Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Focalizando o

NOVO NEG ÓCIO

■ O que é um a em presa?

■ Tipos de em presa

■ Tam anho das em presas

■ Microem presas e suas vantagens

■ Com o escolher o negócio adequado

■ As oportunidades de negócio

A brir um a m édia ou pequena em presa não signifi ca som ente em preender um novo negócio, gerar em pregos ou fazer girar o enorm e círculo da econom ia nacional. É um a avassaladora onda que envolve todos os países ricos e chega intensam ente ao nosso país no esteio criado pelas difi culdades das grandes em presas, nas quais o gigantism o e a burocracia entravaram a fl exibilidade, a agilidade, a inovação e a com petitividade. As grandes corporações e conglom erados desdobraram -se e subdividiram -se em pequenos negócios para que pudessem sobreviver em um m undo de m udança e com petitividade, bem com o para se esquivar das am arras burocráticas do gigantism o em presarial.

A pequena e a m édia em presa conseguem , com m aior facilidade, satisfazer à necessidade de especialização com a busca da fragm entação de atividades capazes de integrar adequadam ente tecnologia, qualidade e com petitividade.

“Small is beautiful” é o que dizem para indicar que as pequenas em presas constituem o cerne da dinâm ica da econom ia dos países, as entidades im pulsionadoras do m ercado, as geradoras de oportunidades, aquelas que proporcionam em pregos m esm o em situações de recessão. Enquanto as grandes em presas es-tão se desdobrando em pequenas unidades de negócios para poderem sobreviver, as m édias e as pequenas estão irradiando vitalidade por todas as partes do m undo. Boa parte da oferta de em pregos nos países desenvolvidos provém das Chiavenato_Book.indb 40

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em presas de pequeno porte, ao passo que as grandes em presas estão gradativa e continuam ente reduzindo seu quadro de pessoal.

O Q UE É UMA EMPRESA?

De acordo com Santos (1982), a em presa é com um ente defi nida pelos econom istas com o um a unidade básica do sistem a econôm ico, cuj a principal função é produzir bens e serviços. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a em presa com bina diversos fatores de produção, ou sej a, os recursos naturais, o capital e o trabalho necessários para o desem penho da função produção.1

No nosso cotidiano, estam os continuam ente fazendo transações com em presas. Quase todas as nossas necessidades são satisfeitas por interm édio de em presas. Dependem os delas para com prar, pagar, com er, viaj ar, nos divertir, vender, alugar, cuidar de nossa saúde, descansar etc. Todas as necessidades hum anas são atendidas ou satisfeitas por em presas que produzem , vendem , inform am e prestam os m ais variados serviços e facilidades. Além disso, pra-ticam ente vivem os grande parte de nossa vida dentro de em presas, sej a para trabalhar, sej a para interagir com elas, sej a para obter seus benefícios.

Os obj etivos das em presas podem ser desdobrados em diretos ou indiretos. Os obj etivos diretos são, geralm ente, a produção ou a venda de m ercadorias ou a prestação de serviços. Para funcionar, a em presa requer recursos hum anos (pessoas), recursos m ateriais (m áquinas e equipam entos, m óveis e utensílios) e recursos fi nanceiros (capital ou dinheiro). A em presa tam bém persegue obj etivos indiretos: alm ej a ganhar m ais do que gasta para produzir ou vender suas m ercadorias ou prestar serviços. A esse excedente dam os o nom e de sinergia, em ergente sistêm ico ou lucro. O lucro é a rem uneração do em preendedor que cria e im pulsiona a em presa em um a situação na qual enfrenta o risco e a incerteza.

A em presa tam bém cum pre outro obj etivo indireto — o atendim ento das necessidades da com unidade em que está localizada, isto é, o atendim ento das necessidades do cliente ou consum idor. Ao produzir ou vender m ercadorias ou prestar serviços, a em presa supre necessidades da com unidade. Ainda indiretam ente, a em presa tem várias fi nalidades sociais: criação de oportunidades de 1 SANTOS, Silvio Aparecido dos. A criação de empresas industriais: a fi gura do empreendedor e a infl uência da tecnologia no processo. Tese apresentada para obtenção do grau de doutor. São Paulo: FEA/USP, 1982.

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em prego, dissem inação da atividade econôm ica, distribuição dos ganhos (via pagam ento de salários), pagam ento a fornecedores de serviços, pagam ento de im postos, preservação do m eio am biente, responsabilidade social e aj uda com unitária, qualidade de vida das pessoas etc.

• Produção ou com ercialização de bens

Diretos

• Prestação de serviços

• Atividades com unitárias

Obj etivos

em presariais

• Lucro

• Satisfação de necessidades dos clientes

Indiretos

• Finalidades sociais

• Responsabilidade social e com unitária

Figura 3.1 Os obj etivos das em presas.

Quem são os stakeholders do negócio?

