Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Tomando as

PRIMEIRAS DECISÕES

CAPÍTULO 1 O

ESPÍRITO EMPREENDEDOR

CAPÍTULO 2 ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS

CAPÍTULO 3 FOCALIZANDO O NOVO NEGÓCIO

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C A P Í T U L O

O ESPÍRITO

EMPREENDEDOR

■ Origens do pensam ento em preendedor

■ Características do espírito em preendedor

■ Você vai tocar seu próprio negócio?

■ Mas o que torna um negócio bem -sucedido?

O em preendedor está no epicentro deste livro. Ele não é som ente um fundador de novas em presas ou o construtor de novos negócios. Ele é a energia da econom ia, a alavanca de recursos, o im pulso de talentos, a dinâm ica de idéias. Mais ainda: ele é quem farej a as oportunidades e precisa ser m uito rá-

pido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam . O term o em preendedor — do francês entrepreneur — signifi ca aquele que assum e riscos e com eça algo novo.

O em preendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar um a idéia ou proj eto pessoal assum indo riscos e responsabilidades e inovando continuam ente. Essa defi nição envolve não apenas os fundadores de em presas, m as os m em bros da segunda ou terceira geração de em presas fam iliares e os gerentes-proprietários, que com pram em presas j á existentes de seus fundadores.1 Mas o espírito em preendedor está tam bém presente em todas as pessoas que — m esm o sem fundarem um a em presa ou iniciarem seus próprios negócios — estão preocupadas e focalizadas em assum ir riscos e inovar continuam ente.2

1 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY; J. William . Administração de pequenas empresas.

São Paulo: Makron Books, 1998. p. 3.

2 GARTNER, William B. What are we talking when we talk about entrepreneurship? Journal of Business Venturing, v. 5, n. 1, Jan. 1990. p. 15-28.

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4 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Os em preendedores são heróis populares do m undo dos negócios. Fornecem em pregos, introduzem inovações e incentivam o crescim ento econôm ico.

Não são sim plesm ente provedores de m ercadorias ou de serviços, m as fontes de energia que assum em riscos em um a econom ia em m udança, transform ação e crescim ento. Continuam ente, m ilhares de pessoas com esse perfi l — desde j ovens a pessoas adultas e de todas as classes sociais — inauguram novos ne-gócios por conta própria e agregam a liderança dinâm ica que conduz ao desenvolvim ento econôm ico e ao progresso das nações.3 É essa força vital que faz pulsar o coração da econom ia.

O espírito empreendedor de Dell

Quando ainda era calouro na University of Texas, Michael Dell com eçou a vender peças de com putador pelo correio. Quando alcançou o patam ar m ensal de vendas de US$ 80 m il, Dell abandonou a escola para se dedicar em tem po integral ao seu negócio. Dessa form a, rendia-se ao seu espírito em preendedor em face das perspectivas favoráveis do seu negócio. Em m eados de 1985, a Dell Com puter Corporation com eçou a vender clones de PC IBM m ontados com peças em desuso a um preço m enor que US$ 1m il. Em 1993, as vendas anuais da em presa alcançaram US$ 2 bilhões! A partir daí, foi só crescim ento.

Dell afi rm a que nunca se im aginou com o alguém que fi zesse carreira até chegar ao topo. Ele queria apenas controlar seu próprio destino e sem pre achou que teria sucesso em sua em preitada. Tinha forte inclinação para criar um negócio.

O espírito em preendedor fi ca evidente nesse caso. A j uventude não foi barreira para o sucesso de Dell. Ele com eçou do nada para criar um a pequena em presa que cresceu rapidam ente e se tornou a quarta m aior fabricante de com putadores pessoais nos Estados Unidos, além de ser um a forte concorrente entre grandes em presas com o IBM, Apple e Com paq.

3 LONGENECKER, Justin G.; SCHOEN, John E. The essence of entrepreneuring. Journal of Small BusinessManagement, v. 13, July 1975. p. 26-32.

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ORIG ENS DO PENSAMENTO EMPREENDEDOR

O em preendedorism o tem sua origem na refl exão de pensadores econôm icos do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalism o econôm ico. Esses pensadores econôm icos defendiam que a ação da econom ia era refl etida pelas forças livres do m ercado e da concorrência. O em preendedorism o tem sido visto com o um engenho que direciona a inovação e prom ove o desenvolvim ento econôm ico (REYNOLDS, 1997; SCHUMPETER, 1934).4

No entanto, outras ciências sociais têm contribuído para a com preensão do em preendedorism o: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, com o j á citado, a história econôm ica. Conform e o Quadro 1.1 a seguir, a gênese do pensam ento sobre em preendedorism o, registra três visões sobre a expansão do fenôm eno: a escola dos econom istas, a dos behavioristas (com portam entalis-tas) e a dos precursores da teoria dos traços de personalidade.

Quadro 1.1 Em preendedorism o: principais linhas de pensam ento Existe concordância entre os pesquisadores do Em preendedorism o de que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803;1815;1816). Para Cantillon, o em preendedor ( entrepreneur) era aquele que adquiria a m atéria-prim a por um determ inado preço e a revendia a um preço incerto. Ele entendia que, se o em preendedor obtivesse lucro A visão dos

além do esperado, isso ocorrera porque ele teria inovado (Filion, 1999). Des-econom istas

de o século XVIII, o autor j á associava o em preendedor ao risco, à inovação e ao lucro, ou sej a, ele era visto com o pessoa que busca aproveitar novas oportunidades, vislum brando o lucro e exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos econom istas, m ais tarde, associaram , de um m odo m ais contundente, o em preendedorism o à inovação e procuraram esclarecer a infl uência do em preendedorism o sobre o desenvolvim ento econôm ico.

Na década de 1950, os am ericanos observaram o crescim ento do im pério so-viético, o que incentivou David C. McClelland a buscar explicações a respeito da ascensão e declínio das civilizações. Os behavioristas (com portam entalis-tas) foram , assim , incentivados a traçar um perfi l da personalidade do em pre-A visão dos

endedor (Filion, 1999).

behavioristas

O trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os gerentes de grandes em presas, m as não interligava claram ente a necessidade de auto-realização com a decisão de iniciar um em preendim ento e o sucesso desta possível ligação (Filion, 1999).

( continua…)

4 REYNOLDS, P. MILLER, B. New Firm Gestation: Conception, birth, and Im plications for Research. Journal of Business Venturing, 1992.

SCHUMPETER, Joseph A. The creative response in econom ic history. Journal of Economic History, Nov.

1947. p. 149-159.

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6 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

…continuação

Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delim itar o conj unto de em preendedores e atribuir-lhe características certas, tem propiciado um a série A escola dos

de linhas m estras para futuros em preendedores, auxiliando-os na busca por traços de

aperfeiçoar aspectos específi cos para obterem sucesso (Filion, 1991a). Dado personalidade

o sucesso lim itado e as difi culdades m etodológicas inerentes à abordagem dos traços, um a orientação com portam ental ou de processos tem recebido recentem ente grande atenção.

Fonte: Filion (1999). In: PAIVA Jr. Fernando Gom es de; CORDEIRO, Adriana Tenório. Empreendedorismo e o espírito empreendedor: um a análise da evolução dos estudos na produção acadêm ica brasileira. Salvador: Anais de Enanpad, 2002.

De acordo com Swedberg (2000),5 um a das idéias m ais signifi cantes sobre em preendedorism o, dentro das ciências sociais, foi traçada pelo trabalho de Max Weber (1864-1920). Weber, no últim o período de sua vida, procurou investir na tentativa de desenvolver um a tipologia sociológica de análise, incluindo um a sociologia econôm ica. A visão de Weber sobre em preendedorism o é freqüentem ente identifi cada com a Teoria do Carism a e, de acordo com essa interpretação, sua principal contribuição é ter encontrado em sua análise um tipo especial de ser hum ano, que faz pessoas o seguirem sim plesm ente pela virtude de sua personalidade extraordinária. Essa visão é interpretada de form a equivocada na m aioria das vezes. Para Weber, o carism a teria apenas funcio-nado com o um im portante m otor da m udança durante os estágios iniciais da hum anidade, e isso tornou-se m enos im portante na sociedade capitalista, em que a m udança econôm ica é principalm ente voltada para as em presas serem geradoras de oportunidade de lucros no m ercado. Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber aborda o em preendedor e faz duas contribuições para o entendim ento do em preendedorism o: prim eiro, ele observa a m udança decisiva ocorrida na atitude em direção ao em preendedorism o que tom a lugar depois da Reform a no m undo ocidental. Em segundo, Weber analisa com o a orientação da religião aj udou a desenvolver um a atitude positiva em direção à form a de “ganhar dinheiro” e ao trabalho, o que facilitou a m udança geral de atitude em direção ao em preendedorism o.

