A Natureza Entra em Cena 67

 

A empresa de eletrônica: Totalmente orgânica

 

Em organizações bem-sucedidas em áreas ainda mais imprevisíveis do

setor eletrônico, o n d e a necessidade de inovar era u m a condição essencial para a sobrevivência, o m o d o de organização era ainda mais aberto. Aqui, os cargos p o d i a m autodefinir-se, p o r q u e as pessoas e r a m c o n t r a t a d a s p a r a a organização por sua habilidade geral e seu conhecimento, sendo autorizadas e encorajadas n ã o só a e n c o n t r a r seu próprio lugar, como t a m b é m a definir as contribuições que p o d e r i a m dar.

Este estilo de administração aberto e orgânico é consistente com a for-

ma pela qual a indústria eletrônica evoluiu. Q u a n d o as primeiras empresas comerciais de eletrônica c o m e ç a r a m a funcionar no final da S e g u n d a Guer-ra Mundial, n ã o se falava em m e r c a d o comercial p a r a produtos eletrônicos p o r q u e a i n d a n ã o t i n h a m sido e n c o n t r a d a s aplicações pacíficas p a r a esta tecnologia e m e r g e n t e . A indústria eletrônica literalmente tinha que inventar t a n t o os p r o d u t o s q u a n t o os m e r c a d o s e ao m e s m o t e m p o enfrentar a rápida m u d a n ç a tecnológica que converteu os c o m p u t a d o r e s gigantes que ocupa-v a m u m a sala inteira em dispositivos de bolso. I n ú m e r a s novas aplicações foram e n c o n t r a d a s p a r a a tecnologia básica.

Desde o começo, as empresas deste setor funcionavam de m a n e i r a orgâ-

nica e flexível, criando e b u s c a n d o o p o r t u n i d a d e s no a m b i e n t e e se a d a p t a n -do p a r a aproveitar as o p o r t u n i d a d e s . Nas empresas observadas por Burns e Stalker, o processo de cada um achar o que deve fazer mostrou-se interminá-vel, definindo um m o d e l o de organização que ligava a pesquisa e a ação, n u m processo c o n t í n u o . Empresas eletrônicas de sucesso evitavam hierar-quias organizacionais, b e m como a departamentalização estrita, com as pes-soas e os grupos definindo e redefinindo papéis de m a n e i r a colaborativa, em função das tarefas que a organização em sua totalidade tinha que desempe-nhar. Elas criaram organizações inovadoras, b a s e a d a s em equipes que t i n h a m mais e m c o m u m com u m a a m e b a d o que com u m a m á q u i n a .

As idéias de Burns e Stalker de que é possível identificar várias formas

organizacionais, que vão da mecânica à orgânica, e de que formas mais fle-xíveis são necessárias p a r a lidar com ambientes em m u d a n ç a , logo recebeu apoio de outros estudos. Estes d e m o n s t r a r a m que, no processo de organizar, muitas escolhas t ê m de ser feitas, e que a organização eficaz d e p e n d e de se c o n s e g u i r u m e q u i l í b r i o o u c o m p a t i b i l i d a d e e n t r e e s t r a t é g i a , e s t r u t u r a , tecnologia, compromissos e necessidades das pessoas e o a m b i e n t e externo. Aqui se encontra a essência da m o d e r n a teoria da contingência. Mas foi neces-

68 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

sário um importante estudo, liderado por Paul Lawrence e Jay Lorsch, p a r a que ela fosse p l e n a m e n t e c o m p r e e n d i d a .

 

Conscientização da necessidade de diferenciação e integra-ção interna

 

A pesquisa de Lawrence e Lorsch girou em torno de duas idéias princi-

pais:

1. que diferentes tipos de organização são necessários para lidar com

diferentes m e r c a d o s e diferentes condições tecnológicas e

2. que organizações que funcionam em ambientes incertos e turbulen-

tos precisam alcançar um grau mais alto de diferenciação interna (por exemplo, entre d e p a r t a m e n t o s ) do que as que funcionam em ambientes m e n o s complexos e mais estáveis.

Eles e s t u d a r a m organizações de alto e de baixo d e s e m p e n h o em três

setores com índices alto, m o d e r a d o e baixo de crescimento e de m u d a n ç a tecnológica e de m e r c a d o :

• A indústria de plástico foi escolhida como exemplo de a m b i e n t e tur-

b u l e n t o .