Todo negócio acontece graças a um a reunião de esforços. Exige a conj unção de vários stakeholders, isto é, grupos infl uenciadores/interessados no ne-gócio que participam direta ou indiretam ente do seu sucesso. Os stakeholders podem estar fora ou dentro do negócio, m as são im portantes para que ele sej a bem -sucedido. Os principais stakeholders de um negócio são:

■ o acionista: investidor ou proprietário do negócio, que investe nele e espera um retorno de seu investim ento;

■ o empregado: adm inistrador, gerente, funcionário, operário, que trabalham no negócio em troca de um salário ou participação nos resultados;

■ o cliente: aquele que adquire os produtos/serviços produzidos pelo negócio e que espera satisfação no seu uso ou consum o. O cliente é o tom ador das saídas (resultados) do negócio;

■ o fornecedor: de m atérias-prim as, de tecnologia ou de serviços, que os fornece ao negócio em troca de determ inado lucro ou ganho; ele é o provedor das entradas (insum os) do negócio;

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■ a sociedade: com unidade ou governo, que criam condições favoráveis ao negócio em troca de im postos ou contribuições.

Todos os stakeholders têm de ser contem plados pelo negócio: o cliente, o em pregado, o fornecedor, o investidor ou proprietário e a sociedade. A em presa de excelente desem penho deve satisfazer todos os seus stakeholders. No fundo, a em presa signifi ca a conj unção de todos esses stakeholders. Contudo, é sem pre o cliente o determ inante crítico do sucesso da em presa, conform e ela consegue atender às suas necessidades e aspirações. Todos esses stakeholders devem estar perm anentem ente engaj ados no processo de servir ao cliente e serão bem -sucedidos à m edida que consigam fazê-lo bem .

TIPOS DE EMPRESA

As em presas existem para produzir algo e prestar algum serviço à sociedade.

Na realidade, as em presas são organizações destinadas à produção de algum a coisa. Existem vários tipos de em presa, de acordo com seu ram o de atividade. Elas podem ser produtoras de bens ou prestadoras de serviços.

Os oito setores principais das pequenas empresas

O U.S. Departm ent of Com m erce (Departam ento de Com ércio dos Estados Unidos) identifi cou oito setores m ais im portantes das pequenas em presas, listados a seguir:

Comércio

atacadista: em presas atacadistas de m edicam entos, com ércio atacadista de alim entos, m ateriais de escritório, m ateriais de construção etc.

2. Construção: contratantes de edifi cações, engenharia de construção, serviços de m anutenção de edifícios etc.

Comércio

varejista: loj as em geral, restaurantes, pizzarias, postos de gasolina etc.

Serviços: agências de viagem , salões de beleza, barbearias, entregas rá-

pidas etc.

5. Finanças, seguros e imobiliárias: agências de seguros, em presas corretoras de im óveis etc.

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Mineração: em presas de areia e cascalho, m inas etc.

7. Transporte e utilidades públicas: em presas de táxi, estações locais de rádio e TV etc.

Manufatura: padarias, ofi cinas de autom óveis, ofi cinas de bicicletas e m otos etc.

Os bens podem ser destinados ao consum o ou à produção de outros bens ou serviços.

Móveis, roupas, eletrodom ésticos,

... de

produtos alim entícios, autom óveis,

consum o

m aterial de escritório, m ateriais

Produção

de construção, artesanato etc.

de bens...

... de

Prensas hidráulicas, m atérias-prim as,

produção

m áquinas operatrizes, com ponentes,

sem i-acabados etc.

Atividade

Hotelaria, lavanderia, cinem a, hospital, escolas,

bancos, financeiras, treinam ento, consultoria,

Prestação

telefonia, propaganda, loj as e com ércio em geral,

de serviços

oficinas de reparos, restaurante, transporte urbano, interurbano, rodoviário, ferroviário, aéreo.

Figura 3.2 A produção de bens ou de serviços.

Em virtude do ram o de atividade, as em presas podem ser classifi cadas em industriais, com erciais e prestadoras de serviços.

Empresas

industriais

São as que produzem bens de consum o ou bens de produção m ediante a transform ação de m atérias-prim as em m ercadorias ou produtos acabados. As em presas industriais que produzem bens de consum o oferecem seus produtos aos consum idores fi nais, enquanto aquelas que produzem bens de produção são geralm ente fornecedoras de outras em presas industriais ou com erciais. As em presas industriais abrangem desde os pequenos artesanatos até as grandes fábricas.

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Quadro 3.1 Exem plos de bens produzidos por em presas industriais Bens de consumo

Bens de produção

• Autom óveis, m otos

• Matérias-prim as quím icas e plásticas

• Produtos farm acêuticos

• Com ponentes elétricos e eletrônicos

• Bebidas e refrigerantes

• Máquinas e equipam entos industriais

• Moda, roupas e vestuário

• Máquinas operatrizes

• Calçados, couros, m obiliário

• Prensas hidráulicas

• Produtos alim entícios

• Ferram entas

• Produtos de higiene

• Sem i-acabados em geral

• Material escolar, livros, revistas

Empresas

comerciais

São em presas que vendem m ercadorias ou produtos acabados diretam ente ao consum idor (com ércio varej ista) ou aquelas que com pram do produtor para vender ao varej ista (com ércio atacadista).

Quadro 3.2 Exem plos de em presas com erciais (varej istas e atacadistas) Comércio varejista

Comércio atacadista

• Superm ercados e hiperm ercados

• Atacado de produtos alim entícios

• Loj as em geral

• Atacado de roupas e vestuário

• Açougues e casas de carnes

• Atacado de m ateriais de construção

• Restaurantes e fast-foods

• Distribuidoras de revistas

• Livrarias

• Postos de gasolina

Empresas prestadoras de serviços

São em presas que oferecem trabalhos especializados, com o transporte, educação, saúde, com unicação, lazer, serviços de m anutenção etc. Não produzem m ercadorias, m as atividades profi ssionalizadas.

