Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Marketing

Este capítulo é longo, por isso está dividido em 3 partes.

■ Identifi cando o cliente

■ Previsão de vendas

■ Propaganda: a alm a do negócio

■ O atendim ento e foco no cliente

■ Foco no foco do cliente

■ A internet com o ferram enta de m arketing

■ Negócios on-line

De nada adianta saber fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço.

É preciso tam bém saber colocá-lo no m ercado e conseguir convencer as pessoas a com prá-lo. O m arketing constitui o principal elo entre o em preendedor e o cliente. É por m eio do m arketing que o cliente recebe o produto/serviço no m om ento certo, com características e preço adequados. Contudo, o m ercado de clientes é fi nito e m utável. Ele tem um certo tam anho e até pode ser aum entado se você reduzir custos e oferecer preços m ais baixos para am pliar o núm ero de clientes potenciais e reais. Infelizm ente, você não está sozinho.

Há um a infi nidade de em preendedores tentando fazer o m esm o que você. Isso signifi ca com petição. Aliás, o que caracteriza o m oderno m undo dos negócios é a com petitividade. Não se esqueça disso.

MARKETING

A palavra m arketing vem do inglês market, que signifi ca m ercado. O m arketing corresponde a todas as atividades da em presa que visam a colocação de seus produtos/serviços no m ercado consum idor. Assim , o m arketing está voltado com pletam ente para o m ercado e para o cliente. Sua função é fazer com Chiavenato_Book.indb 201

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que os produtos/serviços da em presa cheguem da m elhor form a possível ao consum idor fi nal. A palavra m arketing tem sido traduzida por alguns autores com o m ercadologia.

Marketing é tam bém o conj unto de ações destinadas a criar produtos/

serviços e colocá-los à disposição do m ercado, no local, tem po e volum e adequados. Ele está totalm ente focado no foco do cliente. Seus com ponentes — a criação e/ou o desenvolvim ento de produtos/serviços, a localização e/ou a distribuição deles, a propaganda e a prom oção, o preço, a em balagem — devem estar sem pre orientados para o cliente e suas necessidades e expectativas.

Produto/serviço:

Local/distribuição:

• Variedade de m ercadoria

• Localização da loj a

• Seleção de produtos

• Localização da m arca

• Serviços a oferecer

• Entrega

• Desenho da loj a

• Canais de suprim ento

• Atm osfera

Consum idor

Promoção:

Preço:

• Propaganda

• Níveis de preço

• Grau de venda pessoal

• Planos de crediário oferecidos

• Publicidade

• Cartões de crédito aceitos

• Prom oção de vendas

• Markdown dos itens de venda

Figura 11.1 Elem entos

mix de m arketing para varej o.

Fonte: ZIKMUND, William G.; D’AMICO, Michael. Basic marketing. Saint Paul, Minn.: West Publishing, 1996. p. 209.

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GERENCIANDO O MARKETING 203

Para alcançar tal obj etivo — encantar o cliente, ultrapassar suas expectativas, fi delizá-lo —, adota-se o cham ado com posto m ercadológico ( marketing mix), que envolve os seguintes com ponentes:

■ produto/serviço: criação, desenvolvim ento e adequação às necessidades do m ercado;

■ marca: identifi cação e caracterização do produto/serviço;

■ embalagem: criação, desenvolvim ento e adequação tanto às necessidades do m ercado com o para efeito logístico (arm azenam ento e transporte);

■ preço: estabelecim ento do preço de acordo com o m ercado e a concorrência;

■ pesquisa de mercado: conhecim ento do m ercado consum idor e da concorrência;

■ propaganda: divulgação por m eio de cam panhas de propaganda;

■ venda: com ercialização do produto/serviço com o usuário fi nal;

■ promoção: planej am ento e desenvolvim ento de eventos prom ocio-nais;

■ distribuição: colocação do produto/serviço nos pontos-de-venda adequados;

■ merchandising: apresentação e disposição da m ercadoria no ponto-de-venda;

■ atendimento ao cliente: realização do pós-venda, tam bém conhecido com o assistência técnica ou assistência ao cliente.

O m arketing perm ite concentrar a em presa na satisfação das necessidades do cliente e, com o retorno, proporciona os m eios sufi cientes para garantir o seu ciclo produtivo.

Defi nindo os fatores de sucesso do seu empreendimento

Com certeza, você considera que o seu em preendim ento é m elhor do que o dos concorrentes j á posicionados no m ercado. Não se engane, pois a grande parte dos em preendedores acaba utilizando as m esm as práticas dos Chiavenato_Book.indb 203

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seus concorrentes. Na realidade, usam as m esm as arm as para conquistar o m ercado. Você precisa realm ente criar um negócio que sej a único e ím par, aquele que a concorrência j am ais consiga copiar ou im itar. E quando os concorrentes chegarem lá (copiando e im itando), você j á estará realizando tarefas m uito m ais avançadas. Daí a necessidade de ser m uito criativo e inovar constantem ente.