• A indústria de embalagens padronizadas foi escolhida como exemplo

de a m b i e n t e estável.

• A indústria de alimentação serviu como exemplo q u e cai entre um

a m b i e n t e estável e um turbulento.

Os resultados e n c o n t r a d o s por Lawrence e Lorsch c o m p r o v a r a m suas

hipóteses, m o s t r a n d o que empresas bem-sucedidas em cada a m b i e n t e atin-g e m um grau apropriado de diferenciação e integração e que o grau de dife-renciação entre d e p a r t a m e n t o s tendia a ser maior na indústria de plásticos do que na indústria de alimentos, em que, por sua vez, era maior do que na indústria de embalagens p a d r o n i z a d a s .

O estudo de Lawrence e Lorsch e n t ã o aprimorou a teoria contingencial,

m o s t r a n d o q u e p o d e ser necessário variar os estilos de o r g a n i z a ç ã o e n t r e s u b u n i d a d e s o r g a n i z a c i o n a i s d e v i d o às características específicas de seus subambientes. Na época desse e s t u d o , os d e p a r t a m e n t o s de p r o d u ç ã o costu-m a v a m ter tarefas caracterizadas por metas mais claras e prazos mais cur-tos. Eles a d o t a v a m m o d o s de interação mais formais ou burocráticos. Os de-p a r t a m e n t o s de pesquisa e desenvolvimento, especialmente os envolvidos com

A NATUREZA ENTRA EM CENA 69

 

 

pesquisa básica mais do que com pesquisa aplicada, t i n h a m objetivos ainda mais ambíguos, t i n h a m horizontes de t e m p o mais longos e em geral a d o t a v a m m o d o s ainda mais informais de interação. O estudo mostrou que o grau de diferenciação necessário dos estilos gerenciais e organizacionais entre depar-t a m e n t o s variava de acordo com a n a t u r e z a do setor e seu a m b i e n t e e que u m grau a p r o p r i a d o d e integração t a m b é m era necessário p a r a unir outra vez as partes diferenciadas.

O e s t u d o t a m b é m p r o d u z i u i m p o r t a n t e s descobertas sobre formas de

i n t e g r a ç ã o : e m a m b i e n t e s r e l a t i v a m e n t e estáveis, o s m o d o s d e integração burocráticos convencionais, tais como hierarquia e regras, pareciam funcio-n a r m u i t o b e m . Mas em a m b i e n t e s mais t u r b u l e n t o s , eles precisavam ser substituídos por outros modos, tais como o uso de equipes multidisciplinares e a indicação de pessoal qualificado na arte da c o o r d e n a ç ã o e resolução de conflitos. Ficou p r o v a d o t a m b é m q u e o sucesso da aplicação destes dispositi-vos de integração d e p e n d i a da a d o ç ã o de u m a atitude intermediária entre as u n i d a d e s c o o r d e n a d a s e t a m b é m do poder, status e competência dos envolvi-dos, e ainda da presença de u m a estrutura de recompensas que favorecesse a i n t e g r a ç ã o .

Lawrence e Lorsch d e r a m precisão e refinamento à idéia geral de que

certas organizações precisam ser mais orgânicas do que o u t r a s , sugerindo que o grau de organicidade requerido varia de u m a s u b u n i d a d e organizacional para outra. Mesmo no contexto dinâmico de u m a empresa eletrônica, o n d e a atitude d o m i n a n t e p o d e p e r m a n e c e r aberta, flexível e inovadora, certos as-pectos d a p r o d u ç ã o o u d a a d m i n i s t r a ç ã o financeira p o d e m r e q u e r e r u m a definição e controle mais claros do que o trabalho em outras áreas.

 

A VARIEDADE DAS ESPÉCIES

 

Desde a d é c a d a de 1960, centenas de pesquisas aprofundaram o traba-

lho de especificar as características organizacionais e seu sucesso em lidar com diferentes tarefas e condições ambientais, a c r e s c e n t a n d o u m a riqueza de pontos de vista ao contínuo mecânico-orgânico desenvolvido por Burns e Stalker. A idéia evoluiu p a r a o conceito de que diferentes "espécies" de orga-nização são necessárias p a r a a t e n d e r as exigências de diferentes ambientes.