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Quadro 3.3 Exem plos de em presas prestadoras de serviços Empresa prestadora de serviços

• Bancos e financeiras

• Contabilistas, auditores, consultores

• Escolas e universidades

• Professores, instrutores, educadores

• Hospitais e clínicas m édicas

• Médicos, dentistas, psicólogos, sociólogos

• Laboratórios m édicos

• Mecânicos, eletricistas, encanadores

• Advocacia e consultoria legal

• Estilo e decoração

• Agências de propaganda

• Prom oção e propaganda

• Com unicações (rádio e televisão)

• Seguradoras em geral

• Transporte urbano e interurbano

• Postos de gasolina e lubrificação

• Transporte rodoviário, m arítim o,

• Consultoria organizacional

aéreo e ferroviário

• Consultoria em recrutam ento e seleção

• Consultoria tributária

• Treinam ento e desenvolvim ento

• Corretagem de im óveis

profissional

Qual é o negócio de sua empresa?

É im portante defi nir qual é o tipo de em presa que você quer iniciar. Ma non troppo. Existem exceções verdadeiras. No início do século passado, um grupo de investidores resolveu iniciar um negócio de m ineração nos Estados Unidos. Juntaram seus capitais e com praram um terreno prom issor para criar a Minnesota Minning and Manufacturing. Quando com eçaram a trabalhar, perceberam que tinham com etido um enorm e engano: o terreno não servia para m ineração. Em vez de desistirem , os sócios resolveram m anter o nom e — que viria a ser 3M — para dar continuidade à nova em presa. O produto? Inovação.

Não tentaram adequar a em presa a um determ inado produto (m ineração), m as inverteram a equação: doravante, o foco seria na em presa e o produto decorre-ria de sua criatividade interior. Hoj e, a 3M é um a das em presas m ais inovadoras do m undo. Lança um produto novo a cada três dias, em m édia. Seu portfólio de produtos é extrem am ente am plo e m ais de três quartos de seu faturam ento decorrem de produtos novos com m enos de dois anos de ciclo de vida. Qual é o segredo? Um a cultura liberal e participativa, em que os funcionários têm plena liberdade para trabalhar, pensar, criar, errar e aprender continuam ente.

TAMANHO DAS EMPRESAS

Quanto ao seu porte, as em presas podem ser classifi cadas em grandes, m édias e pequenas segundo critérios universalm ente aceitos, com o o núm ero Chiavenato_Book.indb 46

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de em pregados, o volum e de vendas, o valor dos ativos, o volum e de depósitos etc. Governo, bancos e entidades de classe utilizam critérios variados para classifi car as em presas de acordo com o seu tam anho, para efeito de registro, isenções, apoio técnico, obtenção de crédito etc. O Sebrae utiliza a classifi cação de em presas pelo núm ero de em pregados — o parâm etro m ais utilizado.

Tabela 3.1 Classifi cação utilizada pelo Sebrae para o tam anho das em presas Número de empregados

Classificação (porte)

Indústria

Comércio e serviços

Pequena em presa

20 a 99

10 a 49

Média em presa

100 a 499

50 a 99

Grande em presa

500 ou m ais

100 ou m ais

As tendências do novo século

O conceituado The Economist vem insistindo fortem ente no assunto: apesar das fusões cada vez m aiores e m ais alvoroçadas, a m udança que está tom ando conta do m undo é o fato de as em presas serem cada vez m enores.2 A tendência que perdurou por um século está agora se invertendo. Até a década de 1970, o tam anho das em presas em todo o m undo cresceu, enquanto o nú-

m ero de autônom os dim inuiu gradativam ente. Isso j á não acontece m ais. Hoj e, as grandes em presas estão encolhendo e as pequenas estão em alta. A tendência é clara, m as os em presários e os responsáveis pelas políticas em presariais irão ignorá-la até correrem perigo.

Do outro lado do Atlântico, um estudo feito pelo International Institute for Labour Studies, em Genebra, Suíça, analisou a distribuição de em prego nas principais nações industrializadas. O que fi cou notável nesse estudo é que o crescim ento gradativo na participação de pequenas unidades de em prego foi enorm e em todos os países.3-4 As razões não são claras, m as alguns fatores anotados podem contribuir para essa m udança, tais com o:5

2 The rise and rise of Am erica’s sm all fi rm s. The economist, p. 67, Jan, 1989.

3 SENGERBERGER, W.; LOVEMAN, G.; PIORE, M.J. (Ed.). The re-emergence of small enterprises: industrial reestructuring in industrial countries. Genebra: International Institute for Labour Studies, [199-?].

4 LOVEMAN, Gary ; SENGENBERGER, Werner. The re-em ergence of sm all-scale production: an international com parison. Small business economics, v. 3, n. 1, p. 7, Mar. 1991.

