Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Iniciais

Este capítulo é longo, por isso está dividido em 4 partes.

CAPÍTULO 4 O

QUE FAZER? POR ONDE COMEÇAR?

CAPÍTULO 5 QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS?

CAPÍTULO 6 QUAIS SÃO OS PASSOS INICIAIS?

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C A P Í T U L O

O Q UE FAZER? POR

ONDE COMEÇAR?

■ Identifi cando oportunidades de negócios

■ Reunindo forças

■ Qual é o negócio?

■ Qual é o m ercado?

■ Qual é o produto/serviço?

■ Qual é o m elhor cam inho?

■ A viabilidade fi nanceira do negócio

■ Com o defi nir o investim ento inicial

■ Quais as potencialidades e os riscos do negócio

■ Com o otim izar as suas chances de sucesso

Se você intenciona com eçar um negócio ou desenvolver e im pulsionar seu negócio atual, o prim eiro passo é fazer suas escolhas iniciais. Com o detectar um a oportunidade? Com o transform ar a oportunidade em um negócio com ercializável? Quem será o seu cliente? Qual será o seu produto/serviço?

Com o produzi-lo? Com o m ontar o seu negócio? Com o fi nanciá-lo? Para isso, você precisa parar para pensar. O que fazer? Por onde com eçar?

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEG ÓCIOS

A identifi cação de um a oportunidade é o prim eiro passo que im pulsiona o em preendedor para o desenvolvim ento de um produto ou serviço que propiciará o negócio. Geralm ente, a oportunidade é um a lacuna detectada ao se avaliar o m ercado e os produtos e serviços oferecidos. No entanto, a oportunidade existe quando o em preendedor consegue visualizar a realização de seu sonho pessoal, identifi ca um a oportunidade para lucrar, ou um a form a de subsistência quando em situação de desem prego, insatisfação profi ssional ou outros m otivos.

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Segundo Longenecker et alli (1997),1 um a vez que os novos negócios co-m eçam com idéias, deve-se considerar as circunstâncias em que essas novas idéias tendem a proliferar. Diversos estudos discutiram a questão de onde surgem as idéias de novos produtos/serviços para novos negócios e verifi ca-se que as possibilidades são inúm eras.

Um a pesquisa desenvolvida pela The NFIB Foundation e patrocinada pela Am erican Express apontou que quatro categorias usualm ente são identifi cadas com o fontes de idéias para criação de negócios:

Experiência

pessoal: um a base para as idéias de novos negócios é a experiência pessoal, que é obtida tanto em casa quanto no trabalho. Do conhecim ento adquirido de em pregos atuais ou recentes, alguns em pregados vêem a possibilidade de m odifi car produtos existentes, apri-m orando um serviço ou reproduzindo um conceito de negócios em um local diferente.

Hobbies: às vezes, os hobbies crescem além de sua condição de hobbies e se tornam negócios, sendo freqüentem ente transform ados em novos negócios por executivos de em presas, ao se aposentarem .

3. Descoberta acidental: qualquer pessoa pode topar com um a idéia útil no decorrer do dia-a-dia.

Busca

deliberada: um a idéia de novo negócio pode tam bém em ergir de um a busca deliberada de um em preendedor em perspectiva – um a exploração proposital para encontrar um a nova idéia. Os em preendedores podem estudar as suas próprias capacidades e então olhar para novos produtos ou serviços que são capazes de produzir, ou prim eiro podem procurar as necessidades de m ercado.

Identifi cadas as idéias surge a necessidade de refi ná-las. A idéia de um novo em preendim ento, freqüentem ente, requer um período para refi nam ento e teste para avaliar se requer m odifi cações e adaptações.

1 LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W; PETTY, J. W. op. cit., 1998.

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Enxergando uma boa oportunidade de negócios2

Pesquisar e saber vislum brar onde estão as oportunidades constituem os prim eiros passos para identifi car um bom negócio. É um trabalho de m uita peregrinação. Com o o custo de um a pesquisa é inviável para a m aioria dos m icroem presários, existem dois pontos de partida para quem busca um a oportunidade:

1. Iniciar um negócio que j á se tem em m ente e descobrir onde ele é viável.

Algum as variáveis críticas são básicas: se a idéia é m ontar um a escola de esportes para crianças, deve-se saber qual é o esporte preferido num a certa região, qual é o núm ero de clientes potenciais, se há facilidade de transporte para chegar à escola etc.

2. Procurar nichos de m ercado e, a partir daí, desenhar um plano de negó-

cios. Outras variáveis críticas são im portantes: conhecer as necessidades e as expectativas do público-alvo do negócio, vocações do local, incentivos governam entais oferecidos etc.