Por exemplo, H e n r y Mintzberg identificou cinco tipos de organizações:

• a máquina burocrática,

• a forma divisionalizada,

70 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

• a burocracia profissional,

• a estrutura simples e

• as espécies a que nos referimos como adhocracias.

Dentro de cada espécie, a organização eficaz d e p e n d e do desenvolvi-

m e n t o de um conjunto de relações coesas entre o plano estrutural; da idade, t a m a n h o e tecnologia da empresa; e das condições do setor de atividades em que ela funciona.

A máquina burocrática e a forma divisionalizada (como vimos no capítu-

lo sobre a m á q u i n a ) t e n d e m a ser ineficazes, exceto sob condições em que as tarefas e o a m b i e n t e são simples e estáveis. Seus sistemas de controle alta-m e n t e centralizados t e n d e m a torná-las lentas e ineficazes em lidar com cir-cunstâncias em m u d a n ç a . Embora apropriadas p a r a empresas voltadas p a r a a p r o d u ç ã o ou p a r a a eficiência, elas c o s t u m a m ser i n a d e q u a d a s p a r a em-presas orientadas p a r a o m e r c a d o e para o a m b i e n t e .

A burocracia profissional modifica os princípios do controle centralizado

para permitir maior a u t o n o m i a do pessoal e é a d e q u a d a p a r a lidar com con-dições relativamente estáveis em que as tarefas são relativamente complica-das. Este tipo revelou-se u m a estrutura a d e q u a d a p a r a universidades, hospi-tais e outras organizações profissionais o n d e pessoas com habilidades e co-nhecimentos-chave precisam de u m a g r a n d e dose de a u t o n o m i a e arbítrio para serem eficazes em seu trabalho. Mas, desde a d é c a d a de 1980, a eficácia da burocracia profissional v e m sendo severamente desafiada pelos ambien-tes em m u d a n ç a com os quais esses tipos de organizações t ê m precisado li-dar. A estrutura da burocracia profissional t e n d e a ser quase plana, isto é, as altas hierarquias são substituídas por um sistema descentralizado de autori-d a d e . A p a d r o n i z a ç ã o e integração são alcançadas mais através do treina-m e n t o profissional e da aceitação das n o r m a s operacionais-chave do que de formas de controle mais direto.

A estrutura simples e a adhocracia t e n d e m a funcionar melhor em con-

dições ambientais instáveis.

A estrutura simples geralmente c o m p r e e n d e um executivo-chefe, em ge-

ral o fundador ou um empresário, que p o d e ter um grupo de pessoal de apoio e um g r u p o de o p e r a d o r e s q u e fazem o t r a b a l h o básico. A o r g a n i z a ç ã o é m u i t o informal e flexível e, e m b o r a seja c o m a n d a d a de m a n e i r a a l t a m e n t e centralizada pelo executivo-chefe, é ideal p a r a realizar m u d a n ç a s e m a n o -bras rápidas. Esta forma de organização funciona m u i t o b e m nas organiza-ções empresariais o n d e a rapidez de decisão é m u i t o i m p o r t a n t e , c o n t a n t o

A NATUREZA ENTRA EM CENA 71

 

que as tarefas não sejam muito complexas. É típica de empresas inovadoras

jovens e bem-sucedidas.

A adhocracia caracteriza organizações que são temporárias por nature-

za. Ela aproxima-se da forma orgânica de organização de Burns e Stalker. É

u m a forma a l t a m e n t e a d e q u a d a p a r a o d e s e m p e n h o de tarefas complexas e incertas em ambientes turbulentos. Geralmente, envolve equipes de projeto

formadas p a r a realizar u m a tarefa, q u e d e s a p a r e c e m q u a n d o a tarefa termi-

na e seus m e m b r o s se r e a g r u p a m em o u t r a s e q u i p e s d e v o t a d a s a o u t r o s

projetos. Algumas vezes, este tipo de empresa é c h a m a d o de organização "vir-

tual" ou "rede", especialmente q u a n d o as equipes e os m e m b r o s das equipes estão espalhados geograficamente, u s a n d o tecnologia eletrônica e reuniões

face a face e s p o r a d i c a m e n t e para integrar suas atividades.