5 ACS, Zoltan J.; AUDRETSCH, David B. Innovation and small fi rms. Cam bridge, Mass: The MIT Press, 1990. p. 3-5.

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■ novas tecnologias, com o as ferram entas controladas num ericam ente, podem perm itir a produção efi ciente em um a escala m enor;

■ exige-se m aior fl exibilidade, com o resultado do aum ento na com petição global, um requisito que favorece as pequenas em presas;

■ as pequenas em presas podem ser m ais fl exíveis, porque em pregam um nú-

m ero crescente de m ulheres e m ães que integram a força de trabalho;

■ os consum idores podem preferir produtos personalizados a bens produzidos em m assa, criando oportunidades específi cas para em presas ainda m enores.

O ressurgim ento da pequena em presa é um a tendência clara nos Estados Unidos e na Europa, no Brasil e em toda a Am érica Latina. Contudo, parece incorreto dizer que todos os pequenos em preendim entos constituem um grupo uniform em ente ativo e em total expansão. É m ais adequado im aginar um a grande coleção de sem entes, algum as das quais germ inam e se tornam plantas grandes. O potencial de criação de em pregos fl ui de alguns em preendim entos bem -sucedidos, não de m uitos deles.6

MICROEMPRESAS E SUAS VANTAG ENS

A Lei no 7.256, de 27 de novem bro de 1984, instituiu o Estatuto da Microem presa (com alterações feitas pela Lei no 8.383, de 30 de dezem bro de 1991) para efeito de incentivo e facilidade operacionais das em presas de m inúsculo porte e das que alcançam um faturam ento anual dentro dos lim ites defi nidos por lei. É considerada m icroem presa aquela cuj o faturam ento anual não ultrapasse o valor de 96.000 Ufi r (Unidade Fiscal de Referência) ou outro lim ite que venha a ser alterado por nova lei. Em virtude de seu m inúsculo porte, a m icroem presa tem a vantagem de precisar de poucos docum entos e papéis relativos aos negócios realizados.

Os deveres legais são bastante sim plifi cados. A m icroem presa é dispen-sada da escrituração dos livros fi scais e sua contabilidade pode ser feita na própria m icroem presa ou por m eio de um escritório externo de contabilidade, com a obrigação de m anter dem onstrativos contábeis.

Anualm ente, as m icroem presas têm de apresentar a Declaração de Im posto de Renda de Pessoa Jurídica, a Declaração de Microem presa para a Se-cretaria Estadual da Fazenda, a Declaração de Microem presa para a Prefeitura 6 ACS; AUDRETSCH, op. cit., 1990, p. 10.

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e a escrituração dos livros. Mensalm ente, as m icroem presas devem recolher a contribuição ao INSS de seus em pregados, a parcela do em pregador, o FGTS, o Darf de Im posto de Renda retido nos pagam entos dos em pregados e/ou salá-

rios e a contribuição da em presa ao INSS. Além disso, todas as obrigações trabalhistas devem ser recolhidas periodicam ente. Devem ser m antidos na em presa os livros de registro dos em pregados (cuj a abertura tem de ser registrada no Ministério do Trabalho), a folha de pagam entos e os recibos dos em pregados, a fi cha do salário-fam ília e o term o anual de responsabilidade, a fi cha de salário-m aternidade, as guias de recolhim ento de im postos, as taxas e as contribuições (com o FGTS, INSS), todos os docum entos dos sócios da em presa, bem com o as notas fi scais. Burocracia não falta. E papelório tam bém . Prepare-se para isso.

Quadro 3.4 Faturam ento anual para um a em presa ser considerada m icro Âmbito federal

Até 96.000 Ufir de receita bruta anual: ................................... Isenção do Im posto de Renda Isenção do PIS

Âmbito estadual

Até 10.000 Ufir de receita bruta anual: ................................... Isenção do ICMS (*) (*) Se a em presa exceder a receita bruta anual por dois anos seguidos ou por três anos alternados, pagará im posto sobre o excedente da receita e perderá a característica de m icroem presa, tanto no âm bito estadual com o no âm bito federal.

Âmbito municipal

Até 397 UFM de receita bruta anual ....................................... Isenção do ISS

De 397 a 454 UFM ................................................................. 80% de isenção do ISS

De 454 a 567 UFM ................................................................. 60% de isenção do ISS

De 567 a 624 UFM ................................................................. 40% de isenção do ISS

(*) O período m áxim o de isenção do ISS são 24 m eses. A em presa que exceder esse lim ite perde autom aticam ente a característica de m icroem presa.

Inovação

A inovação tem sua origem nas organizações. Em geral, as grandes m ultinacionais têm seus próprios laboratórios de pesquisa e órgãos de pesquisa e desenvolvim ento (P& D), em que são aplicados bilhões de dólares em Chiavenato_Book.indb 49

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investim entos para a criação de novos produtos e novas tecnologias. Assim , pode parecer que a inovação surge do trabalho das grandes em presas. Erra-do! Muitos avanços científi cos são decorrentes de inventores independentes e pequenas organizações. Um estudo m ostra os seguintes produtos criados por pequenas em presas no século XX:7

■ fotocópia;

■ insulina;

■ aspirador de pó;

■ penicilina;

■ colheitadeira de algodão;

■ m otor a j ato;

■ caneta esferográfi ca;

■ zíper;

■ direção eletrônica;

■ fi lm e colorido;

■ transm issão autom ática;

■ helicóptero.