Nessa corrida, os clientes estão cada vez m ais exigentes e cada vez m enos dispostos a pagar por algo que não lhes traga satisfação. Seu negócio precisa cham ar a atenção do cliente. O ponto de partida é saber exatam ente o que o cliente quer e o que realm ente faz a diferença para ele. Você precisa saber alinhar o seu negócio com as prioridades do cliente. Isso signifi ca investir nos fatores de sucesso. Mas quais são eles? Você precisa saber defi ni-los com precisão. A lista a seguir sugere algum as alternativas:

■ atendim ento ao cliente;

■ satisfação do cliente;

■ qualidade;

■ preço;

■ im agem ;

■ disponibilidade no m ercado;

■ durabilidade;

■ facilidade de uso;

■ pós-venda;

■ com unicação com o cliente;

■ m arca;

■ diferencial com relação aos concorrentes;

■ dem onstração de que o negócio é sério e cordial para o cliente;

■ responsabilidade social da em presa;

■ ética profi ssional.

Defi na em ordem prioritária os fatores de sucesso do seu negócio. Se quiser, com plem ente a lista de fatores com aqueles que você detectar. Prom ova, continuam ente, com toda a sua equipe, avaliações sobre o com portam ento do negócio em relação a esses fatores.

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IDENTIFICANDO O CLIENTE

A principal razão de ser de qualquer em preendim ento em presarial é o cliente. É ele quem defi ne se o negócio será bem -sucedido ou não e tam bém determ ina o grau de sucesso de qualquer negócio. Todo negócio existe para atender às necessidades do m ercado e, m ais especifi cam ente, às necessidades e conveniências do cliente. De nada adianta produzir um produto perfeito se ele não serve para o m ercado nem satisfaz necessidades ou aspirações dos clientes.

Todo negócio é extrem am ente dependente do seu cliente e está envolvido com a concorrência, principalm ente quando o m ercado é restrito e os concorrentes disputam os clientes existentes.

Além do conceito de cliente externo — o consum idor dos produtos ou usuário dos serviços da em presa —, existe tam bém o conceito de cliente interno. O cliente interno está dentro da em presa. Observando o interior da em presa, notam os que ela representa um a cadeia de valores, em que cada funcionário é cliente do funcionário anterior e fornecedor para o funcionário posterior. Esse encadeam ento de fornecedores internos e de clientes internos proporciona um a visão nova e revolucionária do processo produtivo: o processo produtivo voltado para a satisfação cada vez m aior do cliente interno. Quem lucra com isso? Certam ente, a em presa e, principalm ente, o últim o elo da cadeia: o cliente externo.

A empresa

como uma cadeia de valores

Cliente

Fornecedores

Clientes

externos

Fornecedor

Fornecedor Fornecedor

Figura 11.2 A em presa com o um elo interm ediário entre fornecedores e clientes.

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A focalização do cliente é fundam ental para defi nir adequadam ente um negócio. Cada funcionário trabalha com entradas ou insum os e com saídas ou resultados. Em um a ponta, deve ter pleno conhecim ento de quem recebe o seu trabalho:

■ Quem é o m eu cliente?

■ O que tem valor para ele?

■ Quais são as suas necessidades?

■ De que o cliente realm ente necessita?

■ Com o persuadi-lo e ultrapassar suas expectativas e aspirações?

Na outra ponta, cada funcionário deve ter conhecim ento total de quem lhe fornece as entradas para seu trabalho:

■ Quem é o m eu fornecedor?

■ Com o ele atende às m inhas necessidades?

■ Quais são realm ente as m inhas necessidades?

■ O que fazem os outros fornecedores?

■ De que eu necessito realm ente dos m eus fornecedores?

■ Com o devo com unicar m inhas necessidades ao m eu fornecedor?

Essas são as principais questões para que cada funcionário identifi que o cliente e o fornecedor interno. Dessa m aneira, você criará um negócio no qual seus funcionários estão perfeitam ente sintonizados, trabalhando dentro de um a cadeia de valor.

Quais são seus custos de comercialização?

A planilha a seguir é um a sugestão para você calcular seus custos de com ercialização.

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GERENCIANDO O MARKETING 207

Discriminação

percentual sobre vendas

Valor (R$)

Impostos e taxas:

Em presas optantes do Sim ples:

• Sim ples federal

• Sim ples estadual

• Sim ples m unicipal

Em presas não optantes do Sim ples:

• IR sobre o lucro (15%)

• Contribuição social (9% sobre

o lucro)

• PIS/Cofins (0,65% sobre

faturam ento bruto m ensal)

• IPI (de 0% a 300% conform e

o produto)

• ISS (variável conform e o m unicípio)

• ICMS (de 0% a 25% conform e o

produto/serviço)

Subtotal 1

Outras despesas

Com issões sobre vendas

Fretes sobre vendas

Subtotal 2

Total (soma 1 + 2)

Feita e analisada a planilha, você considera que o seu em preendim ento é m elhor que o dos concorrentes?

Figura 11.3 Planilha de despesas m ensais — custos de com ercialização.

Q uem é o cliente

Os clientes são capazes de im pulsionar ou derrubar um negócio. Um cliente pode ser um a organização, um a em presa, um usuário dos produtos/serviços ou um consum idor fi nal. É quem com pra os produtos/serviços oferecidos pela em presa na ponta fi nal da cadeia de transações. É ele quem determ ina direta ou indiretam ente se o negócio será bem -sucedido ou não. Por essa razão, o cliente deve ser encarado com o o principal patrim ônio da em presa.