Na prática, não é m uito difícil enxergar a oportunidade se o em preendedor j á conhece o ram o e sabe com o fornecer o produto/serviço diferenciado do que j á existe no m ercado. Especialistas indicam algum as sugestões de negócios:

■ plantio e com ercialização de frutas regionais;

■ produção de m edicam entos fi toterápicos;

■ em preendim entos para turism o segm entado — pesca contem plativa, aven-tura e observação da fauna, ecoturism o etc;

■ cultivo de fl ores para exportação;

■ fabricação de corantes, utilizando açafrão;

■ produção e com ércio de carnes exóticas e seus subprodutos;

■ organização e apoio a eventos, feiras e festas;

■ consultoria e treinam ento para certifi cação am biental;

■ pousadas e fazendas para turism o rural;

■ agricultura diferenciada — hidropônica, orgânica etc.;

■ ofi cina m ecânica com atendim ento especializado ao público fem inino; 2 Os desafi os do em preendedorism o. Qualimetria, n. 135, nov. 2002. p. 39-40.

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■ clínica de estética com orientação nutricional;

■ serviço de personal trainer — coach ou instrutor pessoal;

■ consultoria de m oda e etiqueta;

■ benefi ciam ento de produtos agropecuários — soj a, algodão, guaraná, pe-qui, couro etc.;

■ loj a de videogame;

■ loj a de m ultisserviços com internet, fax, xerox e caixa eletrônico;

■ aproveitam ento de resíduos industriais;

■ conserto e m anutenção de com putadores e telefones celulares;

■ fabricação de conservas e em butidos;

■ fabricação de em balagens e utensílios dom ésticos;

■ criação de peixes e cam arão;

■ confecção de uniform es;

■ fabricação de doces;

■ inform atização de processos produtivos.

O im portante é estabelecer um diferencial que revolucione o m ercado, sem que sej a necessário um desenvolvim ento tecnológico específi co e caro. Convém lem brar que um a grande idéia pode ser ainda m ais brilhante do que ela realm ente é. Se o em preendedor identifi cou um nicho de m ercado em que ninguém atua, deve redobrar sua atenção e analisá-lo cuidadosam ente. Talvez não haj a com petidores à vista porque tam bém não há clientes potenciais!

Um a estratégia para m inim izar a probabilidade de insucesso é investir em negócios que possuem um forte diferencial com petitivo, oferecem serviços pioneiros e requerem um m ínim o de capital. Com o diz o diretor presidente do Sebrae, Sérgio Moreira, não im porta o cenário. Com estabilidade ou turbulência, o que se exige do em preendedor é ter foco no m ercado e possuir capacidade gerencial. Ele ainda com plem enta que, em prim eiro lugar, o em preendedor precisa saber o que e para quem vender; antes de m ontar o negócio, é vital m apear e ter o perfi l do com prador, ou sej a, enxergar a clientela. Em segundo lugar, saber adm inistrar; não adianta ter um bom produto/serviço se não existe planej am ento das operações e controle dos custos. Em terceiro lugar, ousar; sem criatividade, sem coragem para inovar a em presa não vai para a frente.

Finalm ente, atuar em rede, cooperar, associar-se para adquirir m ais com petitividade; o pequeno negócio, hoj e, não sobrevive isoladam ente. É vital com petir e cooperar, cooperar e com petir.

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Contudo, nem todas as oportunidades de negócios são adequadas para o em preendedor. Elas precisam ser com patíveis com aquilo que ele pretende fazer. Nem sem pre um a oportunidade é ideal para todos os em preendedores, m as apenas para alguns deles pela com patibilidade com suas características individuais. Um m om ento de refl exão é im portante nesse m om ento. O em preendedor deve fazer um a introspecção para auto-avaliação, com o j á m encio-nam os, para ver se as oportunidades de negócios são com patíveis com suas características pessoais.

Em segundo lugar, o em preendedor deve ter um obj etivo m aior em m ente. Precisa trabalhar com um a visão de futuro, ou sej a, com um quadro m ental daquilo que pretende chegar a ser com o referência. Stephen Covey 3 enfatiza essa identifi cação da visão de futuro com o referência e critério, a partir dos quais todo o resto é planej ado. A visão de futuro perm ite verifi car se qualquer atitude ou decisão adotada infringiu algum critério defi nido com o prioritário.

Isso perm ite avaliar se cada dia vivido acrescentou algo para a consecução do seu futuro. Mas a visão de futuro não é algo estático; ela é continuam ente re-visitada por exercícios perm anentes de atualização, adequação aos novos conceitos de vida adquiridos ao longo do tem po, aj ustam ento aos novos patam ares que forem sendo continuam ente alcançados. Ela será a bússola para aj udá-lo a saber onde está o que você procura e apontará os passos para ir adiante. A sua m aior utilidade é a de viabilizar o seu futuro. Ela é um plano de vida.

