Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Figura 10.9 As fases do processo de com pras.

O processo de com pras representa tam bém um custo que pode ser reduzido ou elim inado por m eio do just-in-time ou da qualidade assegurada.

Defi na seu preço de produção

Para calcular o preço de produção, é preciso considerar os itens listados a seguir.

■ custo da matéria-prima: observe o quanto você pagou pela m atéria-prim a (MP) ao fornecedor e inclua possíveis perdas;

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■ mão-de-obra direta: refere-se aos salários pagos ao pessoal (MOD) diretam ente envolvido na produção do produto e os encargos sociais decorrentes; não se esqueça de incluir os adicionais de horas extras;

■ mark-up: vej a, no Capítulo 11, dedicado ao gerenciam ento de m arketing, com o se calcula o mark-up (MU) e acrescente o valor adotado no m ercado para não perder com petitividade; não deixe de adicionar um pequeno fundo para a expansão do negócio ou para o desenvolvim ento de novos produtos;

■ impostos: verifi que quais são os im postos (I) que incidem sobre o produto, variáveis conform e a atividade;

■ rateio de custos fi xos: tais custos precisam ser cobertos pela produção; o cálculo do custo fi xo para cada item é o seguinte: custo fi xo total

Rateio de custos fi xos = produção total

■ A equação para o cálculo do preço de produção é: (custo da MP + custo da MOD + CF + MU + I)

Preço de venda por unidade =

Núm ero de produtos produzidos

Suponham os que seu negócio sej a um a confecção. A m atéria-prim a para cada produto custa R$ 20,00 por unidade, incluindo perdas, e cada item leva um a hora para ser produzido. Em um a sem ana de 40 horas, você consegue produzir 35 calças, incluindo o tem po para as tarefas adm inistrativas. O custo da MOD é de R$ 400,00 m ensais. Os encargos sociais são de 33,33%. O custo da MOD por produto será de:

R$ 400,00 + R$ 132,32 = R$ 15,24

Im agine que os custos fi xos são de R$ 10.000,00 ao ano e que sua produ-

ção anual sej a de 1.680 itens (considerando 48 sem anas, sem os feriados). O

custo fi xo unitário será:

R$ 400,00 + R$ 132,32 = R$ 5,95 por unidade

1.680

Im agine um mark-up de 8% para chegar ao preço de venda e m ais 15%

de im postos:

(R$ 20,00 + R$ 15,24 + R$ 5,95) + 8% + 15% = R$ 51,16

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O PROCESSO OPERACIONAL

O processo operacional nada m ais é que a m aneira com o a em presa opera, isto é, o conj unto de processos e operações para produzir um determ inado produto/serviço. Refere-se ao fazer, realizar, produzir com m ateriais, com inform ações, com m áquinas e equipam entos, com m étodos e processos de trabalho. Tam bém se relaciona com a m aneira com o os produtos/serviços serão produzidos e/ou com ercializados e com a capacidade de oferta do seu em preendim ento.

No caso de um a indústria, o processo operacional deve descrever o processo produtivo desde a chegada da m atéria-prim a até o produto acabado, os equipam entos envolvidos — incluindo quantidades e custos de m anutenção — e os dem ais insum os (tipos e quantidades). O processo produtivo deve incluir as po-líticas de com pra e estoque, o layout dos equipam entos (em linha ou em células de produção), as tecnologias utilizadas, o ritm o de fabricação (por encom enda, por escala ou por etapas), o pessoal necessário (salários e encargos sociais), os sistem as de controle de qualidade etc. Além disso, deve conter o levantam ento dos fornecedores para com parar preços, qualidade e condições de entrega.

No caso de com ércio e prestação de serviços, a defi nição do processo operacional é m ais sim ples e se resum e na descrição de com o será feito o atendim ento ao cliente, as políticas de vendas e de fi nanciam ento, os sistem as de entregas, o relacionam ento com o público, a seleção de fornecedores, as políticas de com pras e de estoques etc.

