Imagens da Organização
Revelando a Lógica da Mudança 281
Identificando padrões-chave
Q u a n d o analisamos situações c o m o circuitos em vez de linhas, invaria-
velmente chegamos a um q u a d r o mais completo do sistema em estudo. Isto p o d e ter suas v a n t a g e n s no sentido de que a análise ressalta ligações-chave e oferece m a n e i r a de identificar a configuração dos circuitos de feedback posi-tivo e n e g a t i v o q u e d e f i n e m u m c o n t e x t o p a r t i c u l a r o u u m " p a d r ã o d e atração". Também mostra os pontos em que p o d e ser desejável intervir seja p a r a reforçar o p a d r ã o de a t r a ç ã o e x i s t e n t e , seja p a r a ajudar a m u d a n ç a p a r a o u t r o p a d r ã o de atração. Mas a riqueza e a complexidade da análise p o d e m ser e s m a g a d o r a s . Então é preciso achar um p o n t o de equilíbrio p a r a t o r n a r a metodologia pragmática.
Uma das táticas que p o d e m ser usadas envolve a busca de padrões-cha-
ve através da tentativa de identificar a configuração particular de circuitos de feedback positivo e negativo que define u m a situação. Como Peter Senge sugere, muitas vezes é possível detectar diferentes arquétipos de sistemas que, u m a vez reconhecidos, ajudam a criar estratégias gerais de administração de sistemas. Aplicando esta a b o r d a g e m à análise dos problemas organizacionais detalhados, Senge mostra que muitos sistemas t e n d e m a ser i n e r e n t e m e n t e instáveis por causa da d e m o r a entre feedback e resposta entre os elementos, que leva as pessoas a minimizar ou a exagerar seus c o m p o r t a m e n t o s .
O caso da "vaca louca" oferece um b o m exemplo. N e n h u m a providência
ou "muito pouco t a r d e d e m a i s " p o d e precipitar grandes oscilações n u m siste-m a . A m a t a n ç a de alguns milhares de cabeças de gado na d é c a d a de 1 9 8 0 poderia ter evitado a m a t a n ç a de 4 milhões mais t a r d e . Mas em outras situa-ções, a d e m o r a p a r a se t o m a r u m a providência p o d e ser a melhor resposta p o r q u e os problemas p o d e m desaparecer.
Outros sistemas p o d e m c o n s t a n t e m e n t e esbarrar em obstáculos que im-
p e d e m seu pleno desenvolvimento. Por exemplo, altos níveis de p r o d u ç ã o po-d e m atingir os limites de capacidade de fabricação ou de recursos; o desen-volvimento de habilidades de time ou espírito de equipe p o d e atingir um platô e e n t ã o declinar. Em tais situações, a resposta sensata se concentrará na re-m o ç ã o dos obstáculos que e n t r a v a m os processos.
Já em outros sistemas, circuitos de feedback positivo p o d e m disparar e
levar o sistema a um estado destrutivo. Por exemplo, os m e m b r o s da equipe p o d e m ser t ã o competitivos que, ao t e n t a r superar uns aos outros, a c a b a m prejudicando o sucesso u n s dos outros. Em tais situações, a estratégia eficien-te p o d e ser a introdução de modificações no sistema por meio de circuitos novos que criam situações em que todo m u n d o g a n h a .
282 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
Sistemas onde elementos individuais podem destruir o todo
Em situações o n d e os indivíduos utilizam um recurso c o m u m , sem con-
sideração pelo b e m estar do sistema todo, e n c o n t r a m o s um problema do tipo "Tragédia d o b e m c o m u m " , o n d e o r e c u r s o a c a b a s e n d o c o m p l e t a m e n t e destruído. Este arquétipo de sistema foi originalmente identificado pelo eco-logista Garrett Hardin, que usou a i m a g e m de animais p o d e n d o pastar em terra c o m u m e " p a s t a n d o até a destruição" como um p a d r ã o que encontra-m o s na d e s t r u i ç ã o dos recursos em escala m u n d i a l . Existe u m a lógica de c u r t o p r a z o q u a n d o os fazendeiros p e r m i t e m q u e seus a n i m a i s c o m a m o m á x i m o possível do pasto c o m u m . Mas o processo leva ao sistema a ultrapas-sar o p o n t o de regeneração. O m e s m o processo está destruindo o setor de pesca e m u i t o s aspectos do setor florestal e agrícola. Ele é e n c o n t r a d o na dinâmica de muitos sistemas de previdência social e empresarial e na manei-ra como indivíduos e organizações saqueiam benefícios de longo prazo p a r a obter lucros de curto prazo. As soluções d e p e n d e m do desenvolvimento de um e n t e n d i m e n t o geral do problema e de u m a capacidade de redefinir a di-n â m i c a do sistema de m o d o q u e o interesse individual de curto prazo e a viabilidade e d e s e n v o l v i m e n t o de longo p r a z o e n c o n t r e m um equilíbrio e
i n t e g r a ç ã o .
L i m i t a ç õ e s e v a n t a g e n s d a a n á l i s e d e c i r c u i t o s
A complexidade da maioria dos sistemas sociais é tal que a análise rara-
m e n t e p o d e ser completa porque o p r o b l e m a ou o enfoque com que começa-mos muitas vezes acaba sendo parte de um problema maior, que requer um enfoque mais a m p l o . Por exemplo, e x a m i n a n d o os detalhes das Figuras 8.4 e 8.5, é fácil ver c o m o novos circuitos p o d e r i a m ser incluídos p a r a t o r n a r a análise a i n d a mais a b r a n g e n t e . Para usar a análise de circuitos temos que fazer atalhos e concessões. Caso contrário, a análise leva a um impasse. Além disso, u m a vez que os sistemas complexos n ã o lineares, estão sempre se m o -dificando, sua forma só se t o r n a r e a l m e n t e clara a posteriori.
