Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Empresariais

CAPÍTULO 9 GERENCIANDO A EQUIPE

CAPÍTULO 10

GERENCIANDO A PRODUÇÃO

CAPÍTULO 11

GERENCIANDO O MARKETING

CAPÍTULO 12

GERENCIANDO AS FINANÇAS

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C A P Í T U L O

G ERENCIANDO A EQ UIPE

■ A em presa com o um sistem a sociotécnico

■ A adm inistração participativa

■ O empowerment

■ Com o liderar e m otivar um a equipe dinâm ica

S ão as pessoas que fazem o negócio. Em bora a em presa sej a dotada de m áquinas, equipam entos, prédios, instalações, tecnologia e um a porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elem entos concretos sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus obj etivos. Todos os recursos físicos e fi nanceiros que a em presa reúne precisam ser ativados para que consigam operar e proporcionar resultados. E isso é feito pelas pessoas. São elas que dão vida, inteligência, em oção e ação para a em presa. São elas que garantem a dinâm ica do negócio. Nenhum a em presa consegue funcionar sem as pessoas. Mais do que isso: são as pessoas que proporcionam a excelência, a qualidade, a produtividade e a com petitividade da em presa. Daí a sua im portância vital para o sucesso do negócio. Além disso, convém não esquecer que o cliente avalia a sua em presa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem .

Hoj e, as pessoas não m ais trabalham sozinhas e isoladas; ao contrário, as em presas bem -sucedidas estão j untando — e não m ais separando — as pessoas. O conceito de cargo está sendo substituído pelo de equipe. Quando as pessoas trabalham em equipe, podem trocar idéias e experiências, inter-cam biar soluções e trabalhar em conj unto. A união faz a força. O esforço em equipe proporciona responsabilidade solidária e transform a o trabalho em um a atividade social, não m eram ente técnica ou operacional.

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Nesse sentido, tanto o em preendedor com o seus parceiros diretos precisam aprender a trabalhar em equipe, a aceitar diferentes pontos de vista, a confi ar nas pessoas, a delegar responsabilidades, a perm itir que as pessoas falhem e aprendam com os erros para evitá-los no futuro.

Gerenciar equipes é um a das tarefas m ais im portantes para o em preendedor, principalm ente porque cada pessoa é única, com sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim com o seus obj etos pessoais, suas habilidades etc.

Construa criteriosamente a sua equipe

Um a excelente equipe não é form ada ao acaso. Ela precisa ser construí-

da dia-a-dia. Isso requer um grande investim ento de tem po e de concentração por parte do em preendedor. Para você construir um a equipe, são necessárias as ações que descrevem os a seguir.1

■ Escolha da equipe: im plica recrutar e selecionar os candidatos que farão parte de sua equipe. Estej a sem pre atento às pessoas que podem aj udá-lo a alcançar o sucesso no seu em preendim ento. Procure cercar-se de talentos e não de m ediocridades.

■ Desenho das atividades: signifi ca defi nir o que cada pessoa da equipe deverá fazer, o cargo que deverá ocupar, as funções, com o avaliar seu desem penho e integrar suas atividades com as dem ais atividades da em presa etc.

■ Treinamento: signifi ca treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas atividades na em presa. O treinam ento não deve ser esporádico ou eventual: você precisa dedicar algum as horas diárias para treinar, ensinar, capacitar e desenvolver seu pessoal. Se necessário, utilize m eios externos para isso: cursos, sem inários, palestras, conferências etc.

■ Liderança: você precisa conduzir sua equipe. Isso signifi ca orientar, defi nir rum os e m etas, aj udar as pessoas a ultrapassar suas difi culdades e desafi os, m onitorar o trabalho delas, im pulsionar e m otivar a equipe. Deixe de lado o com ando e a hierarquia e dê liberdade e autonom ia às pessoas, apontando as m etas e os resultados que elas devem alcançar.

1 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: com o transform ar gerentes em gestores de pessoas. Rio de Janeiro, Cam pus Elsevier, 2005. p.72.

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■ Motivação: procure sem pre m otivar a equipe. Utilize m eios fi nanceiros —

prêm ios, recom pensas, participação nos resultados diretos e no alcance de obj etivos — e m eios não fi nanceiros — reconhecim ento público pelo desem penho excelente, “tapinhas nas costas” etc.

■ Remuneração: não se esqueça de que dinheiro com pra a satisfação de m uitas necessidades hum anas. A rem uneração é um im portante m otivador.

Defi na um sistem a de recom pensas com base no desem penho individual e grupal.

■ Avaliação do desempenho: não deixe de m onitorar e avaliar o que a equipe está fazendo. Avalie o seu desem penho, não de vez em quando, m as continuam ente, diariam ente, trocando idéias com as pessoas a respeito do seu trabalho e dando sugestões e orientações. Proporcione retroação e autode-senvolvim ento à sua equipe.

A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIOTÉCNICO

As em presas estão envolvidas em um processo de transform ação de recursos em produtos/serviços. Com o toda em presa é constituída de pessoas, acaba sendo, na realidade, um sistem a social. Ao analisar o trabalho em presarial com o um a totalidade, alguns autores salientam a existência de um sistem a sociotécnico: toda organização consiste em um a com binação adm inistrada de tecnologia e de pessoas, de tal form a que am bos os lados estão intim am ente inter-relacionados. Assim , o sistem a sociotécnico é constituído de dois subsistem as principais:

Subsistema

técnico, tam bém denom inado subsistem a tecnológico, inclui o fl uxo de trabalho, as tarefas a serem executadas e a tecnologia existente. As m áquinas, os equipam entos, as instalações, as técnicas de produ-

ção estão aí inseridos. É o subsistem a técnico que determ ina quais são os conhecim entos, as habilidades, as experiências, as aptidões, enfi m , todas as características que as pessoas deverão possuir para ingressar e perm anecer na em presa. É tam bém o subsistem a técnico que determ ina o que deve ser feito, com o, quando e onde. Estabelece a cham ada estrutura organizacional da em presa, que é a organização ofi cialm ente aceita, representada pelo organogram a da em presa.

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Subsistema

social, tam bém denom inado subsistem a hum ano ou cultural, é constituído pelas pessoas que ingressam e perm anecem na em presa, com suas características próprias de personalidade, seus conhecim entos e suas habilidades, suas experiências e o trabalho que realizam de acordo com as exigências técnicas. São as pessoas que ocupam os cargos e executam as tarefas defi nidas pelo subsistem a técnico.

Na verdade, as pessoas não se adaptam com passividade às im posições técnicas, m as atuam dinam icam ente no sentido de alterá-las de m aneira constante e contínua. Por outro lado, as pessoas não trabalham isoladam ente nem são seres m ecânicos. Elas são seres sociais, isto é, vivem em grupos sociais e com partilham idéias e expectativas entre si. Daí, surge a organização inform al, constituída pelos grupos sociais que naturalm ente surgem dentro da em presa e pelos padrões de com portam ento e norm as de conduta que tais grupos aceitam ou rej eitam socialm ente. A organização inform al é a rede de grupos sociais que se form a naturalm ente, as relações de am izade ou de inim izade que pre-dom inam na em presa, o com portam ento espontâneo das pessoas e de grupos. A organização inform al não aparece no organogram a e pode facilitar ou difi cultar o funcionam ento da organização form al. O ideal é fazê-la colaborar e não atrapalhar. Para tanto, é necessário levar a organização inform al em conta nas tarefas da em presa. Isso signifi ca que as pessoas devem ser envolvidas em todo o trabalho por m eio de parcerias, em colaboração, com o suj eitos ativos e não sim plesm ente com o suj eitos passivos ou recursos inertes. Não se trata de im por so-luções de cim a para baixo, m as de fazer com que as pessoas partici-pem ativam ente da tarefa de organizar e desem penhar o seu trabalho de baixo para cim a e de m elhorar continuam ente aquilo que fazem porque são elas que conhecem m elhor do que ninguém as tarefas que executam no seu cotidiano.

