entos cada vez m elhores, de diversos sabores, visando um a saúde m elhor

Hospital das

Salvar vidas

Clínicas de São Paulo

Ser um a universidade contem porânea, pública e autônom a, que garanta a form ação do cidadão com o intelectual e ser Universidade

social, voltada para a produção e a transm issão do de Brasília (UnB)

conhecim ento, com qualidade para proj etar a sociedade para o futuro

Prom over a m elhoria contínua da qualidade de

Caixa Econômica

vida da sociedade por m eio da interm ediação de

Federal (CEF)

recursos financeiros

Participar ativam ente do desenvolvim ento e da m odernização do país pela incorporação de soluções tecnológicas criativas, Instituto Nacional

atividades de produção e gestão de bens e serviços, de Tecnologia (INT)

contribuindo para a m elhoria da qualidade de vida da sociedade

Disney

Divertir e alegrar as pessoas

Dar às pessoas com uns a oportunidade de com prar as Wal-Mart

m esm as coisas que os m ais abastados

Viver a alegria do avanço e usar a tecnologia em benefício do Nike

público

Transform ar a inform ação em conhecim ento;

Revista Exame

dar sentido a fatos aparentem ente desconexos, antecipar idéias e conceitos

Editora Senac

Dissem inar conhecim entos na form a de livros e vídeos Desenvolver pessoas e organizações para o m undo do Senac

trabalho por m eio de ações educacionais

Produzir autom óveis que as pessoas desej em com prar e que Fiat

tenham orgulho de possuir

Solucionar problem as que não são solucionados, de m aneira 3M

inovadora

Fonte: Baseado em VASCONCELOS Filho, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias para vencer: um m étodo prático, obj etivo e testado para o sucesso da sua em presa. Rio de Janeiro: Cam pus, 2001. p. 95-124.

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 145

■ mecânica de precisão: transform ação de m ateriais em produtos de precisão por m eio de processos m ecânicos;

■ medição: determ inação de um valor pela com paração com um pa-drão;

■ controle: atuação no processo a fi m de garantir os resultados esperados;

■ serviços: atividades que fazem parte das soluções oferecidas ao cliente;

■ tecnologia: conj unto de conhecim entos utilizados para gerar produtos/serviços.

É necessário que a m issão sej a assim ilada e com preendida de um a m aneira uniform e por toda a equipe da em presa, a fi m de que haj a consonância e convergência. Quanto m aior a equipe, tanto m aior a necessidade do detalham ento da m issão.

A missão organizacional também evolui

Já tratam os anteriorm ente da criação da Federal Express (FedEx). Quando Sm ith inventou a com panhia, ele estava preocupado em oferecer um serviço de m alote capaz de funcionar no overnight. Algo com o “entregue hoj e e am anhã a encom enda estará nas m ãos do destinatário até as dez horas da m anhã”. Para tanto, Sm ith integrou todo um esquem a de logística — áreas de recepção e entrega, aviões, cam inhões, rastreadores eletrônicos, um poderoso sistem a de inform ação etc. — para operar a com panhia. A m issão original era a de assegurar a rem essa de encom endas. A idéia era oferecer ao cliente total confi abilidade quanto a prazos e entregas. Hoj e, a FedEx é um a em presa bem -sucedida. Sm ith está continuam ente analisando o seu negócio e chegou à conclusão de que a m issão da em presa é deixar tranqüilo e sossegado o cliente que lhe confi ar um a encom enda. Em outras palavras, o negócio da FedEx passou a ser a tranqüilidade. Algo com o o Sedex 10, que a Em presa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) está oferecendo ao m ercado brasileiro.

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146 PLANEJANDO O VÔO

DEFININDO A VISÃO DE FUTURO

Enquanto a m issão se refere à essência do negócio e da sua própria razão de ser e de existir, a visão está focada no futuro e no destino. A visão é a im agem que o em preendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretende que o negócio sej a dentro de um certo horizonte de tem po.

O em preendedor não deve tocar o seu negócio a esm o, ao sabor dos ventos. É preciso ter um direcionam ento, um a idéia de futuro, quase um sonho a ser realizado e transform ado em um em preendim ento saudável e bem -sucedido. Para tanto, é preciso enxergar longe, rum o ao futuro pretendido. A visão de futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual é a im agem que se tem da em presa quando se chegar lá. Isso perm ite que o em preendedor estabeleça obj etivos e m etas, indicadores de desem penho e m ensuradores de resultados futuros para saber se está ou não alcançando aquilo que proj etou. Assim , a visão é o com ponente que perm ite desdobrar os obj etivos a serem alcançados.