Mas a análise de circuito ainda t e m um g r a n d e poder:
• Ela nos ajuda a e n t e n d e r os padrões-chave que d e t e r m i n a m a dinâ-
mica do sistema, especialmente aqueles que p r e n d e m o sistema em círculos viciosos devido a grupos de circuitos de feedback positivo.
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 283
• Ela nos encoraja a a b o r d a r os problemas organizacionais e sociais
com u m a atitude que respeita os p a d r õ e s de causalidade m ú t u a e cultiva o que Gregory Bateson descreveu como "sabedoria sistêmica".
• Em vez de pensar nos problemas m e c a n i c a m e n t e e t e n t a r m a n i p u -
lar "causas" e "efeitos" lineares, ela nos encoraja a desenvolver atitu-des e recursos que p r o c u r a m reconhecer e m u d a r os p a d r õ e s .
• Ela fornece u m a metodologia p a r a agir sobre as idéias, sobre a natu-
reza da autopoiese e p a r a modificar os processos de auto-referência q u e criam a i d e n t i d a d e do sistema. Ela oferece u m a m e t o d o l o g i a p a r a analisar os p a d r õ e s de atração de um sistema e p a r a m u d a r sua trajetória.
• Ela aprofunda a c o m p r e e n s ã o de como p e q u e n a s m u d a n ç a s p o d e m
criar grandes efeitos.
A análise de circuitos t a m b é m l e v a n t a a l g u m a s d a s i m p o r t a n t e s per-
guntas que precisam ser feitas na administração da complexidade:
• Quais são os circuitos importantes que definem um sistema? • Existem subsistemas principais ou grupos de circuitos ligados entre
si? Quais são as ligações-chave? Quais são os padrões-chave?
• Podemos u s a r esse e n t e n d i m e n t o p a r a ir além da aparência e dos
problemas superficiais e identificar as forças que g e r a m esses pro-b l e m a s ?
• Dada nossa compreensão da dinâmica do sistema, qual é o melhor
lugar p a r a intervir?
• Podemos t o m a r iniciativas gerenciáveis que possam m u d a r o p a d r ã o
gerador, por exemplo, introduzindo ou eliminando circuitos de feedback positivo ou negativo?
• Como podemos influenciar aspectos-chave desses sistemas para criar
novos contextos por meio do equivalente ao efeito borboleta?
CONTRADIÇÃO E CRISE: A LÓGICA DA MUDANÇA DIALÉTICA
O e s t u d o d o s o p o s t o s
Qualquer fenômeno implica e gera seu oposto. Dia e noite, q u e n t e e frio,
b o m e m a u , vida e m o r t e , positivo e negativo são pares de opostos autodefí-
284 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
nidos. Em cada caso, a existência de um lado d e p e n d e da existência do outro. Não p o d e m o s saber o q u e é frio sem saber o que é q u e n t e . Não p o d e m o s conceber o dia sem saber o q u e é a noite. Bom define m a u e vida define m o r t e . Opostos estão entrelaçados n u m estado de tensão que t a m b é m define um estado de h a r m o n i a e de totalidade. Seria esta tensão a origem de t o d a m u d a n ç a ? Seriam o fluxo e a t r a n s f o r m a ç ã o manifestações de t e n d ê n c i a s contraditórias por meio das quais os fenômenos m u d a m ?
O caráter dinâmico doyxn eyang é ilustrado pelo antigo símbolo chinês chamado T'ai-chi T u , ou "Diagrama do Princípio Supremo".
Este diagrama é um arranjo simétrico doyin escuro com oyang claro, mas esta simetria não é estática. É uma simetria racional que sugere, de maneira bastante enfática, um movimento cíclico contínuo: oyang retoma ciclicamente a seu começo, o yin atinge seu máximo e dá lugar ao yang. Os dois pontos no diagrama simbolizam a idéia de que cada vez que uma das duas forças atinge seu extremo, ela já contém em si mesma o germe de seu oposto. Desde o começo dos tempos, os dois pólos arquetípicos da natureza foram representados não somente pelo claro e escuro como também pelo masculino e feminino, firme e flexível, acima e abaixo. Yang, o poder forte, masculino e criativo era associado com o Céu, enquanto que o yin, o elemento escuro, receptivo, feminino e maternal foi representado pela Terra. O Céu está acima e é cheio de movimento. A Terra - pela antiga visão geocêntrica - está abaixo e em repouso. Então oyang passou a simbolizar o movimento e yin, o descanso. No reino do pensamento, o yin é o complexo, feminino, essencialmente intuitivo e oyang é o intelecto masculino claro e racional. Yin é a imobilidade tranqüila e contemplativa do sábio, oyang é a ação forte e criativa do rei.
Figura 8.6 Yin e yang: opostos primordiais que orientam toda mudança.
Esta idéia t e m u m a longa história. A filosofia taoísta, originária da anti-
ga China, há muito t e m p o enfatizou como o caminho da n a t u r e z a (a palavra
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 285
Tao significa "caminho") é c a r a c t e r i z a d o por u m a g l o b a l i d a d e e um fluxo
contínuo d e t e r m i n a d o s pela interação dinâmica entre yin eyang (Figura 8.6).
Estas palavras, que originalmente d e n o t a v a m o lado escuro e o lado ensolarado
de u m a m o n t a n h a , simbolizam como o Tao é d e t e r m i n a d o por um fluxo de
energias complementares, m a s opostas, por meio do qual todas as tendências
acabam por se reverter. Sempre que u m a situação atinge qualidades extre-
mas, ela invariavelmente reverte e assume qualidades opostas, assim como a
luz mais brilhante do dia começa a se transformar no mais escuro da noite. A
filosofia taoísta enfatiza que t o d a a vida n a t u r a l e h u m a n a é d e t e r m i n a d a
por este ciclo de vir e ir, crescer e decair, e t u d o está em processo de se trans-
formar em o u t r a coisa.