Esses dois subsistem as — técnico e social — precisam ser devidam ente integrados e coordenados para que funcionem em constante interação. Esse é o papel do sistem a gerencial: proporcionar um elo estreito entre o subsistem a social e o técnico.

Por essa visão abrangente, a em presa constitui um sistem a sociotécnico, ou sej a, um subsistem a técnico e um subsistem a social integrados entre si pelo sistem a gerencial, que operam sim ultaneam ente. A integração desses Chiavenato_Book.indb 164

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dois subsistem as provoca um efeito m ultiplicador, que é denom inado sinergia ou efeito sinergístico. Em outros term os, quando adequadam ente integrados, cada sistem a auxilia o outro e alavanca seus resultados provocando um a infl uência recíproca e positiva. Na realidade, o subsistem a técnico e o social não podem ser encarados isoladam ente, m as no contexto da organização total. Qualquer alteração em um deles certam ente provocará forte infl uência no outro.

Sistema gerencial

Subsistema

técnico

social

• Instalações físicas, m áquinas,

• Pessoas e suas características

equipam entos, instrum entos,

físicas e psicológicas

tecnologia e arranj o físico

• As relações sociais entre as

• Tarefas a serem executadas

pessoas resultam da

organização form al

• Responsável para eficiência

(decorrentes da tarefa) e da

potencial

organização inform al

• Responsável pela conversão

da eficiência potencial em real

Figura 9.1 A em presa com o um sistem a sociotécnico.

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Como avaliar a efi ciência de sua equipe? 2

Utilize os itens a seguir em um a escala que vai de um (efi ciência m ínim a) até dez (efi ciência m áxim a):

■ Objetivos claros: a m issão e os obj etivos da equipe devem ser bem defi nidos e aceitos por todos os m em bros. O obj etivo de cada m em bro da equipe tam bém deve ser apoiado pela equipe toda. Deve haver aj uda m útua. Solidariedade é fundam ental.

■ Visão coordenada: os m em bros da equipe devem ter um a visão conj unta e coerente da situação. A equipe gera a defi nição da m issão e da visão do negócio, determ ina as direções de seus m ovim entos, defi ne seus propósitos e problem as e especifi ca suas atividades com a aj uda do em preendedor.

■ Distribuição das posições: os m em bros da equipe são designados para suas posições de acordo com suas propensões, habilidades, com petências e tipos de personalidade. Os papéis devem ser esclarecidos para que possam desem penhar seus deveres com as m elhores habilidades e com petências.

■ Decisões colaborativas: a equipe deve evitar form alidades e burocracia. O

com prom isso com m etas e obj etivos deve ser alcançado por m eio da discussão e do consenso espontâneo entre os m em bros.

■ Liderança compartilhada: as funções de liderança do em preendedor podem ser delegadas a cada m em bro da equipe dependendo da situação e das necessidades.

■ Novas idéias: a equipe deve aceitar o desacordo com o um a m aneira de discutir novas idéias e resolver os problem as de m aneira inovadora e criativa.

A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

O em preendedor deve fazer com que sua equipe não fi que lim itada ou confi nada em cargos isolados e superespecializados, com tarefas repetitivas e m onótonas. Ao contrário, deve fazer com que cada tarefa sej a um evento grupal, um trabalho de equipe e de cooperação entre as pessoas envolvidas. Deve delegar total responsabilidade à equipe para que m elhore continuam ente as tarefas e resolva os problem as operacionais, trazendo à tona as soluções encon-2 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching & m entoring. Rio de Janeiro: Cam pus, 2002.

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tradas e não sim plesm ente os problem as ocorridos. Deve acostum ar a equipe à m udança e à inovação, tendo em m ente a m elhoria contínua da qualidade e da produtividade e, sobretudo, o atendim ento ao cliente. Deve desenvolver padrões de excelência e de otim ização das atividades. O em preendedor precisa fazer com que a preocupação e a resistência das pessoas com relação às m udanças sej am totalm ente substituídas por cooperação, interesse e desej o para m udar. Para tanto, deve transform ar um a m udança, que possa ser encarada com o um risco pessoal, em algo que signifi que realm ente um a oportunidade pessoal de m elhoria e de desenvolvim ento.

A adm inistração participativa exige três aspectos fundam entais:3

■ envolvim ento m ental e em ocional das pessoas;

■ m otivação para contribuir;

■ aceitação da responsabilidade.

A participação é um processo com partilhado entre o em preendedor e sua equipe de trabalho. O em preendedor deve incentivar continuam ente a participação do pessoal por m eio dos três aspectos fundam entais anteriorm ente citados. A adm inistração participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada com o a alavanca para o crescim ento da em presa. Ela representa o envolvim ento das pessoas na gestão do negócio, além de um a evolução do processo dem ocrá-

tico. É im portante ressaltar que ela não se baseia sim plesm ente na dem ocracia da m aioria — tão utilizada na nossa vida política e na atividade sindical —, m as na dem ocracia do consenso. Na dem ocracia da m aioria prevalece a vontade da parcela que for m aior em detrim ento da parte que tiver o m enor núm ero de pessoas: quando a m aioria ganha, a m inoria perde. Na dem ocracia por consenso prevalece o resultado das negociações entre todas as partes, incluindo tam bém a vontade das m inorias e de todas as partes envolvidas.

Para desenvolver um a equipe coesa e altam ente efi ciente, o em preendedor precisa conhecer os itens a seguir.

■ Como formar a equipe: prom ova adequadam ente o recrutam ento e a seleção do pessoal, procurando sem pre pessoas dinâm icas que possam agregar valor à em presa. Form e sua em presa com pessoas que você j ulgar serem m elhores do que você, para que elas tragam resultados ao seu negócio. Considere-as suas parceiras.

3 Ibidem , p. 53.

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■ Como preparar a equipe: proporcione o contínuo treinam ento e desenvolvim ento das pessoas. Faça com que, diariam ente, cada pessoa agregue m ais valor às suas habilidades, aos seus conhecim entos e ao seu trabalho. Ao investir na m elhoria das pessoas, você estará apostan-do diretam ente na m elhoria do seu próprio negócio.

■ Como remunerar a equipe: assegure salários e rem unerações condizentes, além de benefícios m ateriais. Estabeleça obj etivos desafi adores e oriente as pessoas em direção a eles, sem deixar de avaliar, reconhecer publicam ente e recom pensar o desem penho excelente. Cada conquista m erece ser festej ada, cada vitória precisa ser com em orada.

■ Como desenvolver clima e cultura: crie um a atm osfera calorosa e agradável de trabalho e de espírito de equipe que possibilite a inova-

ção, a m elhoria contínua, a excelência, a participação e o com prom etim ento das pessoas.

Em sum a, o em preendedor deve utilizar o que existe de m ais im portante em cada pessoa: o seu cérebro, a sua inteligência, as suas com petências, a sua participação em ocional. Saber gerenciar pessoas é saber extrair delas o que cada um a tem de m elhor para fazer um trabalho excelente, ser um a extensão do em preendedor na m elhoria contínua do trabalho e na excelência do produto/serviço e no ótim o atendim ento ao cliente.

Afi nal, quem são os seus parceiros? 4

Quando se fala em parceiros do negócio, m uitos acreditam que o assunto trata dos sócios da em presa. Ledo engano. Toda em presa funciona com o um sistem a aberto que recebe entradas e insum os de seu am biente externo, processa-os e transform a-os em produtos/serviços para devolvê-los ao am biente externo e colocá-los no m ercado. Para obter entradas e insum os, a em presa depende de seus fornecedores de recursos — m ateriais e m atérias-prim as, m á-

quinas e equipam entos, tecnologia, capital e fi nanciam entos, serviços especializados, habilidades, conhecim entos e com petências. No seu interior, todos esses recursos são processados e transform ados por m eio de operações, e o resultado fi nal são os produtos/serviços que devem ser colocados no am biente externo.