Em terceiro lugar, a decisão de abrir um novo negócio deve ser um a conseqüência — e não a causa — desse futuro idealizado. A escolha do seu negó-

cio deve ser um a decisão que decorre de algo m aior — sua visão de futuro — e deverá abrigar essa e outras decisões ao longo do tem po. Não deve ser um a decisão que obrigue você a aj ustar toda a sua vida ao negócio escolhido. Não coloque o carro na frente dos bois. Desculpe-m e, à sua frente.

Assim , a decisão de abrir um negócio é m uito m ais que um a análise de viabilidade econôm ica, m ercadológica ou fi nanceira. É a busca de com patibilidade entre você — em preendedor — e sua idéia de em preender.

Grandes negócios também são efêmeros

Francisco Matarazzo (1854-1937) chegou ao Brasil em 1881. No ano seguinte, abriu seu prim eiro em preendim ento, um a venda em Sorocaba, Estado 3 COVEY, Stephen. Os sete hábitos das pessoas efi cientes. São Paulo: Record, 1995.

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de São Paulo.4 Logo iniciou a fabricação de banha e em 1891 m udou-se para a capital, onde fundou, com m ais 43 sócios, as Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo. A partir de então, o conde italiano abriu dezenas de fábricas, que produziam de tudo um pouco. Graças ao talento em preendedor e à facilidade de lidar com fi nancistas, soube aproveitar o início da industrialização do país para construir o m aior im pério industrial da Am érica Latina. Infelizm ente, o im enso grupo em presarial — m anej ado com m ão de ferro pelo proprietário principal — não conseguiu m anter-se depois que a segunda geração da fam í-

lia assum iu o controle. Por fi m , acabou desaparecendo do m ercado com um a rapidez incrível.

REUNINDO

FORÇAS

O em preendedor costum a ser um a fi gura com plexa. Visão am pla, descor-tino, faro para negócios, capacidade de transform ar idéias vagas em proj etos específi cos, vontade de arriscar e de assum ir riscos, perseverança, aceitação de am bigüidades e de incertezas, inteligência em ocional, sintonia com o m ercado e com as oportunidades que nem sem pre são percebidas pelos outros etc. Com o caracterizar o em preendedor diante de tantas feições que ele pode assum ir?

Rogério Cher destaca seis fatores vitais — os seis Cs — para se abrir um novo negócio,5 com o verem os a seguir.

Convergência: se o negócio envolve sócios, eles devem ter unidade de pensam ento, identidade de valores e com unhão de obj etivos. Os sócios não precisam pensar de m odo igual a respeito de tudo, ter os m esm os estilos de trabalho, m as devem ter com patibilidades e convergências sobre valores pessoais, postura diante da vida e da em presa.

Complementariedade : as diferenças entre os sócios proprietários são corriqueiras, m as não devem im plicar fi losofi as opostas ou valores antagônicos; devem ser características que se com plem entam e qualidades que se som am .

Companheirismo: a am izade não garante sucesso ao novo negócio e o insucesso pode acabar com ela. Deve haver um lim ite entre am izade e 4 Adaptado de Guia PEGN, op. cit., 2002, p. 18.

5 Idem .

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sociedade. O que deve prevalecer entre os sócios é o respeito m útuo e a solidariedade em todos os m om entos, bons ou ruins.

Confi ança: toda sociedade im plica necessariam ente confi ança entre os participantes. Se não há confi ança, nada feito. As decisões precisam ser consensuais e isso requer crédito na opinião dos sócios.

Compreensão: entendim ento e tolerância perm item que os sócios aprendam uns com os outros a ouvir e a com preender intenções e re-ceios. Isso tam bém se aplica aos dem ais funcionários.

Circunstância: é preciso saber analisar bem as condições pessoais, fam iliares e fi nanceiras dos participantes para constituir a sociedade.

Em preendedor é a pessoa que inicia ou que desenvolve um negócio em que se arrisca a perder o capital nele aplicado e os anos de intenso esforço.

Muitas são as dúvidas que o em preendedor enfrenta quando está à procura de idéias a respeito de um novo negócio que pretende iniciar. As indagações são várias e quase sem pre convergem para as que listam os a seguir:

■ Quais são as oportunidades e os nichos de m ercado a serem explorados?

■ Quais são os produtos/serviços concorrentes que existem atualm ente no m ercado?

■ Quais são os seus pontos fortes e fracos?

■ Quais serão os produtos/serviços que poderei oferecer?

■ Quais serão os clientes? Com o são eles? O que é de valor para eles?

■ Com o criar valor para o cliente? Quais as vantagens com petitivas do negócio?

■ Quem são os m eus fornecedores potenciais?

■ Quem são os m eus concorrentes potenciais?

■ Quais são os riscos do negócio?

■ Qual é o potencial de desenvolvim ento do negócio?

Para cam inhar com m ais segurança por um terreno nebuloso e ainda desconhecido, você precisa de inform ações. A inform ação reduz a incerteza e m elhora o desem penho. Ela é a arm a estratégica da em presa m oderna e o em preendedor deve logo de início saber usá-la. E bem .