Além disso, a atividade inovadora tende a dim inuir à m edida que o nível de concentração em um setor aum enta, o que confi rm a a im portância da inovação das pequenas em presas.

COMO ESCOLHER O NEG ÓCIO ADEQ UADO

Há um a enorm e variedade de negócios à disposição dos em preendedores. Já observam os esse fato nos capítulos anteriores. Os ram os de atividade de negócios são extrem am ente variados. Alguns são explorados intensam ente, enquanto outros surgem aleatoriam ente com o áreas inexploradas, verdadeiras oportunidades em um m undo carregado de com petição. Mas antes de dar um a espiada nas oportunidades que existem nesse m undo tão grande, é interessante que você sej a subm etido a algum as questões prévias: 1. Qual é o volum e de capital que você pretende investir?

2. Qual é o retorno que você pensa ou precisa obter?

7 ACS; AUDRETSCH, op. cit., 1990, p. 59.

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3. Qual é a natureza das atividades de trabalho envolvidas?

4. Quais são as suas experiências profi ssionais?

5. Quais são os seus obj etivos?

6. Quais são as suas atitudes e opiniões a respeito de negócios?

7. Quais são as suas características de personalidade?

8. Quais são os seus conhecim entos e as habilidades?

9. Quanto tem po você pode fi car sem um salário m ensal?

O prim eiro passo é refl etir a respeito de todas essas questões. Elas certam ente infl uenciarão suas escolhas.

Mapeando as oportunidades

Criar um negócio novo a partir do nada costum a ser o cam inho m ais utilizado quando se discute um novo em preendim ento. Um a nova em presa representa um a oportunidade signifi cativa para m uitos em preendedores.

As oportunidades para se iniciar um novo negócio podem ser resum idas em quatro vertentes:

1. Invenção de um produto/serviço que requer um novo tipo de negócio, com o foi o caso dos com putadores e telefones celulares. Trata-se de fornecer aos clientes um produto/serviço que não existe em seu m ercado.

2. Desenvolvimento de uma nova tecnologia, com o é o caso da internet. Trata-se de um processo tecnicam ente novo.

3. Desenvolvimento de um novo mercado, com o é o caso da inclusão social de novas faixas de consum idores. Trata-se de fornecer aos clientes um produto/serviço que não existe em seu m ercado, m as que j á existe em outros locais.

4. Desenvolvimento de novos benefícios, que são conceitos para desem penhar antigas funções de um a nova m aneira, m ais aprim orada e com execução superior. Trata-se de realizar o que j á se faz no m ercado, m as de m aneira m ais sofi sticada ou com elevada qualidade.

As pequenas em presas possuem geralm ente características que facilitam enorm em ente sua entrada no m ercado, a saber:

■ propriedade e operação independentes;

■ escopo de operações localizado e defi nido;

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■ não são dom inantes no seu cam po de atuação;

■ tam anho pequeno em seu m ercado;

■ pequeno investim ento de capital fi nanceiro.

Vislumbrando oportunidades naquilo em que

os outros vêem problemas8

Ernesto Igel foi um brasileiro que entrou no m undo dos negócios depois de um incidente. O dirigível Zeppelin, que tinha seus vôos program ados para o Brasil, explodiu. Com ele, sobraram alguns cam pos de pouso e depósitos de gás que o abasteciam . Ninguém sabia o que fazer com todo aquele com bustível.

Igel percebeu a oportunidade por trás do problem a. Pensou em engarrafar o gás em cilindros de m etal para abastecer fogões dom ésticos. Era um a alternativa higiênica para os tradicionais fogões a lenha ou a carvão. Barreiras não falta-ram : não havia fogões adequados no m ercado para o uso do com bustível e as pessoas im aginavam que o botij ão de gás era um a bom ba dentro de casa. Para contornar essas barreiras, Igel não som ente engarrafou o gás — pela Ultragaz

— com o tam bém produziu os fogões, vendendo-os em um a cadeia de loj as, criando, assim , a Ultralar. Foi por m eio dessas iniciativas que surgiu o Grupo Ultra, cuj a estratégia global m udou com pletam ente a fi gura do grupo em presarial, um dos m aiores do país.

Construir um novo negócio ou comprar um negócio já existente?

O em preendedor pode optar por com prar um negócio com o um a alternativa em vez de iniciar seu próprio negócio ou com prar um a franquia. Tam bém pode j untar-se aos negócios da fam ília. Tal decisão deve levar em consideração alguns aspectos im portantes, com o os ressaltados no quadro a seguir.

8 Baseado no Guia PEGN — Com o m ontar seu próprio negócio. Rio de Janeiro: Globo, 2002. p. 16-17.

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Quadro 3.5 Lista de prós e contras para a com pra de um negócio j á existente Prós

Contras

• Um negócio bem -sucedido aum enta a chance

• Você poderá herdar deficiências

de sucesso O local j á está escolhido e

provocadas pelo dono anterior.

utilizado.

• A im agem do negócio j á foi estabelecida

• Se o negócio é lucrativo, você lucrará m ais

se for um a im agem fraca, será difícil

cedo.

m udar.

• O planej am ento j á foi realizado e facilita o

• A m odernização poderá ser necessária.

futuro.