4 CHIAVENATO, 2002, op. cit. p. 48.

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Esse sistem a aberto funciona em um processo cíclico de transações com o am biente e com o concurso de diversos participantes, que contribuem direta ou indiretam ente para o seu sucesso. Pela em presa, esses participantes ou parceiros efetuam trocas entre si. Sendo assim , a seguir apresentam os os principais parceiros de um a em presa:

■ empregados: são as pessoas que contribuem com seu tem po e esforço para o funcionam ento e crescim ento da em presa, fornecendo habilidades e conhecim entos em troca de salários e de outros incentivos;

■ investidores: são pessoas ou instituições que contribuem com os investim entos fi nanceiros a fi m de proporcionar o capital e os m eios fi nanceiros para as operações da em presa, esperando um retorno para o seu investim ento;

■ fornecedores: são pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, com o m ateriais, m atérias-prim as, tecnologia, serviços (consultoria, assessoria, contabilidade, propaganda, m anutenção), energia, com ponentes em troca de atrativos, com o rem uneração de seus produtos/serviços e continuidade de suas operações;

■ distribuidores: são pessoas ou instituições que adquirem os produtos/servi-

ços produzidos pela em presa e os distribuem para o m ercado de clientes ou consum idores em troca de atrativos, com o rem uneração de suas atividades e continuidade de suas operações;

■ consumidores: são pessoas ou instituições que adquirem os produtos/servi-

ços produzidos pela em presa para utilizá-los e consum i-los na expectativa de satisfazer suas necessidades.

EMPOWERMENT

Para que você tenha realm ente a aj uda das pessoas, é preciso que isso sej a recíproco. O im portante é usar novas m aneiras de trabalhar com as pessoas adotando o com partilham ento de idéias e obj etivos. Estam os nos referindo ao empowerment, que se fundam enta em cinco pilares, a saber:5

1. Delegação de responsabilidade às pessoas pelo alcance de m etas e resultados.

5 Ibidem , p. 64.

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2. Liberdade para que as pessoas escolham m étodos e processos de trabalho, program as de ação com a aj uda e o apoio do em preendedor.

3. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe (tudo deve ser feito em conj unto; a equipe precisa estar coesa, integrada, orientada e apoiada pelo em preendedor).

4. Participação da equipe nas decisões relacionadas com seu trabalho e com o negócio (quando participam das decisões, as pessoas realm ente se sentem responsáveis por elas).

5. Auto-avaliação do desem penho (a auto-avaliação é um im portante m eio de retroação e de m elhoria constante do trabalho).

Na tentativa de sintetizar, podem os dizer que o empowerment signifi ca, entre outras coisas, a participação, a delegação, a responsabilidade por m etas e resultados, a liberdade, a autonom ia, a auto-avaliação do desem penho. Para tanto, o em preendedor precisa utilizar quatro alavancadores para proporcionar empowerment à sua equipe:

Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tom ar decisões independentes sobre ações e recursos (o em preendedor deve “soltar as rédeas” e não controlar e obstruir o trabalho da equipe).

Informação: fom entar o acesso à inform ação e torná-la útil e produtiva para a equipe, além de dissem inar a inform ação e facilitar a tom ada de decisões, buscando novos cam inhos e soluções.

Recompensas: proporcionar incentivos à equipe a fi m de que prom ovam o alcance dos obj etivos da em presa (um dos m aiores m otivadores é a recom pensa pelo trabalho bem -feito).

Competências: aj udar as pessoas a aprender e a desenvolver habilidades e com petências para m elhor utilizar a inform ação e a autoridade.

Quando as pessoas trabalham isoladas em seus respectivos cargos, proporcionam um som atório de esforços. Mas quando trabalham em equipe, elas alcançam resultados increm entados. É a sinergia resultante da equipe. Na verdade, o trabalho em equipe representa a m ultiplicação dos esforços dos m em bros um a vez que cada um aj uda e incentiva os dem ais.

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Existem coisas que podem ser administradas; outras não6

O gerenciam ento pode cam inhar bem até certo ponto. Alguns com portam entos e ações podem ser com andados e controlados pelo em preendedor, com o horários de trabalho, reuniões, refeições ou repouso. Determ inadas ações seqüenciais e m ovim entos repetitivos, com o m étodos e procedim entos de trabalho, podem ser gerenciados. A rotina igualm ente. O com portam ento polido e educado com os clientes e colegas tam bém . Mas existem certas habilidades e com petências que não podem ser adm inistradas da m aneira convencional ou enquadradas na padronização e hom ogeneização que caracterizam o antigo m odelo burocrático de gerenciam ento. Existem com portam entos e ações que precisam ser liderados, m as não devem ser adm inistrados. São com portam entos que precisam ser encoraj ados, apoiados, reforçados e alavancados, com o:

■ atitude;

■ dedicação;

■ confi abilidade;

■ coragem ;

■ criatividade;

■ curiosidade;

■ sinergia;

■ consenso;

■ perseverança;

■ valores;

■ iniciativa;

■ colaboração espontânea;

■ em patia;

■ com preensão;

■ paixão.

Você, em preendedor, tem o com ando nas m ãos. Esse é o m om ento de liderar sua equipe.

6 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching & m entoring. Rio de Janeiro: Cam pus, 2002.

p. 17-18.

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172 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

COMO LIDERAR E MOTIVAR UMA EQ UIPE DINÂMICA

As pessoas são capazes de realizar feitos incríveis. Mas é preciso saber conduzi-las e estim ulá-las por m eio da liderança e da m otivação. Liderança e m otivação constituem as bases da adm inistração participativa das pessoas. A liderança é um tipo de infl uência pessoal por m eio da qual o em preendedor

— o líder — infl uencia o com portam ento dos subordinados para direcioná-lo rum o aos obj etivos que se pretende alcançar.

Liderança

Existem três tipos de liderança: a autocrática, a liberal e a dem ocrática.

A prim eira caracteriza-se pela condução coercitiva e im positiva das pessoas: o líder dá ordens e espera o seu cum prim ento. A segunda caracteriza-se pela extrem a liberalidade com relação às pessoas: o líder apenas sugere e não tem qualquer ascendência sobre as pessoas. A prim eira é um a liderança extrem am ente dura, enquanto a segunda é um a liderança apagada, sem força. Na prim eira, as pessoas são coagidas a fazer algum a coisa, enquanto na segunda as pessoas sim plesm ente fazem o que querem , sem nenhum a ação de coordena-

ção do líder. O ideal é a terceira opção, a liderança dem ocrática, na qual o líder expõe a situação e os obj etivos pretendidos, delineia as alternativas e discute com a equipe os m elhores cursos de ação. Os subordinados têm , então, plenas condições de participar ativam ente nas decisões a respeito do seu trabalho, m as dentro da panorâm ica traçada pelo líder.

Motivação

A m otivação diz respeito à dinâm ica do com portam ento das pessoas.

Motivar signifi ca estim ular as pessoas a fazer algo ou a se com portar rum o a determ inada direção. A m otivação está intim am ente relacionada com as necessidades pessoais. Assim , as necessidades direcionam o com portam ento daqueles que procuram satisfazer carências pessoais. Tudo o que leva a algum a satisfação dessas necessidades m otiva o com portam ento, isto é, provoca as atitudes das pessoas. As necessidades hum anas básicas podem ser representadas em um a hierarquia que lem bra um a pirâm ide. Observe a Figura 9.2 a seguir.