Muitas dessas noções taoístas tiveram forte influência sobre o trabalho
de Hegel e Marx, que desenvolveram a visão dialética de que o m u n d o evolui
devido às tensões internas entre opostos, e transformaram essa visão em po-
derosas teorias de m u d a n ç a social. Nas seções seguintes, v a m o s usar a pers-
pectiva neomarxista p a r a analisar a m u d a n ç a social e e n t ã o m u d a r p a r a um
nível organizacional p a r a e n t e n d e r as aplicações gerenciais do p e n s a m e n t o
dialético.
Com o colapso político da URSS e do Leste Europeu, a ideologia e a filo-
sofia marxistas p a r e c e m claramente ultrapassadas. No e n t a n t o , ironicamen-
te, o m é t o d o básico que estimulou a análise marxista n u n c a foi tão relevante
para a compreensão dos problemas básicos enfrentados pela sociedade oci-
dental.
Os três princípios dialéticos de Marx
O m é t o d o marxista é um m é t o d o dialético que enfoca o m o d o como a
interação de opostos alimenta a m u d a n ç a social e como todas as sociedades
têm u m a tendência a se transformar e, em certos sentidos, se a u t o d e s t r u i r
devido a contradições internas que n ã o p o d e m ser contidas. Na opinião de
muitos comentaristas sociais, a sociedade ocidental, apesar das vitórias polí-
ticas e ideológicas sobre o c o m u n i s m o do Leste, está hoje nessa posição. Ela
está sendo transformada pelas contradições sociais e econômicas que acaba-
rão lançando as bases p a r a o surgimento de um tipo c o m p l e t a m e n t e novo de
sociedade. Embora seja claro que essa sociedade terá m u i t o p o u c o em co-
m u m com a utopia comunista que Marx idealizou, é m u i t o provável que seja
d e t e r m i n a d a por respostas às contradições centrais que ele identificou como
subjacentes ao sistema capitalista. Lembrando que a essência do que vamos
discutir a seguir t e m a ver com método e n ã o com as ideologias radicais com
286 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
as quais Marx é associado, vamos desenvolver alguns p e n s a m e n t o s de Marx
sobre a m u d a n ç a social.
A essência da análise de Marx p o d e ser e n t e n d i d a como a expressão de
três princípios dialéticos combinados p a r a oferecer u m a explicação comple-
xa dos processos que l a n ç a m as bases para os dois tipos de m u d a n ç a : gradual
e revolucionária.
O princípio 1 refere-se à luta m ú t u a , ou u n i d a d e dos opostos. Ele explica
os processos de m u d a n ç a a u t o g e r a d a s nos quais os fenômenos transformam-
se em conseqüência da t e n s ã o com seus opostos. Este princípio salienta a idéia da contradição e explica como um arranjo social inevitavelmente cede lugar a outro. Por exemplo, um ato em que u m a pessoa t e n t a d o m i n a r e con-trolar o u t r a t e n d e a estabelecer um processo de resistência e reação que mina a tentativa inicial de controle. O próprio a t o de controle d e t e r m i n a conseqüên-cias que t r a b a l h a m contra sua eficácia.
O princípio 2 refere-se à n e g a ç ã o da negação. Ele explica como a mu-
dança p o d e se t o r n a r contínua, no sentido de que cada negação rejeita u m a
forma anterior, e m b o r a t a m b é m r e t e n h a algo daquela forma. Um ato de con-
trole p o d e ser n e g a d o por um ato de reação, q u e , por sua vez, é n e g a d o por
mais um a t o de controle ( n e g a ç ã o da n e g a ç ã o ) e assim por d i a n t e . Cada
p a d r ã o de controle sucessivo irá reter um e l e m e n t o da negação anterior.
O princípio 3 refere-se à transformação de q u a n t i d a d e em qualidade. Ele
explica os processos de m u d a n ç a revolucionária em que u m a forma de orga-
nização social dá lugar a outra. Na natureza, existem muitos processos o n d e as m u d a n ç a s em q u a n t i d a d e , e v e n t u a l m e n t e , levam a u m a m u d a n ç a na qua-lidade. A á g u a p o d e absorver cada vez maiores t e m p e r a t u r a s até chegar ao p o n t o de evolução e se transformar em vapor. Um camelo p o d e ser carregado com mais e mais carga até que um peso final q u e b r e sua espinha. Processos semelhantes p o d e m ser observados nos padrões de organização social. Um processo de controle e de reação ao controle p o d e continuar até que o con-trole n ã o seja mais possível, levando a u m a nova fase de atividade de colabo-ração ou destruição. Mudanças cumulativas na sociedade p o d e m criar a pla-taforma p a r a u m a revolução que m u d e as bases dessa sociedade.
Q u a n d o c o m b i n a m o s esses três princípios dialéticos, c h e g a m o s a um
q u a d r o rico e complexo da n a t u r e z a da m u d a n ç a . A análise que Marx faz da
sociedade enfatiza que arranjos sociais g e r a m contradições internas que de-
safiam os propósitos p a r a os quais foram feitos, levando a um p a d r ã o contí-
n u o de negação e contra negação. A negação da n e g a ç ã o permite o desen-
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 287
volvimento progressivo do sistema até que seja atingido um limite em que suas contradições internas n ã o possam mais ser contidas.
Marx e as contradições na organização do trabalho
Para Marx, o "capital", que significa, segundo ele, a mais valia, que sur-
ge como resultado da comercialização de bens e serviços p a r a obtenção de lucro, c o n t é m u m a contradição fundamental, p o r q u e coloca as pessoas em e s t a d o de oposição. C o m p r a d o r e s são colocados contra v e n d e d o r e s , assim como os e m p r e g a d o r e s (capitalistas, na terminologia de Marx), p a r a obter lucros, t ê m que pagar a seus e m p r e g a d o s m e n o s do q u e o p r o d u t o de seu trabalho vale no m e r c a d o . Esta visão ignora a idéia de q u e e m p r e g a d o r e e m p r e g a d o p o d e m se j u n t a r n u m a relação de criação de valor o n d e ambos g a n h a m , m a s ela c a p t a a t e n s ã o dialética q u e existe em situações o n d e o g a n h o relativo de u m a parte ( m e s m o em relação de agregação de valor) defi-ne u m a p e r d a correspondente da o u t r a parte. Dialeticamente, capital, rique-za e lucro são baseados em antagonismos que t ê m dinâmica própria.