• A clientela pode não ser boa.

• A clientela j á existe.

• Os fornecedores podem não ser bons.

• Os fornecedores tam bém .

• O estoque pode não ser adequado.

• O estoque j á está disponível e não precisa

• O equipam ento pode estar deteriorado.

ser adquirido.

• O preço de com pra pode sobrecarregar

• O equipam ento necessário j á está pronto.

o fluxo de caixa e prej udicar a

• O financiam ento só será necessário para

lucratividade.

a aquisição do negócio.

• Os precedentes j á foram concedidos.

• Você adquire a experiência do dono anterior.

• Os funcionários podem não ser os

• Os funcionários têm experiência no negócio.

m elhores.

• Os registros podem orientar na direção

• Pode ser necessária um a m udança

do negócio.

estratégica.

Fonte: COHEN, William A. The entrepreneur and small business problem solver. New York: John Wiley, 1983. p.

126-127.

Na prática, a lista de prós e contras pode ser condensada em quatro considerações básicas para a tom ada de decisão sobre a com pra de um negócio j á existente:9

■ redução da incerteza;

■ aquisição de operações em andam ento;

■ relacionam entos j á consolidados;

■ preço de negociação.

O ciclo de vida das empresas

Todas as grandes em presas e os grupos m ultinacionais com eçaram com o pequenas em presas. O êxito fez com que elas crescessem e se tornassem gigan-tescos negócios. Para chegar ao seu tam anho descom unal, as grandes corpora-

ções passaram por fases no seu ciclo de vida, com o o que se descreve a seguir:10

9 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William . op. cit., 1998. p. 88.

10 GREINER, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard business review, July /Aug.

1972.

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54 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

Fase

pioneira: é a fase inicial da organização, quando os fundadores ou em presários iniciam o negócio. Por ser ainda pequena, os seus processos são facilm ente supervisionados e controlados. Há poucas tarefas de rotina e um enorm e volum e de im provisações. Com o são poucos os procedim entos preestabelecidos, a capacidade da em presa para realizar inovações e m udanças é bastante elevada.

2. Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande as suas atividades, intensifi cando as suas operações e aum entando o nú-

m ero de seus funcionários. A preocupação básica é o aproveitam ento das oportunidades que surgem e o nivelam ento entre a produção e as necessidades do am biente.

3. Fase de regulamentação: com o gradativo crescim ento das atividades da organização, ela é obrigada a estabelecer norm as de coordenação entre os diversos departam entos ou setores que vão surgindo, bem com o de-fi nir rotinas e processos de trabalho.

4. Fase de burocratização: com o desenvolvim ento das operações e com a sua nova dim ensão, a organização passa a necessitar de um a rede de regulam entação burocrática, preestabelecendo todo o com portam ento organizacional dentro de padrões e de um sistem a de regras e procedim entos, para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas às atividades de trabalho. Desenvolve-se um a hierarquia com cadeia de com ando e um a divisão do trabalho baseada na especialização e im -pessoalidade das relações entre os funcionários. A organização se torna piram idal e m onocrática, apresentando pouquíssim a fl exibilidade para m udanças e inovações.

5. Fase de refl exibilização: é a fase de readaptação à fl exibilidade, de re-encontro com a capacidade inovadora perdida, por m eio da introdução consciente de sistem as organizacionais fl exíveis. É o que está aconte-cendo atualm ente com as grandes organizações, que estão se fragm en-tando em unidades estratégicas de negócios, buscando o retorno às características peculiares das pequenas em presas, a fi m de fazer frente a um am biente m utável e com petitivo.

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FOCALIZANDO O NOVO NEGÓCIO 55

Quadro 3.6 O ciclo de vida das em presas

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Aspectos

Pioneira

Expansão

Regulamentação Burocratização

Reflexibilização

Resolução de

Meta

Produção

Eficiência

Expansão

Consolidação

problem as e

principal

e vendas

das operações

do m ercado

da em presa

inovação

Quadro de

Estrutura da

Centralizada

Descentralizada

Rede de

pessoal e linhas

organização

Inform al

e funcional

e geográfica

equipes

de produtos

Estilo da alta

Individualista

Participante

administração

e em presarial

Diretivo

Delegativo

Observador,

m onitorador

Modelos

Planos e

Metas

Sistemas de

Resultados

e centros de

Centro de

centros de

m últiplas

controle

do m ercado

preço

lucro

investim entos

dirigidas

Participação

Remuneração

Posse e

Salários e

Bônus

Bônus de

nos lucros e

da gerência

propriedade

gratificações

individuais

equipe

aum entados

opção de ações

Fonte: GREINER, Larry E. Patterns of organization change. Harvard business review, n. 45, May /June 1967.

Boticário11

Em 1977, o bioquím ico Miguel Krigsner e m ais três sócios fundaram , em Curitiba, no Paraná, um a pequena botica cham ada O Boticário para fabricar xam -pus e crem es. O ativo fi xo era com posto de um a batedeira de bolos para m isturar crem es e alguns garrafões de vinho para arm azenar com ponentes líquidos. Enquanto aviava receitas de derm atologistas, Krigsner analisava o m ercado de cosm éticos, e assim percebeu que haveria público para produtos de alta qualidade com um conceito ligado à natureza, desde que existisse um canal de distribuição alternativo, pois as loj as de departam entos e os superm ercados estavam focados em perfum es e cosm éticos de grandes fabricantes. Em 1980, Krigsner abriu um a loj a no aeroporto Afonso Pena com o um canal inicial para vendas. A aceitação foi surpreendente e os sócios com eçaram a receber pedidos e franquia da m arca. Em 1989, a em presa contava um total de m il loj as franqueadas no país.