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Mas onde estão os clientes? Existem m ilhares de em presas que não vendem diretam ente aos consum idores fi nais. Há em presas que vendem produtos diversos — m atérias-prim as, bens sem iprocessados e produtos acabados

— para diferentes clientes, com o indústria, com ércio, escolas e universidades, bancos, hospitais, repartições públicas e m ilhares de outros estabelecim entos ou instituições. Existem tam bém bens ou serviços industriais, que são itens ou m ateriais consum idos por em presas ou organizações para seus negócios cotidianos. Esses produtos diferem dos bens e serviços de consum o, que são destinados ao consum idor fi nal, sej a diretam ente, sej a por m eio de canais de distribuição, com o agentes, atacadistas, varej istas etc.

Os especialistas em m arketing fazem distinção entre m arketing industrial e m arketing de consum o, tendo por base o tipo de consum idor que está sendo considerado.

Quadro 11.1 As diferenças entre m arketing industrial e m arketing de consum o Marketing

Cliente

Tipo de produto/serviço

Industrial

Indústria

• Produtos com o prensas,

m áquinas operatrizes, tornos

m ecânicos, m atérias-prim as

industriais etc.

• Serviços com o assistência

técnica, m anutenção,

consultoria, contabilidade etc.

Consum o

Consum idor final

• Produtos com o roupas e

vestuário, artigos de higiene,

alim entos em geral, rem édios,

som etc.

• Serviços com o bancos,

financeiras, restaurantes,

locadoras de vídeo, cinem a e

teatro, televisão etc.

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GERENCIANDO O MARKETING 209

Não im porta apenas saber quem é o cliente, m as com o ele é: quais são as suas características, seus hábitos de com pra, suas preferências, suas expectativas etc. Por que conhecer o cliente? É para ele que você está trabalhando.

Ponha-se no lugar dele. Vej a o que você faz por m eio do ponto de vista do cliente.

O dinâmico processo de vendas

Conhecendo o cliente e suas características você pode se preparar m elhor para vender a ele os seus produtos/serviços. Dom inar o alvo facilita a pontaria de qualquer bom atirador. O setor de vendas tem um a im portante função na em presa: colocar os produtos/serviços produzidos pela em presa no m ercado de clientes ou consum idores, satisfazendo as necessidades do m ercado e alcan-

çando os obj etivos da em presa. O setor de vendas representa a interface entre a em presa e os seus clientes ou consum idores.

Em prim eiro lugar, deve-se conhecer profundam ente o produto/serviço a ser vendido. É im portante que todas as características e vantagens do produto/serviço sej am realçadas na sua apresentação ao cliente. Para conseguir alcançar esses obj etivos, o setor de vendas deve seguir um processo de vendas, com posto de sete fases, com o verem os a seguir.

1. Pesquisa de mercado de consumidores: é a fase inicial do processo de vendas. A pesquisa de m ercado procura obter inform ações sobre os consum idores e sua relação com os produtos/serviços que a em presa pretende colocar no m ercado: onde estão localizados, em que quantidade, seus hábitos de com pra, seu poder aquisitivo, suas características socioeconôm icas, com o podem ser abordados etc. A pesquisa de m ercado procura avaliar o com portam ento dos consum idores diante das características do produto/serviço (seu preço, tam anho, cor, em balagem , durabilidade etc.).

2. Propaganda: é a fase em que a em presa procura fi xar um a im agem do seu produto/serviço, sua m arca, seu conceito, sua utilidade, suas vantagens diante dos produtos/serviços dos concorrentes, para ganhar a preferência dos clientes ou consum idores. Não é chavão dizer que a propaganda é a alm a do negócio, porque ela pode aum entar as vendas da em presa. A propaganda é a com unicação de m assa, ou sej a, Chiavenato_Book.indb 209

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difunde-se para o grande público. Ela pode ser divulgada por vários m eios de com unicação, com o rádio, televisão, j ornais, revistas, cinem a, cartazes etc.

3. Venda: trata-se da venda propriam ente dita, ou sej a, é a fase fundam ental do processo de vendas. Consiste na transferência do produto/

serviço para o cliente ou consum idor. A venda pode ser:

pessoal, quando realizada por m eio de um contato direto entre o vendedor e o com prador, sej a no estabelecim ento com ercial, sej a visita em dom icílio, no balcão, pelo telefone etc.;

impessoal, quando a venda ocorre sem intervenção direta do vendedor, com o no auto-serviço do superm ercado, na com pra por catá-

logo, no telemarketing feito pela televisão ou pelo j ornal, por m eio de m ala-direta, nas m áquinas de vendas etc.;

virtual, quando a venda é feita pela internet. Trata-se de um form ato de negócios que perm ite um a incrível redução de custos e um aum ento de efi ciência e efi cácia.

4. Promoção de vendas: é a fase do processo de vendas que procura prom over ou acelerar as vendas do produto/serviço. A prom oção de vendas pode ser feita por m eio de: treinam ento dos vendedores, fornecim ento de m anuais, catálogos e folhetos contendo inform ações sobre o produto/serviço, detalhes técnicos etc. Tam bém pode ser feita por m eio de m aterial fornecido aos revendedores (catálogos, folhetos, bandeiras, painéis, boletins etc.) ou ainda diretam ente sobre os clientes ou consum idores por m eio de dem onstrações, am ostras, sorteios, am ostras grátis, brindes, ofertas, feiras e exposições, m ala-direta, descontos por volum e de com pras etc.