Quadro 8.2 Um a

defi nição da visão em presarial

O que queremos

Nosso perfil hoje

para o próximo ano

para daqui a dois anos

Ser um a das m elhores

Um a em presa que publica

Ser a m elhor revista de

revistas de m oda fem inina

m oda fem inina do país

do país

Alcançar um a circulação

Nossa circulação m ensal é

Um a circulação m ensal de

m ensal de 100.000

de 50.000 exem plares

70.000 exem plares

exem plares

Tem os 30.000 assinantes

Alcançar 50.000 assinantes

Chegar a 90.000 assinantes

cadastrados

Fazem os propagandas para

Fazer propaganda para

Fazer propaganda para 90

cerca de 20 em presas do

cerca de 40 em presas do

em presas do ram o da m oda

ram o de m oda fem inina

ram o da m oda fem inina

fem inina

Nosso faturam ento m ensal

Alcançar um faturam ento

Atingir um faturam ento

bruto é de R$ 500 m il

de R$ 700 m il

de R$ 900 m il

Utilizam os tecnologia

Usar tecnologia gráfica de

gráfica de terceira geração

quarta geração

quinta geração

Nossa produtividade atual

Chegar a um a produtividade

Manter um a produtividade

é de 80%

de 90%

de 95%

Nossa rentabilidade atual

Chegar a um a rentabilidade

Manter um a rentabilidade

sobre o patrim ônio é de 12%

de 15%

de 18%

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 147

Quanto m ais o em preendedor divulga a visão de futuro do seu negócio, tanto m ais seus parceiros e colaboradores entenderão exatam ente o que devem fazer para chegar lá e aj udar a em presa a alcançar seu sucesso. O em preendedor precisa transm itir o que tem em m ente para o seu negócio e a visão constitui a im agem m ais apropriada para isso. Por essa razão, o em preendedor deve trabalhar com o um visionário, alguém dotado de um a im agem m ental do que deverá ser seu em preendim ento ao longo do tem po. É para essa direção que o negócio deve cam inhar com toda a força e os esforços conj ugados. A visão funciona com o um a bússola para os parceiros envolvidos. Além disso, a visão tira a em presa da cham ada zona de conforto, que é a gradativa acom odação profi ssional que caracteriza certos negócios.

Quadro 8.3 Diferenças entre m issão e visão

Missão

Visão

• Inclui o negócio da em presa

• É o sonho no negócio

• É o ponto de partida

• É o lugar para onde vam os

• É o docum ento de identidade da em presa

• É o passaporte para o futuro

• Identifica “quem som os”

• Proj eta “quem desej am os ser”

• Dá o rum o à em presa

• Fornece energia para a em presa

• É orientadora

• É inspiradora

• Tem o foco do presente para o futuro

• Tem o foco no futuro

• Tem vocação para a eternidade

• É m utável, conform e os desafios

Fonte: VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001, op. cit. p. 225.

Todavia, não basta apenas defi nir a m issão e a visão. É preciso ir m ais além e divulgá-las de m aneira intensa e am pla para toda a equipe da em presa.

Para que serve a visão do negócio? 3

Vasconcelos Filho e Pagnoncelli asseguram que a explicitação da visão do negócio traz os seguintes benefícios:

■ increm enta a parceria entre a em presa e o em pregado na construção do futuro;

3 VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001, op. cit. p. 227.

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148 PLANEJANDO O VÔO

■ prom ove continuam ente a inovação;

■ levanta um a bandeira de iniciativa e responsabilidade;

■ funciona com o um a bússola para a equipe;

■ reduz a dependência dos funcionários em relação aos líderes ou gênios da em presa — proporciona autonom ia e fi rm eza;

■ tira a em presa da zona de conforto e de acom odação — prom ove a m udança;

■ m otiva e inspira a equipe.