As adhocracias, "equipes virtuais" e "organizações virtuais" hoje em dia

são c o m u n s em e m p r e s a s i n o v a d o r a s do setor eletrônico e outros de alta

tecnologia e que m u d a m r a p i d a m e n t e . Elas são a n o r m a em todos os tipos de empresas voltadas p a r a projetos, como as firmas de consultoria e agências de p r o p a g a n d a e na indústria do cinema. Esta forma de organização algumas vezes surge como u m a u n i d a d e diferenciada de u m a organização maior: por exemplo, um grupo ou equipe de projeto ad hoc que realiza u m a atividade limitada ou contribui p a r a o planejamento e desenvolvimento estratégico da organização. Ela t a m b é m é b a s t a n t e u s a d a em pesquisa e desenvolvimento (PD).

Cada espécie de organização parece ter características distintas e nichos

distintos nos quais d e s a b r o c h a . Como as organizações do m u n d o n a t u r a l , parece que as organizações de sucesso desenvolvem estruturas e processos apropriados p a r a lidar com os desafios de seu a m b i e n t e externo. Parece exis-tir u m a tendência à proliferação de espécies equipadas p a r a lidar com altos

graus de m u d a n ç a . À m e d i d a que m u d a n ç a s tecnológicas e de m e r c a d o desa-fiam os nichos tradicionais, muitas burocracias de estilo tradicional estão se extinguindo e sendo substituídas por concorrentes mais ágeis.

Apesar do alto grau de consenso sobre a n a t u r e z a desta tendência bási-

ca, os pesquisadores em organização e administração estão profundamente divididos q u a n t o a suas explicações do como as organizações p o d e m alcan-

çar u m a relação a d e q u a d a com seu a m b i e n t e :

• Uma escola de p e n s a m e n t o a r g u m e n t a que os administradores po-

d e m usar as idéias da teoria contingencial para desenvolver um "bom ajustamento" entre a organização e o ambiente.

72 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

• A o u t r a a r g u m e n t a que, e m b o r a a inovação e o ajustamento de cur-

to p r a z o s e m p r e sejam possíveis, em última análise, as forças da seleção n a t u r a l e do a m b i e n t e é que t ê m o controle.

Estes pontos de vista contrastantes são explorados nas seções seguintes

deste capítulo.

 

TEORIA CONTINGENCIAL: PROMOÇÃO DA SAÚDE E DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

 

Diagnóstico da compatibilidade organização-ambiente

 

• Como u m a organização p o d e atingir sistematicamente um b o m ajus-

t a m e n t o com o ambiente?

• Como ela p o d e adaptar-se a circunstâncias em m u d a n ç a ? • Como ela p o d e assegurar que as relações internas sejam equilibra-

das e a d e q u a d a s ?

• O q u e isto significa em termos operacionais?

Estas questões e outras relacionadas t o r n a r a m - s e o centro de a t e n ç ã o

de n u m e r o s o s pesquisadores-consultores que t r a b a l h a m no c a m p o do desen-

volvimento organizacional. Eles a j u d a r a m a t r a z e r as idéias g e r a d a s pelos teóricos contingenciais e pela a b o r d a g e m de sistemas p a r a o nível prático, desenvolvendo modelos prescritivos e de diagnóstico p a r a identificar doenças organizacionais e prescrever algum tipo de cura. Para diagnosticar e prescre-ver, eles geralmente fazem u m a série de p e r g u n t a s sobre as relações orga-nizacionais internas e entre a organização e o a m b i e n t e , como, por exemplo:

1. Qual é a natureza do ambiente da organização?

Ele é simples e estável ou complexo e t u r b u l e n t o ? É fácil ver as interconexões entre os vários elementos do ambiente? Que m u d a n ç a s estão o c o r r e n d o n a s d i m e n s õ e s econômica, tecno-lógica, de m e r c a d o , de relações trabalhistas e sociopolítica? Qual é a probabilidade de alguma transformação total do ambiente -a l g u m a t r a n s f o r m a ç ã o q u e possa criar nova o p o r t u n i d a d e o u p ô r em cheque a viabilidade da operação existente?

A NATUREZA ENTRA EM CENA 73

 

 

2. Que tipo de estratégia está sendo empregada?

A organização está a d o t a n d o u m a não-estratégia, simplesmente rea-gindo a t o d a e qualquer m u d a n ç a que ocorre?