No cam po da psicologia, estudos sobre o em preendedor estão divididos em dois grupos: 1) um grupo cuj o principal obj etivo é isolar a personalidade 5 SWEDBERG, Richard. Entrepreneurship: the social science view. New York: Oxford University Press, 2000.

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em preendedora; e 2) outro grupo que é de natureza psicológico-social, no qual a personalidade do em preendedor é vista com o decisivam ente m oldada por algo “de fora”, com o a infl uência dos pais ou a form a com o a criança foi socializada.

Os estudos psicológicos sobre o em preendedor ainda são incipientes e as pesquisas apresentadas até este m om ento são consideradas duvidosas, em rela-

ção ao rigor científi co e analítico. Alguns dos principais estudiosos sobre o tem a do em preendedorism o pelas teorias da psicologia são David McClelland, com sua obra The achieving society (1961), e Everett E. Hagen, com a obra On the theory of social change (1962). A tese central de McClelland é que o em preendim ento, para acontecer, tem que ter um indivíduo realizador, enquanto Hagen argum enta que pessoas que crescem e vivem com certas m inoridades desen-volvem características psicológicas propensas ao em preendedorism o, quando com paradas a pessoas que não pertencem a essas m inorias. As posições de McClelland e Hagen são, geralm ente, desacreditadas hoj e. Apesar das críticas, são evidentes as contribuições de seus estudos para a com preensão da fi gura do em preendedor e seu perfi l psicológico.

Hoj e, é evidente a diversidade de negócios e tipos de em preendedor.

Novas pesquisas sobre o perfi l do em preendedor são propostas, visto que eles diferem em suas habilidades, busca de oportunidades, m otivação, e tam bém , em educação, envolvim ento social, com petências sociais e orientação de tem po e risco. Essa abordagem é cham ada de construtivista. A análise psicológica da teoria construtivista tem sido bem aceita dentro do cam po do em preendedorism o.

CARACTERÍSTICAS DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Na verdade, o em preendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem , pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino fi nanceiro e capacidade de identifi car oportunidades. Com esse arsenal, transform a idéias em realidade, para benefício próprio e para benefício da com unidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o em preendedor dem onstra im agina-

ção e perseverança, aspectos que, com binados adequadam ente, o habilitam a transform ar um a idéia sim ples e m al-estruturada em algo concreto e bem -sucedido no m ercado.

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Schum peter am plia o conceito dizendo que “o em preendedor é a pessoa que destrói a ordem econôm ica existente graças à introdução no m ercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas form as de gestão ou pela exploração de novos recursos, m ateriais e tecnologias”.6 Para ele, o em preendedor é a essência da inovação no m undo, tornando obsoletas as antigas m aneiras de fazer negócios.

O brilho da ousadia7

Casos de sucesso — com o Natura, Microsiga, Gol, TAM, Grupo Ultra

— deveriam ser m ais com entados e discutidos. São lições de em preendedorism o que valem a pena conhecer. Quando João Hansen Júnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexões para sistem as hidráulicos no fi nal da década de 1950, sua atitude foi considerada coisa de m aluco. Sua em presa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas com eçando. Hansen preci-sou vencer forte resistência, pois não se acreditava nem se aceitava que o PVC

pudesse substituir o ferro usado nas tubulações, em um a época em que tinha início o processo de urbanização do país. Hansen foi para Hannover, na Alem anha, para participar de um a feira de plástico na qual adquiriu os equipam entos necessários para sua fábrica. Acreditou em sua visão e partiu decisivam ente para o em preendim ento. Hoj e, a Tigre é um a em presa de grande porte, responsável pelo saneam ento básico, principalm ente em residências, em 90% dos m unicípios do país.

O que caracteriza o ímpeto empreendedor? Trata-se de um tema complexo, mas três características básicas identifi cam o espírito empreendedor, a saber:8

1. Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferenças individuais quanto à necessidade de realização. Existem aquelas com pouca necessidade de realização e que se contentam com o status que alcançaram .

Contudo, as pessoas com alta necessidade de realização gostam de 6 SCHUMPETER, Joseph A. The creative response in econom ic history. Journal of Economic History, Nov.

1947. p. 149-159.

7 LAMBRUNHO, Lúcio. O brilho da ousadia. Empreendedor, n. 93, j ul. 2002.

8 LONGENECKER; MOORE; PETTY, op. cit., 1998, p. 9-11.

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com petir com certo padrão de excelência e preferem ser pessoalm ente responsáveis por tarefas e obj etivos que atribuíram a si próprias.

McClelland, psicólogo organizacional, descobriu em suas pesquisas um a correlação positiva entre a necessidade de realização e a atividade em preendedora. Os em preendedores apresentam elevada necessidade de realização em relação às pessoas da população em geral. A m esm a característica foi encontrada em executivos que alcançam sucesso nas organizações e corporações.9 O im pulso para a realização refl ete-se nas pessoas am biciosas que iniciam novas em presas e orientam o seu crescim ento.10 Em m uitos casos, o im pulso em preendedor torna-se evidente desde cedo, até m esm o na infância.

2. Disposição para assumir riscos: o em preendedor assum e variados riscos ao iniciar seu próprio negócio: riscos fi nanceiros decorrentes do investim ento do próprio dinheiro e do abandono de em pregos seguros e de carreiras defi nidas; riscos fam iliares ao envolver a fam ília no negócio; riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em negócios arris-cados. Contudo, McClelland verifi cou que as pessoas com alta necessidade de realização tam bém têm m oderadas propensões para assum ir riscos.11 Isso signifi ca que elas preferem situações arriscadas até o ponto em que podem exercer determ inado controle pessoal sobre o resultado, em contraste com situações de j ogo em que o resultado depende apenas de sorte. A preferência pelo risco m oderado refl ete a autoconfi ança do em preendedor.

Autoconfi ança: quem possui autoconfi ança sente que pode enfrentar os desafi os que existem ao seu redor e tem dom ínio sobre os problem as que enfrenta. As pesquisas m ostram que os em preendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os problem as inerentes a um novo negócio, m as acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problem as. Rotter12 salienta que existem dois tipos de crença no 9 McCLELLAND, David C. The achieving society. New York: The Free Press, 1961.

10 BROCKHAUSS Sr., Robert H.; HORWITZ, Pám ela S. The psy chology of the entrepreneur. In: SEXTON, Donald L.; SMILOR, Ray m ond W. (Ed.). The art and science of entrepreneurship. Cam bridge, Mass.: Ballinger, 1986. p. 27.

11 BROCKHAUSS; HORWITZ, op. cit., 1986, Cap. 6.

12 ROTTER, J. B. Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcem ent. Psychological monographs, 1966.

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sucesso. Para ele, as pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus próprios esforços e habilidades têm um foco interno de controle.

Em contrapartida, as pessoas que sentem ter a vida controlada m uito m ais pela sorte ou pelo acaso têm um foco externo de controle. As pesquisas revelam que os em preendedores têm um foco interno de controle m ais elevado que aquele que se verifi ca na população em geral.

Necessidade

de realização

Disposição para

Autoconfiança

assum ir riscos

Figura 1.1 As três características básicas do em preendedor.

Todavia, nem todo em preendedor busca um novo obj etivo ou m eta na sua vida. Existem pessoas que entram em negócios para escapar de algum fator am biental. Knight identifi cou vários fatores am bientais que encoraj am ou im -pulsionam as pessoas a iniciar novos negócios e rotulou tais em preendedores de refugiados. Para ele, existem vários tipos de refugiados, a saber:13

Refugiados

estrangeiros: são pessoas que escapam das restrições políticas, religiosas ou econôm icas de seus países de origem atravessando as fronteiras nacionais. Em geral, encontram discrim inações ou desvantagens — de cultura, língua, entre outras — ao buscar em prego assalariado em outros países e, então, iniciam um novo negócio.

Refugiados

corporativos: são aqueles que fogem do am biente burocráti-co das grandes e m édias em presas iniciando negócios por conta própria.

Muitas pessoas, ao vivenciarem nas corporações um am biente desagradá-

13 KNIGHT, Russell M. Entrepreneurship in Canada. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL COUNCIL FOR

SMALL BUSINESS, June 22, 1980, Anais... Asilom ar, CA.

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vel de trabalho, processo decisório centralizado, realocações im postas e até atm osfera indesej ável, encontram um a alternativa atraente ao buscar um novo negócio.

3. Refugiados dos pais: são pessoas que abandonam a fam ília para m ostrar aos pais que podem fazer as coisas de m aneira independente, ou sej a, sozinhas.

4. Refugiados do lar: são aqueles que com eçam o próprio negócio após o crescim ento dos fi lhos ou quando se sentem livres das responsabilidades da casa.

Refugiadas

feministas: m ulheres que sentem discrim inações ou restri-

ções em um a em presa e preferem iniciar um negócio que possam dirigir independentem ente dos outros.

Refugiados

sociais: são os alheios à cultura que prevalece na em presa, que buscam um a atividade com o em preendedores.