Marx explica que a busca de lucro ou mais valia coloca o p r o d u t o r capi-
talista em constante a n t a g o n i s m o c o m a força de trabalho e os concorrentes no m e r c a d o . Estas contradições básicas geram muitos problemas. Por exem-plo, a busca da mais valia leva o capitalista a reduzir o custo da mão-de-obra sempre que possível. Os trabalhadores, n a t u r a l m e n t e , resistem, criando u m a luta constante no local de trabalho.
Da m e s m a forma, os lucros são reduzidos pelo a u m e n t o da competição.
Isto leva o p r o d u t o r capitalista a e n c o n t r a r m a n e i r a s de derrotar constante-m e n t e a concorrência. Como as reduções dos preços dos p r o d u t o s (embora, às vezes, possam trazer ganhos de curto prazo) a c a b a m r e d u z i n d o o nível de lucro, o sistema capitalista é lançado n u m a constante busca de novos produ-tos e novos mercados. Historicamente, t e m havido u m a constante busca de inovação e de novos consumidores em t o d o o m u n d o . E um processo intermi-nável, intensificado pelo fato de que q u a n d o são e n c o n t r a d a s novas manei-ras de conseguir lucro, existe u m a t e n d ê n c i a n a t u r a l de que elas sejam nega-das pelo surgimento de novas formas de competição. A análise econômica do processo feita por Marx enfatiza o fato de que, devido à incapacidade dos capitalistas de se livrarem da t e n d ê n c i a de q u e d a das taxas de lucro a longo prazo em todos os nichos o n d e um forte m o n o p ó l i o ou exclusividade n ã o p o d e m ser mantidos, t o d o o sistema é c o n s t a n t e m e n t e e m p u r r a d o p a r a um estado de crise.
288 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
S e g u n d o este p o n t o de vista, o capitalismo é um sistema social repleto de
contradições e é movido por elas. É u m a luta sem fim p o r q u e , a m e n o s que você e n t r e n o que Brian Arthurs descreveu c o m o u m m u n d o d e "retornos crescentes", a lógica m o t o r a baseia-se n u m a luta constante. A competição se torna parte de um sistema de r a m p a s que levam a níveis cada vez mais altos de realizações em t e r m o s de produtividade, mas com contradições e n o r m e s e conseqüências potencialmente negativas p a r a t o d o o sistema.
Podemos ver a dialética marxista em ação nas lutas iniciais entre capital
e trabalho. Para a u m e n t a r a eficiência da p r o d u ç ã o , os capitalistas centrali-zaram o processo produtivo na fábrica. Forças de trabalho foram criadas por meio dessa centralização. G r a d u a l m e n t e , elas se sindicalizaram e começa-r a m a se opor ao sistema que as t i n h a criado.
O sistema industrial da primeira m e t a d e do século XX foi constantemen-
te m o d e l a d o e r e m o d e l a d o pela m u d a n ç a dos padrões desta oposição dialética. Por exemplo, a mecanização da p r o d u ç ã o criou problemas de relações h u m a -n a s , exacerbando a divisão entre "eles" e "nós", ou seja, entre capitalistas e administradores de um lado, e mão-de-obra de outro. Isto fortaleceu a sindi-calização, que fortaleceu a decisão da administração de d e r r u b a r o poder dos sindicatos.
O sucesso da sindicalização, q u e conseguiu m a n t e r salários relativamente
altos e m i n a r o controle da administração, levou a todos os tipos de inovação por parte da administração p a r a eliminar mão-de-obra e m e l h o r a r a eficiên-cia, por um lado, e a encontrar maneiras de quebrar o poder da força dos t r a b a l h a d o r e s , p o r o u t r o . A s p r i n c i p a i s s o l u ç õ e s f o r a m e n c o n t r a d a s n a a u t o m a ç ã o e na m u d a n ç a da p r o d u ç ã o p a r a os países do Terceiro M u n d o , o n d e os salários são m u i t o mais baixos e os sindicatos, m u i t o m e n o s podero-sos. Isto, por sua vez, criou um alto grau de d e s e m p r e g o estrutural nos países ocidentais e u m a nova crise de c o n s u m o a longo p r a z o . A ironia dos espe-taculares sucessos das empresas do Ocidente é que elas, até certo ponto, do-m i n a r a m os problemas de oferecer p r o d u t o s de qualidade a preços relativa-m e n t e baixos, mas, com isto, eliminaram ou estão no processo de eliminar seus m e r c a d o s . O p r o b l e m a t e m sido agravado pelo fato de que a crise estru-tural do e m p r e g o t e m colocado um peso cada vez maior sobre os sistemas previdenciários dos governos ocidentais, que, devido ao declínio do imposto de r e n d a resultante dos baixos níveis de e m p r e g o , e n t r a r a m n u m estado de crise crescente. Isto, por sua vez, a u m e n t o u o p r o b l e m a básico p o r q u e quan-do os benefícios previdenciários diminuem, o m e r c a d o diminui!
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 289
Toda solução leva a um novo p r o b l e m a . Os gerentes m o d e r n o s enfren-
tam isso todos os dias q u a n d o lidam c o m o fluxo com q u e se d e p a r a m . Mas eles r a r a m e n t e c a p t a m a dinâmica social subjacente que p r o d u z seus proble-mas. Em r e s u m o , eles n ã o conseguem ver como a tentativa de a u m e n t a r a eficiência por meio da p r o d u ç ã o fabril ( u m a solução) na v e r d a d e cria o p o d e r dos sindicatos ( u m problema) que acaba levando a um a u m e n t o da a u t o m a ç ã o e p r o d u ç ã o no Terceiro M u n d o ( u m a solução) que enfraquece os m e r c a d o s do Ocidente ( u m p r o b l e m a ) . E assim por diante.