As prom oções são freqüentem ente utilizadas quando há:

■ estoque elevado de produtos;

■ lançam ento de novos produtos;

■ sucesso da concorrência;

■ sazonalidade ou ciclicidade das vendas.

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GERENCIANDO O MARKETING 211

5. Canais de distribuição: os canais de distribuição representam os m eios pelos quais os produtos/serviços fl uem da em presa em dire-

ção aos clientes ou consum idores, para atingi-los da m elhor form a possível. Na verdade, os canais de distribuição são os interm ediários entre a em presa e os seus clientes ou consum idores. Muitas vezes, a em presa coloca diretam ente seus produtos/serviços no m ercado.

Outras, além do representante, ela requer um atacadista. Em certos casos, o elo tam bém depende de um varej ista para chegar ao consum idor fi nal.

Produtor

Representante

Produtor

Representante

Atacadista

Cliente

Produtor

Representante

Atacadista

Varej ista

consum idor

Figura 11.4 Os canais de distribuição.

A m aneira de distribuir o produto infl uencia o preço. As principais op-

ções de venda são: venda direta ao consum idor, por m eio de representantes com issionados, por atacadistas ou revendedores, variando conform e a atividade do negócio. O im portante é conhecer os vários mark-ups das diferentes etapas da distribuição para calcular o preço fi nal do produto, a fi m de m antê-lo com petitivo. Muitos em preendedores tem em contratar interm ediação por achar que ela reduz a lucratividade unitária. Mas vender diretam ente ao consum idor pode levar tem po e requerer custos de prom oções e vendas.

Convém avaliar se os interm ediários com pensam seus custos, j á que têm estrutura e clientela.

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212 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

6. Merchandising: a palavra merchandising vem do inglês merchandise, que signifi ca m ercadoria. No caso, o merchandising envolve todos os aspectos relacionados com a apresentação do produto/serviço que a em presa pretende colocar no m ercado: características, tam anho, nom e, m arca, em balagem etc., ou sej a, todos os aspectos relacionados com o produto/serviço. O merchandising pretende dar personalidade e individualidade ao produto para que ele sej a identifi cado pelo consum idor em sua apresentação, facilitando e aum entando as vendas.

7. Pós-venda: é a fase posterior à venda ao cliente. Pode receber vários nom es, com o assistência técnica, atendim ento ao consum idor, atendim ento ao cliente etc. Na realidade, é a fase em que se pretende m onitorar o cliente quanto ao uso e apreciação do produto/serviço que adquiriu, para verifi car se ele está satisfeito com a com pra feita e com o tratam ento recebido. Trata-se de atender às reclam ações do cliente, sanando eventuais falhas do produto/serviço, corrigindo os aspectos relacionados com qualidade, com a atenção recebida do vendedor, com a clareza das explicações do m anual de utilização etc.

Assim , o processo de vendas é constituído das sete fases que acabam os de verifi car. Todas elas são im portantes para a satisfação do cliente e para a garantia de novas vendas.

Pesquisa de m ercado de consum idores

Propaganda

Vendas

Prom oção de vendas

Canais de distribuição

Merchandising

Pós-venda

Figura 11.5 As fases do processo de vendas.

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GERENCIANDO O MARKETING 213

PREVISÃO DE VENDAS

Para vender seu produto/serviço e produzi-lo na quantidade adequada às necessidades do m ercado, a em presa precisa prever antecipadam ente as suas vendas, para planej ar suas atividades de produção e de com ercialização. A previsão de vendas é a base para o planej am ento da produção e da com ercializa-

ção. Saber qual é a quantidade sem anal, m ensal ou anual de produtos/serviços a serem produzidos, e com o tudo isso será vendido, são fatores que dependem da previsão de vendas.

A previsão de vendas representa a quantidade de produtos/serviços que a em presa pretende vender ou colocar no m ercado durante um determ inado período, geralm ente um m ês ou um ano, dividido em m eses. Constitui, portanto, um a estim ativa ou um a expectativa de vendas. Pode ser feita em unidades físicas ou em valores m onetários.

j an. fev. m ar. abr. m aio

j un. j ul. ago. set. out. nov. dez.

Produtos:

ABC

100

120

130

140

150

170

180

ZYX

200

220

240

260

280

300

340

400

Figura 11.6 Previsão de vendas de dois produtos.

A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou por vendedor, a fi m de proporcionar m elhor acom panham ento e controle das regiões e da equipe de vendas. Pode ainda ser m ultiplicada pelo preço dos produtos/serviços e transform ada em previsão de receita de vendas. A previsão de vendas é estim ada pelas inform ações de vendas anteriores ou pela pesquisa de outras em presas equivalentes ou concorrentes e pelas tendências do m ercado. Todos esses dados podem ser obtidos por m eio da análise do m ercado, que vim os anteriorm ente.

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214 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

Retroação

Vendas

Produção

Previsão

de vendas

Tendências

Vendas

do m ercado

Retroação

Figura 11.7 O esquem a da previsão de vendas.

Qual é a sua receita operacional mensal?

Proj ete o faturam ento de seu negócio com base no preço dos seus produtos/serviços. Utilize a planilha a seguir.

Discriminação

Q uantidade

Preço de venda

Produto A

Produto B

Produto C

Subtotal 1

Serviço 1

Serviço 2

Serviço 3

Subtotal 2

Total (subtotal 1 + subtotal 2)

Figura 11.8 Planilha de receita operacional m ensal.