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Os sete hábitos das pessoas muito efi cientes6

Stephen Covey tornou-se fam oso por enunciar sete hábitos que tornam um a pessoa m uito efi ciente, a saber:

Ser

proativo: adotar princípios de visão pessoal. Ser proativo signifi ca antecipar-se aos problem as, ter iniciativa e responsabilidade.

2. Começar com o objetivo em mente: adotar princípios de liderança pessoal. Com eçar com o obj etivo na m ente e focar m etas e resultados.

3. Primeiro o mais importante: adotar princípios de adm inistração pessoal.

Em prim eiro lugar, o m ais im portante. Estabelecer prioridades e saber executá-las.

4. Pensar em ganhar/ganhar: adotar princípios de liderança interpessoal.

Adotar o pensam ento de ganhar/ganhar, de vencer/vencer para alcan-

çar benefícios m útuos: de sua parte e da parte dos outros. Respeito e reciprocidade.

5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: adotar princípios de com unicação enfática. Com preender as pessoas para depois pensar em ser com preendido por elas.

Sinergizar: adotar princípios de cooperação criativa. Saber ultrapassar confl itos e criar cooperação para alcançar resultados m ultiplicados.

Afi nar sempre o instrumento: adotar princípios de auto-renovação equilibrada. Prom over a renovação constante. Isso signifi ca m udar e m udar sem pre para m elhorar continuam ente. Afi nar constantem ente seu instrum ento.

Os três prim eiros princípios referem -se à conquista da vitória interna. Os três princípios seguintes relacionam -se com a vitória em público. E o últim o princípio refere-se à renovação para recom eçar de dentro para fora.

Q UAL É O NEG ÓCIO?

Todo negócio precisa ser m uito bem defi nido para ter um foco preciso.

O foco perm ite concentrar todas as forças sobre um único ponto. Trata-se de obter convergência. Sem foco, o negócio torna-se fl uido e esparso, am orfo e 6 COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito efi cientes. São Paulo: Best Seller, 1989.

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indefi nido. Saber qual é o negócio é conhecer precisam ente os aspectos listados a seguir.

■ O que produzir?

■ Com o produzir?

■ Onde produzir?

■ Quais produtos/serviços?

■ Para quem ?

■ Em que volum e?

■ Por qual preço?

■ Com quais características únicas?

■ Com quais vantagens com petitivas?

Essas são as perguntas fundam entais que devem ser respondidas de m aneira clara pelo em preendedor. Geralm ente, o em preendedor escolhe o negó-

cio que j á conhece e no qual tem algum a experiência profi ssional ou técnica.

Na verdade, o m elhor negócio é aquele que consegue j untar a experiência e os conhecim entos do em preendedor com as necessidades do m ercado. De nada adianta o em preendedor fazer algo que conhece profundam ente, m as que apresenta saturação no m ercado ou concorrentes que j á o fazem m elhor ou m ais barato. Assim , além do conhecim ento técnico do produto/serviço a ser produzido, o em preendedor deve tam bém reunir o conhecim ento sobre o m ercado em que irá atuar e as expectativas dos clientes.

Q UAL É O MERCADO?

Mercado é o local, físico ou virtual, em que as pessoas vendem e com pram bens ou serviços. Pode ser um local físico, com o o Mercado Municipal, um a região ou zona, com o a Zona Franca de Manaus, o m ercado paulista ou virtual, com o os sites de com pras da internet. A palavra m ercado pode ainda ser utilizada para defi nir um tipo específi co de consum idor ou de fornecedor, independentem ente de local físico, com o o m ercado de autom óveis, o m ercado industrial, o m ercado de capitais, o m ercado im obiliário, o m ercado de trabalho etc.

Na verdade, o m ercado representa um conj unto de transações em que há, de um lado, a oferta — pessoas ou em presas que desej am vender bens ou servi-

ços — e, de outro, a procura — pessoas ou em presas que desej am com prar bens Chiavenato_Book.indb 73

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ou serviços. Nem sem pre a oferta e a procura são equivalentes ou equilibradas.

Um a delas pode ser m aior que a outra. Assim , o m ercado é de oferta quando os ofertantes dispõem de produtos/serviços em quantidade m aior que a sua procura pelos com pradores ou consum idores. O m ercado é de procura quando os consum idores ou com pradores querem com prar m ais do que existe em term os de oferta e disponibilidade.