A organização está t e n t a n d o defender um nicho particular que ela criou no ambiente?

A organização analisa sistematicamente o a m b i e n t e p a r a identificar novas ameaças e oportunidades?

A organização está a d o t a n d o u m a postura inovadora, proativa, cons-t a n t e m e n t e p r o c u r a n d o novas o p o r t u n i d a d e s e avaliando as ativi-d a d e s atuais?

A postura em relação ao a m b i e n t e é competitiva ou de colaboração?

3. Que tipo de tecnologia (mecânica e não mecânica) está sendo utiliza-

da?

Os processos usados p a r a transformar os recursos em p r o d u t o s são p a d r o n i z a d o s ou rotineiros?

A tecnologia cria cargos c o m alto ou baixo nível de responsabilidade e a u t o n o m i a ?

A tecnologia enrijece as operações ou é flexível e aberta? Que escolhas tecnológicas a organização tem?

Ela p o d e substituir sistemas rígidos por formas mais flexíveis?

4. Que tipos de pessoas são empregadas e qual é a cultura ou ethos domi-

nante dentro da organização?

Que orientações as pessoas trazem ao a m b i e n t e de trabalho? A nor-ma é um estrito compromisso do tipo "estou aqui pelo dinheiro" ou as pessoas estão p r o c u r a n d o desafios e envolvimento? Quais são os valores e crenças centrais que d e t e r m i n a m os p a d r õ e s de cultura e subcultura corporativa?

5. Como é estruturada a organização e quais são as filosofias de adminis-

tração dominantes?

A organização é burocrática ou as formas organizacionais matricial/ orgânica são a n o r m a ?

A filosofia administrativa d o m i n a n t e é autoritária, enfatizando pres-tação de contas e controle estrito?

Ou ela é mais democrática, encorajando a iniciativa e o empreendi-m e n t o em t o d a a organização?

A filosofia enfatiza abordagens seguras ou é inovadora e assume riscos?

74 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Perfil d a s Características O r g a n i z a c i o n a i s

 

AMBIENTE Estável e Turbulento e

certo imprevisível

 

Estratégico Metas Criação

operacionais proativa de

defensivas sistema de

aprendizado

 

Tecnológico Papéis Papéis

rotineiros complexos

de baixa de alta

autonomia autonomia

 

Humano/cultural Orientação Orientação

econômica/ pessoal em

instrumental relação ao

em relação trabalho

ao trabalho

Estrutural Burocrática/ Orgânica

mecânica

 

Gerencial Autoritária Democrática

 

As l i n h a s P , Ê e ÜP ilustram relações congruentes e a linha ilustra relações incon-

gruentes entre os sistemas.

Fonte: Adaptada de BURRELL, G. e MORGAN, G. Sociological paradigms and organizational

analysis. Heinemann Educational Books, © 1979. p. 177.

 

Figura 3.4 Congruência e incongruência entre subsistemas organizacionais.

 

Este esquema de q u e s t i o n a m e n t o baseia-se na idéia de que a organiza-

ção consiste de subsistemas inter-relacionados de n a t u r e z a estratégica, hu-

m a n a , tecnológica, estrutural e administrativa (ver Figura 3.2). Do p o n t o de vista contingencial, estes subsistemas precisam ser t a n t o i n t e r n a m e n t e con-

A NATUREZA ENTRA EM CENA 75

 

sistentes q u a n t o a d a p t a d o s às condições a m b i e n t a i s . A Figura 3.4 m o s t r a como p o d e m o s r e p r e s e n t a r graficamente nossas respostas criando um ins-t r u m e n t o prático que revela as congruências e incongruências entre a orga-nização e o a m b i e n t e .

Três exemplos de relações c o n g r u e n t e s entre características organiza-

cionais e ambientais são r e p r e s e n t a d a s pelas posições A, B e C na Figura 3.4. De acordo com as conclusões da teoria da congruência, cada posição pode ser a l t a m e n t e eficaz.

A posição A representa u m a organização em a m b i e n t e estável que adota

u m a estratégia defensiva p a r a proteger seu nicho. Talvez seja u m a organiza-ção que d o m i n a um m e r c a d o seguro por ter um p r o d u t o de alta qualidade e produzido com eficiência de custo. A organização utiliza tecnologia de pro-dução em massa e é e s t r u t u r a d a e administrada m e c a n i c a m e n t e . As pessoas e m p r e g a d a s estão contentes com seus papéis estritamente definidos e a orga-nização funciona de m a n e i r a eficiente e sem problemas.