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GERENCIANDO O MARKETING 215

PROPAG ANDA: A ALMA DO NEG ÓCIO

Quando tratam os do processo de vendas, citam os a sua segunda fase, a propaganda, a alm a do negócio. Verifi cam os que ela é a com unicação de m assa, ou sej a, a com unicação da em presa focada no grande público. A Am erican Marketing defi ne a propaganda com o qualquer form a paga de apresentação de produtos, serviços, pessoas ou idéias, abertam ente patrocinada pelo anunciante.

Assim , na propaganda, há sem pre um anunciante identifi cado que paga a divulgação do produto, serviço ou idéia. Muitas pessoas confundem propaganda com publicidade, m as são duas vertentes diferentes. A publicidade corresponde à divulgação de notícias ou inform ações sobre produtos, serviços, pessoas, idéias sem qualquer pagam ento por parte do patrocinador.

A propaganda pode ser classifi cada em duas form as: a propaganda direta e a indireta. Vej am os cada um a delas.

■ Propaganda direta é aquela em que o patrocinador entra em contato direto com o consum idor ou o cliente. É o caso da rem essa de catálogos, listas de preços, folhetos, prospectos etc. Geralm ente, a propaganda direta é realizada pelo correio, recebendo o nom e de propaganda por m ala-direta.

■ Propaganda indireta é aquela realizada por m eio de outros veículos, tais com o j ornais, revistas, televisão, cartazes ao ar livre ( outdoor), rádio etc., que recebem o nom e de veículo de propaganda, porque transportam os anúncios dirigidos aos consum idores dos produtos/

serviços. Um anúncio é qualquer aviso, notícia ou esclarecim ento endereçado ao público.

O obj etivo da propaganda é predispor o cliente ou o consum idor em potencial para a com pra do produto/serviço anunciado. Para a m aioria dos produtos/

serviços que são colocados no m ercado, a propaganda tem o obj etivo de infl uenciar o cliente de m aneira a confi rm ar ou a alterar a sua atitude de com pra.

Existem tam bém m ais dois tipos de propaganda: a institucional — que divulga a im agem da em presa sem qualquer pretensão de vender — e a com ercial — que visa especifi cam ente vender o produto/serviço no m ercado.

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216 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

O ATENDIMENTO E FOCO NO CLIENTE

O atendim ento ao cliente é um dos aspectos de m aior im portância do negócio. O cliente representa o principal obj etivo do negócio — a sua razão de ser e de existir. Todo negócio deve estar voltado para o cliente — ainda que potencial — e som ente se m antém se ele estiver decidido a continuar com prando o produto/serviço, sej a para sua satisfação pessoal, sej a para suas necessidades básicas. Para que o negócio possa ser bem -sucedido, é im prescindível que o cliente fi que satisfeito com o produto/serviço oferecido. Dessa form a, os produtos e os serviços devem ser continuam ente aj ustados e sintonizados com as preferências dele. Isso faz parte do que se poderia denom inar orientação para o cliente ( client centered) ou ainda m entalidade m ercadológi-ca ( marketing minded).

Na realidade, o m arketing representa um a inversão na form a de raciocí-

nio: é a resolução do problem a de trás para a frente. Parte do resultado fi nal desej ado — que é um cliente satisfeito — para verifi car quais ações devem ser realizadas para chegar a tal resultado. Em vez de olhar para dentro do próprio negócio, deve-se olhar para fora, tendo o foco no cliente: abrir as j anelas e ver o que o m ercado faz, o que os concorrentes fazem e o que o cliente desej a e precisa. Um a pesquisa superfi cial de m ercado geralm ente conduz a um a cons-tatação óbvia: os clientes estão à procura de um produto bom , bonito e barato.

Com as inform ações obtidas, você terá condições de criar produtos/serviços e desenvolver um espírito de equipe entre seu pessoal para atender bem ao cliente, sem pre oferecendo um excelente serviço, que certam ente será o diferencial da sua em presa diante das dem ais.

Preço

O em preendedor deve gerenciar os preços de seus produtos/serviços por m eio da estrutura que m ontou e dos custos que assum iu, levando sem pre em conta o que se pratica no m ercado. De um lado, existe o preço que o em preendedor pede por seu produto/serviço; de outro, o preço que o cliente se dispõe a pagar. E ainda existe o preço com que o m ercado opera norm alm ente. A com posição de preços deve levar tudo isso em consideração para que o em preendedor saiba exatam ente em que território está pisando.

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GERENCIANDO O MARKETING 217

Para tornar-se m ais com petitivo, o em preendedor pode reduzir a m argem de lucro em 1% ou 2%. Mas aí surge a pergunta: com pensa trabalhar com um a m argem de lucro m enor? Por outro lado, ele deve tom ar um a decisão bem ponderada, porque é possível que fi que totalm ente sem m ovim ento em sua em presa, à espera de um cliente que certam ente não aparecerá. Ter j ogo de cintura é im portante.

Nesse caso, convém relem brar o quadro que apresentam os no Capítulo 4 (Quadro 4.2, p.77) para que você use o bom senso no m om ento da fi xação de preços.