Refugiados

educacionais: são pessoas que se sentem cansadas dos cursos acadêm icos e decidem iniciar um novo negócio.

Além disso, Sm ith14 considera que os em preendedores apresentam enorm e variação em seus estilos de fazer negócios. Em resum o, sugere um continuum em que dois padrões básicos estão nas extrem idades: em preendedores artesãos e em preendedores oportunistas.

Empreendedor

artesão: em um extrem o do continuum, é um a pessoa que inicia um negócio basicam ente com habilidades técnicas e um pequeno conhecim ento da gestão de negócios. Sua form ação educacional lim ita-se ao treinam ento técnico e, com isso, tem experiência técnica no trabalho, m as não dispõe de capacidade para se com unicar bem , avaliar o m ercado, tom ar decisões e gerir o negócio. Sua abordagem quanto ao processo decisório se caracteriza por:

■ ter um a orientação de tem po de curto prazo, com pouco planej am ento para futuro crescim ento ou m udança;

14 SMITH, Norm an R. The entrepreneur and his fi rm : the relationship between ty pe of m an and ty pe of com pany. East lansing: Bureau of business and econom ic research, Michigan State University, 1967.

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■ ser paternalista, ou sej a, dirigir o negócio da form a com o dirigiria sua própria fam ília;

■ relutar em delegar autoridade, é centralizador;

■ usar um a ou duas fontes de capital para abrir sua em presa;

■ defi nir a estratégia de m arketing em term os de preço tradicional, da qualidade e da reputação da em presa;

■ esforçar-se nas vendas basicam ente por m otivos pessoais.

O em preendedor artesão, em geral, é o m ecânico que com eça um a ofi cina independente, o profi ssional que trabalha em um salão de beleza e que abre um novo em outro local para aproveitar sua experiência profi ssional e am pliar horizontes. Se não puder se desenvolver profi ssional e culturalm ente, será sem pre um fornecedor de m ão-de-obra ou de trabalho especializado. Se você estiver nessa condição, procure aprender o m áxim o possível sobre a gestão do negócio e am pliar a sua visão de em presa.

Empreendedor

oportunista: no outro extrem o do continuum, é aquele que tem educação técnica suplem entada por estudo de assuntos m ais am plos, com o adm inistração, econom ia, legislação ou línguas. Procura sem pre estudar e aprender. Caracteriza-se por:

■ evitar o paternalism o na condução da equipe;

■ delegar autoridade às pessoas necessárias para o crescim ento;

■ em pregar estratégias de m arketing e esforços de vendas m ais variados;

■ obter capitalização original de m ais de duas fontes de dinheiro;

■ planej ar o crescim ento futuro do negócio;

■ utilizar sistem as de registro e controle, orçam ento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistem ática de m ercado.

Os estilos em preendedores constituem dois extrem os de abordagem gerencial. Em um pólo, está o artesão, que dá asas à im aginação e conhece o produto.

No outro, está o adm inistrador experiente e com boa instrução, que utiliza procedim entos gerenciais sistem áticos, aproxim ando-se de um a abordagem científi -

ca na gestão do negócio. O ideal é cam inhar e desenvolver-se sem pre na direção do pólo do adm inistrador experiente.

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O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 13

A Gol15

Em um setor m arcado por problem as e precária situação fi nanceira — o das em presas de aviação com ercial —, a Gol Transportes Aéreos é um caso recente de ím peto em preendedor. Em um a decisão audaciosa, nasceu a prim eira em presa aérea nacional a operar com o conceito de baixo custo e tarifa baixa ( low cost, low fare) aplicado em vários países. Trata-se de um m ercado que não existia no Brasil. Em seu prim eiro aniversário, a em presa chegou à m arca de 2,25 m ilhões de passageiros transportados, com um a m édia de 90 passageiros por vôo — excelente ocupação para o tipo de aeronave que a em presa utiliza.

A nova com panhia conquistou aproxim adam ente 20% do m ercado dom éstico e j á é a terceira m aior do Brasil, batendo alguns recordes na história da aviação nacional. A Gol possui um quadro de 1.400 funcionários e acum ulou altos índices de pontualidade e regularidade ao longo dos últim os 15 m eses. Fechou o balanço do prim eiro ano com 24 m il operações de pouso e decolagem e quase 26 m il horas voadas, tendo quase 14 horas de vôo por avião a cada dia nos 130 trechos diários cobertos pela em presa. A m aioria dos passageiros por ela transportados, 99% do total, m anifestou a possibilidade de voltar a voar pela com panhia.

Inicialm ente, deve-se fazer a seguinte pergunta: em qual ponto você se situa? Quais são as suas características pessoais? Que tipo de em preendedor você é? Qual é a sua necessidade de realização? Qual é a sua disposição para assum ir riscos? Qual é o seu grau de autoconfi ança? O autoconhecim ento é fundam ental para você ter um referencial próprio. Deve ser o seu ponto de partida antes da escolha de seu novo em preendim ento. Um bom negócio é aquele que tem o seu feitio pessoal, a sua cara, o seu j eito. O negócio deve aj ustar-se a você com o se fosse feito sob m edida. Mas você tem de conhecer suas m edidas para saber se o negócio lhe cabe. Caso contrário, você se colocará em um papel totalm ente inadequado, que em nada com bina com suas características pessoais. O novo negócio tem de ter o seu DNA.

15 Os desafi os do em preendedorism o. Qualimetria, n. 135, p. 35, nov. 2002. GOL linhas aéreas inteligentes.

Notícias . Disponível em : <http://www.voegol.com .br/inst_gol_noticias.asp>.

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14 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

Anualm ente, o Kauffm an Center for Entrepreneurial Leadership faz um a pesquisa para o GEM — instituição criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston — em cerca de 29 países, para com parar o grau de em preendedorism o de cada povo. As porcentagens da população entre 18 e 64

anos que se dedicam ao em preendedorism o são:

México 18,7

Austrália 15,6

Nova Zelândia

15,2

Coréia do Sul

Brasil 14,2

Irlanda 12,2

Estados Unidos

11,7

Cingapura 5,2

Japão 5,1

Bélgica 4,6

Na pesquisa anterior, o Brasil ocupou o prim eiro lugar, m as com a am plia-

ção da pesquisa, para envolver outras nações, o país desceu alguns pontos: quase um em preendedor para cada sete pessoas. Em busca de realização pessoal, independência fi nanceira ou sim ples sobrevivência, um a enorm e fatia da população brasileira registrou nas j untas com erciais, entre 1985 e 2001, algo com o oito m ilhões de em presas. Cerca de 14,2% da população adulta está envolvida em algum a atividade em preendedora. Im agine se houvesse m ais investim entos em educação e infra-estrutura, m ais crédito, dinheiro m ais barato, m enos burocracia e se a sociedade valorizasse m ais os investim entos de risco.

Além disso, o país tem um a das m aiores taxas de criação de em presas por necessidade — 41%. A m aioria das em presas está concentrada no Sudeste. A região Norte é a que registra o m enor núm ero de em preendim entos.

O m ercado recom pensa o em preendedor que tem visão estratégica, criador de soluções e inovações, zeloso no atendim ento ao cliente e que sabe com o gerir o negócio com profi ssionalism o e seriedade. O avanço da econom ia depende dos pequenos negócios, que respondem por grande parte da geração de em pregos, das inovações, do pagam ento de im postos e da riqueza das nações.

Se você quer abrir seu próprio negócio, anim e-se, pois não está sozinho. Pelo contrário, está bem acom panhado.

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O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 15

VOCÊ VAI TOCAR SEU PRÓPRIO NEG ÓCIO?

A decisão de tocar seu próprio negócio deve ser m uito clara. De início, é a sua decisão principal. Você deve estar profundam ente com prom etido com ela, para ir em frente, enfrentar todas as difi culdades que norm alm ente aparecem e derrubar os obstáculos que certam ente não faltarão. Se o negócio falhar — e esse é um risco que realm ente existe —, isso não deve derrubar seu orgulho pessoal nem sacrifi car seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponde-rado para garantir o m áxim o de sucesso e o m ínim o de dores de cabeça.

Pelo lado negativo, vej am os o que pode acontecer. Fazendo um a engenharia reversa, o prim eiro passo é saber quais são as possíveis causas de insucesso nos novos negócios, para que você possa evitá-las ou neutralizá-las e im pedir que venham prej udicá-lo no futuro. Nos novos negócios, a m ortalidade prem atura é elevadíssim a, pois os riscos são inúm eros e os perigos não faltam . Assim , precisa-se de cautela e j ogo de cintura.