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Necessidades

de auto-realização

Auto-realização do potencial da pessoa

Desej o de ser…

Necessidades

Auto-apreciação e autoconfiança

de estim a

Desej o de ser reconhecida

Necessidades

Am izade, am or, coleguism o

sociais

Desej o de fazer parte de um grupo

Necessidades

Proteção, segurança no trabalho

de segurança

Desej o de ter…

Necessidades

fisiológicas

Alim entação, repouso, sono, m oradia

Figura 9.2 Pirâm ide das necessidades hum anas básicas.

A Figura 9.2 m ostra que as necessidades que estão na base da pirâm ide são as m ais em ergentes. As pessoas precisam com er, dorm ir, vestir-se, enfi m , satisfazer suas necessidades cotidianas. Quando essas necessidades inadiáveis atingem um grau de satisfação garantida, as de segurança afl oram no com portam ento das pessoas. Nesse instante, elas passam a se preocupar com a prote-

ção contra o perigo (real ou potencial), a segurança no em prego, a estabilidade em ocional etc. Quando esse nível está relativam ente sob controle, em ergem as necessidades sociais: a busca por am izade, am or, afeto, relacionam ento hum ano, reconhecim ento alheio, contato com as pessoas. Quando essas estão satisfeitas, surgem as necessidades de estim a: a auto-apreciação, a autoconfi ança, a Chiavenato_Book.indb 173

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auto-estim a, o autoconceito, a m aneira com o cada pessoa se vê e se avalia. E, fi nalm ente, quando todas as dem ais necessidades estão relativam ente satisfeitas, em erge a necessidade de auto-realização: a necessidade de realizar todo o potencial individual para crescer, criar, gerar, conquistar.

Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritária sobre as dem ais. Cabe ao em preendedor descobrir e localizar em cada pessoa as necessidades que lhes são m ais im portantes e levá-las à satisfação por m eio do trabalho. Algum as pessoas dão m aior im portância à segurança e à estabilidade no trabalho, enquanto outras enfatizam o am biente hum ano. Algum as preferem o reconhecim ento pelo que fazem e outras am bicionam o poder. Porém , quase sem pre o alcance de certos obj etivos pessoais (obj etivos fi nais) é con-seguido por m eio de obj etivos interm ediários. Quando obj etivos interm ediá-

rios alavancam a concretização de obj etivos fi nais, diz-se que eles têm elevada instrum entalidade. Se a cenoura m ata a fom e (obj etivo fi nal), o propósito é consegui-la (obj etivo interm ediário). Se o dinheiro (obj etivo interm ediário) traz segurança pessoal (obj etivo fi nal), ele é utilizado com o instrum ento para alcançar seus obj etivos pessoais. O em preendedor precisa levar em conta todos esses aspectos da m otivação hum ana.

Reciprocidade

As pessoas agem para atingir obj etivos pessoais que são determ inados pelas suas necessidades individuais. À m edida que o trabalho conduz direta ou indiretam ente rum o a seus próprios obj etivos, as pessoas tendem a realizá-lo m ais e m elhor. Com o o trabalho está voltado para o alcance dos obj etivos em presariais, torna-se im portante relacioná-lo tam bém com o alcance dos obj etivos pessoais daqueles que o realizam . À proporção que os obj etivos em presariais favoreçam , paralelam ente, os obj etivos pessoais, todos se desdobrarão para atingi-los, pois as pessoas se esforçam desde que seu em penho lhes traga algum retorno com pensador. É um a espécie de reciprocidade: as pessoas investem seu trabalho e sua dedicação para obter retorno desse investim ento. Conform e obtêm esse retorno, elas tenderão a m anter ou aum entar seus investim entos. Da m esm a form a, as em presas investem nas pessoas a fi m de obter retorno de suas atividades. As em presas investem em rem uneração, benefícios, incentivos, entre outras coisas, na expectativa de conseguir níveis m ais elevados de trabalho e de produtividade das pessoas. Conform e vão obtendo retorno, tenderão a m anter ou aum entar seus investim entos. O resultado é um a Chiavenato_Book.indb 174

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série de transações entre as em presas e as pessoas, cada qual querendo investir na outra parte e obter retorno de seus investim entos.

Incentivos, rem uneração,

prêm ios, benefícios

Empresa

Pessoas

Trabalho, dedicação,

produtividade, lealdade

Figura 9.3 As relações de reciprocidade: investim ento e retorno.

O segredo para conquistar as pessoas e transform á-las em verdadeiros parceiros do negócio é estim ular seu com portam ento para que dêem o m elhor de si m esm as em troca de incentivos que signifi quem , para elas, um excelente retorno do seu investim ento pessoal.

É dando que se recebe. E tam bém é recebendo que se dá. A reciprocidade representa o aspecto m ais dinâm ico das transações que a em presa faz com as pessoas que nela trabalham . E qual a m elhor m aneira de garantir essa reciprocidade? É sim ples: por m eio da conj unção dos obj etivos em presariais do negócio com os obj etivos individuais das pessoas que dele participam .

Enquanto as pessoas alcançam obj etivos em presariais — lucro, produtividade, qualidade, satisfação do cliente —, elas tam bém podem alcançar seus obj etivos individuais — participação direta nos resultados im ediatos, reconhecim ento pelo trabalho, prem iação pelo desem penho excelente e tudo o m ais que possa reafi rm ar e reforçar o bom trabalho. Use sua criatividade para conquistar a m ente das pessoas que trabalham com você e transform á-las em parceiros dinâm icos e proativos de seu negócio.

Você sabe o que é uma organização que aprende?

A em presa que aprende é aquela que desenvolve um a capacidade contí-

nua de adaptação e m udança. Na prática, todas as em presas aprendem — sej a essa um a escolha consciente ou não —, porque esse é o requisito fundam ental Chiavenato_Book.indb 175

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176 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

para sua existência e continuidade. Entretanto, algum as em presas conseguem fazer isso m elhor que as outras. A organização de aprendizagem é aquela que está continuam ente desenvolvendo e m udando a form a de se m anter com petitiva ao longo do tem po. Isso requer um a visão com um e obj etivos que estej am na cabeça da equipe em term os com preensíveis para todas as pessoas. Afi nal, são elas que transform am as visões e os obj etivos em ações específi cas. E esse processo requer um a m udança de com portam ento e o desenvolvim ento gradativo de com petências profi ssionais. Cabe ao em preendedor exercer o papel de gestor do conhecim ento organizacional de sua em presa. E onde está esse conhecim ento? Quase sem pre na cabeça das pessoas que trabalham com ele.

Esse é o m om ento de fazer com que o conhecim ento sej a revigorado, aum entado, expandido e, acim a de tudo, transform ado em resultados tangíveis para o negócio. Trata-se do m aior desafi o do em preendedor: transform ar conhecim entos em ações e retornos fi nanceiros.

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C A P Í T U L O

G ERENCIANDO A

PRODUÇÃO

■ Proj etando a localização e a área de trabalho

■ Com o planej ar e program ar a produção

■ Arm azenam ento e rotação de estoques

■ Com pras

■ O processo operacional

O gerenciam ento da produção está relacionado aos trabalhos de com pra e recepção das m atérias-prim as, seu processam ento em atividade pre-dom inantem ente industrial, acabam ento e disponibilidade para a com ercialização (m arketing). A tônica está na transform ação de m ateriais em produtos acabados. Se o negócio do em preendedor está voltado para a industrializa-

ção, este capítulo terá enorm e utilidade. Caso o negócio do em preendedor não sej a industrial, sugerim os um a breve leitura das partes relacionadas à atividade não industrial.

É por m eio do processo de produção que os bens (m ercadorias) são fabricados e os serviços prestados. Em um a indústria, a produção fabrica os produtos ou m ercadorias. Em em presas prestadoras de serviços, a produção encarrega-se da prestação dos serviços aos usuários. A produção representa a parte m ais íntim a da em presa, o seu núcleo técnico, em que se utiliza a tecnologia disponível para fabricar os bens ou prestar os serviços. Quando tratam os de tecnologia, querem os nos referir ao aparato de m áquinas, equipam entos e processos de produção utilizados. Assim , existem dois tipos de tecnologia: a incorporada e a não incorporada.