DEFININDO OS OBJETIVOS G LOBAIS DO NEG ÓCIO

Do conceito de visão organizacional decorrem os obj etivos globais da em presa. Com um ente, o m ercado fala em obj etivos, m etas e resultados. Há um a certa confusão em relação a esses term os, que são utilizados de m aneira indiscrim inada. Obj etivos são estados desej áveis que se pretende alcançar e realizar. Enquanto o obj etivo não é alcançado, constitui um alvo, um a m eta; quando é atingido, deixa de ser algo desej ável para se tornar um a realidade e, nesse m om ento, deve-se defi nir outro obj etivo, provavelm ente m ais desafi ador e com plexo do que o anterior.

Os obj etivos básicos de um negócio podem ser assim expressos:

■ o lucro é a força m otivadora do em preendedor;

■ o serviço ao cliente e a oferta de valores econôm icos desej ados (bens ou serviços) j ustifi cam a existência do negócio;

■ existe a responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e m orais estabelecidos pela sociedade na qual a em presa opera.

Todo obj etivo deve ser form ulado de m aneira abrangente para estim ular a criatividade e, ao m esm o tem po, de m aneira restrita para oferecer um a dire-

ção ao negócio. Na prática, toda em presa tem um a variedade de obj etivos: fi-

nanceiros, com erciais, adm inistrativos, tecnológicos, sociais, com unitários etc.

Alguns são convergentes entre si e cada obj etivo auxilia o alcance de outro: obj etivos de propaganda e venda se aj udam m utuam ente. Quanto m ais se anuncia um produto, m ais a venda tende a crescer. Outros obj etivos são totalm ente divergentes e cada um deles atrapalha ou im pede o alcance de outro: reduzir custos e aum entar benefícios do pessoal são obj etivos incom patíveis entre si. A redução de custos im plica dim inuição de benefícios e o aum ento de benefícios Chiavenato_Book.indb 148

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 149

im plica am pliação de custos. Assim , m uitas em presas pretendem alcançar obj etivos discordantes — que m ais se antagonizam e com petem entre si do que se aj udam de m aneira cooperativa ou colaborativa.4 O efeito decorrente é tipica-m ente oposto: cada obj etivo cam inha para um lado e nenhum aj uda os dem ais.

Resultado: a efi ciência e a efi cácia da em presa se perdem .

Para colocar as coisas em ordem , m uitas em presas defi nem hierarquias de obj etivos de acordo com suas prioridades e im portâncias relativas. Geralm ente, as em presas defi nem três tipos de obj etivo:

1. Objetivos globais ou estratégicos: são os obj etivos m ais im portantes da em presa. São globais porque envolvem a em presa com o um todo e se estendem a longo prazo. Por essa razão, são alcançados em períodos de tem po m ais dilatados e requerem um esforço integrado e coeso de toda a em presa. Em geral, os obj etivos globais envolvem um período de três a cinco anos. Exem plo: ter, em até 24 m eses, cerca de um m ilhão de clientes ou produzir um m ilhão de garrafas por m ês, ou ainda aum entar em 25% o faturam ento da em presa.

2. Objetivos táticos ou departamentais: são os obj etivos de cada divisão ou departam ento da em presa. Podem ser obj etivos fi nanceiros (lucro anual, orçam ento anual, despesas fi nanceiras m ensais, custo m ensal das vendas), m ercadológicos (vendas, faturam ento m ensal, participa-

ção no m ercado), adm inistrativos (despesas adm inistrativas, aum ento da efi ciência e da produtividade), de produção (produção m ensal, custos industriais m ensais, produtividade das m áquinas e equipam entos) etc. São obj etivos de m édio prazo e com um a dim ensão de tem po a m édio prazo. Esse m édio prazo, em geral, é o período contábil de um ano.

Objetivos

operacionais: são os obj etivos de cada tarefa ou atividade da em presa. Referem -se aos obj etivos cotidianos de cada atividade ou produto da em presa, com o produção diária, vendas diárias, estoque diário, tem po m édio de atendim ento ao cliente, porcentagem de visitas com pedidos etc. Exem plo: aum entar o núm ero de vistas a clientes em 5% no próxim o m ês ou reduzir o custo operacional de produção em 3% em dois m eses.

4 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Cam pus, 2000.