A posição C representa u m a organização que enfrenta um grau mode-

r a d o de m u d a n ç a em seu a m b i e n t e . Os progressos tecnológicos ocorrem a um ritmo regular e os mercados estão em constante estado de transição. A organização t e m que se m a n t e r em dia com esses progressos, analisando as tendências e m e r g e n t e s , atualizando os m é t o d o s de produção e criando um fluxo de modificações de p r o d u t o muito parecido com a empresa de rádio e televisão do estudo de Burns e Stalker. Ela n ã o está na liderança da inovação. Sua v a n t a g e m competitiva está em sua capacidade de produzir um p r o d u t o m e l h o r c o m eficiência d e c u s t o . A o r g a n i z a ç ã o a d o t a u m a o r g a n i z a ç ã o matricial eficaz orientada p a r a projetos e exige flexibilidade e dedicação de seu q u a d r o de pessoal.

A posição B representa o caso de u m a empresa n u m a m b i e n t e altamen-

te t u r b u l e n t o em que p r o d u t o s e tecnologias estão c o n s t a n t e m e n t e m u d a n d o e em geral t ê m um ciclo de vida m u i t o curto. Isto significa que ela tem que procurar novas idéias e o p o r t u n i d a d e s em caráter contínuo. A empresa é um tipo de "explorador", sempre p r o c u r a n d o novos lugares o n d e possa encon-trar o u r o . Ela d e p e n d e de chegar primeiro, s a b e n d o que empresas do tipo C logo estarão lá com um p r o d u t o concorrente. A inovação é a essência desta organização. Ela e m p r e g a pessoas dispostas a se dedicar totalmente ao tra-balho e que são motivadas e administradas de m a n e i r a orgânica. Mais u m a vez, esta organização é equilibrada internamente e em relação a seu ambiente.

A posição D, por outro lado, é exemplo de um conjunto de relações orga-

n i z a ç ã o - a m b i e n t e em que a p o s t u r a estratégica, a tecnologia e o enfoque

76 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

organizacional e administrativo são incongruentes com a n a t u r e z a do am-biente e c o m as orientações gerais das pessoas d e n t r o da organização. As conclusões da teoria da contingência s u g e r e m que isto seria ineficiente. A situação é característica de u m a o r g a n i z a ç ã o s u p e r b u r o c r a t i z a d a , mais in-clinada a defender a posição que já alcançou do que a procurar novas opor-t u n i d a d e s . É um lugar frustrante p a r a se t r a b a l h a r p o r q u e os e m p r e g a d o s estão em busca de trabalhos mais abertos e com maiores desafios do que a estratégia, a tecnologia, a organização e o estilo de administração permitem. Os teóricos contingenciais sugerem que a organização deveria ser planejada como a organização C. Se fosse possível e n c o n t r a r u m a forma de permitir que as pessoas a l t a m e n t e envolvidas com a organização iniciassem as m u -danças na direção requerida, a organização poderia alcançar u m a configu-ração de relações m u i t o mais eficiente. No m o m e n t o , as incongruências atra-p a l h a m o funcionamento eficiente e a organização provavelmente terá difi-culdade em sustentar sua posição d e n t r o de seu setor de atividade.

Os profissionais do desenvolvimento organizacional confrontados com

a situação da organização D t e n t a r i a m m e l h o r a r o a l i n h a m e n t o das relações, p e r s u a d i n d o a administração a se aproximar da configuração C. Esta estra-tégia de m u d a n ç a organizacional poderia envolver providências em muitas frentes - em relação a estratégia, tecnologia, estrutura organizacional e esti-lo administrativo. Ela envolveria t a m b é m u m a tentativa de m u d a r a cultura da organização, ou seja, os sistemas de crença e prática que m a n t ê m a orga-nização em sua configuração ineficiente.

 

Equilíbrio das relações em nível de subunidade

 

O diagnóstico analítico a p r e s e n t a d o p o d e ser realizado no nível da orga-

nização total ou em nível de divisão, mas t a m b é m precisa ser feito no nível das s u b u n i d a d e s d e n t r o d a o r g a n i z a ç ã o p a r a levar e m c o n t a o p o n t o d e Lawrence e Lorsch sobre a necessidade de diferenciação e integração ade-q u a d a s .