Estamos no meio de um d e s d o b r a m e n t o dialético cujo futuro n ã o p o d e
ser previsto. Q u e m sabe se a atual crise do capitalismo ocidental será um ponto de completa transformação do sistema ou simplesmente um o u t r o es-tágio de sua evolução. O que é claro, no e n t a n t o , é que o m o d o de análise dialética explorado aqui oferece p o d e r o s a s lentes p a r a o e n t e n d i m e n t o da seqüência lógica da m u d a n ç a de que todos nós fazemos p a r t e . Da perspectiva da teoria do caos, a análise marxista identifica os elementos-chave do siste-ma de fatores de atração que em g r a n d e parte definiram os séculos XIX e XX. Mas a visão de Marx de um novo p a d r ã o de atração - seu ideal de u m a socie-d a d e comunista - estava c o m p l e t a m e n t e e r r a d a . Ainda n ã o sabemos se um novo p a d r ã o de atração irá surgir p a r a redefinir a lógica do sistema básico ou se o capitalismo irá continuar a se auto-organizar e a se aperfeiçoar em novas variações do p a d r ã o existente.
A d i a l é t i c a d a a d m i n i s t r a ç ã o
A análise dialética t e m pelo m e n o s duas i m p o r t a n t e s implicações p a r a a
a d m i n i s t r a ç ã o :
1. Ela encoraja-nos a olhar acima do fluxo e ver as contradições que
definem os detalhes da vida organizacional. Os níveis cada vez mais altos de competição e de problemas sociais e os potenciais de merca-do que estão sendo perdidos em conseqüência dos cortes e reduções de pessoal são sistêmicos. Eles precisam ser e n t e n d i d o s nestes ter-mos e a b o r d a d o s de m a n e i r a que, u s a n d o a linguagem da teoria do caos, a p o n t e m o p a d r ã o básico de atração que p r o d u z os problemas. Eles só p o d e m ser resolvidos por m e i o da modificação das regras básicas do j o g o . Agora que a batalha ideológica e n t r e o capitalismo ocidental e o comunismo oriental foi resolvida, os líderes políticos e empresariais t ê m u m a o p o r t u n i d a d e de ir além do d e b a t e ideológico e a b o r d a r os problemas em nível mais substancial e sistêmico.
290 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
Qualquer m a n e i r a de a b o r d a r esses problemas consiste em pensar nos aspectos do capitalismo m o d e r n o como manifestações de con-tradições "primárias" e "secundárias".
Por exemplo, o d e s e m p r e g o estrutural generalizado geralmente bro-ta da contradição primária contida no conflito entre lucro e custos. Por sua vez, isto gera contradições secundárias expressas em oposi-ções sociais, como nos conflitos entre e m p r e g a d o s e não-emprega-dos, e n t r e p o p u l a ç õ e s nativas e os novos imigrantes em busca de trabalhos, nas tensões entre administração e sindicatos e nos tipos de problemas raciais e sociais que surgem j u n t a m e n t e com circuns-tâncias econômicas difíceis. Estas contradições secundárias, ou "ra-mificações", n ã o p o d e m ser c o m p l e t a m e n t e resolvidas. Elas preci-sam ser enfrentadas n u m nível mais alto, m e d i a n t e a avaliação das contradições primárias q u e estão criando o contexto em que conse-g u e m florescer.
Da m e s m a forma, a análise dialética encoraja os administradores a reconhecer que o corte de pessoal das empresas e os p r o g r a m a s de r e e s t r u t u r a ç ã o associados com esses cortes n ã o são soluções p a r a os problemas. Eles t a m b é m são manifestações de problemas mais pro-fundos. Em última análise, é melhor enfrentá-los por meio de inicia-tivas sociais e políticas q u e possam atacar as regras do j o g o embuti-das nas contradições primárias que definem o próprio capitalismo. O p e n s a m e n t o dialético oferece um q u a d r o de referência para a abor-d a g e m das questões políticas envolvidas.
2. Ela oferece idéias e m é t o d o s p a r a a microadministração do capitalis-
mo n u m nível organizacional. Os administradores não p o d e m espe-rar que os problemas m a c r o , descritos acima, sejam resolvidos. Eles t ê m que lidar com o microfluxo, m e s m o que ele seja o reflexo de contradições secundárias. A análise dialética d e m o n s t r a que muitos problemas organizacionais d e t a l h a d o s d e p e n d e m do efetivo geren-ciamento de contradições e que a inovação e o desenvolvimento sem-pre se b a s e i a m n u m processo de "destruição criativa".
Gerenciamento do paradoxo
Em nossa discussão da teoria do caos, descrevemos como os sistemas
que estão se afastando da influência de um p a d r ã o de atração d o m i n a n t e e indo na direção de u m a nova configuração potencial e n c o n t r a m pontos de bifurcação o u e n c r u z i l h a d a s n a e s t r a d a . Nesses p o n t o s , a s e n e r g i a s p a r a
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 291
m u d a r se dissipam e se dissolvem de m a n e i r a que permita que o antigo pa-
drão de atração seja re-expresso ou m u d e o sistema p a r a u m a nova forma.
U m e n t e n d i m e n t o d a n a t u r e z a dialética d a m u d a n ç a oferece i m p o r t a n t e s
discernimentos sobre o processo, sugerindo que as encruzilhadas na estrada
geralmente surgem em t o r n o de paradoxos ou contradições básicas que blo-
queiam o c a m i n h o p a r a um novo futuro. A administração eficaz da m u d a n -
ça exige habilidade em lidar com essas tensões contraditórias.