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150 PLANEJANDO O VÔO

Conform e operam , as em presas podem m udar ou am pliar seus obj etivos, criando novas oportunidades. A m aior parte das em presas de petró-

leo j ulgava que seu obj etivo era perfurar, refi nar ou com ercializar petróleo e derivados, ou as três coisas em conj unto. Atualm ente, essas com panhias consideram -se em presas de energia, fornecendo petróleo, gás, eletricidade, carvão, energia solar e outras form as alternativas de energia. Os bancos transform aram -se em grandes corporações e passaram a oferecer todo tipo de serviço fi nanceiro. Os j ornais estão se aproxim ando cada vez m ais do ram o das com unicações e se distanciando gradativam ente do antigo ram o editorial. Todas essas em presas am pliaram seu cam po de ação para apresentar um crescim ento m aior do que as que continuaram sua defi nição histórica e tradicional.

Quadro 8.4 Exem plos de obj etivos, m eios e indicadores para um hotel Objetivos:

Meios:

Indicadores e medidas:

• Aum ento

• Bom serviço

• Proporção de clientes que retornam

da participação

• Taxa de ocupação

no m ercado

• Retroação inform al

• Moral do pessoal

• Rotatividade do pessoal

• Falta de assiduidade do pessoal

• Retroação inform al

• Estabilidade

• Im agem no m ercado

• Proporção entre preço e retorno

financeira

financeiro

• Participação dos custos no preço

• Lucratividade

• Margem de lucro por cliente

• Lucro operacional bruto

• Tendências dos custos

• Fluxo de caixa

• Força da equipe

• Rotatividade do pessoal

gerencial

• Lucro por área de atividade

• Proporção entre clientes/em pregados

• Retroação inform al

• Satisfação

• Fluxo de caixa

• Taxa de ocupação

dos proprietários

adequado

• Vendas

ou acionistas

• Lucro operacional bruto

• Lucro por divisão ou departam ento

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 151

Balanced scorecard (BSC)5

O BSC é um a ferram enta adm inistrativa que procura com patibilizar obj etivos diferentes no sentido de integrá-los a um a estratégia em presarial e balancear seu alcance. O BSC parte do princípio de que toda em presa — independentem ente do seu tam anho ou característica do negócio — está focalizada em quatro perspectivas básicas:

■ perspectiva fi nanceira: para analisar o negócio do ponto de vista fi nanceiro; envolve os indicadores e as m edidas fi nanceiras e contábeis e perm ite avaliar a em presa em relação à lucratividade e ao retorno sobre o investim ento;

■ perspectiva do cliente: para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes; inclui indicadores e m edidas com o satisfação, participação no m ercado, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais;

■ perspectiva dos processos internos: para analisar o negócio do ponto de vista interno da em presa; inclui indicadores sobre a qualidade intrínseca aos produtos e processos, inovação, criatividade, capacidade de produção, ali-nham ento com as dem andas, logística, qualidade das inform ações, da com unicação interna e das interfaces;

■ perspectiva da aprendizagem/crescimento organizacional: para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso; considera as pessoas pela capacidade, com petência, m otivação e

empowerment, bem com o os investim entos no seu futuro; essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundam ental para as organizações de futuro.

A Figura 8.2 dá um a idéia da integração dessas quatro perspectivas.

5 KAPLAN; Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: com o as em presas que adotam o balanced scorecard prosperam no m undo dos negócios. Rio de Janeiro: Cam pus, 2001.

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152 PLANEJANDO O VÔO

Como somos

Finanças

Como atingir

vistos pelos nossos

a visão, mantendo o

acionistas?

Obj etivos

Indicadores

potencial de crescer

e inovar?

Processos internos

Aprendizado / Crescim ento

Obj etivos

Indicadores

Obj etivos

Indicadores

Em que

Clientes

Como somos

devemos ser os

vistos por nossos

Obj etivos

melhores?

Indicadores

clientes?

Figura 8.2 O

balanced scorecard (BSC).

É im portante que cada um desses obj etivos aj ude os dem ais para provocar um a cadeia m ultiplicadora de efeitos sinergísticos. O BSC com eça de baixo para cim a — isto é, da perspectiva de aprendizado e crescim ento para os processos internos, clientes e fi nanças — a fi m de proporcionar um a cadeia crescente de valor, com o m ostra a fi gura a seguir.

Lucro

Perspectiva

financeira

Aum entar o desem penho financeiro

Perspectiva

Melhorar o

Im plantar um sistem a de

dos clientes

atendim ento aos clientes

relacionam ento com clientes

Perspectiva dos

Melhorar os

Im plantar

processos internos

processos internos

novas tecnologias

Perspectiva de

Assegurar treinam ento e

inovação e aprendizado

capacitação para a força de trabalho

Figura 8.3 O m apa da estratégia segundo o BSC.