11 Baseado no Guia PEGN, op. cit., 2002, p. 17.

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AS OPORTUNIDADES DE NEG ÓCIO

As oportunidades para iniciar um negócio poderão estar em algum a das seguintes áreas:

■ m anufatura;

■ atacado;

■ varej o;

■ serviços.

Dentre as quatro áreas citadas, o varej o constitui a m ais favorável aos novos em preendedores, por ser a entrada no m ercado m ais fácil e um tipo de negócio m ais fam iliar aos consum idores. Nesta década, enquanto o m ercado de em pregos na área de m anufatura está gradativam ente dim inuindo e enxugando, a área de serviços tem sido aquela que m ais tem crescido e se expandido, m ostrando um a verdadeira m igração de em pregos da área industrial para essa área.

Manufatura

Existem vários processos de m anufatura: a conversão de m atérias-prim as em produtos acabados, a m ontagem de partes em conj untos, a fabricação de m áquinas e equipam entos etc. Existe tam bém o artesanato: os produtores ou fabricantes são em presas ou indivíduos que produzem bens por m eio de opera-

ções m anuais ou com m áquinas e equipam entos especializados. Norm alm ente, a m anufatura é denom inada indústria.

Quase sem pre, um a em presa de m anufatura requer um pesado investim ento inicial em instalações para fábrica e m aquinaria, pessoal especializado e grandes volum es de com pras de m ateriais básicos ou sem iprocessados e suprim entos para possibilitar a produção.

Quadro 3.7 Alguns exem plos de m anufaturas

• Cartazes de propaganda

• Padarias ou casas de pães

• Roupas e serviços correlatos

• Gráficas

• Com ponentes e acessórios elétricos

• Produtos quím icos

• Joalherias e m etais preciosos

• Oficinas em geral

• Produtos plásticos em geral

• Bens esportivos ou atléticos

• Roupas m asculinas e fem ininas

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Dependendo do tipo de m anufatura, os clientes podem ser heterogêneos ou distribuídos em vários segm entos do m ercado, com o atacadistas, varej istas, outras indústrias, com ércio, setor agrícola ou agências do governo.

Atacado

Atacadistas são os interm ediários entre os produtores e os varej istas

— quando se trata de negócios com produtos de consum o — ou entre produtores e a indústria, o com ércio, os profi ssionais liberais e os outros com pradores — quando se trata de bens de capital, isto é, destinados ao m ercado industrial.

Há m uitos tipos de atacadista, incluindo escritórios de vendas dos produtores, agentes m ercantis etc. Muitos atacadistas com pram grandes quantidades de produto para estocá-los em seus depósitos e vendê-los em pequenas quantidades aos seus clientes. Em vista disso, toda fi rm a atacadista precisa de três itens:

■ um arm azém ou depósito com o base para distribuição ao m ercado;

■ um grande investim ento em estoques;

■ um a equipe de vendas.

Quadro 3.8 Alguns exem plos de atacadistas

• Autopeças

• Tintas

• Produtos quím icos e anexos

• Jóias e bij uterias

• Confecções

• Suprim entos de papelaria

• Com ponentes elétricos

• Produtos esportivos

• Flores

• Brinquedos em geral

• Frutas

• Papel e papelão

• Móveis

• Produtos de inform ática

• Mantim entos em geral

• Mercadorias em geral

Varejo

Assim com o os atacadistas, os varej istas tam bém são interm ediários nos canais de distribuição que conduzem os produtos até o consum idor fi nal. A diferença é que os varej istas vendem ao consum idor e satisfazem as suas necessidades vendendo-lhe m ercadorias ou serviços.

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58 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISÕES

O setor de varej o é m uito im portante porque em prega m ilhares de pessoas e faz escoar os produtos até o consum idor fi nal. De todas as categorias de negócios, o varej o é o tipo m ais com um . O varej ista com pra os produtos dos fabricantes ou dos atacadistas e os oferece ao público em geral. Um a pequena fi rm a varej ista requer boa localização, espaço adequado, cartazes e um estoque inicial de m ercadorias. Dependendo do tam anho do negócio, o investim ento inicial pode ser relativam ente baixo.