Quadro 1.2 As causas m ais com uns de falha nos negócios

• Incom petência do em preendedor

• Falta de experiência de cam po

Fatores econômicos — 72%

• Falta de experiência gerencial

• Experiência desequilibrada

• Lucros insuficientes

• Juros elevados

Inexperiência — 20%

• Perda de m ercado

• Mercado consum idor restrito

• Nenhum a viabilidade futura

• Fraca com petitividade

• Recessão econôm ica

Vendas insuficientes — 11%

• Vendas insuficientes

• Dificuldade de estoque

• Localização inadequada

• Dívidas e cargas dem asiadas

Despesas excessivas — 8%

• Despesas operacionais elevadas

• Negligência

• Capital insuficiente

Outras causas — 3%

• Clientes insatisfeitos

• Fraudes

• Ativos insuficientes

Fonte: Adaptado de Dun & Bradstreet Corporation: Business Failure Record, 1986 Final and 1987 Prelim inary, New York, The Dun & Bradstreet Corp. 1988.

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16 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Os perigos m ais com uns nos novos negócios são:

■ não identifi car adequadam ente qual será o novo negócio;

■ não reconhecer apropriadam ente qual será o tipo de cliente a ser atendido;

■ não saber escolher a form a legal de sociedade m ais adequada;

■ não planej ar sufi cientem ente bem as necessidades fi nanceiras do novo negócio;

■ errar na escolha do local adequado para o novo negócio;

■ não saber adm inistrar o andam ento das operações do novo negócio;

■ não ter conhecim ento sobre a produção de bens ou serviços com pa-drão de qualidade e de custo;

■ desconhecer o m ercado e, principalm ente, a concorrência;

■ ter pouco dom ínio sobre o m ercado fornecedor;

■ não saber vender e prom over os produtos/serviços;

■ não saber tratar adequadam ente o cliente.

Mas, citando o ditado popular, devem os transform ar cada lim ão em um a boa lim onada. Os perigos anteriorm ente aventados constituem os fatores crí-

ticos do novo negócio. Um fator crítico é aquele que — se não for m uito bem cuidado — poderá colocar em risco o seu negócio. Assim , cada fator crítico deve ser visualizado de m aneira correta para evitar o reverso da m oeda.

Agora, dentro um a perspectiva positiva, os fatores críticos de um negócio bem -sucedido envolvem as seguintes questões:

■ qual será o novo negócio: produto/serviço/m ercado;

■ qual será o tipo de cliente a ser atendido;

■ qual será a form a legal de sociedade m ais adequada;

■ quais serão as necessidades fi nanceiras do novo negócio;

■ qual será o local adequado para o novo negócio;

■ com o adm inistrar as operações cotidianas do novo negócio;

■ com o produzir os bens ou serviços dentro de um padrão de qualidade e de custo;

■ com o obter conhecim entos profundos sobre m ercado e, principalm ente, sobre concorrência;

■ com o dom inar o m ercado fornecedor;

■ com o vender e prom over os produtos/serviços;

■ com o encantar os clientes.

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O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 17

Federal Express — FedEx

Frederick W. Sm ith era um estudante da Yale University, em 1965, quando fez um trabalho de econom ia sobre um novo tipo de serviço de frete aéreo. Sua tese era de que as em presas de entrega de encom enda deveriam ter aviões próprios dedicados à distribuição de frete, para serem m ais bem -sucedidas em relação aos fornecedores de frete j á existentes, que eram lim itados por alterações nas program ações das linhas aéreas de passageiros. Além do m ais, o serviço de courier deveria ser realizado à noite para que, no dia seguinte, o destinatário — em qualquer parte do m undo — tivesse a encom enda em m ãos. O professor de Sm ith apontou a falácia do raciocínio e deu um a deplorável nota C no seu currículo acadêm ico. Depois de servir no Vietnã em m issão m ilitar, Sm ith tirou a idéia do overnight do baú e convenceu m uita gente de seu valor potencial, conseguindo suporte fi nanceiro de vários grupos patrim oniais. O conceito de Sm ith foi im plem entado com tanto sucesso que m udou a m aneira pela qual os negócios na Am érica se com unicam e enviam suas encom endas. A habilidade de um em preendedor potencial é fundam ental para idealizar um a nova concepção de negócio, estudando m étodos de trabalho e outras tendências.

MAS O Q UE TORNA UM NEG ÓCIO BEM-SUCEDIDO?

Ainda não vam os responder à pergunta acim a. Verem os adiante o que signifi ca um am biente de negócios com as am eaças e as oportunidades que ele traz em seu boj o. Um a parte da resposta está exatam ente aí: saber evitar ou neutralizar as am eaças e saber navegar pelas oportunidades que ocorrem nesse am biente. Em outras palavras, saber escolher o negócio m ais oportuno e m ais suscetível de êxito. Isso envolve forte dose de análise e intuição. A outra parte da resposta está em você m esm o. A lista a seguir apresenta algum as razões pelas quais as pessoas se engaj am em negócios:

■ forte desej o de ser seu próprio patrão, de ter independência e não receber ordens de outros, fundam entando-se apenas em seu talento pessoal. A isso se dá o nom e de espírito em preendedor;

■ oportunidade de trabalhar naquilo que gosta, em vez de trabalhar com o subalterno apenas para ter segurança de um salário m ensal e férias a cada ano;

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18 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

■ sentim ento de que pode desenvolver a sua própria iniciativa sem o guarda-chuva do patrão;

■ desej o pessoal de reconhecim ento e de prestígio;

■ poderoso im pulso para acum ular riqueza e oportunidade de ganhar m ais que quando era sim ples em pregado;

■ descoberta de um a oportunidade que outros ignoraram ou subestim aram ;

■ desafi o de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um am biente desconhecido.

Se você tem algum as dessas razões — racionais ou em ocionais, ou am bas —, a outra parte da resposta está dada.

Novam ente retom am os David McClelland, que desenvolveu um a interessante teoria a respeito dos em preendedores. Um dos traços m ais im portantes foi descrito com o m otivação de realização ou im pulso para m elhorar.16 O prim eiro passo de McClelland foi defi nir um treinam ento de m otivação para a realização para desenvolver essa característica e fazê-la aplicável nas situações típicas das em presas. O segundo passo foi desenvolver um proj eto de seleção e desenvolvim ento de em preendedores, baseado em um estudo realizado em 34

países, para criar os instrum entos adequados de seleção e treinam ento. O program a fi cou pronto em m eados de 1985 e lançado, no Brasil, ofi cialm ente por m eio de um convênio entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em presas (Sebrae) e a Organização das Nações Unidas (ONU). De acordo com McClelland, as principais características que um em preendedor bem -sucedido deve possuir ou desenvolver são as seguintes:

■ iniciativa e busca de oportunidades;

■ perseverança;

■ com prom etim ento;

■ busca de qualidade e efi ciência;

■ coragem para assum ir riscos, m as calculados;

■ fi xação de m etas obj etivas;

■ busca de inform ações;

■ planej am ento e m onitoração sistem áticos, isto é, detalham ento de planos e controles;

■ capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;

■ independência, autonom ia e autocontrole.

16 McCLELLAND, op. cit., 1961.

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O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 19

Tais características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possível, distribuídas tam bém entre os parceiros ou colaboradores do em preendedor, para assim constituir um todo harm onioso. Não basta buscar oportunidades se o em preendedor não se aprofundar na tom ada de inform ações.

Tam bém não adianta estabelecer m etas obj etivas se o em preendedor não for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfi an-te se o em preendedor não tiver profundo com prom etim ento em ocional com seu negócio. O segredo está em desenvolver todas essas características no seu conj unto, pois elas constituem a m atéria-prim a básica do hom em /m ulher de negócios, a essência do espírito em preendedor. Para tanto, um a constante e profunda auto-avaliação para verifi car se você e sua equipe de trabalho estão utilizando pessoalm ente tais características pode aj udar m uito.

O que pode tornar você bem -sucedido em um negócio é a conj unção de duas coisas: o negócio oportuno e apropriado e o espírito em preendedor bem -dotado que o leva adiante. Trata-se de um casam ento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveitá-la. Saiba engatar o seu vagão em um a boa locom otiva. Se a locom otiva for pesada dem ais e não conseguir vencer a ram pa, o vagão perm anecerá parado ou descerá ladeira abaixo na contram ão.

Em sum a, saiba escolher a oportunidade adequada.

Tabela 1.1 Um pequeno instrum ento de auto-avaliação Muito

Muito

Característica desejável

baixa

Baixa

Média

Alta

alta

Elevadíssima

Iniciativa pessoal

Busca de oportunidades

Perseverança

Com prom etim ento

Qualidade do trabalho

Eficiência

Coragem de assum ir riscos

Fixação de m etas obj etivas

Busca de inform ações

Planej am ento e m onitoração

(controle)

Capacidade de persuasão

Capacidade de fazer contatos

Independência

Autonom ia

Autocontrole

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20 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Além de possuir as características anteriorm ente relacionadas, para ser bem -sucedido, o em preendedor precisa:

■ ter vontade de trabalhar duro;

■ ter habilidade de com unicação;

■ conhecer m aneiras de organizar o trabalho;

■ ter orgulho daquilo que faz;

■ m anter boas relações interpessoais;

■ ser um self-starter, um autopropulsionador;

■ assum ir responsabilidades e desafi os;

■ tom ar decisões.