A análise em nível de s u b u n i d a d e identifica o p a d r ã o de ralações neces-

sário p a r a lidar com os vários subambientes e mostra a diferenciação e inte-gração r e q u e r i d a s . No e n t a n t o , a teoria contingencial sugere que se t o m e cuidado p a r a ter certeza de que os requisitos das partes n ã o a s s u m a m priorida-de sobre os do t o d o e que competências críticas sejam m a n t i d a s em m e n t e com rigor. Por e x e m p l o , n u m a o r g a n i z a ç ã o o n d e a i n o v a ç ã o da linha de frente é a base da sobrevivência, o planejamento e a administração de subu-nidades d e v e m a c o m o d a r a tarefa primordial de inovação e n ã o o contrário.

A NATUREZA ENTRA EM CENA 77

 

A tarefa da m u d a n ç a e desenvolvimento organizacional bem-sucedido

geralmente d e p e n d e de se alinharem perfeitamente as variáveis p a r a que u m a organização enfrente os desafios e o p o r t u n i d a d e s colocados por seu ambien-te. Na n a t u r e z a , v e m o s q u e , em conseqüência da evolução, os organismos são dotados de um p a d r ã o h a r m o n i o s o de relações internas e externas. Nas organizações, no e n t a n t o , o grau de h a r m o n i a interna e de ajustamento com o a m b i e n t e é p r o d u t o da decisão, atividade e inatividade h u m a n a s , de m o d o que a incongruência e o conflito são a regra geral. C o n s e q ü e n t e m e n t e , exis-t e m m u i t o s p r o b l e m a s q u e m a n t ê m o s a d m i n i s t r a d o r e s e c o n s u l t o r e s organizacionais partidários do enfoque contingencial m u i t o ocupados.

 

SELEÇÃO NATURAL: AS ORGANIZAÇÕES VISTAS DA PERSPECTIVA DA ECOLOGIA DA POPULAÇÃO

 

Até o m o m e n t o , o uso da metáfora mecanicista focalizou as organiza-

ções como as unidades-chave da análise. Discutimos como as organizações e seus m e m b r o s p o d e m ser vistos como t e n d o diferentes conjuntos de necessi-dades e analisamos como as organizações p o d e m desenvolver p a d r õ e s de re-lações que p e r m i t e m que se a d a p t e m ao a m b i e n t e . A sobrevivência foi apre-sentada como um problema de a d a p t a ç ã o e a teoria contingencial foi ofereci-da como um meio de identificar padrões de b o m ajustamento e mostrar como esses padrões p o d e m ser atingidos.

Embora muito popular, nos últimos anos, esta a b o r d a g e m t e m atraído

m u i t a crítica dos teóricos e pesquisadores que vêem a organização do p o n t o de vista de "seleção natural". Na opinião deles, a idéia de que as organizações p o d e m adaptar-se ao a m b i e n t e atribui m u i t a flexibilidade e p o d e r às organi-zações e muito pouco ao a m b i e n t e como fator da sobrevivência organizacional. Eles a r g u m e n t a m que precisamos c o m p e n s a r esse desequilíbrio focalizando a m a n e i r a como os ambientes "selecionam" as organizações e que a melhor m a n e i r a de fazer isto é pela análise em nível de populações de organizações e sua ecologia mais ampla.

A visão "ecologia da p o p u l a ç ã o " coloca a teoria da evolução de Darwin

no centro da análise organizacional. Em essência, o a r g u m e n t o é o seguinte: para sobreviver, as organizações, como organismos existentes na n a t u r e z a , d e p e n d e m de sua capacidade de adquirir um suprimento a d e q u a d o de recur-sos necessários p a r a sustentar sua existência. Elas t ê m que enfrentar a con-corrência de outras organizações e, u m a vez que os recursos em geral são escassos, s o m e n t e os mais aptos sobrevivem. A n a t u r e z a , q u a n t i d a d e e dis-78 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

tribuição das organizações em d a d o m o m e n t o d e p e n d e m dos recursos dispo-níveis e da concorrência d e n t r o e entre diferentes espécies de organizações, t o r n a n d o o ambiente o fator crítico na d e t e r m i n a ç ã o de quais organizações t ê m sucesso e quais fracassam, "selecionando" os concorrentes mais fortes através da eliminação dos mais fracos.