Considere o seguinte exemplo:
Uma organização está p r o c u r a n d o a u m e n t a r a a u t o r i d a d e de seu pes-
soal d a n d o aos e m p r e g a d o s maior controle sobre as decisões que afetam seu
trabalho. Esta nova a b o r d a g e m , que representa u m a m u d a n ç a na direção de
um novo p a d r ã o de atração, encontra oposição do status quo. Os sistemas de
controle e de t o m a d a de decisões e as políticas de hierarquia e carreirismo
bloqueiam ou prejudicam os novos progressos. Algumas pessoas lutam para
implementar o novo sistema. Se elas conseguem criar um contexto o n d e pos-
sam exercer mais a u t o n o m i a e influência, existe u m a chance de que surjam
novas formas de t o m a d a de decisões e que sejam a c o m p a n h a d a s de u m a
transformação da organização existente. Caso contrário, a tradição prevale-
cerá e o "exercício de a u m e n t o da a u t o r i d a d e " simplesmente será acrescenta-
do à lista das experiências e iniciativas fracassadas da organização.
Novos futuros potenciais sempre criam oposições com o status quo. Este
princípio dialético funciona de várias formas:
Inovar - evitar erros
Pensar a longo prazo - apresentar resultados imediatos
Cortar custos - elevar o moral
Cortar pessoal - m e l h o r a r o trabalho de equipe
Ser flexível - Respeitar as regras
Colaborar - competir
Descentralizar - deter o controle
Especializar-se - ser oportunista
Custos baixos - alta qualidade
Estes são a p e n a s alguns exemplos de como novas iniciativas ou direções
ficam a t o l a d a s nas tensões p a r a d o x a i s que i m p e d e m a m u d a n ç a desejada.
Embora possa haver maneiras de resolver os paradoxos, o simples fato de que
as tensões são consideradas contraditórias p o d e ser suficiente p a r a negar as
m u d a n ç a s transformacionais. Por exemplo, se as pessoas sentem que as no-
292 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
v a s e x i g ê n c i a s d e " m a i s i n o v a ç ã o " , " m o r a l m a i s a l t o " , " m a i o r c o l a b o -ração","maior descentralização" e assim por diante, são inconsistentes com o que parece razoável ou possível, o resultado mais provável será a inércia.
Uma visão dialética da m u d a n ç a afirma que o p a r a d o x o é inevitável. Ele
reflete a luta dos opostos e o fato de que qualquer m u d a n ç a no sistema sem-pre contém elementos de u m a reação, porque cada posição t e n d e a gerar seu oposto. No exemplo do a u m e n t o da a u t o r i d a d e das pessoas na organização, o p r ó p r i o a t o de p r o c u r a r a u m e n t a r e s s a a u t o r i d a d e p o d e mobilizar a conscientização da existência de modelos de controle que, por sua vez, preju-dica o m o v i m e n t o no sentido do a u m e n t o da a u t o r i d a d e dos funcionários.
Os administradores interessados em m u d a n ç a transformacional t ê m que
ser habilidosos no gerenciamento dessas tensões. Eles precisam ser capazes de visar aquelas que são mais i m p o r t a n t e s . Como no caso das contradições societais amplas, g e r a l m e n t e existem contradições primárias e secundárias n u m nível a d m i n i s t r a t i v o e os g e r e n t e s p r e c i s a m d e s c o b r i r m a n e i r a s de redefini-las para que novos p a d r õ e s de desenvolvimento possam surgir. Quan-do deixadas por sua própria conta, novas iniciativas muitas vezes g e r a m sua negação, resultando no impasse descrito a n t e r i o r m e n t e . Ou, em circunstân-cias p a r t i c u l a r m e n t e favoráveis à d i m e n s ã o nova do p a r a d o x o , g e r a m mu-d a n ç a revolucionária para a polaridade que essa d i m e n s ã o representa.
No exemplo do a u m e n t o da a u t o r i d a d e dos m e m b r o s da organização, se
a tentativa foi introduzida n u m contexto o n d e os sistemas de controle tradi-cionais e r a m particularmente vulneráveis a ataques, a organização p o d e aca-b a r e m u m a situação d e a u m e n t o d a a u t o r i d a d e d e seus m e m b r o s sem qual-quer vestígio de controle. Este resultado extremo p o d e levar a u m a situação t ã o indesejada q u a n t o a que a organização está t e n t a n d o eliminar.
O primeiro passo p a r a a administração eficaz do p a r a d o x o está em reco-
nhecer que ambas as dimensões das contradições que acompanham a mudança geralmente têm seu mérito. Se você der u m a olhada na lista de contradições a p r e s e n t a d a s a n t e r i o r m e n t e , é provável q u e , como administrador, você n ã o gostaria de construir sua organização em t o r n o de n e n h u m dos lados das dimensões a p r e s e n t a d a s . Você provavelmente gostaria que sua organização incorporasse ambos. Da m e s m a forma que os membros da organização podem precisar ter mais a u t o r i d a d e e ser mais controlados, você p o d e querer inova-ção com o mínimo de erros; desenvolvimento de longo prazo com resultados rápidos; m o r a l alto n u m a m b i e n t e de custo baixo; b o m trabalho de equipe com pessoal reduzido; colaboração b a s e a d a n u m espírito de competição sau-dável; p r o d u ç ã o mais rápida e com melhor qualidade e assim por diante.
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 293
É este requisito que distingue a administração do p a r a d o x o da adminis-
n a ç ã o da resistência à m u d a n ç a . A idéia de gerenciar e remover a resistência
: : ; lançada por Kurt Lewin, que sugeriu que q u a l q u e r m u d a n ç a potencial
encontra a resistência de forças que a t u a m na direção oposta. A idéia é seme-
lhante ao princípio dialético de que t o d a s as coisas g e r a m seu oposto. Mas
centro do e s q u e m a de Lewin, as forças t e n d e m a ser externas à m u d a n ç a ,
m a n t e n d o as situações em estado de equilíbrio dinâmico. Lewin a r g u m e n t a
j u e o sucesso da m u d a n ç a está em "descongelar" o estado de equilíbrio atual,
reforçando os fatores de m u d a n ç a , ou r e d u z i n d o ou eliminando as forças de
resistência, e e n t ã o "recongelar" n u m novo e s t a d o de equilíbrio.