É interessante verifi car as alternativas possíveis em relação a todos esses itens, visando sem pre à qualidade e à produtividade. Recom enda-se adotar o processo de benchmarking, isto é, verifi car o que os m elhores concorrentes es-tão fazendo e observar suas práticas com erciais, a fi m de partir para o que de m elhor existe. O benchmarking não é apenas um a cópia daquilo que os outros fazem . Na verdade, trata-se de ir além dos concorrentes, superando-os. O im portante é saber aprender com a experiência alheia e utilizá-la com o um patam ar para a m elhoria contínua do em preendim ento.

Você sabe fazer benchmarking ?

O benchmarking é um processo contínuo para avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes m ais fortes e das em presas que são reconhecidas com o líderes em presariais, com o propósito de aprim oram ento em presarial.

Trata-se de um a fonte inesgotável de idéias e experiências alheias. O term o sig-Chiavenato_Book.indb 196

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nifi ca um m arco de referência, um padrão de excelência que precisa ser identifi cado para servir de base para m udança e inovação, pois perm ite com parações de processos e práticas entre em presas para identifi car o que há de m elhor e alcançar um nível de superioridade ou de vantagem com petitiva. Oakland defi -

ne os seguintes estágios do benchmarking. 1

Planejar:

■ selecionar processos e/ou produtos para avaliar;

■ identifi car o m elhor concorrente para ser com parado;

■ identifi car os benchmarks;

■ coletar inform ações a respeito.

Analisar:

■ com parar sua em presa com a dos concorrentes;

■ catalogar as inform ações e criar um centro de com petência;

■ com preender os processos e os produtos dos concorrentes; Desenvolver:

■ defi nir obj etivos ou padrões do novo nível de desem penho;

■ desenvolver planos de ação para atingir as m etas.

Melhorar:

■ im plem entar as ações necessárias e integrá-las nos seus processos.

Revisar:

■ m onitorar os resultados e as m elhorias;

■ reconsiderar continuam ente os benchmarks.

O caminho para a qualidade

A qualidade não é um conceito isolado ou solitário. Ela depende de um a porção de pequeninas coisas e de várias providências internas e externas na em presa: fazer bem e bem -feito na prim eira vez e sem necessidade de refazer o trabalho j á feito; atender prim orosam ente o cliente para que ele volte sem pre; saber com prar, arm azenar, oferecer, entregar e cuidar da pós-venda. Por essas razões, a qualidade aj uda a produtividade. A produtividade é a relação entre as entradas e as saídas, isto é, entre os recursos aplicados e o resultado da 1 OAKLAND, John S. Total quality management. London: Butterworth-Heinem ann, 1989.

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produção. Quanto m aior a produtividade, m aior o volum e de produtos/serviços produzidos com os m esm os recursos. Trata-se de produzir m ais e m elhor com os m esm os equipam entos, instalações e pessoal disponíveis.

A com petitividade da em presa assenta-se em duas bases: na produtividade e na qualidade. Am bas tornam a em presa com petitiva em um m ercado cada vez m ais globalizado e m utável.

Observe, no Quadro 10.5 a seguir, algum as atitudes que levam ao cam inho da qualidade.

Quadro 10.5 O cam inho para a qualidade

Como melhorar a qualidade e a produtividade

Qualidade e produtividade cam inham j untas. A qualidade signifi ca adequação do produto/serviço às expectativas e às necessidades do cliente. É ele quem determ ina a qualidade e se dispõe a pagá-la por um determ inado preço. A qualidade adiciona valor ao produto e à satisfação do cliente. A produtividade nada m ais é que produzir cada vez m ais, com cada vez m enos recursos, encolhendo esforços, tem po e custos ao m esm o tem po que eleva os resultados. A qualidade interfere positivam ente na produtividade e abre cam inhos para ela. Quanto m aior a qualidade, tanto m aior a produtividade. Mas não basta fom entar a qualidade apenas em alguns aspectos isolados do negócio. É preciso ir m ais além . A qualidade na produção dos produtos/serviços e no atendim ento ao cliente — tradicionalm ente os aspectos m ais visados no negócio — precisa ser estendida a todo o em preendim ento.