Fonte: KAPLAN; Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Cam pus, 1997.

O BSC perm ite conj ugar os vários obj etivos em presariais de m aneira que todos saiam ganhando reforço recíproco.

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 153

DEFININDO A ESTRATÉG IA DO NEG ÓCIO

Defi nida a m issão organizacional, a visão de futuro, os valores fundam entais e os obj etivos, o passo seguinte é defi nir a estratégia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planej ado. Assim , a estratégia é o m eio para chegar lá, ou sej a, para transform ar os obj etivos em realidade.

A form ulação da estratégia em presarial é feita por m eio de várias e diferentes análises, com o verem os a seguir. Na verdade, a form ulação faz parte de um todo m aior que denom inam os gestão estratégica. Ela envolve:

■ a defi nição da missão, visão, valores e objetivos globais: são os ingredientes iniciais da gestão estratégica e que lhe dão base para guiar o negócio;

■ os fatores internos da empresa: é a análise interna da em presa, que detecta suas forças e potencialidades — a fi m de utilizá-las e aplicá-

las —, bem com o suas fraquezas e fragilidades — para corrigi-las ou m elhorá-las;

■ os fatores externos do mercado: é a cham ada análise am biental, que focaliza as oportunidades e as am eaças do am biente; pode ser feita por m eio de um a pesquisa do m ercado para identifi car os fatores externos sobre os quais a em presa não tem controle; o em preendedor deve sem pre buscar inform ação sobre os fatores externos em revistas especializadas, publicações do IBGE ou do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvim ento Econôm ico e Social) ou ainda em diversas fontes, com o a internet (o site do Banco do Brasil oferece dados a respeito da conj untura nacional; o Sebrae é um a fonte inigualável de inform ações e assessoria; as delegacias da Receita Federal disponibilizam inform a-

ções sobre im postos e m aterial para seus respectivos recolhim entos);

■ a compatibilização adequada: de um lado, a visão interna da em presa e, de outro lado, a visão externa do am biente fornecem um a idéia de com o adequar e aj ustar a em presa às oportunidades que aparecem no m ercado, bem com o escapar ou isolar-se das am eaças am bientais.

A m atriz SWOT — do inglês strenghness/weakness e opportunities/

threats — fornece um a idéia sobre as forças e as fraquezas em presariais, as oportunidades e as am eaças am bientais, com o m ostra o Quadro 8.5 a seguir.

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154 PLANEJANDO O VÔO

Quadro 8.5 Exem plo de m atriz SWOT

Forças empresariais

Fraquezas empresariais

• Excelente organização interna da em presa

• Pessoal com pouco treinam ento e

• Atendim ento im pecável ao cliente

qualificação

• Alta qualidade do produto/serviço

• Gerenciam ento precário

• Custos operacionais baixos

• Endividam ento exagerado da em presa

• Conhecim ento do m ercado

• Im agem precária no m ercado

• Conhecim ento e experiência do

• Falta de fornecedores adequados

em preendedor

• Infidelidade dos clientes

• Criatividade e inovação da em presa

• Pouco conhecim ento do m ercado

• Capacidade financeira da em presa

• Falta de experiência do em preendedor

• Talentos e com petências dos funcionários

• Dificuldade de com petir com os concorrentes

• Capacidade para oferecer crédito

• Máquinas, equipam entos e tecnologia

aos clientes

inadequados

• Máquinas, equipam entos e tecnologia

• Capital insuficiente

adequados

Oportunidades ambientais

Ameaças ambientais

• Econom ia nacional e global em crescim ento

• Aum ento da inflação e do desem prego

• Am biente político e econôm ico satisfatório

• Dificuldade de obter crédito e financiam ento

• Aum ento da renda per capita da população

• Juros elevados e câm bio instável

• Desenvolvim ento econôm ico e social

• Entrada de novos concorrentes

• Nova tecnologia revolucionária a ser usada

• Mercado consum idor em baixa

• Aum ento das oportunidades de exportação

• Maior im portação de produtos estrangeiros

• Facilidades governam entais para novos

• Aum ento de im postos sobre as em presas

negócios

• Aum ento de im postos sobre pessoas físicas

• Redução dos im postos

• Perda do poder aquisitivo dos clientes

• Oferta de créditos e financiam entos oficiais

• Substituição de produtos/serviços por outros

• Incentivo do governo à pequena e m édia

• Saturação do m ercado

em presa

• Econom ia nacional e global em queda

• Aum ento do poder aquisitivo da população

• Necessidade de produtos/serviços

■ a formulação da estratégia: em virtude de forças e fraquezas da em presa e de oportunidades e am eaças do am biente externo, procura-se o m elhor cam inho para alcançar os obj etivos globais para aproveitar ao Chiavenato_Book.indb 154