■ tecnologia incorporada: representa-se por m áquinas, equipam entos, instalações etc. É a tecnologia fi sicam ente visível (ou sej a, é o produto, o resultado fi nal da tecnologia), tam bém denom inada hardware; Chiavenato_Book.indb 177

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■ tecnologia não incorporada: consiste em conhecim entos, habilidades, m étodos e processos de trabalho, program as etc., tam bém denom inada software.

A prim eira é física e concreta, j á a segunda é abstrata e conceitual, m as am bas constituem dois aspectos distintos da tecnologia. Quando um volum e grande de m áquinas e equipam entos ( hardware) é em pregado nas operações, costum a-se dar o nom e de produção de capital intensivo. Ao contrário, quando se utiliza pouco equipam ento e m uita m ão-de-obra ( software) — o que ocorre nas em presas m anufatureiras —, dá-se o nom e de produção de m ão-de-obra intensiva. Toda em presa utiliza algum a form a de tecnologia para suas operações.

A tecnologia pode ser avançadíssim a (usando o com putador, a tecnologia da inform ação, a eletrônica etc.) ou rudim entar (usando a vassoura e o esfregão, a roda e a crem alheira). Quando bem escolhida e selecionada, a tecnologia perm ite a m elhor utilização dos dem ais recursos em presariais.

PROJETANDO A LOCALIZAÇÃO E A ÁREA DE TRABALHO

A localização da em presa refere-se ao local específi co escolhido para suas instalações, sej a fábrica, ofi cina, loj a sej a escritório de serviços. A escolha de um local para situar as instalações depende de vários fatores, que variam se a em presa é produtora de bens ou prestadora de serviços, se é industrial ou com ercial etc.

Quadro 10.1 Fatores de localização industrial e localização com ercial Localização industrial

Localização comercial

• Proxim idade de m ão-de-obra

• Proxim idade dos clientes

• Proxim idade dos m ercados

• Facilidade de acesso

• Proxim idade de transporte

• Facilidade de transporte

• Infra-estrutura energética

• Facilidade de estacionam ento

• Incentivos fiscais

• Infra-estrutura para recreação

• Custo do terreno

• Adequação do local

• Facilidade de localização

• Visibilidade

• Adequação do local

• Baixos custos im obiliários

• Infra-estrutura

• Baixos custos condom iniais

• Aparência do local

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 179

A localização ideal é aquela em que todos os fatores citados anteriorm ente

— ou quase todos — são satisfeitos total ou parcialm ente. Muitas vezes, pode existir um fator predom inante ao qual os dem ais estão subordinados, com o geralm ente acontece com a proxim idade de m atérias-prim as ou disponibilidade de m ão-de-obra. Em um a indústria de papel, a disponibilidade de eletricidade, a facilidade de transporte pesado e a proxim idade das m atérias-prim as constituem os três fatores de localização predom inantes. Os fatores de localização devem ser avaliados obj etivam ente para que se pondere sobre o local em que em presa será instalada.

A escolha do ponto é fundamental

Se o seu negócio precisa de um a loj a focada no m ercado consum idor ou de um escritório de vendas, você tem as seguintes opções pela frente:

■ procurar pessoalm ente um local adequado para instalar a loj a ou o escritório;

■ utilizar um a consultoria im obiliária que tenha várias alternativas de im óveis com erciais;

■ procurar um advogado para o contrato de locação ou com pra e para certifi-

car-se de que a docum entação está em ordem , bem com o a autorização de funcionam ento.

Você também pode:

■ consultar os anúncios classifi cados em j ornais locais;

■ recorrer a corretores especializados em im óveis com erciais;

■ colocar um anúncio em j ornais locais para procurar o im óvel adequado.

Tome os seguintes cuidados:

■ lem bre-se de que a escolha do ponto é um a das principais decisões no pe-ríodo inicial da sua em presa;

■ descarte locais inadequadam ente situados;

■ faça um a pesquisa com o corretor de im óveis e levante várias cotações para tom ar um a decisão racional;

■ avalie cuidadosam ente o local e o espaço disponível, j á antecipando um a posterior expansão;

■ faça um a boa negociação quanto ao preço e às condições de pagam ento do im óvel;

■ analise com atenção o contrato de locação ou com pra e consulte um advogado;

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180 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

■ faça suas contas para verifi car se o preço do im óvel com pensa o investim ento e se os custos decorrentes não vão prej udicar o em preendim ento;

■ faça um contato com o corretor de seguros, com pare cotações e tom e um a decisão a respeito.

Arranjo

físico

O proj eto da área de trabalho é denom inado arranj o físico e é o planej am ento do espaço físico a ser ocupado para as operações do negócio. Representa a m elhor disposição possível das m áquinas e equipam entos, das m esas e m óveis e de todos os recursos m ateriais ao longo do processo de produção, para im plem entá-lo e facilitá-lo. Em geral, é o fl uxo do trabalho que determ ina qual é o m elhor arranj o das coisas e pessoas ao seu redor. O arranj o físico é retratado por m eio do layout, que signifi ca dispor, ordenar, esquem atizar em um gráfi co de tam anho proporcional o m apa da situação. O layout assem elha-se a um a planta baixa (desenho sim ples) de um apartam ento ou casa com seus respectivos côm odos e localização dos m óveis e utensílios.

Mostruário de produtos

Área de circulação dos clientes

Balcão de atendim ento aos clientes

Mesa

Área de circulação dos funcionários

Sistem a gerencial de inform ação

Figura 10.1 Exem plo

layout.

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 181

Antes de instalar defi nitivam ente as m áquinas, os equipam entos e as m esas de trabalho, convém elaborar ou sim ular um layout em papel para analisar o arranj o físico, as áreas de passagem de pessoas e m ateriais, os locais de contato com terceiros, bem com o os locais de arm azenam ento. Certam ente, o layout evitará m udanças de instalação de m áquinas ou equipam entos e esfor-

ços físicos de transferência de local para m elhor adequação das partes.

O layout de uma loja

Montar um a loj a requer conhecim ento e experiência no setor. O com ércio representa um segm ento altam ente com petitivo e os clientes exigem padrões visuais da m elhor qualidade. Procure contar com a aj uda de um profi ssional e observe cuidadosam ente os seguintes aspectos:

■ disposição interna da loj a: vitrinas, apresentação dos produtos, espaço para m ovim entação de pessoas, ilum inação, ventilação, caixa, sistem a de telefonia e de cartões de crédito etc.;

■ distribuição e apresentação dos produtos;

■ vitrinas e exposições externas;

■ área de atendim ento ao cliente;

■ visual do letreiro externo;

■ com odidades e conforto para os clientes;

■ segurança interna;

■ entrada e reposição de m ercadorias.

O ponto de partida é o desenho do layout da loj a. A disposição interna deve perm itir um fl uxo confortável das pessoas pela loj a, de m odo que elas possam passar pelas diversas áreas antes de chegar ao caixa para o pagam ento fi nal.

Capacidade instalada e capacidade de produção A capacidade instalada representa todo o potencial que a em presa possui para produzir produtos/serviços com as suas instalações, m áquinas e equipam entos. Representa a capacidade m áxim a que a em presa pode atingir com a plena utilização de todos os seus recursos, tendo por base as instalações e os Chiavenato_Book.indb 181

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equipam entos. Difi cilm ente, a em presa consegue m anter-se no lim ite m áxim o de sua capacidade, isto é, em 100%, pois isso exige total utilização de seu potencial, o que nem sem pre é possível. Im agine que o em preendedor possa contar com dez operários na atividade produtiva: qualquer atraso ou falta de um deles poderá com prom eter seu obj etivo; qualquer problem a de m anutenção ou reparo em m áquinas ou equipam entos im possibilitará seu obj etivo de m anter-se no lim ite de 100% da capacidade instalada.