Quadro 11.2 Com o os preços são visualizados pelo cliente e pela em presa Como o cliente estima o preço

Como a empresa determina o preço

• Obj etivos desej ados pelo cliente

• Obj etivos alm ej ados pela em presa

• Grau de utilidade do produto/serviço

• Custos de produção e de vendas

• Grau de qualidade percebida

• Margem de lucro pretendida

• Valor determ inado pela em presa

• Valor que o cliente atribui

• Nível de serviço e de atendim ento

• Restrições legais quanto ao preço

• Preço dos sim ilares concorrentes

• Preços fixados pela concorrência

O cálculo dos preços de venda pode ser feito com base nos custos e na m argem de lucro desej ada. Existem dois m étodos: o mark-up e a m argem de lucro.

O mark-up é um valor ou um a porcentagem adicionada ao preço de custo (custos totais, diretos e indiretos) para chegar ao preço de venda. Contudo, o preço defi nido pela fórm ula de mark-up pode ser alto dem ais em relação ao que a clientela se dispõe a pagar. Algum as vezes, o preço estabelecido pelo m ercado pode ser baixo e insufi ciente para pagar os custos da produção e resultar em algum lucro. Este é o cálculo do mark-up: (preço de venda – preço de custo)

Mark-up (%) = X

100

preço de venda

A m argem de lucro é o valor do lucro que se obtém em cada item . O cálculo da m argem de lucro é o seguinte:

(preço de venda – preço de custo)

Margem (%) = X

100

preço de venda

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218 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

Obviam ente, o mark-up e a m argem de lucro variam conform e o negócio e os vários pontos da cadeia de fornecim ento. Um a alternativa para resolver o problem a é verifi car o que fazem os concorrentes ou consultar a associação com ercial ou seus contatos.

Estime o seu preço

Para estim ar o preço de seus produtos/serviços, você deve levar em conta um a criteriosa equação: quanto custa o produto/serviço, quanto a clientela está disposta a pagar por ele, quantas unidades ela se dispõe a com prar e qual é o lucro desej ado. Essas quatro inform ações perm item sim ular diferentes preços unitários e quantidades de vendas para tom ar um a decisão: ganhar na m argem (preço m ais elevado) ou no giro (m aior quantidade de venda de produtos/serviços). Deve-se considerar que um aum ento de preço im plica quase sem pre m enor volum e de vendas e vice-versa. A am plitude de fl exibilidade é determ inada pelo valor m áxim o que a clientela aceitará pagar e pelo seu potencial m áxim o de dem anda. Assim , qualquer proj eção deve ser realista, tanto em valores com o em quantidades. A planilha a seguir pode ser útil para esses cálculos.

Discriminação:

Produto A

Produto B

Produto C

1. Lucro desej ado

2. Volum e de venda proj etada

3. Preço de m ercado

4. Receita (2 x 3)

5. Custo direto unitário

6. Custo direto total (2 x 5)

7. Custos de com ercialização

(com issões + im postos)

8. Total de custos variáveis (6 + 7)

9. Margem de contribuição (4 - 8)

(som a das m argens de contribuição de todos os produtos 10. Margem de cobertura

11. Despesas fixas

12. Resultado (10 - 11)

Figura 11.9 Modelo de planilha de form ação de preços.

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FOCO NO FOCO DO CLIENTE

Há algum tem po, falava-se em foco no cliente. Isso signifi cava atender o cliente prim orosam ente, satisfazer suas necessidades e ultrapassar suas expectativas, além de conhecê-lo sob o ponto de vista externo: descobrir quem é o cliente e o que tem valor para ele. Foi essa abordagem que diferenciou m uitas em presas e as levou ao sucesso. Trata-se de um a abordagem necessária nos dias de hoj e, m as que tam bém é insufi ciente. A com petição atual exige m ais do que isso. No m om ento presente, fala-se em foco no foco do cliente. Isso signifi ca conhecer não-som ente o cliente, m as as suas necessidades e expectativas intrínsecas. Para tanto, deve-se colocar no lugar do cliente e pensar o negócio com o se o em preendedor fosse o seu próprio cliente. Cham ar a isso de em patia ou qualquer outra denom inação não é relevante, o que im porta é você se sentir com o o cliente, avaliando o que a sua em presa está lhe oferecendo e por quais razões deveria com prar o seu produto/serviço. O foco no foco do cliente signifi ca que você vai trabalhar de acordo com as expectativas e as necessidades do cliente, totalm ente sintonizado nele. É difícil? Sim , m as não é im possível: depende de você.

A INTERNET COMO FERRAMENTA DE MARKETING

No fi nal dos anos 1990, o advento da internet revolucionou o m undo dos negócios. Hoj e, grande parte dos produtos e serviços pode ser encontrada em sites na internet. Por m eio da web, o consum idor vem am pliando as alternativas de escolha e o nível de controle sobre suas decisões de com pra.

O acesso do consum idor às em presas pode ser realizado de qualquer lugar do planeta, na hora em que desej ar e, ainda, pode tom ar a decisão de com pra de acordo com a velocidade que lhe for m ais conveniente.

Especifi cam ente para os pequenos negócios e novos em preendim entos, a internet potencializa sua com petitividade na m edida que clientes, parceiros, fornecedores, entre outros, localizem e estabeleçam contato com as em presas.

No entanto, o em preendedor deve com preender as regras de com o essa relativa novidade funciona.