Embora a seleção possa ser o m e c a n i s m o através do qual ocorre a evolu-

ção, ela d e p e n d e da existência de variações nas características individuais. Sem variações n ã o existe n a d a a ser selecionado. Assim, a maior parte das aplicações da teoria de Darwin baseia-se n u m modelo crítico que inclui va-riação, seleção, retenção e modificação das características das espécies. As va-riações n u m a espécie c o s t u m a m surgir como resultado da r e p r o d u ç ã o entre espécies e variações aleatórias das características. Algumas dessas variações p o d e m conferir u m a v a n t a g e m competitiva n o processo d e sobrevivência, criando maior probabilidade de seleção ou de evolução j u n t a m e n t e com mu-danças no a m b i e n t e . Como os m e m b r o s sobreviventes de u m a espécie, ou as novas espécies surgidas, constituem a base p a r a o próximo estágio de repro-dução, existe forte probabilidade de que as novas características sejam con-servadas. Por sua vez, estas características serão sujeitas a modificações alea-tórias, criando u m a v a r i e d a d e que permite que o processo continue. Desta maneira, novas espécies e novos padrões ecológicos surgem a partir das va-riações do velho.

Embora a evolução ocorra através da modificação de m e m b r o s indivi-

duais de u m a espécie, os ecologistas da população a r g u m e n t a m que é mais importante e n t e n d e r a dinâmica da evolução no nível da população. Q u a n d o as m u d a n ç a s ambientais ou q u a n d o u m a nova espécie faz u m a incursão no nicho de recursos t r a d i c i o n a l m e n t e m a n t i d o por o u t r a , a m u d a n ç a a c a b a refletindo-se na estrutura da população. Como os m e m b r o s de u m a espécie t e n d e m a ter pontos fracos e pontos fortes semelhantes, t o d a a espécie t e n d e a sobreviver ou a fracassar. Embora alguns m e m b r o s individuais p o s s a m ser mais aptos que outros, eles em geral n ã o são tão aptos q u a n t o as novas espé-cies e, a longo prazo, t e n d e m a ter o m e s m o destino que sua p o p u l a ç ã o .

Esta perspectiva da população encoraja-nos a e n t e n d e r a dinâmica que

influencia p o p u l a ç õ e s inteiras de o r g a n i z a ç õ e s . Ela s u g e r e q u e a análise organizacional deveria explicar como diferentes espécies crescem e declinam em importância em vez de explicar como organizações individuais se a d a p -t a m a seus ambientes.

• Por que existem tantos tipos diferentes de organizações? • Que fatores influenciam seu n ú m e r o e distribuição?

A NATUREZA ENTRA EM CENA 79

 

 

• Que fatores influenciam a capacidade de u m a população de adqui-

rir ou m a n t e r um nicho de recursos?

Sob a influência destas questões e de outras relacionadas, os ecologistas

populacionais c o m e ç a r a m a desenvolver u m a forma de demografia organi-zacional. Numerosas pesquisas estão t e n t a n d o identificar espécies ou popu-

lações (definidas como conjuntos de organizações com certas características em c o m u m ou com um destino c o m u m no que diz respeito a circunstâncias ambientais) e taxas de nascimento, de mortalidade e fatores gerais que influen-ciam o ciclo de vida, crescimento e declínio das organizações. Houve t a m b é m um g r a n d e esforço p a r a e n t e n d e r as organizações e seus ambientes em ter-mos de "dependências de recursos" e os padrões de disponibilidade de recursos.

 

Idéias geradas pela perspectiva populacional

 

1. Pressões inerciais podem impedir as organizações de mudar em respos-

ta a seus ambientes. Estas pressões inerciais incluem especialização de u n i d a d e s de p r o d u ç ã o e de pessoal; idéias estabelecidas e "menta-lidade" da alta administração; informações i n a d e q u a d a s ; dificulda-de de reestruturar a tecnologia e o pessoal em u n i d a d e s sindicaliza-d a s ; força da tradição; barreiras criadas por circunstâncias legais, fiscais e outras; e muitos outros fatores que t o r n a m impossível p a r a u m a organização fazer m u d a n ç a s eficientes e na hora certa.