Quadro 3.9 Alguns exem plos de em presas varej istas cados,

• Restaurantes

cados, superm er

• Mer

cados

• Loj as de roupas

hiperm er

• Loj as de autopeças

• Bares

• Loj as de produtos eletrônicos

• Loj as de calçados

farm ácias

• Loj as de produtos esportivos

• Drogarias e

• Floriculturas

• Postos de gasolina

• Livrarias e papelarias

• Loj as de m aterial

• Mercearias

de construção

• Loj as de m óveis

• Loj as de bicicletas

es e

• Padarias e panificadoras

• Loj as de com putador

suprim entos

Existem em presas varej istas que não requerem local físico, isto é, que não dependem de um a loj a física para funcionar ou fazer suas transações. Os quatro principais tipos de varej istas nonstore são:

■ empresas de vendas diretas: vendem diretam ente aos consum idores por m eio de representantes de vendas. Algum as delas, com o a Avon, Chiavenato_Book.indb 58

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vendem no sistem a porta-a-porta, sem interm ediários entre a produtora e o cliente. Outras em presas realizam as vendas por m eio de apresentações feitas a pequenos grupos de vizinhos ou am igos;

■ empresas de vendas por mala-direta: prom ovem as m ercadorias por m eio de catálogos, brochuras ou outros tipos de divulgação. Distribuem as listas de produtos por m eio de m ala-direta, lista de clientes, lista de cartões de crédito ou em resposta a anúncios de televisão. O cliente com pra por m eio de ordens enviadas por correio ou por fax, ou, ainda, pela internet. É o cham ado m arketing direto;

■ empresas com máquinas distribuídas em locais públicos: insta-lam m áquinas em locais onde passam , regularm ente, m uitas pessoas

— com o estações ferroviárias, rodoviárias, aeroportos, grandes shoppings, cinem as, teatros — para vender refrigerantes, cigarros, bom -bons, livros e diversas m ercadorias de baixo valor unitário;

■ vendedores ambulantes: esse foi o caso da Ency clopaedia Britannica, e tam bém se aplica a agências de seguros e revistas, cuj os vendedores vão até o cliente ou trabalham em quiosques im provisados em shoppings ou em áreas de boa circulação de público.

Serviços

Serviços são atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidas para venda ou em conexão com vendas de determ inados bens. É a área de negócios que tem apresentado m aior crescim ento. Os negócios envolvendo serviços não requerem grande investim ento em equipam entos e estoques, com o na m anufatura, no atacado e no varej o. Tam bém podem ser desenvolvidos em casa, na garagem ou em um a sala que sirva de local para o negócio. Provavelm ente, a categoria de serviços é a que m ais se benefi cia com o cham ado escritório virtual, ou sej a, o escritório não-físico, que se conecta a qualquer ponto do m undo por com putador, fax e telefone.

Existe um a am pla variedade de negócios que podem ser desenvolvidos com pouco capital e algum talento, conhecim ento e habilidade. O im portante é com patibilizar o conhecim ento do negócio com a oportunidade do m ercado.

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Quadro 3.10 Exem plos de em presas de serviços

• Videolocadoras

• Locadoras de carros

• Jardinaria em geral

• Digitação de dados ou textos

• Corte e costura

• Contabilidades e auditorias

• Consultorias

• Advocacias

• Decoração

• Serviços de pintura

• Assistência técnica de eletrodom ésticos

• Traduções em geral

• Oficinas m ecânicas

• Serviços de entregas com motoboys

• Cuidado de bebês

• Escolas de dança

• Preparação de currículos

• Agências de turism o

• Agências de recrutam ento e seleção

• Estacionam entos de carros

• Hotéis, m otéis, boates, cinem as, teatros

• Estúdios fotográficos

• Encanadores, eletricistas, m arceneiros

• Serviços de m anutenção

• Chaveiros, pedreiros, pintores etc.

• Escritórios virtuais para locação

• Barbearias, cabeleireiras, m anicures

Como obter o máximo de seu novo negócio12

Algum as dicas são im portantes para você se fi rm ar no m undo dos negó-

cios. O Guia PEGN — Pequenas Em presas & Grandes Negócios dá algum as delas:

■ excelência: você precisa se considerar seu próprio concorrente e procurar se superar a cada dia. Essa é a única m aneira de você desafi ar a com petição no m ercado;

■ cooperação: ninguém está isolado do m undo. Você precisa desenvolver parcerias estratégicas e j untar esforços com outras em presas do ram o para reduzir custos operacionais e com plem entar talentos e com petências;

■ apoio da família e dos amigos: você pode (e deve) envolver a fam ília e os am igos no negócio para aj udá-lo a buscar soluções;

■ criatividade e inovação: sej a um eterno questionador daquilo que faz. Nunca considere o que produz perfeito e acabado. Pense sem pre em m elhorar, criar e inovar continuam ente;

■ soluções novas: ofereça sem pre novos produtos/serviços ou um atendim ento diferenciado ao cliente;

14 Baseado no Guia PEGN, op. cit., 2002, p. 52.

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■ foco no cliente: conheça e ouça o cliente e estej a sem pre disponível para aj udá-lo a resolver os seus problem as e necessidades;

■ visibilidade: faça com que o em preendim ento sej a visível ao público-alvo e invista em divulgação e propaganda;

■ capacitação e conhecimento: você deve investir pesadam ente no aprendizado contínuo e no desenvolvim ento de conhecim entos e com petências dos parceiros;

■ autonomia: busque sem pre alternativas próprias e nunca espere que o governo venha a solucionar os problem as de sua em presa. Aj a com independência de ação;

■ divertimento: faça do trabalho um hobby, um divertim ento, tanto para você com o para todos os funcionários e clientes. Crie um am biente de trabalho agradável e harm onioso. A alegria aj uda — e anim a — o negócio.

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P A R T E

II

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