Quadro 4.1 A situação de oferta e de procura do m ercado Situação de oferta

Situação de procura

• A oferta é m aior do que a procura

• A procura é m aior que a oferta

• Mais ofertantes que com pradores

• Mais com pradores que ofertantes

• Produtos/serviços em disponibilidade

• Produtos/serviços em falta

• Concorrência entre ofertantes

• Concorrência entre com pradores

• Tendência à queda de preços

• Tendência à elevação de preços

O m ercado é a arena de operações da em presa. É nele que se travam as batalhas não só para conquistar o cliente disputado entre vários concorrentes, m as tam bém para descobrir as necessidades do cliente, a fi m de proj etar m ercadorias e serviços adequados a essas necessidades, fazendo com que ele escolha seu produto/serviço e não o dos concorrentes. Isso signifi ca fazer a em presa estar voltada para o m ercado e para o cliente, bem com o para a com petição.

Assim , existe m ercado em toda situação em que haj a com pra e venda de algum a coisa, sej a ela real ou potencial. Quando se dispõe a abrir um negócio, o em preendedor passa a atuar no m ercado no lado da oferta de bens ou serviços. Nesse novo papel de em preendedor, você precisa estar atento aos diversos com ponentes do m ercado que serão críticos para o seu sucesso futuro. É no m ercado consum idor que estão os clientes para quem você produz e vende m ercadorias ou presta serviços. Mercado consum idor é o conj unto de pessoas ou organizações que procuram bens ou serviços que um a em presa vende para satisfazer suas necessidades. É no m ercado concorrente que estão as dem ais em presas que produzem e vendem m ercadorias ou prestam serviços idênticos ou sim ilares aos que você pretende oferecer.

O m ercado concorrente é com posto das pessoas ou organizações que oferecem m ercadorias ou serviços sim ilares ou equivalentes àqueles que você Chiavenato_Book.indb 74

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pretende colocar no m ercado consum idor. É no m ercado fornecedor que es-tão as em presas que oferecem equipam entos, m atérias-prim as, m ateriais, em balagens etc. de que você necessita para produzir ou vender m ercadorias ou ainda prestar os serviços pretendidos. Mercado fornecedor é o conj unto de pessoas ou organizações que suprem a sua em presa de insum os e servi-

ços necessários ao seu funcionam ento. Com o o m ercado é m uito com plexo, enorm e e altam ente diferenciado, você precisa estudá-lo ou pesquisá-lo para m elhor trabalhar nele.

O estudo do m ercado, ou pesquisa de m ercado, é o levantam ento e a investigação dos fenôm enos que ocorrem no processo de trocas e de intercâm bios de m ercadorias do produtor ao consum idor. Representa a coleta de inform a-

ções úteis para que se possa conhecer o m ercado, sej a para com prar m atérias-prim as ou m ercadorias, sej a para vender produtos/serviços.

Para com prar, a em presa precisa fazer um a pesquisa de m ercado de fornecedores a fi m de conhecê-los m elhor e escolher os m ais adequados em virtude do preço, qualidade e condições de pagam ento. A pesquisa de m ercado de fornecedores indica quais são os fornecedores atuais e potenciais da em presa, onde estão localizados, os produtos/serviços que oferecem , preços e condições de pagam ento etc. Em outros term os, a pesquisa responde à seguinte pergunta: quem oferece e vende os m ateriais necessários ao funcionam ento da sua em presa?

Mercado

Com pras

Vendas

Mercado de

Em presa

Clientes ou

Fornecedores

Consum idores

Concorrentes

Figura 4.1 Mercado de fornecedores e m ercado de consum idores.

Para vender, a em presa precisa fazer um a pesquisa de m ercado de consum idores, a fi m de saber onde estão localizados, onde e com o com pram , suas referências quanto ao preço ou características do produto, e escolher os m eios Chiavenato_Book.indb 75

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m ais adequados para levar seus produtos/serviços até eles. A pesquisa de m ercado de consum idores indica quais são os com pradores atuais e potenciais dos produtos/serviços da em presa, onde com pram , com o com pram e quando com pram , bem com o quais são as suas preferências e hábitos de consum o, para adequar suas operações e conquistar os clientes.

Em outras palavras, a pesquisa responde à seguinte pergunta: para quem você vai produzir ou vender m ercadorias ou prestar serviços? A m elhor pesquisa de m ercado de consum idores é aquela feita face a face com cada cliente que é atendido pela em presa. Porém , o m ais im portante é pes-quisar o cliente potencial — aquele que ainda não com prou nada da em presa — e saber por quais m otivos não o fez. Esses m otivos precisam ser descobertos e transform ados em atrativos de vendas, ainda que sej a necessário m odifi car o produto, a venda ou o serviço para adequá-los às necessidades do cliente potencial. O futuro cliente deve ser tratado com o um rei a ser coroado e servido.

O estudo do m ercado — sej a dos fornecedores, sej a dos consum idores

— é feito m ediante o levantam ento de inform ações em todas as fontes possí-

veis. As fontes de inform ação sobre o m ercado podem ser diretas ou indiretas.