Segundo Tapscott, 12 tem as devem ser com preendidos sobre a Nova Econom ia:

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Quadro 11.3 Os tem as da Nova Econom ia

Tema

Características

1. Conhecim ento

Conteúdo de conhecim ento dos produtos e serviços está crescendo signifi cativam ente à m edida que as idéias e inform ações dos consum idores e as tecnologias passam a fazer parte dos produtos. Por exem plo: roupas inteligentes, smart cards, rodovias inteligentes, telefones inteligentes, entre outros.

2. Digitalização

Na Nova Econom ia, a inform ação está em form ato digital: bits. Quando a inform ação é digitalizada e com unicada por m eio de redes digitais, revela-se um novo m undo de possibilidades. Quantidades enorm es de inform ação podem ser com pridas e transm iti-das na velocidade da luz.

3. Virtualização

Com a transform ação da inform ação de analógica para digital, as coisas físicas podem tornar-se virtuais – alterando o m etabolism o da econom ia, os tipos de instituição e relacionam entos possíveis e a natureza da própria atividade econôm ica. Ex: Estrangeiros virtuais, urnas virtuais, quadro de avisos, corporação virtual, órgão governam ental virtual, centro de com pras virtual, m ercado virtual, leilão virtual, entre outros.

4. Molecuralização

A Nova Econom ia é um a econom ia m olecular. A antiga corporação está sendo desa-gregada, substituída por m oléculas dinâm icas e grupos de indivíduos e entidades que form am a base da atividade econôm ica. A “m assa” torna-se “m olécula” em todos os aspectos da vida econôm ica e social.

5. Integração/Redes

A Nova Econom ia é um a econom ia interligada em rede, integrando m oléculas em Digitais

grupos que são conectados a outros para criar riqueza. O novo paradigm a na criação de riqueza é possível por causa das redes de com putadores que são digitais e não analógicas e devido à m udança no estilo das conexões, que antigam ente eram redes hierárquicas, centradas em um com putador central e hoj e form am teias ponto a ponto baseadas no m odelo da internet.

6. Desinterm ediação

As funções do interm ediário entre produtores e consum idores estão sendo elim inadas devido às redes digitais. Em presas, funções e pessoal interm ediários precisarão dar um passo à frente na cadeia alim entar para criar um novo valor, caso contrário, enfrentarão a desinterm ediação.

7. Convergência

Na Nova Econom ia, o setor econôm ico dom inante está sendo criado por três setores econôm icos convergentes que, por sua vez, garantem a infra-estrutura para a criação de riqueza em todos os setores. O setor dom inante na Nova Econom ia é a nova m ídia, que são os produtos da convergência das indústrias de com putação, com unicação e conteúdo.

8. Inovação

Na verdade, o principal propulsor da Nova Econom ia continua sendo a inovação. No entanto, os novos produtos e serviços cam inham na direção da personalização em m assa de bens e serviços ao contrário da produção em m assa proposta por Henry Ford.

9. Produconsum o

Na Nova Econom ia, a distinção entre consum idores e produtores é pouco nítida, isto é, conform e a produção de m assa vai sendo substituída pela personalização em m assa, os produtores vão tendo de criar produtos específi cos que refl itam as exigências e gostos de cada consum idor individualm ente. Pode-se dizer que os consum idores envolvem -se no processo de produção propriam ente dito.

10. Im ediatism o

A nova em presa é um a em presa em tem po real, que se aj usta contínua e im ediata-m ente às novas condições com erciais por m eio do im ediatism o das inform ações. As m ercadorias são recebidas dos fornecedores e os produtos despachados aos clientes just-in-time, reduzindo ou elim inando assim a função do depósito e perm itindo às em presas deixar para trás a produção em m assa e entrar na era da produção on-line personalizada.

11. Globalização

Conform e Peter Drucker, “o conhecim ento não conhece fronteiras”. Com o conhecim ento tornando-se o recurso-chave, existe apenas um a econom ia m undial, m uito em bora cada organização, individualm ente, opere em um cenário nacional, regional ou local. Clientes globais exigem produtos globais.

12. Discordância

Questões sociais sem precedentes estão com eçando a surgir, resultando possivelm ente em grandes traum as e confl itos. A Nova Econom ia exige que a noção de forças dialéticas sej a revista. Na m edida em que as m udanças resultantes da Nova Econom ia entram em choque com as antigas culturas, confl itos sociais signifi cativos, estas destroem a com posição das estruturas e das instituições.

Fonte: Extraído de: TAPSCOTT, Dan. Era digital. São Paulo: Makron Books, 1997, p. 50-74.

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É preciso destacar que, apesar do fi m do m ovim ento especulativo sobre as em presas ponto.com no ano 2000, a internet se m ostra com o um canal im portante para com ercialização e divulgação de produtos e serviços, principalm ente para os pequenos negócios e novos em preendim entos. Assim , as em presas que traçaram estratégias sólidas por esse canal dem onstraram que conseguiram gerar lucros aproveitando sua abrangência, m as respeitando os lim ites dessa ferram enta.

NEG ÓCIOS

ON-LINE

A 1-800-Flowers tornou-se a m aior fl oricultura do m undo, com vendas de 300 m ilhões de dólares e 40 por cento de índice de crescim ento anual por vários anos.

A em presa foi criada em 1976 do m odo tradicional por Jim McCann, que possuía um a rede com 14 fl oriculturas na área m etropolitana de Nova York.