Quando a em presa utiliza apenas um a pequena parte de sua capacidade instalada, ocorre a cham ada capacidade ociosa, que é a utilização parcial da capacidade instalada. Quando o obj etivo for a utilização da capacidade instalada em 85%, signifi ca que a em presa tem ainda 15% de produção potencial que poderia realizar. A capacidade instalada determ ina a capacidade de produção por m eio de m áquinas, equipam entos e instalações disponíveis.

Enquanto a capacidade instalada é defi nida pelo arsenal de instalações e equipam entos — que são dados estáticos —, a capacidade de produção representa a produção possível com a capacidade instalada, m ais os recursos m ateriais (m atérias-prim as), os recursos hum anos (pessoal e m ão-de-obra) e os recursos fi nanceiros (disponibilidade de capital para fi nanciar as operações da em presa).

Não se deve esquecer que a capacidade instalada é estática. Ela precisa ser dina-m izada pelas pessoas e alim entada por recursos m ateriais e fi nanceiros. Assim , o conceito de capacidade de produção envolve o de capacidade instalada e os recursos necessários para fazer a produção funcionar adequadam ente.

• Hom ens/horas trabalhadas

Medidas de tem po

• Carga horária da m áquina

• Tem po de atendim ento ao cliente

• Produção diária de produtos/serviços

Quantidade de

• Núm ero de cheques com pensados

produtos/serviços

• Pacientes internados

• Clientes atendidos

• Faturam ento

Unidades m onetárias

• Lucro

Figura 10.2 As unidades de m edida da capacidade de produção.

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 183

Cada em presa escolhe a unidade de m edida m ais adequada às suas características para determ inar sua capacidade de produção. Em geral, as em presas utilizam indicadores de desem penho relacionados a essas unidades de m edida para avaliar o desem penho da em presa.

Analise cuidadosamente o espaço disponível

Se você vai utilizar um im óvel para loj a ou escritório, procure avaliar de-talhadam ente o espaço disponível para suas operações atuais e futuras. Dê especial atenção para:

■ área útil: m eça a área total e o espaço adequado para o em preendim ento; deixe sem pre algum espaço disponível para possíveis expansões;

■ arranjo físico: faça um pequeno m odelo em papel para dispor todos os m ó-

veis necessários ao em preendim ento — locais de passagem , equipam entos, arquivos etc.; dim ensione o espaço para cadeiras, bancos, m esas, balcões de atendim ento ao cliente e pense em com o tudo isso vai funcionar na prática; racionalize o espaço e a localização física;

■ piso: verifi que o revestim ento do piso e se é necessário consertá-lo ou trocá-lo;

■ iluminação: confi ra a distribuição da ilum inação, se há lum inosidade natural pelas j anelas e se há necessidade de m elhorá-la;

■ tomadas de força: não se esqueça da quantidade e da distribuição das tom adas de força para suas necessidades atuais e futuras;

■ telefone: verifi que se há pontos sufi cientes e em que lugares estão situados;

■ decoração: analise com o será a decoração do local, se j á existe algum a m o-bília, se ela será útil e se há necessidade de redecoração;

■ segurança: observe se foram instalados equipam entos de segurança, alar-m es contra roubo ou incêndio, saídas de em ergência etc.;

■ seguro do imóvel: confi rm e se o im óvel j á está segurado e quem deve pagar a apólice de seguro;

■ contrato do imóvel: em caso de locação, vej a o prazo de vigência e as condições de renovação e de rescisão;

■ estacionamento: verifi que se há local apropriado para estacionam ento, se o im óvel conta com vagas próprias ou se há necessidade de entrar em contato com algum a em presa de estacionam ento de carros;

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184 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

■ acesso ao local: observe com o é o acesso ao local, se há necessidade de elevador ou de escadas;

■ despesas adicionais: faça um a previsão para gastos extras, com o taxas especiais, custos de pessoal de recepção e segurança etc.

COMO PLANEJAR E PROG RAMAR A PRODUÇÃO

O planej am ento determ ina antecipadam ente quais são os obj etivos a serem atingidos e o que deve ser feito para alcançá-los da m elhor m aneira possível. O planej am ento está voltado para a continuidade da em presa e focaliza o futuro. A sua im portância é esta: defi nir os cursos de ação necessários para alcançar os obj etivos da em presa. Sem o planej am ento, a em presa fi ca perdida no caos. O m esm o ocorre com o planej am ento da produção: sua fi nalidade é planej ar a produção a fi m de aum entar sua efi ciência e efi cácia.

Processo produtivo:

• Máquinas e equipam entos

Produtos

Insumos

• Mão-de-obra

acabados

• Matérias

Eficiência

Eficácia

Figura 10.3 A

efi ciência e a efi cácia do processo produtivo.

A efi ciência refere-se ao m odo de fazer as coisas, aos m eios utilizados, aos m étodos e aos processos aplicados. A efi cácia refere-se aos resultados obtidos e aos obj etivos alcançados.

A efi ciência está relacionada aos m eios; a efi cácia está voltada para os fi ns. Am bas são im portantes para o sucesso do em preendim ento: fazer bem e chegar aos resultados. Observe o Quadro 10.2 a seguir.

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 185

Quadro 10.2 As diferenças entre efi ciência e efi cácia Eficiência:

Eficácia

• Buscar a realização de m aneira correta

• Realizar corretam ente

• Enfatizar os m eios

• Enfatizar os fins

• Focar os m étodos e os processos

• Focar as m etas e os obj etivos

• Não desperdiçar tem po ou m ateriais

• Aum entar os resultados finais

• Cuidar de m áquinas e equipam entos

• Otim izar a utilização das m áquinas

• Fazer a m anutenção das m áquinas

• Garantir o funcionam ento das m áquinas

• Resolver os problem as cotidianos

• Produzir alternativas criativas

• Cum prir as tarefas dentro dos prazos

• Obter resultados

• Reduzir os custos

• Aum entar os lucros

• Atender os pacientes

• Curar os pacientes

• Ter e m anter o crédito

• Pagar pontualm ente

• Obter educação rural

• Aum entar a colheita

• Jogar futebol com arte

• Ganhar o j ogo

O plano de produção representa aquilo que a em presa pretende produzir em um determ inado período de tem po, geralm ente um exercício fi scal ou um ano. O plano de produção baseia-se na previsão de vendas, no estoque anterior e na capacidade de produção. Se houver estoque de produtos acum ulados no depósito de produtos acabados, ele representa um a produção j á executada no período anterior. A previsão de vendas é a estim ativa do volum e de vendas que a em presa pretende atingir em um dado período de tem po, geralm ente um ano. Assim , o plano de produção deve levar em conta estes três aspectos: a capacidade produtiva da em presa, o nível de estoque disponível e a previsão de vendas. A fi nalidade do plano de produção é disponibilizar produtos acabados para fazer frente às vendas previstas pela capacidade produtiva e pelo estoque atual de produtos acabados.

Capacidade produtiva:

o que podem os produzir

Previsão de vendas:

Plano de produção:

o que esperam os vender

o que tem os de produzir

Nível de estoque:

o que está disponível

Figura 10.4 A elaboração do plano de produção.

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186 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

Com o o plano de produção é am plo e genérico, deve-se detalhá-lo com a program ação da produção. A program ação da produção é um desdobram ento do plano de produção para que ele possa ser executado de m odo integrado e coordenado pelas diversas pessoas ou áreas produtivas envolvidas no processo produtivo da em presa. Isso signifi ca que as entradas para o processo produtivo, com o com pras e abastecim ento, estoque de m ateriais, bem com o fornecedores, deverão ser tam bém detalhadas para que ele possa funcionar adequadam ente.