As fontes diretas de inform ação são os próprios fornecedores ou consum idores, que são consultados diretam ente pela em presa por m eio de contatos pessoais ou questionários ou ainda relatórios preenchidos por seus próprios com pradores ou vendedores. As fontes indiretas de inform ações são os anuários do IBGE

(Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística), revistas técnicas especializadas, em presas especializadas em pesquisa de m ercado e de opinião, além de consultas a outras em presas que m antêm contato com os m esm os consum idores ou fornecedores que constituem o alvo da em presa. As fontes diretas são as m ais adequadas por estarem m ais próxim as do cliente ou do fornecedor e por refl etirem m elhor suas necessidades e expectativas.

O estudo do m ercado é im portante para sinalizar a em presa e balizar o seu com portam ento diante de seus fornecedores e aos seus clientes ou consum idores. Sem esse estudo, a em presa se com portaria às cegas, sem saber exatam ente as preferências e as tendências vigentes no m ercado. Quanto m aior o estudo e a pesquisa, m ais inform ação a em presa consegue a respeito de seu m ercado, m elhor é seu desem penho em relação aos concorrentes que disputam os m esm os fornecedores e os m esm os consum idores e m enor é a incerteza da em presa com relação ao com plexo m undo que a cerca.

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Q UAL É O PRODUTO/SERVIÇO?

O produto fabricado ou o serviço prestado constitui o resultado fi nal de todas as operações da em presa. A em presa — com o um a totalidade — trabalha para produzir um determ inado produto ou prestar um determ inado serviço. O

produto/serviço representa aquilo que a em presa sabe fazer e produzir.

Cada produto/serviço apresenta determ inados com ponentes que são os aspectos que determ inam suas características físicas. Os principais com ponentes tangíveis são: m arca, logotipo, em balagem , qualidade e preço.

Quadro 4.2 Com o os preços são visualizados pelo cliente e pela em presa Como o cliente estima o preço

Como a empresa determina o preço

• Obj etivos desej ados pelo cliente

• Obj etivos alm ej ados pela em presa

• Grau de utilidade do produto/serviço

• Custos de produção e de vendas

• Grau de qualidade percebida

• Margem de lucro pretendida

• Valor determ inado pela em presa

• Valor que o cliente atribui

• Nível de serviço e de atendim ento

• Restrições legais quanto ao preço

• Preço dos sim ilares concorrentes

• Preços fixados pela concorrência

Todos esses com ponentes são im portantes, sobretudo, quando visualizados ou percebidos pelo cliente. Em outras palavras, é aquilo que o cliente distingue e percebe à sua m aneira que deve constituir os com ponentes do produto/serviço.

O cliente é o rei do m ercado e, para conquistá-lo, a em presa deve atendê-lo de form a a encantá-lo em todas as ocasiões.

Analise o produto, melhore-o; reveja suas características, mude-o

Você deve conhecer o McDonald’s. Claro! Mas foi Ray Kroc (1902-1984) que o fez assim tão fam oso.7 Desde o século XIX, existem lanchonetes que vendem sanduíches de ham búrguer nos Estados Unidos. No entanto, foi Kroc quem transform ou um a pequena barraca de lanches de San Bernardino, na 7 Baseado no Guia PEGN, op. cit., 2002, p.18.

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Califórnia, em um sucesso m undial. Ele era vendedor de m áquinas de milk-shake e m ontou um a fi lial de um a barraca que vivia lotada: seis anos depois, com prou a m arca dos irm ãos McDonald, donos da barraca inicial. Na época, aos 52 anos de idade, Kroc percebeu que as pessoas j á não tinham tem po sufi -

ciente para suas refeições. Analisou o valor da conveniência para os consum idores e concluiu que eles queriam qualidade e confi abilidade do produto, rapidez de atendim ento, lim peza absoluta e gentileza no trato. Estabeleceu padrões para tudo isso e treinou intensam ente o pessoal. Em 1963 — 13 anos depois

—, a rede atingiu a m arca de um bilhão de ham búrgueres vendidos e 500 loj as nos Estados Unidos.

O talento em preendedor é um a questão de atitude. É a capacidade de estar constantem ente atento ao que acontece no m undo, enxergar o futuro, perceber as oportunidades, encará-las com o desafi os e dispor-se a correr riscos.

Um dom ? Quase sem pre um trabalho suado, que consiste em pensar, criar, produzir e se adaptar continuam ente. Os resultados não se lim itam ao lucro fi nanceiro. Além de gerar riqueza e desenvolvim ento para a sociedade, em preender signifi ca um a das m aiores fontes de realização pessoal.

Q UAL É O MELHOR CAMINHO?

Para aj udar a defi nir qual será o ram o do seu negócio, sugerim os algum as considerações iniciais para que o futuro em preendedor possa esclarecer m elhor o seu cam inho futuro.