Em 1986, McCann adquiriu o núm ero de telefone 1-800-Flowers e, seu foco im ediato, foi investir na criação de um a m arca sólida no m ercado de com ercialização de plantas, fl ores e arranj os fl orais.

O próxim o passo lógico era buscar a expansão. Nesse caso, McCann ex-pandiu com sucesso seus negócios por m eio de serviços de entrega de fl ores –

telefone, fax, outros – e, em m eados dos anos 1990, a em presa entrou na arena da internet e, visivelm ente, esse foi o canal que m ais increm entou as vendas.

A em presa provavelm ente sej a m ais reconhecida por sua capacidade de atender os clientes on-line, porém , m enos visível, foi a estratégia inovadora adotada para agilizar o sistem a de entrega dos produtos. Por m eio das loj as próprias, franquias e criação de parcerias com várias fl oriculturas, as oportunidades foram alavancadas e um sistem a de atendim ento em tem po real aos clientes foi desenvolvido.

Consum idores e vendedores passaram a estar conectados em tem po real, visto que a grande m aioria dos pedidos tinha com o obj etivo ser entregue no m esm o dia. Com m ais de 100 loj as próprias, hoj e, a em presa tem um sistem a híbrido que inclui a rede Bloom Net, de aproxim adam ente 1500 fl oristas (85 loj as franqueadas e o restante de fl oriculturas parceiras), e tam bém , outra parte que inclui a entrega de presentes não-fl orais.

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Com o sistem a de atendim ento e entrega singular, a 1-800-Flowers.com é um a em presa reconhecida por sua estratégia de relacionam ento e, especifi cam ente, pelo canal internet, os anúncios em grandes portais, incluindo a Am é-

rica Online, Microsoft Network (MSN) e Yahoo, entre outros. Isso dem onstra que a estratégia de expansão por esse canal de negócios continua tendo grande im portância.

Inicialm ente com ercializando plantas e arranj os fl orais, hoj e a 1-800-Flowers.com oferece um a grande variedade de produtos incluindo:

■ Flores

■ Plantas

■ Alim entação refi nada

■ Doces

■ Cestas de presentes

■ Presentes personalizados

Fonte: website www.1800fl owers.com . Acesso em 2007.

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C A P Í T U L O

G ERENCIANDO AS

FINANÇAS

■ Indicadores de desem penho

■ Com o gerenciar as fi nanças

■ Fontes de fi nanciam ento

■ Capital de giro da em presa

■ Fluxo de caixa

■ Ativos circulantes

■ Com o entender as dem onstrações fi nanceiras

■ Indicadores de desem penho do negócio

INDICADORES DE DESEMPENHO

Para funcionar, as em presas precisam de dinheiro. O sim ples fato de um a em presa precisar de um im óvel para se instalar, m áquinas e equipam entos para produzir, pessoas para trabalhar, m atérias-prim as para processar, revela, na verdade, a necessidade de recursos fi nanceiros que perm itam alugar ou com prar o im óvel, adquirir as m áquinas e equipam entos, pagar os salários do pessoal, com prar as m atérias-prim as, recolher os im postos etc. Nenhum a em presa pode ser aberta sem um m ínim o de capital inicial, nem pode funcionar sem algum capital de giro.

As em presas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir obj etivos. Quanto ao obj etivo que perseguem , existem em presas lucrativas, nas quais o obj etivo fi nal é o lucro, e em presas não-lucrativas, nas quais o obj etivo fi nal é a prestação de algum serviço público, independentem ente do lucro. O lucro constitui o excedente entre a receita obtida e a despesa efetuada em um a determ inada operação. Tam bém é a rem uneração do em preendedor que assum e os riscos do negócio. É o resultado da ação sinergística do em preendim ento.

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224 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

Erros mais comuns na captação de fundos1

Quem inicia seu próprio negócio deve evitar os seguintes erros fatais:

■ iniciar o negócio sem recursos sufi cientes para o seu bom andam ento;

■ contar com vendas m aiores ou m ais rápidas que o provável;

■ não prever um a opção para possíveis em ergências fi nanceiras;

■ tom ar em préstim os elevados e fi car refém dos j uros e do pagam ento da dívida;

■ colocar ativos sob riscos desnecessários por não considerar outras alternativas;

■ não contar com recursos fi nanceiros para expandir a em presa;

■ subestim ar o valor necessário para as despesas pessoais;

■ não se preparar para possíveis sobressaltos da conj untura econôm ica;

■ não prever os efeitos de desem bolsos regulares, com o pagam ento de im postos;

■ im aginar que a captação de recursos constitui a etapa m ais difícil na im plantação do negócio.

COMO G ERENCIAR AS FINANÇAS

A m aioria dos pequenos e m édios em presários costum a adm inistrar custos e fi nanças de m aneira intuitiva, por não terem form ação nessas áreas. Até um determ inado m om ento, essa intuição perm ite obter um bom desem penho.

Mas, quando a em presa com eça a crescer, é necessário buscar novos conhecim entos e contratar profi ssionais especializados para fazer a adm inistração fi nanceira. É a hora em que o em presário necessita de m aior inform ação para avaliar os resultados e o desem penho da em presa, pois pode com eçar a perder dinheiro sem saber exatam ente por quais razões.

Continuar: parte 2 de 3

Ajuda e políticas

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