A visão dialética é diferente dessa, no sentido de que vê o p a r a d o x o como
um p r o d u t o de tensões internas, produzidas pelo fato de que os elementos dos
dois lados do p a r a d o x o p o d e m conter qualidades i g u a l m e n t e desejáveis. A
tarefa da administração é encontrar m o d o s de integrar os elementos concor-
rentes. O p a r a d o x o n ã o p o d e ser resolvido com sucesso pela eliminação de
um dos lados.
O s e g u n d o passo vital no g e r e n c i a m e n t o eficaz do p a r a d o x o consiste,
e n t ã o , em e n c o n t r a r m a n e i r a s de criar contextos q u e p o s s a m mobilizar e
reter qualidades desejáveis em a m b o s os lados e ao m e s m o t e m p o minimizar
as dimensões negativas. Todas as habilidades do g e r e n c i a m e n t o da complexi-
dade, discutidas a n t e r i o r m e n t e neste capítulo, são relevantes aqui. E n q u a n t o
os paradoxos criados pela m u d a n ç a n ã o forem enfrentados, eles se constitui-
rão n u m impasse. O desafio é t r a n s c e n d e r o c o n t e x t o de impasse criando
novos contextos que possam redefinir as contradições básicas de m a n e i r a po-
sitiva.
Aplicando os princípios do g e r e n c i a m e n t o da complexidade, discutidos
a n t e r i o r m e n t e , os administradores ajudam a criar novos entendimentos que
possam m u d a r as atitudes pelas quais d e t e r m i n a d o p a r a d o x o é a b o r d a d o .
Por exemplo, encorajando u m a visão do a u m e n t o da a u t o r i d a d e dos funcio-
nários que respeita alguns princípios críticos ou regras (ou seja, os requisitos
mínimos p a r a se m a n t e r o controle necessário), p o d e ser possível integrar
a m b a s as necessidades: a u m e n t o da a u t o r i d a d e dos funcionários e m a n u t e n -
ção do controle.
Ou os administradores p o d e m procurar criar um novo contexto em que
o a u m e n t o da a u t o r i d a d e do pessoal e o controle possam florescer p o r meio
de novas ações, que c o m p o n h a m um protótipo dos c o m p o r t a m e n t o s deseja-
dos. Eles p o d e m criar um novo a m b i e n t e de maior a u t o r i d a d e dos m e m b r o s
da organização em relação a projetos especiais, ou protótipos de novas for-294 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
mas de p r o d u ç ã o b a s e a d a s em equipes que q u e b r a m os antigos modelos de controle e ao m e s m o t e m p o recriam suas contribuições essenciais de forma nova. O desafio é e n c o n t r a r m u d a n ç a s p e q u e n a s que possam ser desdobra-das de m o d o a criar grandes efeitos sobre os dois lados do p a r a d o x o ao mes-m o t e m p o .
O p a r a d o x o é u m a das principais forças que i m p e d e m a m u d a n ç a em
todos os níveis de u m a organização. Ele t e n d e a imobilizar os níveis psicológi-cos e da ação. Contudo, p o d e ser transformado n u m a g r a n d e alavanca p a r a a m u d a n ç a . Porque, ao dissolver ou transformar um paradoxo, m u d a m o s a regra básica do j o g o .
Veja como a indústria m o d e r n a transformou paradoxos tradicionais entre
custo baixo e alta qualidade. Durante décadas, eles foram vistos como opos-tos. Mas em conseqüência da idéia j a p o n e s a de que é possível reduzir os cus-tos m e l h o r a n d o a qualidade, u m a linha t o t a l m e n t e nova de c o m p o r t a m e n t o foi lançada. A redefinição criou um contexto em que as pessoas p e r c e b e r a m como p o d e r i a m reduzir custos eliminando desperdício e defeitos, simplifican-do a p r o d u ç ã o por meio de um melhor projeto, r e d u z i n d o o custo e o t e m p o de p r o d u ç ã o , eliminando recursos excedentes do processo de p r o d u ç ã o e as-sim por diante. A nova estrutura criou um contexto em que os métodos de administração just-in-time e novas relações entre redes de firmas envolvidas no processo de p r o d u ç ã o p u d e r a m surgir e ainda estão surgindo. Paradoxos reestruturados criam novos contextos em que m é t o d o s de operação radical-m e n t e novos p o d e m surgir.
A inovação como "destruição criativa"
O p e n s a m e n t o dialético t a m b é m p o d e d a r g r a n d e contribuição a nosso
e n t e n d i m e n t o e a b o r d a g e m do processo de inovação. O p o n t o está implícito em nossa discussão do p a r a d o x o , mas foi p l e n a m e n t e desenvolvido pelos au-tores de administração que, seguindo o economista Joseph Schumpeter, con-vidam-nos a ver a evolução e o desenvolvimento como um processo de des-truição criativa em que inovações levam à destruição da prática vigente. As inovações t e n d e m a substituir inovações anteriores. Por sua vez, elas definem a fronteira da nova fase de inovação, criando um p a d r ã o em que os proble-mas t e n d e m a gerar novas soluções, que l a n ç a m as bases para novos proble-mas e assim por diante. O processo aplica-se à evolução da vida social e ao desenvolvimento de p r o d u t o s , serviços e processos empresariais de todos os tipos.
REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 295
Este p a d r ã o t e m importantes implicações. Ele significa q u e as inovações
criam as bases p a r a sua própria destruição! S e m p r e que u m a o r g a n i z a ç ã o consegue fazer g r a n d e progresso em relação a um de seus p r o d u t o s e servi-ços, como a Apple Computer fez com a inovação do microcomputador, isto começa a definir a fronteira da nova competição. Pensando dialeticamente, p o d e m o s ver que o progresso na v e r d a d e cria a fronteira p a r a a nova compe-tição. Como a Apple descobriu, i n ú m e r a s empresas e n t r a r a m no m e r c a d o de microcomputadores com p r o d u t o s e serviços q u e , em última análise, t e n t a m superar os pontos fracos do p r o d u t o original, eliminando a v a n t a g e m com-petitiva conquistada pela inovação.
Q u a l q u e r o r g a n i z a ç ã o q u e q u e i r a m a n t e r u m a v a n t a g e m competitiva
precisa se conscientizar de que seus sucessos v ã o se t o r n a r p o n t o s fracos.
Precisa estar p r e p a r a d a p a r a inovar de m a n e i r a que m i n e m o sucesso atual para que novas inovações possam surgir.
O p o d e r desta estratégia de promover inovações de sucesso foi ampla-
m e n t e reconhecido e praticado em muitas e m p r e s a s j a p o n e s a s q u e , em con-
seqüência da familiaridade dos orientais com o p e n s a m e n t o dialético, há muito
vêm usando-o como um m é t o d o de melhoria contínua de p r o d u t o s e proces-
sos empresariais. Mais r e c e n t e m e n t e , ela foi defendida como u m a estratégia
p a r a lidar com a turbulência e a m u d a n ç a do a m b i e n t e corporativo moder-no. Por exemplo, como Richard D'Aveni sugeriu, muitas empresas que conse-
g u e m m a n t e r u m a v a n t a g e m competitiva e m a m b i e n t e s t u r b u l e n t o s , siste-
m a t i c a m e n t e d e s t r o e m as v a n t a g e n s criadas por seus próprios p r o d u t o s e iniciativas, criando outros ainda melhores. Veja, por exemplo, a experiência
da Intel. O sucesso da e m p r e s a em se tornar a força d o m i n a n t e no m e r c a d o
de microprocessadores foi impulsionado por sua d e t e r m i n a ç ã o de produzir inovações que superassem suas próprias inovações. Só em 1992, a e m p r e s a
produziu a p r o x i m a d a m e n t e 30 novas versões de seu microprocessador 4 8 6 e introduziu o Pentium como base da próxima geração de microprocessadores.
A empresa opera com a filosofia de lançar múltiplos projetos que na v e r d a d e
visam a t o r n a r seus produtos obsoletos antes que c h e g u e m ao m e r c a d o . Ela
t a m b é m t e n t a e n c o n t r a r maneiras de m u d a r as regras de seu setor, m u d a n d o
as fronteiras p a r a domínios que outros concorrentes a c h a m difícil de atingir.
Na linguagem da análise dialética, a estratégia da Intel celebra a "nega-
ção da negação": a s e g u n d a regra dialética. Ela oferece u m a forma poderosa
de buscar a inovação c o n s t a n t e e de dirigir a energia criativa e a a t e n ç ã o
para idéias relacionadas com áreas de fraqueza que, se enfrentadas, p o d e m
evitar a q u e d a , impulsionando a organização p a r a níveis cada vez mais altos
296 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO
de inovação. Ela oferece m a n e i r a de desafiar as prisões psíquicas, exploradas no Capítulo 7, e outras dimensões dos padrões de atração por meio dos quais as organizações se t o r n a m prisioneiras de seu próprio sucesso.
Mas q u a n d o levada ao extremo, a estratégia conduz a terreno perigoso
porque p o d e liberar u m a espiral de forças destrutivas. Para ilustrar, voltemos à posição a d o t a d a por Richard D'Aveni, que sugere que a melhor estratégia competitiva, em condições de g r a n d e turbulência, que ele c h a m a de "hipercom-p e t i ç ã o " , é d e s e n v o l v e r e s t r a t é g i a s q u e s i s t e m a t i c a m e n t e d e s t r o e m o u desestabilizam as v a n t a g e n s dos o u t r o s . O r e s u l t a d o é um m u n d o o n d e a sobrevivência parece d e p e n d e r de u m a ética de m a t a r ou ser m o r t o .
A vida é u m a guerra!
Nos m o v i m e n t o s a n a r q u i s t a s do século XIX, o l e m a de q u e "o desejo
mais criativo é o desejo de destruir" tornou-se um p o n t o de convergência daqueles que q u e r i a m d e r r u b a r o capitalismo. A posição de D'Aveni, na rea-lidade, usa o m e s m o princípio que suporta a inovação em condições de capi-talismo avançado. Em essência, ela define um "novo anarquismo", ou, como é algumas vezes descrito na Europa, um "novo brutalismo". A destruição se auto-alimenta. Assim como a "Tragédia do b e m c o m u m " de Hardin criou um ciclo de destruição porque a identidade e necessidades das pessoas prevaleci-am sobre as do coletivo, as estratégias de constante destruição p o d e m gerar padrões patológicos semelhantes.
O processo de negação e a destruição criativa que ele implica parece ser
u m a qualidade n a t u r a l de todos os sistemas. Ele é e n c o n t r a d o t a n t o na natu-reza q u a n t o na vida social. Mas, em geral, n ã o precisa de ajuda. É espontâ-n e o . É parte do processo de auto-organização.
O perigo de se p r o m o v e r a destruição criativa como u m a diretriz admi-
nistrativa é que os potenciais de destruição d e n t r o de um sistema tornam-se super-enfatizados. Este é um g r a n d e p a r a d o x o da vida social. A evolução en-volve destruição. Mas a destruição é um efeito colateral ou conseqüência, n ã o um fim consciente. Se u s a r m o s u m a ética de destruição p a r a fortalecer os processos de evolução, corremos o risco de que t o d o tipo de novas instabi-lidades e patologias possam surgir.