Isso é obtido por m eio de program as de qualidade total. Na prática, qualidade total signifi ca fazer com que todos os aspectos do em preendim ento sej am qualitativam ente superiores. Não se trata de m elhorar apenas a qualidade dos produtos/serviços, m as de todo o em preendim ento. Isso envolve m elhoria nos processos, nos m étodos, nos procedim entos, nas com unicações e nos relacionam entos entre os funcionários.

Os ganhos tangíveis com os program as de qualidade total são num erosos: m elhoria do am biente de trabalho, do visual da área de produção, da integração da em presa na com unidade, da im agem em relação ao m ercado, da organização dos m ateriais em processo e dos produtos acabados, da com petitividade da em presa, entre outros.

Os aspectos m ensuráveis dos program as de qualidade total são a m elhoria dos salários, um m aior núm ero de em pregos e o aum ento dos dividendos para os acionistas. Todo program a de qualidade total deve necessariam ente trazer tais benefícios. O aum ento das vendas, do faturam ento e da lucratividade são indicadores e, ao m esm o tem po, subprodutos da qualidade. O m ais im portante é que os principais resultados da qualidade são intangíveis. Nem sem pre é possível m edi-los e avaliá-los quantitativam ente. Era o que dizia Dem ing, o guru da qualidade.

Para proporcionar esses resultados, todo program a de qualidade total precisa ter o apoio de alguns fundam entos básicos, com o os listados a seguir.

1. Inform ação intensiva: os program as de qualidade não funcionam apenas por m eio da elite pensante, m as por m eio de todas as pessoas, em todos os níveis hierárquicos que estej am participando do processo.

2. Atitudes baseadas em fatos e dados (não em opiniões): o m étodo do ensaio e erro ou do achism o de algum gênio não funcionam m ais. Os recursos estão cada vez m ais escassos e caros. E o tem po é um recurso não renovável. O m étodo do ensaio e erro ( continua...)

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 199

…continuação

desperdiça oportunidades, enquanto o concorrente que trabalha com m étodos m ais avançados aproveita intensam ente as oportunidades e as vantagens do m ercado.

3. Adm inistração por processos: o gerenciam ento m oderno procura visualizar variados processos — criação, produção, m anutenção, venda, assistência ao cliente etc. —, de m aneira global e holística, separando as atividades que agregam valor daquelas que não o fazem (desperdício), pois o que o cliente com pra não são os produtos/serviços sim plesm ente, m as os benefícios que eles podem trazer para a m elhoria de sua qualidade de vida.

4. Redução das variações: todo processo apresenta algum a variação. Muitos adm inistradores tom am decisões e atitudes baseando-se na m édia aritm ética dos desvios da produção. A qualidade reduz tais desvios, além das perdas inerentes a qualquer processo. Ter qualidade signifi ca tam bém reduzir as variações nos processos.

5. Trabalho em equipe: para ser com petitivo, todo em preendim ento precisa contar com pessoas colaboradoras e com prom etidas com a m elhoria dos resultados operacionais do negócio. Essa afi nidade som ente será possível se a em presa trabalhar de m aneira transparente. Não adianta dizer que é necessário m elhorar os resultados se não for explicado claram ente com o eles são obtidos, quais são os problem as enfren-tados e com o solucioná-los. É preciso tam bém dar condições práticas para que as pessoas possam m elhorar continuam ente a qualidade e a produtividade.

Para o trabalho em equipe, deve-se form ar grupos de trabalho e defi nir os obj etivos, as estratégias, as tarefas e os prazos de execução dos proj etos. Além disso, é preciso fortalecer a atuação das equipes e abranger outras pessoas da em presa para realizar proj etos cada vez m ais sofi sticados. Quase todos os segm entos industriais e de serviços estão se integrando a essas exigências, porque elas trazem rapidez e ganhos de com petitividade.

6. Reconfi guração da estrutura em presarial: a estrutura piram idal baseada na hierarquia rígida, com cargos form ais e com andos im postos de cim a para baixo, j á cum priu seu papel com bastante efi ciência. O cenário organizacional foi alterado. As m udanças lentas e progressivas foram substituídas por m udanças rápidas e descontínuas. O m ercado tornou-se globalizado e inovador. A dem anda passa por alterações repentinas.