Procure refl etir sobre as características acim a, m elhorando cada um a delas. O segredo não é ser forte em um a ou outra característica, m as saber dosá-las e integrá-las em um conj unto harm onioso de com portam ento em preendedor.

Um terceiro aspecto que torna um negócio bem -sucedido é o planej am ento sólido e detalhado daquilo que se pretende fazer. O plano de negócio é fundam ental e será analisado nos próxim os capítulos.

O quarto aspecto é o capital fi nanceiro adequado para tocar o negócio.

Dinheiro ou crédito são tam bém fundam entais. Tam bém esse aspecto será tratado m ais adiante.

O quinto aspecto é a sorte. E, com o isso não depende de você, desej am os-lhe m uito boa sorte nas suas atividades.

Quadro 1.3 Os ingredientes de um negócio bem -sucedido

• Um a oportunidade de negócios potenciais

• Um espírito em preendedor adequadam ente qualificado e m otivado

• Um planej am ento sólido e bem detalhado do negócio

• Capital suficiente para bancar o negócio

• Muita sorte pela frente

É conveniente ponderar algum as lim itações de um novo negócio. A lista a seguir dá um a boa idéia disso.

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1. Esqueça o período de oito horas diárias de j ornada, os fi ns de sem ana e os feriados, pelo m enos no decorrer de alguns m eses ou, até m esm o, anos. O ócio e a tranqüilidade não são características de um início de negócio. Você certam ente terá horários de trabalho prolongados e irregulares, levará trabalho para casa, entre outras coisas.

2. Existe a possibilidade de você perder seu investim ento de capital fi nanceiro e talvez o dinheiro de outras pessoas que tam bém colaboraram com o ingresso de num erário. O risco eventual de perdas e prej uízos não deve ser descartado.

3. Provavelm ente, você não poderá contar com um ganho regular ou nem m esm o com algum ganho durante o período inicial. Talvez alguns m eses ou anos sej am necessários para que você atinj a o nível de salário que seu em prego atual lhe garante m ensalm ente.

4. Você assum irá um enorm e fardo de responsabilidades. Terá de tom ar decisões — com ou sem a participação de seus colaboradores — em todos os problem as que aparecerem e precisará de um profundo enga-j am ento em todas as fases do negócio.

5. Você terá de fazer o que gosta — isso é extrem am ente im portante para sua satisfação pessoal — e m ais o que não gosta para tocar seu próprio negócio. Haverá, certam ente, situações m uito agradáveis, m as há atividades desagradáveis que terão de ser realizadas de qualquer m aneira.

Estej a preparado para tudo.

6. Todo o seu tem po e todas as suas energias terão de ser aplicadas. Con-centre-se nessa m issão. Isso reduzirá o tem po disponível para a fam ília, para os am igos ou para possíveis diversões.

E agora? Vale a pena continuar? É você quem decide.

O processo empreendedor17

O processo em preendedor abrange todas as atividades, as funções e as ações relacionadas com a criação de um a nova em presa.

17 Adaptado de DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Cam pus, 2001.

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22 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Em prim eiro lugar, o em preendedorism o envolve o processo de criação de algo novo, que tenha valor e sej a valorizado pelo m ercado.

Em segundo lugar, o em preendedorism o exige devoção, com prom etim ento de tem po e esforço para que o novo negócio possa transform ar-se em realidade e crescer.

Em terceiro lugar, o em preendedorism o requer ousadia, assunção de riscos calculados e decisões críticas, além de tolerância com possíveis tropeços, erros ou insucessos.

O em preendedor revolucionário é aquele que cria novos m ercados por m eio de algo único. Entretanto, a m aioria dos em preendedores cria negócios em m ercados j á existentes apesar do sucesso na atuação de segm entos j á estabelecidos. Qualquer que sej a o tipo de em preendedor — revolucionário ou conservador —, qualquer que sej a o cam inho escolhido para entrar e sobreviver no m ercado, o processo em preendedor requer os seguintes passos: 1. Identifi cação e desenvolvim ento de um a oportunidade na form a de vi-são.

2. Validação e criação de um conceito de negócio e estratégias que aj u-dem a alcançar essa visão por m eio de criação, aquisição, franquia etc..

3. Captação dos recursos necessários para im plem entar o conceito, ou sej a, talentos, tecnologias, capital e crédito, equipam entos etc..

4. Im plem entação do conceito em presarial ou do em preendim ento para fazê-lo com eçar a trabalhar.

5. Captura da oportunidade por m eio do início e crescim ento do negócio.

6. Extensão do crescim ento do negócio por m eio da atividade em preendedora sustentada.

Todas essas atividades levam tem po e não obedecem a regras defi nidas, fazendo, por vezes, com que o em preendedor volte atrás no processo ou, ainda, m ude os cam inhos para aj ustar seu negócio às novas oportunidades. As pessoas que “fazem acontecer” possuem o talento em preendedor, um a com bina-

ção feliz de percepção, direção, dedicação e m uito trabalho. Se há esse talento, tem -se a oportunidade de crescer, diversifi car e desenvolver novos negócios.

Mas o talento sem idéias é com o um a sem ente sem água. Quando o talento é som ado à tecnologia e ao capital e o em preendedor tem idéias viáveis, a form ulação quím ica está pronta para proporcionar resultados favoráveis.

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O ESPÍRITO EMPREENDEDOR 23

Nosso país precisa de pessoas com o você. Pessoas com iniciativa e dedicação. Pessoas capazes de se engaj ar em novos negócios, produzir riqueza, participar do crescim ento econôm ico, abrir novos em pregos e gerar valor para a sociedade. Este é o espírito em preendedor que incentiva novos em preendim entos, im pulsiona a prosperidade e aum enta as oportunidades de novos ne-gócios e iniciativas.

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C A P Í T U L O

ENTENDENDO O

MUNDO DOS NEG ÓCIOS

■ O que é um negócio?

■ O dinâm ico am biente dos negócios

■ As oportunidades das pequenas em presas

Existem vantagens e desvantagens em trabalhar para outras em presas ou em pregadores, assim com o tam bém existem vantagens e desvantagens se você decidir trabalhar para si m esm o. Ter um patrão ou ser dono do próprio negócio: eis a decisão inicial. Existem m uitas razões pelas quais m uitas pessoas constituem os seus próprios negócios e assum em todos os riscos inerentes. E — o m ais im portante — se você seguir cuidadosam ente as instruções, poderá ter a sua independência laboral e fi nanceira, ser o dono do próprio nariz e construir algo totalm ente seu. Para tanto, a sorte é necessária. Mas ela depende de m uitos fatores, com plicados e externos, que escapam totalm ente do seu controle ou do seu conhecim ento. O ideal é contar com a sua própria capacidade e o seu preparo técnico e profi ssional para o novo desafi o. Prever os riscos e os possíveis tropeços aum enta substancialm ente as chances de sucesso um a vez que você consegue neutralizá-los. Agir com cautela, sem pressa e com m uito bom senso: esses são os ingredientes principais para você com eçar a pensar em seu próprio negócio.

O Q UE É UM NEG ÓCIO?

Negócio é um esforço organizado por determ inadas pessoas para produzir bens e serviços, a fi m de vendê-los em um determ inado m ercado e alcançar recom pensa fi nanceira pelo seu esforço.

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 25

Quadro 2.1 As vantagens de ser funcionário e de ser em preendedor Vantagens de ser empregado

Vantagens de ser dono

de alguma empresa

do próprio negócio

• Você não corre risco financeiro

• Você é o em preendedor da própria

• Você tem o seu salário m ensal

atividade, é o dono da bola

• você goza de relativa proteção e segurança

• Você não precisa seguir ordens alheias

do seu em pregador

• Você faz o que acha que deve ser feito, ou

• As decisões estratégicas são tom adas pelos

sej a, escolhe os cam inhos

dirigentes da em presa

• Você tom a as decisões estratégicas

• Você não precisa se preocupar com os

• Você pode ter um progresso financeiro

negócios da em presa

m uito m aior (ou m uito m enor)

• Você tem férias garantidas

• Você tem benefícios sociais pagos pela

• Você constrói algo totalm ente seu

em presa

• Você satisfaz seu espírito em preendedor

• Você pode aspirar a um a carreira dentro da

• Você é o “cabeça” do negócio

organização

• Você pode aspirar a um a participação nos

resultados

• Você não precisa quebrar a cabeça com

soluções de problem as

Todo negócio envolve necessariam ente algum produto/serviço e, conseqüentem ente, algum fornecedor e algum cliente; um a cadeia de entradas, processos e saídas; algum a produção e algum m ercado; um a form a de satisfazer algum a necessidade do cliente ou responder a algum a oportunidade de m ercado.

Negociar signifi ca basicam ente com prar e vender algo a alguém . E, sem dúvida, produzir esse algo e agregar valor no m eio dessas duas pontas.