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 155

m áxim o as forças internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as am eaças externas. Trata-se de buscar um a rota entre as vantagens e as restrições, tanto internas com o externas;

■ a implementação da estratégia: defi nida a estratégia em presarial, o passo seguinte é a sua im plem entação, ou sej a, inicia-se processo de ação pelas pessoas que tocam o em preendim ento. Im plem entar um a estratégia é tão im portante e fundam ental quanto form ulá-la. A m aior parte dos desafi os estratégicos decorre da sua im plem entação. Im plem entar signifi ca explicar a todos os parceiros com o tudo vai funcionar, com unicar a m issão, a visão, os valores, os obj etivos globais e quais os cam inhos escolhidos para alcançá-los;

■ a avaliação da estratégia: consiste em acom panhar os resultados da estratégia em presarial e prom over os aj ustes e as correções necessá-

rios para adequá-la às m udanças que acontecem no m eio do cam inho.

Todo planej am ento é feito antes de os eventos ocorrerem e nada é m ais natural do que adequá-lo e aj ustá-lo continuam ente às m udanças que acontecem interna e externam ente durante sua consecução.

Missão do negócio

O que som os?

Visão de futuro

O que querem os ser?

Obj etivos globais

Onde querem os chegar?

Análise interna

Análise am biental

Forças e

Oportunidades

fragilidades

e am eaças

Quais são as nossas vantagens?

da em presa

do am biente

O que o am biente nos oferece?

Tem os desvantagens?

Form ulação da estratégia

O que devem os fazer?

Im plem entação da estratégia

Com o devem os fazer?

Avaliação da estratégia

Com o estam os fazendo?

Figura 8.4 A gestão estratégica da em presa.

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156 PLANEJANDO O VÔO

Exemplo de plano estratégico

Um planej am ento estratégico deve conter os seguintes elem entos:

■ Missão da empresa:

a em presa Alpha Ltda. desej a oferecer a Cam pinas (região onde está localizada) rações alim entícias para cães (produto/serviço que será oferecido) de alta qualidade.

■ Visão da empresa:

a Alpha Ltda. pretende, em três anos, tornar-se a m elhor em presa em seu ram o de negócios em Cam pinas.

■ Valores essenciais da empresa:

qualidade, preço, confi abilidade e presteza.

■ Objetivos da empresa:

■ oferecer produtos de alta qualidade;

■ ser reconhecida com o um a em presa ética e socialm ente responsável;

■ oferecer aos investidores um retorno j usto e com pensador do investim ento;

■ proporcionar aos em preendedores a independência pessoal e fi nanceira, bem com o a satisfação por um trabalho bem -feito.

■ Estratégia da Alpha Ltda.:

■ contratar funcionários talentosos e fornecer treinam ento e desenvolvim ento;

■ valorizar e com pensar os funcionários de acordo com a capacidade e a contribuição que dem onstrarem ;

■ desenvolver e m anter um a em presa que conquiste a confi ança do m ercado;

■ defi nir os preços dos produtos em um nível j usto e com petitivo;

■ alcançar um nível de crescim ento e lucratividade que conquiste a po-sição de liderança entre as em presas do setor.

■ Premissas básicas do planejamento:

■ as instalações deverão estar prontas para que as atividades tenham início em j aneiro de 2004;

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DEFININDO MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 157

■ os funcionários deverão ser contratados e treinados trinta dias antes do início das atividades;

■ o fi nanciam ento necessário deverá ser integralizado trinta dias antes do início das atividades.

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Chiavenato_Book.indb 158

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P A R T E

IV

G ERENCIANDO OS

RECURSOS

Ajuda e políticas

Idioma

P a R T e

III

IV

Ajustes do texto

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