Os concorrentes agem com incrível rapidez e surgem abruptam ente de qualquer parte do m undo. O ritm o da inovação tecnológica dos produtos/serviços é extrem am ente rápido. Na era da inform ação, a velocidade do conhecim ento é im pressionante. Assim , as estruturas organizacionais do tipo piram idal, lentas e rígidas, não têm condições de acom panhar a com plexidade e a velocidade dos negócios. As em presas que desej arem ser com petitivas precisam prom over m udanças im ediatas e radicais em suas estruturas e em seus m étodos de trabalho. A estrutura a ser adotada é a do networking, isto é, do trabalho de equipes em rede para proporcionar fl exibilidade, velocidade e poder com petitivo. Essa nova estrutura — ágil e enxuta — torna a em presa m ais capacitada para atuar em um m ercado m undial de acirrada concorrência e de rápidas m udanças.

As equipes em rede de trabalho — networking — recebem diferentes denom inações, com o unidades estratégicas de negócios, grupos de m elhoria, forças-tarefas, células de produção, equipes de desenvolvim ento de negócios etc. Sua fi nalidade é fortalecer a com petitividade da em presa em todas as áreas, pois fl exibilizam a estrutura da em presa, tornando-a capaz de aj ustar-se de m aneira rápida e contínua às m udanças do am biente, além de proporcionar m aior velocidade aos processos de tom ada de decisões e de planej am ento, perm itir redução de custos, bem com o increm entar os conhecim entos e as habilidades profi ssionais de todas as pessoas envolvidas.

Contudo, o desenvolvim ento de redes de equipes não é tão sim ples. Sua adoção requer forte esquem a de treinam ento de todas as pessoas para que se consiga um a ( continua...)

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200 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

…continuação

adequada integração entre os obj etivos dos funcionários e os obj etivos da em presa.

O treinam ento deve ter forte fundam ento grupal e orientação individual adequados à cultura e aos recursos da em presa, no sentido de evitar choques ou confl itos decorrentes de m udanças bruscas e im previstas. O proj eto deve com eçar com a conscientização das pessoas envolvidas e com a aprendizagem de m odernas m etodologias que reduzam tem po e custos de preparação e execução de proj etos.

Padrões de qualidade e produtividade

Toda em presa procura defi nir padrões de produção em term os de quantidade, qualidade, tem po e custos. Os padrões servem para avaliar o trabalho que está sendo realizado e balizam a atividade produtiva.

A qualidade tem vários signifi cados. Para o cliente, representa adequação às suas necessidades e expectativas. Para a produção, é a adequação aos padrões previam ente estabelecidos. Essa é a defi nição interna (intrínseca) que geralm ente as em presas adotam : um produto tem qualidade quando suas características (dim ensões, tam anho, funcionam ento, cor etc.) não se afastam dos padrões estabelecidos em seu proj eto. Assim , qualidade é a ausência de variação. Mas existe um a defi nição externa (extrínseca), igualm ente im portante, pela qual qualidade é a adequação às expectativas do consum idor.

Um produto tem qualidade quando o seu usuário assim o percebe e o caracteriza. De nada vale a qualidade intrínseca se, para o cliente, qualidade é aquilo que ele vê e percebe no produto ou no serviço. E é a qualidade extrínseca que o faz repetir a com pra. Daí a enorm e im portância em proporcionar ao cliente um a boa im pressão do produto. Isso requer o conhecim ento do ponto de vista do cliente. É o foco no foco do cliente.

• Núm ero de peças produzidas

Padrões de

• Nível de estoque

quantidade:

• Núm ero de horas trabalhadas

• Núm ero de clientes atendidos

• Núm ero de clientes satisfeitos

Padrões de

• Controle de qualidade

qualidade:

• Especificações do produto

Padrões de

controle

• Tem po m édio de estocagem

Padrões de

• Tem po padrão de produção

tem po:

• Padrões de rendim ento

• Custo de produção

Padrões de

• Custo de estocagem

custo:

• Custo de vendas

• Custo padrão

Figura 10.10 Os padrões de controle.

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C A P Í T U L O

G ERENCIANDO O

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