1. O desej o de abrir um negócio e a escolha do tipo de atividade constituem apenas o com eço de um longo processo que se inicia antes de se lançar ao m ercado. Você precisa saber com clareza quais são as oportunidades e quais são os riscos que o em preendim ento escolhido pode oferecer. Um estudo do m ercado pode indicar esses parâm etros.

Todos os em preendim entos envolvem incertezas, m as um bom estudo de viabilidade fi nanceira constitui um a m aneira de assegurá-lo para o futuro. A viabilidade fi nanceira m ostra quais são os investim entos efetuados e quais os retornos do negócio, valendo-se de um a previsão de produção e de vendas e, conseqüentem ente, de despesas e de receitas ao longo dos prim eiros m eses de vida.

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O QUE FAZER? POR ONDE COMEÇAR? 79

2. A vontade de abrir um negócio geralm ente surge a partir de um a das seguintes condições: recursos fi nanceiros excedentes ou ganhos recentes que se pretende investir, perfi l de em preendedor que gosta de assum ir riscos e responsabilidades, experiência profi ssional em determ inado ne-gócio, conhecim entos de adm inistração, gosto pela independência e autonom ia e visualização de um a necessidade ou oportunidade no m ercado.

3. Determ ine antecipadam ente qual será o investim ento que você poderá fazer a curto e a m édio prazo, isto é, o que você poderá aplicar no ne-gócio sem precisar viver dele nos prim eiros tem pos, até que prospere o sufi ciente para torná-lo independente. Faça tam bém um a previsão das possíveis receitas e despesas.

4. Procure um negócio que tenha relação com suas experiências pessoais e profi ssionais. Se o seu negócio nada tem a ver com os trabalhos que até então você realizou, os cuidados deverão ser redobrados e a consulta a em presários desse ram o poderá resultar em dicas interessantes e práticas. De qualquer form a, pesquise intensam ente o m ercado, conheça os clientes e fornecedores e ouça o que eles têm a dizer.

5. Faça um a análise prelim inar do m ercado antes de tom ar qualquer m edida prática. Você precisa ter um perfi l do cliente e da concorrência para planej ar a m elhor form a de fazer ou de vender. Estej a sem pre atento ao com portam ento dos concorrentes para m anter seu negócio atualizado com relação ao m ercado e não deixe de observar o com portam ento dos clientes para saber o que eles querem e precisam .

6. Depois de iniciado o seu negócio, saiba adm inistrar corretam ente o fl u-xo de caixa e procure planej ar com cuidado o crescim ento do negócio.

Dinheiro é um a m ercadoria rara e cara, principalm ente quando é dos outros e quando se precisa dele.

7. Sem pre que possível, procure fazer econom ias — não apenas no iní-

cio do em preendim ento, m as sem pre que for possível — para poder revertê-las em benefício do próprio negócio e do cliente. Dependendo do tipo, inicie o negócio em sua própria casa para econom izar aluguel, telefone, energia elétrica etc. A profi ssionalização da em presa com eça no m om ento em que ela é transferida para um a sede independente e passa a ter autonom ia no seu destino.

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80 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

A VIABILIDADE FINANCEIRA DO NEG ÓCIO

O sucesso de qualquer negócio — sej a um a em presa industrial, com ercial ou de serviços — depende de várias decisões que o em preendedor deve tom ar antes de iniciá-lo. Para fundam entar essas decisões, o em preendedor deve elaborar um pequeno proj eto que lhe sirva de guia no futuro e oriente seu processo decisório para:

■ identifi car e tentar potencializar as oportunidades do m ercado e todos os aspectos que poderão aum entar as chances de dar certo;

■ reconhecer e procurar neutralizar as am eaças do m ercado e todos os aspectos que poderão reduzir as chances de dar certo;

■ descobrir com o criar valor para o cliente e com o gerar riqueza para a em presa.

Perguntas fundam entais precisam ser previam ente respondidas, tais com o:8

que

produzir? Qual é o produto/serviço que a em presa deverá servir ou prestar? Quais são os atrativos que poderão diferenciar o produto/serviço diante da concorrência? Com o diferenciar as atividades da em presa em relação à concorrência?

Para

quem? Quem será o cliente? Qual é o perfi l do cliente a ser abordado, em se tratando de faixa etária, sexo, renda, profi ssão, estilo de vida, classe social etc.? Com o chegar ao cliente? O que tem valor para o cliente, isto é, com o criar valor para o cliente e superar suas expectativas?

Por

quê? Qual é o m otivo do investim ento em tal negócio? O negócio é novo? Supre algum a carência de m ercado ou defi ciência dos concorrentes? Traz algum a inovação tecnológica? Aproveita algum a brecha de m ercado ou responde apenas a um a necessidade de independência fi nanceira do em preendedor?

Com

quem? Quem serão os sócios? Eles serão escolhidos quanto à disponibilidade de capital ou quanto à contribuição com novas idéias ou técnicas? Será ainda por afi nidade pessoal ou fam iliar?