Todo negócio envolve necessariam ente o ato de produzir ou vender um produto ou de prestar um serviço. Um produto é um bem concreto: algo que se pode pegar, ver e apalpar. Um a m ercadoria ou um bem que pode ser destinado ao consum o (bens de consum o) ou à produção de outros bens (bens de produ-

ção); um bem ou produto é um com plexo de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo em balagem , cor, preço, prestígio do produtor, prestígio do varej ista, serviços proporcionados pelo produtor ou varej ista, que o com prador aceita com o satisfatórios para suas necessidades e desej os. Mas um serviço é tam bém um a atividade especializada.

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26 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Bens de produção

Máquinas industriais, operatrizes,

prensas, m atérias-prim as, sem i-acabados,

com ponentes etc.

Bens

Bens de consumo

Produtos alim entícios, artesanato,

eletrodom ésticos, roupas, m óveis, discos,

livros, produtos de beleza etc.

Produção e

comercialização

Cinem as, hospitais, bancos, loj as e com ércio,

financeiras, shopping centers, escolas,

universidades, oficinas, restaurantes, transportes Serviços

urbanos, ferroviários e aéreos, rádio,

televisão, clínicas em geral, consultorias etc.

Figura 2.1 Exem plos de produtos/serviços.

As em presas se especializam na produção ou com ercialização de determ inados bens ou serviços. Na área de bens (produtos), elas podem se direcionar para o m ercado de consum o ou para o m ercado de produção. O Quadro 2.2 a seguir perm ite alguns exem plos.

Quadro 2.2 Exem plos de bens produzidos por em presas industriais Bens de consumo

Bens de produção

• Roupas m asculinas e fem ininas

• Máquinas e equipam entos de produção

• Bebidas e refrigerantes

• Máquinas operatrizes

• Produtos alim entícios ou de higiene

• Matérias-prim as

• Autom óveis e m otocicletas

• Com ponentes elétricos e eletrônicos

• Produtos farm acêuticos e rem édios

• Sem i-acabados em geral

• Calçados, couro, fum o, m obiliário

• Prensas hidráulicas

• Roupas e m oda em geral

• Bens para escritório em geral

O obj etivo de um negócio é produzir e vender com lucro produtos/servi-

ços que satisfaçam necessidades e desej os da sociedade. Necessidades e desej os que podem ser do m ercado, ou, m ais especifi cam ente, do cliente. Tais bens ou serviços são produzidos para estarem disponíveis em um m ercado, que é o lugar, físico ou virtual, em que os com pradores e os vendedores se localizam ou se reúnem para efetuar suas transações. Os produtos/serviços estão sendo Chiavenato_Book.indb 26

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 27

continuam ente passados e repassados dos vendedores para os com pradores em um a cadeia interm inável de transações. Nessa cadeia, sem pre há um fornecedor e um cliente em cada etapa: o cliente do fornecedor anterior é o fornecedor para um cliente da próxim a etapa.

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Cliente

Figura 2.2 A cadeia de transações.

Por causa dessa cadeia de transações, existem os interm ediários em todo processo de produção e com ercialização. Um a em presa pode com ercializar diretam ente seus produtos/serviços com o consum idor fi nal: são as em presas que possuem um corpo próprio de vendedores, com agências e escritórios espalhados pelas principais cidades. Outras preferem vender não ao consum idor fi nal, m as aos varej istas. Varej istas são em presas com erciais que com pram dos produtores e vendem aos consum idores, com o as cadeias de loj as e o com ércio em geral. Muitas vezes, a em presa pretende dedicar-se m ais intensam ente à produção, deixando a com ercialização de seus produtos sob a responsabilidade dos atacadistas.

Há um a extensa e incrível variedade de em presas produtoras de bens e serviços. O m esm o ocorre com as em presas atacadistas e varej istas.

Quadro 2.3 Exem plos de com ércio varej ista e de com ércio atacadista Comércio varejista

Comércio atacadista

• Superm ercados e hiperm ercados

• Atacado de produtos alim entícios

• Loj as de roupas e vestuário

• Atacado de roupas e vestuário

• Açougues e casas de carnes

• Atacado de m icroinform ática

• Restaurantes e fast-foods

• Atacado de papel e papelão

• Postos de gasolina

• Distribuição de com bustível e anexos

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28 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Do ponto de vista de função de m ercado, um a transação representa um intercâm bio ou um a transferência da propriedade de bens. Nesse caso, a oferta (refl etindo a disponibilidade de bens e vendedores que os oferecem para venda) e a procura ou a dem anda (refl etindo o desej o e o poder de com pra dos com pradores) com binam -se em um a transação de com pra-venda a um determ inado preço. Assim , um m ercado está em oferta quando os vendedores estão dispostos a vender seus produtos/serviços: a oferta ou a disponibilidade de bens ou serviços é m aior que a necessidade deles.

Quadro 2.4 Situações do m ercado do ponto de vista do produtor Oferta

Procura

• Muitos produtos/serviços em oferta

• Poucos produtos/serviços em oferta

• Excesso de vendedores

• Escassez de vendedores

• Escassez de com pradores

• Excesso de com pradores

• Concorrência entre vendedores

• Concorrência entre com pradores

• Tendência à redução de preços

• Tendência ao aum ento de preços

• Oferta m aior que a procura

• Procura m aior que a oferta

De um a m aneira m ais am pla, o valor total de todos os bens fi nais e servi-

ços produzidos em um ano em um determ inado país constituem o Produto Nacional Bruto (PNB). O PNB é um a m edida estatística utilizada para m ensurar o crescim ento econôm ico de um país. Ocorre recessão quando há ausência de crescim ento do PNB.

Do ponto de vista m onetário da econom ia, o term o lucro refere-se ao excesso de receita sobre a despesa em virtude da produção e da venda de bens ou serviços. O m otivo de lucro é o prim eiro indutor que engaj a o vendedor no negócio. Ao contrário, o prej uízo refere-se ao excesso da despesa em relação à receita obtida.

Existem dois tipos básicos de negócio: o industrial (engaj ado na produ-

ção, extração e construção) e o comercial (envolvendo m arketing, fi nanças e serviços). Todo negócio envolve duas form as de capital: os fundos de capital e os bens de capital. O term o fundos de capital refere-se à m oeda necessária para operar um a em presa, enquanto a expressão bens de capital diz respeito aos equipam entos (ferram entas, terrenos, prédios e m aquinaria) necessários para fazer e vender o produto/serviço.

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 29

Quadro 2.5 Exem plos de em presas voltadas para a prestação de serviços

• Escolas e universidades

• Contabilidade e auditorias

• Hospitais e clínicas m édicas

• Oficinas m ecânicas

• Bancos e financeiras

• Com unicações (rádio e televisão)

• Advocacias e consultorias em geral

• Professores, instrutores

• Agências e propaganda

• Treinam ento e ensino

• Transportes urbano e interurbano

• Restaurantes

(rodoviário, aéreo, m arítim o, ferroviário)

• Loj as e com ércio em geral

Para operar um negócio, faz-se necessário assum ir vários riscos, sej a quanto ao capital em patado sej a quanto ao tem po e ao esforço investidos, principalm ente quando sua aplicação pode resultar em possíveis perdas.

Risco signifi ca possibilidade de perda. Os riscos que podem provocar perdas incluem obsolescência do produto, disputas trabalhistas, adm inistração in-com petente, forças extraordinárias (com o fogo, inundações etc.) e difi culdade em com petir vantaj osam ente.

Adam Sm ith, o criador da m oderna econom ia, j á dizia, no século XVII, que há um a m ão invisível do m ercado que se m anifesta por m eio da com petição. É a lei da oferta e da procura que defi ne com o o m ercado funciona. Ele queria dizer que algum as pessoas iniciam seus negócios e conseguem com petir com m ais sucesso que outras; estas últim as, em contrapartida, tornam -se inefi -

cientes, perdem a corrida e desaparecem do m apa.

O DINÂMICO AMBIENTE DOS NEG ÓCIOS

O m ar está para peixe? É a pergunta que todo pescador faz, diariam ente, antes de partir para a pesca em alto-m ar. A m esm a pergunta fazem os em preendedores quando analisam o investim ento em algum novo negócio. Há m uitas razões para esse questionam ento.

As em presas não são entidades absolutas nem vivem isoladas do m undo.

Elas operam em um am biente que representa tudo aquilo que existe fora das fronteiras de um a em presa, ou sej a, o am biente é tudo o que existe externam ente a ela. Tam bém representa a sociedade, o país, o cenário m undial. Com o o am biente é m uito vasto e com plexo, costum am os separá-lo em dois estratos diferentes. O estrato m aior é o am biente geral ou m acroam biente. O outro m ais im ediato é o am biente de tarefa, ou m icroam biente.