Program ar a produção é determ inar quando deverão ser realizadas as tarefas e as operações de produção e o quanto deverá ser produzido. Na verdade, program ar a produção é estabelecer um a agenda de com prom issos para as diversas seções ou pessoas envolvidas no processo produtivo.

Plano de produção

Program ação da produção

Em issão de ordens

Com pras

Produtos

Seção A

Seção B

Seção C

acabados

Fornecedores

Suprim entos/alm oxarifado

Figura 10.5 O funcionam ento da program ação da produção.

Com a em issão das diversas ordens — ordens de produção, ordens de com pra e ordens de serviços e requisições de m ateriais —, a program ação da produção faz com que todas as pessoas e as seções envolvidas direta ou indiretam ente no processo produtivo passem a trabalhar em conj unto.

Opções de crédito para compra de equipamentos e

desconto de títulos

Você tem algum as alternativas de crédito para com prar equipam entos ou descontar títulos, a saber:

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 187

■ leasing: é um a linha específi ca para aquisição de equipam entos, veículos e com putadores, entre outros itens, com prazos de 24 a 36 m eses e que chega a cobrir 100% do bem ;

■ factoring: é um a opção de crédito oferecida por instituições especializadas para quem não quer enfrentar a burocracia e as exigências bancárias; faz desconto de títulos — com o duplicatas e cheques pré-datados — com custos bastante elevados;

■ vendor: é um a operação que perm ite vender a prazo e receber à vista; é pouco utilizada por pequenas em presas, em bora sej a m ais atrativa; o em preendedor pode utilizar duplicatas de clientes, cheques pré-datados e faturas de vendas com cartões de crédito com o lastro de fi nanciam ento; em geral, o dono ou sócio do negócio é o avalista.

ARMAZENAMENTO E ROTAÇÃO DE ESTOQ UES

Algum as em presas costum am ter um setor especializado ou um a área específi ca para recebim ento, guarda, controle e distribuição de m ateriais e m ercadorias, sej am m atérias-prim as iniciais com pradas (para uso interno da em presa ou para abastecer a sua produção), sej am produtos acabados para vender no m ercado. Isso signifi ca que, após a entrada das m atérias-prim as, elas são arm azenadas e, antes da saída dos produtos acabados, eles tam bém são ar-m azenados. No prim eiro caso, tem os o alm oxarifado. No segundo, o depósito.

Empresa

Fornecedores

Clientes

Com pras

Vendas

Alm oxarifado

Depósito

Figura 10.6 Alm oxarifado e o depósito na em presa.

O alm oxarifado é o setor encarregado de receber, guardar, controlar e distribuir m ercadorias (m atérias-prim as, com ponentes, m ateriais, ferram entas, equipam entos, m ateriais de escritório etc.) que a em presa com prou no m ercado Chiavenato_Book.indb 187

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188 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

e que serão consum idos internam ente, sej a nas áreas produtivas (fábrica, ofi cinas, agências etc.), sej a nas áreas adm inistrativas (escritórios).

O depósito é o setor encarregado de receber, guardar, controlar e distribuir os produtos acabados que a em presa produziu e que serão vendidos no m ercado, aguardando a sua com ercialização. O depósito de produtos acabados tam bém pode ser dispensado no caso de a em presa trabalhar com qualidade assegurada para seus clientes, desde que sej am clientes industriais.

O alm oxarifado de m ateriais está na porta de entrada da em presa e o depósito de produtos acabados está na porta de saída. Am bos lidam com itens.

Denom inarem os as m ercadorias, as m atérias-prim as, os m ateriais de escritório, os produtos acabados, enfi m , todo e qualquer tipo de m aterial pelo nom e de item. O alm oxarifado e o depósito recebem , guardam e fornecem itens, isto é, tanto no alm oxarifado quanto no depósito há entrada, estoque e saída de m ercadorias. A entrada é o ingresso de m ercadoria no setor; o estoque é a quantidade de m ercadoria arm azenada; a saída é a m ercadoria entregue ao usuário, que deixa de ser estocada. Muitas vezes é necessário prever esse fl uxo de entradas e saídas de cada item para que sem pre exista um nível adequado de estoque a fi m de suprir as necessidades da em presa. Esse fl uxo contínuo de entradas e saídas cham a-se rotação de estoque.

Tanto o alm oxarifado com o o depósito representam custos elevados de estocagem . Quando os fornecedores trabalham com qualidade assegurada, o alm oxarifado pode ser dispensado. Isso traz um a enorm e redução de custos para a produção. Nesse caso, os fornecedores entregam a m atéria-prim a diretam ente no processo produtivo just-in-time (JIT), sem necessidade de estocagem prévia. É preciso envolver os fornecedores na program ação de produção com o parceiros do negócio. Garantia de qualidade e confi abilidade na entrega são as condições básicas para que isso possa ocorrer. Para tanto, tornam -se necessários certos protocolos escritos com a fi nalidade de prever direitos e responsabilidades para am bas as partes: os fornecedores e a em presa.

O conceito de fábrica enxuta está relacionado com a m inim ização de estoques — sej a de m ateriais no alm oxarifado, m ateriais em processam ento ao longo da produção sej a produtos acabados no depósito. A base está no processam ento just-in-time, ou sej a, no processam ento no tem po certo, de m aneira que os m ateriais sej am organizados à m edida que cheguem ao seu local de processam ento. Não há sobras, folgas nem recursos além do estritam ente necessário ao processo produtivo.

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GERENCIANDO A PRODUÇÃO 189

Entradas

Estoque

Saídas

de um item

Figura 10.7 Rotação de estoque de um item .

A rotação de estoque é o fl uxo ou o m ovim ento de entradas e saídas de um determ inado item no estoque, sej a do alm oxarifado ou do depósito.

Quanto m aior a rotação de estoque de um item , tanto m aior será o seu núm e-ro de com pras e de entregas. A rotação de estoque indica o núm ero de vezes que o estoque de um item é renovado, durando um determ inado período de tem po, isto é, quantas vezes o estoque gira naquele período de tem po. Para calcular a rotação de estoque, há o índice de rotação de estoque, obtido pela seguinte fórm ula:

entradas + saídas

Rotação de Estoque =

estoque m édio

Assim , se um item apresenta um índice de rotação de estoque de 3,0 em um determ inado período de tem po (que pode ser um m ês ou um ano), signifi ca que, nesse período, o estoque gira três vezes. Para renovar o estoque três vezes no período de tem po considerado, tanto as entradas com o as saídas do item devem ser feitas com certa antecipação, a fi m de não prej udicar o giro adequado do estoque. Quando a rotação de estoque é m uito lenta, os itens perm anecem m uito tem po dentro das instalações da em presa sem serem processados, representando custos adicionais de estocagem que precisam ser elim inados.

Existe tam bém o índice de estoque m édio, que calcula a m édia de estocagem de um determ inado item em um determ inado período de tem po, que pode ser um m ês ou um ano. Esse índice é calculado pela som a do estoque inicial m ais o estoque fi nal, e o resultado é dividido por dois. O índice de estoque m édio perm ite indicar qual é a quantidade m édia que perm anece estocada, apesar da rotação. Assim , tanto as entradas com o as saídas de um item proporcionam um a quantidade m édia de estoque que, se subir ou baixar m uito, indica algum a irregularidade. Um estoque m uito baixo pode com prom eter o funcionam ento da em presa pelo risco da falta de m ercadoria ou m atéria-prim a.

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190 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

Um estoque m uito alto signifi ca capital em patado desnecessariam ente e sem nenhum a rem uneração.

No processo de produção, os m ateriais não fi cam parados. Eles seguem um m ovim ento incessante, que vai desde o recebim ento do fornecedor, passa pelas diversas etapas do processo produtivo até chegar ao depósito de produtos acabados. Em outros term os, os m ateriais entram na em presa, fl uem , transitam por ela e saem pelo depósito, com destino aos clientes, com o produtos acabados. A essa m ovim entação incessante dá-se o nom e de fl uxo de m ateriais.