8 O ESTADO DE SÃO PAULO/SENAC-SP. Guia do empreendedor. São Paulo: Globo, s/d. p. 8-9.

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O QUE FAZER? POR ONDE COMEÇAR? 81

Por

quem? Qual será a equipe necessária para tocar o negócio? Essa equipe será form ada por fam iliares, parentes ou talentos buscados no m ercado? Deverão ser treinados? Deverão ser profi ssionais qualifi cados? Com o essa equipe deverá ser avaliada e assalariada?

Como? Qual será a form a de produzir ou vender? Será produção pró-

pria ou por interm édio de terceiros? A em presa fará vendas diretas ou por m eio de representação? Qual será a tecnologia aplicada na produ-

ção e na venda?

Onde? Qual será a localização do negócio? Qual será o espaço necessá-

rio? Há facilidade de acesso? Espaço próprio ou alugado? Qual é a rela-

ção de custos-benefícios envolvida? Proxim idade de transporte ou tráfego de veículos (m etrô, ônibus, estacionam ento)? Será físico ou virtual?

Q uando? Quando será o início da operação? Próxim o a algum evento im portante? Há regularidade ou sazonalidade no com portam ento do m ercado?

Q uanto? Qual é a quantidade a ser produzida e/ou vendida? Qual é a capacidade de produção defi nida por m aquinário e m ão-de-obra? Qual é o volum e de vendas necessário ou possível?

10.

Por

quanto? Qual será o preço do produto/serviço cobrado? Qual é o preço que o m ercado pode suportar? Qual é o preço da concorrência?

Qual é a valorização por parte do cliente? Qual é o preço prom ocional para conquistar clientes inicialm ente?

Em outras palavras, torna-se necessário um proj eto de viabilidade fi nanceira do negócio para saber a partir de que volum e de atividade econôm ica a em presa se torna viável e lucrativa. A prim eira coisa é descobrir qual é esse volum e. Defi nir o volum e de atividade econôm ica depende das respostas das perguntas a seguir.

■ Qual é o volum e de vendas? Quanto se pode vender?

■ Qual é o volum e de com pras? Quanto se pode com prar?

■ Qual é o capital inicial que deverá ser investido no negócio?

■ Quais e quantas m áquinas e equipam entos serão necessários?

■ Quantas pessoas serão necessárias para tocar o negócio?

■ Qual é o espaço físico necessário?

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82 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

A prim eira etapa do estudo de viabilidade econôm ica é a defi nição dos custos da em presa.

Existem dois tipos de custos: os fi xos e os variáveis:

■ custos fi xos são aqueles que independem do volum e de produção ou do nível de atividade da em presa, por isso são planos e constantes.

Qualquer que sej a a quantidade de produtos produzidos ou vendidos, os custos fi xos perm anecem inalterados. Mesm o que a em presa nada produza ou nada venda, eles se m antêm constantes. Quanto m aior o volum e produzido, m enor o seu valor agregado. Envolvem aluguéis, seguros, m anutenção, depreciação, salários dos chefes, do pessoal de escritório etc.;

■ custos variáveis são os que estão diretam ente relacionados com o volum e de produção ou com o nível de atividade da em presa. Variam proporcionalm ente com a produção. Constituem um a variável dependente da produção realizada e englobam custos de m ateriais diretos (m ateriais ou m atérias-prim as que são transform ados diretam ente em produto ou que participam diretam ente na elaboração do produto) e custos de m ão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção).

A partir dos custos fi xos e variáveis, pode-se calcular o cham ado ponto de equilíbrio ( break-even point), ou ponto de paridade. O ponto de equilíbrio pode ser defi nido com o o valor e/ou a quantidade vendida que não apresenta nem lucro nem prej uízo para a em presa. É o patam ar de operação da em presa em que as receitas se igualam com as despesas, proporcionando um ponto de equilíbrio entre elas. Trata-se, pois, de um ponto neutro em que não existe lucro ou prej uízo. Assim , o volum e de operação da em presa deve referir-se a um a quantidade de unidades a serem vendidas para ultrapassar o ponto de equilíbrio e fazer com que as receitas ultrapassem as despesas, produzindo um lucro excedente.

O gráfi co de ponto de equilíbrio perm ite m ostrar a relação entre a receita (renda total das vendas) e os custos totais da em presa (custos fi xos m ais custos variáveis). A linha de receita indica a renda total esperada em diferentes níveis de produção, enquanto a linha de custos totais indica as despesas globais para os m esm os níveis. O ponto de intersecção das duas linhas é o cham ado ponto de equilíbrio, isto é, o ponto em que não existe prej uízo nem lucro, ou, ainda, o ponto em que o lucro é zero (e o prej uízo tam bém ).

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Continuar: parte 2 de 4

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