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30 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Macroambiente

Todos os negócios operam em um am biente geral, que é com posto de um a m ultiplicidade de variáveis que interagem dinam icam ente entre si, com o variá-

veis econôm icas, sociais, tecnológicas, culturais, legais, dem ográfi cas e ecoló-

gicas. Todas essas variáveis causam im pactos profundos em todas as em presas, sem qualquer discrim inação. Daí a denom inação am biente geral.

Variáveis

econômicas

Estão relacionadas com os eventos econôm icos, com o desenvolvim ento ou recessão econôm ica, aquecim ento ou desaquecim ento econôm ico, renda per capita da população, Produto Interno Bruto (PIB), infl ação, j uros, preços, aluguéis, câm bio, balança com ercial etc. Todas essas variáveis são im portantes para qualquer ne-gócio, pois constituem indicadores da situação econôm ica do am biente. Queira ou não, essas variáveis infl uenciam poderosam ente o am biente de negócios e afetam direta ou indiretam ente as em presas, independentem ente de seu tam anho.

Tabela 2.1 As pequenas em presas “em aperto” diante do desaquecim ento Variáveis econôm icas

Queda de faturam ento

Redução na liquidez

Redução nas vendas físicas

Redução nas m argens de lucro

Redução na produção

Redução na m ão-de-obra

Fonte: PESQUISA com 593 indústrias no segundo trim estre de 1995 — Confederação Nacional da Indústria (CNI).

Variáveis

sociais

Estão relacionadas com os eventos sociais propriam ente ditos, com o ní-

vel de em prego, m elhoria da educação, saúde, previdência social, segurança e bem -estar, itens afi ns. Os negócios dependem m uito das variáveis sociais, porque elas determ inam os hábitos de com pra e as necessidades individuais a serem satisfeitas.

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 31

Variáveis

tecnológicas

Cada em presa utiliza e desenvolve sua própria tecnologia e todas as em presas estão envolvidas em um contínuo trabalho de desenvolvim ento de novos m étodos e processos, de novos equipam entos e instalações etc., o que produz m udança e inovação. A tecnologia tem sido um a poderosa im pulsionadora de novos negócios e um a alavanca para novas necessidades do m ercado.

Variáveis

culturais

Estão relacionadas com os eventos culturais, com o arte, arquitetura, tipo de vida, expectativas da população etc.

Variáveis

legais

Constituem todo o conj unto de leis e norm as que regulam as atividades dos negócios, sej a em um determ inado país (quando o negócio é local ou nacional), sej a em vários países (quando o negócio envolve com ércio exterior).

Além disso, há a legislação m unicipal, estadual e federal, que deve ser obede-cida pelas em presas.

Variáveis

demográfi cas

Referem -se às características de densidade populacional, perfi l etário da população, distribuição, m igração etc.

Variáveis

ecológicas

Estão relacionadas com o am biente natural, que consiste nos recursos naturais de um a dada região, com o água, terra, clim a etc. A instalação de um a em presa pode levar à destruição desses recursos por m eio da poluição do am biente.

Todas essas variáveis exercem infl uência recíproca em um am biente geral

— m acroam biente —, que é com um a todos os negócios e a todas as em presas, afetando-os de um a m aneira genérica e abrangente. Em sum a, sua infl uência é relativam ente igual para todas as em presas.

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32 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Macroambiente

Variáveis econôm icas

Variáveis sociais

Variáveis ecológicas

Empresa

Variáveis tecnológicas

Variáveis dem ográficas

Variáveis culturais

Variáveis legais

Figura 2.3 Variáveis que infl uenciam o am biente geral (m acroam biente).

Microambiente

Na realidade, cada em presa opera em um m icroam biente específi co, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/serviços. Esse m icroam biente constitui um a parte específi ca do am biente geral e pode ser denom inado am biente de tarefa ou am biente de operações da em presa. É o nicho em que a em presa se situa e procura estabelecer seu dom ínio. É o ponto no qual es-tão seus m ercados im ediatos, no qual a em presa obtém recursos e com ercializa seus produtos/serviços. Em sum a, no am biente de tarefa, ocorrem as entradas de recursos e as saídas de produtos/serviços. Ele pode ser dividido em quatro setores distintos:

Fornecedores

São as em presas e os indivíduos que fornecem recursos ou insum os para o negócio. Existem os fornecedores de recursos fi nanceiros (m ercado de capi-Chiavenato_Book.indb 32

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 33

tais, m ercado fi nanceiro, investim entos, em préstim os etc.), os fornecedores de recursos m ateriais (m atérias-prim as, m ateriais sem i-acabados ou sem iprocessados etc.), fornecedores de recursos tecnológicos (m áquinas, equipam entos, tecnologias), recursos hum anos (talentos e com petências) etc. À m edida que seus produtos/serviços tornam -se m ais heterogêneos ou com plexos, tanto m ais heterogêneos e diferenciados tornam -se seus fornecedores.

Clientes ou consumidores

São os usuários dos produtos/serviços produzidos pela em presa. Conform e seus produtos/serviços tornam -se m ais heterogêneos, tanto m ais heterogê-

neos e diferenciados serão seus clientes.

Concorrentes

São as em presas que disputam os m esm os fornecedores ou os m esm os clientes ou consum idores. Em outras palavras, concorrem com as entradas e com as saídas. À m edida que seus produtos/serviços tornam -se m ais heterogê-

neos, tanto m ais heterogêneos e diferenciados serão seus concorrentes e tanto m ais com plexa será a com petitividade.

Agências

reguladoras

São as entidades externas que regulam determ inados aspectos das opera-

ções da em presa, com o os órgãos do governo incum bidos de fi scalizar e m onitorar o trabalho das em presas, os grupos regulam entadores, os sindicatos, as organizações não-governam entais (ONGs) etc.

Assim , o m icroam biente constitui o cenário de operações específi co, particular e m ais próxim o de cada em presa. É nele que a em presa coloca seus produtos/serviços e tom a suas entradas ou insum os. Mas a em presa não está sozinha nem isolada do m undo. O m icroam biente oferece os recursos e os insum os, bem com o os clientes que asseguram sua existência, m as lhe im põe o desafi o dos concorrentes e a vigilância das agências reguladoras. Em outros term os, o am biente oferece oportunidades e recursos, m as, ao m esm o tem po, traz consigo am eaças e difi culdades; oferece clientes e fornecedores, m as tam bém im põe concorrentes e entidades reguladoras que controlam a em presa.

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34 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

É no am biente de tarefa que estão os m ercados que a em presa se em penha em disputar e conquistar.

Macroambiente

Microambiente

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Empresa

(consum idores)

Entradas ou insum os

Saídas ou resultados

Agências reguladoras

Figura 2.4 Os com ponentes do m icroam biente.

Antigam ente, m ercado era o local físico no qual se reuniam os vendedores e os com pradores de determ inados produtos/serviços. Hoj e, com a globaliza-

ção da econom ia e com a tecnologia da inform ação, os m ercados sofreram profundas m udanças e têm um a incrível abrangência. O local físico foi substituído por redes de inform ação, redes de distribuidores e sim ilares, que fi zeram com que o m undo se tornasse um a verdadeira aldeia global, em que os negócios passaram a ser m undiais e não m ais internacionais, nacionais ou regionais. A globalização veio para fi car defi nitivam ente.

Em virtude desse am biente m utável, toda em presa precisa estar constantem ente aberta e atenta ao que acontece ao seu redor, para poder perceber e interpretar as m udanças que ocorrem em seu am biente, particularm ente no am biente de tarefa. Com o essas m udanças são intensas e com plexas, o em presário experim enta um a sensação de incerteza com relação a elas. Lidar com a incerteza parece ser hoj e o grande desafi o da adm inistração das em presas.

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 35

Ousadia é irmã da adversidade1

É im portante lem brar sem pre que a ousadia é irm ã da adversidade, assim com o a necessidade é m ãe da criatividade. No Brasil, as pessoas não são m ais ousadas porque ainda existem fatores que inibem e lim itam fortem ente a ousadia dos em preendedores, tais com o:

■ a existência de um grande gap — brecha ou lacuna — quando o assunto é inovação e transferência tecnológica;

■ a falta de capacidade em preendedora de alta qualidade;

■ a ausência de um a estrutura tributária e trabalhista orientada para pequenos e novos negócios;

■ a necessidade prem ente de m ais opções de fi nanciam ento e capitalização, com o o capital de risco;

■ a infl uência da fam ília, que ainda m antém a segurança ilusória de um a vida de trabalhador assalariado;

■ o sistem a tradicional de ensino não form a em preendedores, m as em pregados;

■ a falta de capital social cuj a carência de preparo adequado, ou sej a, de educa-

ção, inibe a criação de negócios ou m ais associações, com o o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Em presas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exporta-

ção de Software (Softex) ou ainda o program a Rede de Ensino Universitário de Em preendedorism o (Reune), da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), para a difusão do em preendedorism o nas escolas superiores brasileiras, que fom entam fortem ente o m ovim ento do em preendedorism o, iniciado apenas em m eados de 1990.