Processo produtivo

Alm oxarifado

Preparação

Moldagem

Montagem

Acabam ento

Depósito

Matérias-

Materiais em processam ento,

Produtos

prim as

sem i-acabados e acabados

acabados

Insum os

Processam ento

Resultados

Figura 10.8 O

fl uxo dos m ateriais.

Por causa do fl uxo dos m ateriais dentro da em presa, eles podem ser classifi cados em cinco diferentes tipos, a saber:

■ matérias-primas: são os insum os e os m ateriais básicos que ingressam no processo de produção;

■ materiais em processamento: tam bém denom inados m ateriais em vias, vão sendo processados ao longo das diversas seções que com põem o processo produtivo;

■ materiais semi-acabados: são os m ateriais parcialm ente acabados, cuj o processo está em estágio interm ediário de acabam ento e ao longo das diversas seções;

■ materiais acabados: tam bém são denom inados com ponentes, porque constituem peças isoladas ou com ponentes j á acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas que, quando unidas, constituirão o produto acabado;

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■ produtos acabados: são os produtos j á prontos, cuj o processam ento foi com pletado.

Esse fl uxo incessante faz com que os m ateriais passem gradativam ente de um a classe para a outra conform e sofrem acréscim os e transform ações ao longo do processo produtivo. Assim , toda em presa tem continuam ente um estoque que não está apenas em seu alm oxarifado ou em seu depósito de produtos acabados, m as em processam ento.

Quadro 10.3 Classifi cação dos estoques de m ateriais Estoques de

• Matérias-prim as

• Materiais em processam ento

• Materiais sem i-acabados

• Materiais acabados ou com ponentes

• Produtos acabados

Os estoques representam custos para a em presa e encarecem os custos de produção dos produtos. O Quadro 10.4 a seguir dem onstra os custos dos estoques.

Quadro 10.4 Os custos de estocagem

Custos dos estoques

• Aluguel do espaço para o alm oxarifado ou depósito

• Salários e encargos sociais do pessoal do alm oxarifado/depósito

• Seguro contra incêndio e roubo

• Máquinas e equipam entos de m ovim entação de m ateriais

• Despesas financeiras geradas pelo estoque parado Para reduzir ao m áxim o os custos de estocagem , os j aponeses partiram para m odalidades com o a produção enxuta por m eio do just-in-time, que nada m ais é que a m inim ização dos m ateriais pelo fato de serem program ados rigidam ente para chegar ao ponto necessário no m om ento preciso.

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É adequado ter estoques?

A resposta é: depende. Em geral, a estocagem elevada é um grande risco que deve ser evitado. Estoques altos exigem espaço, aluguel, equipam ento, pessoal e, sobretudo, custos fi nanceiros elevados. Além disso, envolvem seguros (contra incêndio, inundação, furtos), riscos de depreciação, estragos, m anuseio inadequado, obsolescência etc. As em presas estão reduzindo dras-ticam ente seus estoques, transform ando-se em em presas enxutas. Todavia, há o lado reverso: se o estoque não pode ser elevado em virtude dos problem as citados, ele tam bém não pode ser insufi ciente, sob pena de provocar perda de vendas. O m eio-term o é o ponto que o em preendedor deverá procurar e sintonizar. As indústrias m odernas que adotam o just-in-time fazem com que seus fornecedores trabalhem dentro delas, instalando seus produtos no próprio processo produtivo. De um lado, não há com pradores e alm oxarifados de m ateriais, e de outro não há vendedores e expedição de produtos acabados. Não há inspeção da m atéria-prim a: os funcionários dos fornecedores trabalham dentro da indústria em parceria com os funcionários dela.

COMPRAS

O setor de com pras tem um a im portante função dentro da em presa: supri-la de todos os itens necessários ao seu funcionam ento no tem po certo, na quantidade necessária, na qualidade adequada e ao m elhor preço possível. Para tanto, o setor de com pras desenvolve um processo que deve ser seguido para conseguir todas as vantagens possíveis. O processo de com pras tem sete fases principais, com o alinham os a seguir.

1. Pesquisa do mercado de fornecedores. É a fase que antecede o processo de com pra do item requisitado, em que o com prador — encarregado do setor de com pras — pesquisa, em seus arquivos, os possíveis fornecedores qualifi cados e devidam ente cadastrados a quem enviará os futuros pedidos de com pra.

2. Recebimento da ordem de compra. A ordem de com pra (OC) é um form ulário que deve ser preenchido pelo setor que requisita um determ inado item para suprir suas necessidades. O setor requisitante deve encam inhar a OC ao seu nível superior, para ser apreciada e aprovada Chiavenato_Book.indb 192

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pela diretoria, que a encam inha ao setor de com pras para que sej a efe-tivada a requisição.

3. Cotação de preços e de condições de pagamento. Feita a OC, o setor de com pras faz a pesquisa de preços com os fornecedores cadastrados e prepara o m apa de cotação de preços. Muitas vezes, torna-se necessária a abertura de um concorrência de preços, quando não há fornecedores cadastrados para um determ inado item .

4. Escolha do fornecedor mais adequado. Com o m apa de cotação de preços, o com prador verifi ca e com para as condições oferecidas pelos diversos fornecedores, no que se refere a:

■ capacidade de fornecim ento do item considerado;

■ preço;

■ condições de pagam ento, à vista ou a prazo;

■ prazo de entrega do item ;

■ qualidade do m aterial.

O m apa de cotação de preços é um a tabela de dupla entrada feita para cada item a ser com prado. Nas linhas laterais estão os diversos fornecedores disponíveis e nas colunas seguem os cinco elem entos de com paração citados. Feitas as com parações, o com prador pode determ inar qual é o fornecedor m ais adequado dentre os disponíveis no m ercado.

5. Pedido de compra. Escolhido o fornecedor, o com prador em ite o pedido de com pra, defi nindo os itens, as características e as especifi ca-

ções, as quantidades, os preços, as condições de pagam ento e o prazo de entrega. O pedido de com pra representa o contrato de com pra de um item a um fornecedor, no qual a em presa se com prom ete a receber e a pagar pela com pra e pela entrega do produto.

6. Acompanhamento do pedido de compra. Feito o pedido de com pra ao fornecedor, o com prador precisa certifi car-se de que ele será realm ente cum prido, para não expor a em presa ao perigo de não receber o item na hora certa, prej udicando o seu funcionam ento. O acom panham ento ( follow-up) tam bém recebe o nom e de ativação de com pras, e nada m ais é que m onitorar e cobrar o fornecedor continuam ente, a fi m de assegurar os prazos de entrega.

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7. Recebimento do material. É a fase fi nal do processo de com pras, na qual o item é recebido pela em presa, inspecionado e conferido em relação à quantidade e à qualidade. Isso dem anda a existência de um setor no alm oxarifado que inspecione o recebim ento dos m ateriais com prados para verifi car se eles estão de acordo com as especifi ca-

ções solicitadas e conform e as quantidades com pradas. Muitas em presas, para evitar a inspeção de qualidade e de quantidade, adotam com seus fornecedores um esquem a denom inado qualidade assegurada, no qual os fornecedores se com prom etem , m ediante contrato, a seguir fi elm ente as especifi cações solicitadas, responsabilizando-se pelos possíveis prej uízos decorrentes da entrega de itens fora das especifi cações contratadas.

As sete fases do processo de com pras podem ser assim representadas: 1. Pesquisa de m ercado de fornecedores

2. Recebim ento da ordem de com pra

3. Cotação de preços e condições no m ercado

4. Escolha do fornecedor m ais adequado

5. Pedido de com pra

6. Acom panham ento do pedido de com pra

7. Recebim ento do m aterial

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