AS OPORTUNIDADES DAS PEQ UENAS EMPRESAS

Um a em presa é o conj unto de pessoas que trabalham j untas para alcançar certos obj etivos por m eio da gestão de recursos hum anos, m ateriais e fi nanceiros. À m edida que as em presas crescem , elas passam por um a com plexa divisão de trabalho, que constitui a sua diferenciação interna. Essa diferenciação envolve um a especialização vertical — a hierarquia de autoridade — e um a especialização horizontal — a departam entalização. Quanto m aior a especialização 1 Os desafi os do em preendedorism o. Qualimetria, n. 135, p. 34-40, nov. 2002.

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vertical, tanto m ais níveis hierárquicos de autoridade para assegurar o com ando e o controle, o que envolve cargos com o diretores, gerentes, chefes, supervisores, em cada um deles ou em órgãos, com o diretorias, divisões, departam entos, seções etc. Em geral, os níveis organizacionais podem ser divididos em nível institucional (os diretores do negócio), nível interm ediário (os executivos principais, com o gerentes) e nível operacional (os chefes, funcionários e operários).

Quanto m aior a especialização horizontal, tanto m ais departam entos, cada qual especializado em um a determ inada área funcional de atividade, com o fi nan-

ças, produção, m arketing, pessoal etc. Para representar essas duas form as de especialização, utiliza-se geralm ente um organogram a, que nada m ais é que um conj unto de blocos que indicam cargos ou órgãos e seus respectivos níveis e subordinados. Assim , um a em presa de grande porte pode ser representada:2

Áreas de atividade (Departamentalização)

Produção

Finanças

Marketing

Recursos

Outras

Hum anos

áreas

Diretoria

Nível institucional

Divisão

(Hierarquia)

Níveis

Departam ento

Nível intermediário

autoridade

Seção

Tarefas e

Nível operacional

operações

Figura 2.5 A constituição típica de um a em presa.

Do ponto de vista vertical, quanto m aior e m ais com plexa a organiza-

ção, tanto m aior o núm ero de níveis hierárquicos de que ela necessita para funcionar adequadam ente, e quanto m aior o núm ero de níveis hierárquicos, tanto m ais pesada e m orosa será a organização, pois as com unicações internas tornam -se m ais com plexas e dem oradas. Os níveis superiores constituem os cham ados níveis adm inistrativos das em presas, enquanto o últim o nível — o operacional — é o nível não-adm inistrativo, ou sej a, o nível em que as tarefas e as operações são executadas. Os níveis adm inistrativos são incum bidos 2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Cam pus, 2000.

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ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS 37

de planej ar, organizar, dirigir e controlar as operações; o nível operacional é responsável pela execução das atividades e pela produção e distribuição dos produtos/serviços produzidos. Adm inistrar é conseguir realizar as tarefas por m eio das pessoas envolvidas. Assim , a adm inistração não se confunde com a execução, m as paira acim a dela, para garantir a efi ciência e a efi cácia.

Do ponto de vista horizontal, a organização se desdobra em diferentes áreas de atividade. A essa diferenciação dam os o nom e de departam entalização ou divisionalização. Quanto m ais diferenciada, tanto m aior a necessidade de coordenação. A diferenciação interna provoca a necessidade de m eios de integração para que a em presa m antenha sua integridade e não perca de vista os obj etivos principais. Assim , tanto m aior a diferenciação, tanto m ais m ecanism os de integração para m anter a em presa coordenada e integrada. A hierarquia é tradicionalm ente o principal m eio de integração utilizado pelas em presas. Cada chefi a integra seus subordinados e é integrada pelo seu nível superior.

Quase sem pre a especialização horizontal provoca um a especialização vertical que corresponde a um a reação em cadeia. E aí está o perigo das grandes em presas. A departam entalização enfatiza a especialização de cada órgão ou cargo, m as difi culta enorm em ente a coordenação entre eles. Melhora o desem penho intradepartam ental, m as acarreta difi culdades no entrosam ento interde-partam ental, até o ponto em que cada órgão passa a perseguir os seus próprios obj etivos específi cos, colocando os obj etivos globais em segundo plano, o que im põe custos adicionais à operação. Mas a hierarquia alongada tam bém im põe pesados custos adicionais (gerentes e chefes) para tocar o negócio e provoca a lentidão característica das grandes organizações. Além disso, cada nível hierárquico adicional reduz pela m etade as possibilidades de com unicação rápida e efi ciente e acrescenta ruídos e distorções no sistem a. Para arcar com todo esse aparato, as grandes corporações som ente podem trabalhar com econom ias de escala, isto é, com produção em m assa de produtos/serviços, orientadas para m ercados am plos e abrangentes. Assim , conclui-se que as grandes em presas não sabem tirar proveito de três pontos fundam entais: 1. Pequenos nichos de m ercado que envolvem um pequeno volum e de negócios.

2. Atendim ento às necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto é, produtos/serviços personalizados para cada cliente.

3. Surgim ento de oportunidades passageiras de m ercado que envolvem agilidade e prontidão para rápidas decisões e alterações em produtos/

serviços.

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38 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Essas são as grandes vantagens das pequenas em presas. Por causa de seu tam anho reduzido, elas não apresentam a enorm e especialização vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrário, as pequenas em presas têm o dinam ism o e a fl exibilidade para m udanças rápidas e m anobras ágeis que as grandes não têm . Por essa razão, as grandes corporações estão passando por intensos program as de m elhoria contínua, enxugam ento, redução de níveis hierárquicos, gerenciam ento de processos, reengenharia etc., a fi m de reduzir seu tam anho, dim inuir os im pactos negativos de sua com plexidade organizacional e retom ar as características originais de quando eram em presas pequenas, inovadoras e realm ente em preendedoras.

Saber tirar proveito dessas vantagens é a grande descoberta das pequenas em presas. Trabalhar com m enos para produzir m ais; operar com ônus m enores e com estruturas sim ples, ágeis e baratas; fazer da sim plicidade um estilo de trabalho e um a vantagem com petitiva. Para tanto, torna-se necessário buscar o produto/serviço adequado para um cliente específi co. As em presas m ais bem -sucedidas, em bora de grandes dim ensões, estão se preocupando em atender a determ inados aspectos específi cos – com o preço, qualidade, atendim ento ao cliente – despre-zando aspectos a que elas não têm condições de atender; estão se concentrando e procurando ser as m elhores em pontos específi cos; tornam -se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser m edíocres em todos os dem ais; procuram in-cessantem ente recursos que possam diferenciá-las das dem ais em presas. E não fi cam por aí: procuram m elhorar m ais e m ais, com o se isso fosse um a com pulsão, fazendo com que seus funcionários se tornem cada vez m ais hábeis. É isso que as tornam bem -sucedidas: o sucesso não sobe à cabeça delas quando conquistado, pois ele é um patam ar que leva a novas conquistas e requer um trabalho incessante e duro. Exige m uito esforço, m as vale a pena.

Não existe fracasso – apenas experiências que são positivas em

maior ou menor grau3

Conta-se que Thom as Alva Edison (1847-1931), nos seus tem pos iniciais de inventor e em preendedor, experim entou m ilhares de fi lam entos para descobrir qual deles funcionava em um a lâm pada elétrica. À m edida que os m eses se transform avam em anos, nenhum fi lam ento durava m ais do que dois segundos quando ligado à energia elétrica. Finalm ente, Edison descobriu aquele que pro-3 Baseado em KNAUS, William J. É hora de mudar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

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duziria luz por um tem po aceitável antes de se consum ir em fogo. Enquanto experiências sucessivas não funcionavam , ele não pensava em fracasso ou erro nem ao m enos sentia desânim o ou frustração. Ao contrário, em cada passo, Edison descobria algo válido: um fi lam ento que não servia. Para ele, o processo de inventar e descobrir não constituía um a série de erros e fracassos, m as um a experiência única, que exigia m ilhares de passos consecutivos. Não se tratava de ensaio e erro, m as de um aprendizado contínuo, que acrescentava experiência e conhecim ento.

O processo experim ental é com o aprender a ler. Cada pessoa com eça no seu nível de aptidão e cresce em com petência à m edida que faz leituras m ais com plicadas. Quando se lê bem , o m undo se abre em possibilidades infi nitas.

Assim , deve-se assum ir que não existem fracassos, m as experiências que são positivas em m aior ou m enor grau.

Contudo, Edison não parou por aí. Além de produzir um a das m aiores revoluções socioeconôm icas da história, engaj ou vários investidores e criou um a com panhia — a General Electric — para a instalação de fi os, a fi m de levar a energia elétrica para os com pradores de lâm padas. Edison era um inventor genial — registrou m ais de m il patentes — e um grande em preendedor, m as tam bém era um m au adm inistrador. As em presas que criou — com o a General Electric — só progrediram porque ele foi obrigado pelos investidores a se afastar delas.

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