106 Algumas Imagens da Organização

 

Os sistemas inteligentes capazes de a p r e n d e r u s a m informações sobre o

presente p a r a basear suas atividades n u m a realidade empresarial. Mas eles t a m b é m são peritos em localizar as "linhas de ruptura", sinais e tendências que a p o n t a m para futuras possibilidades. Eles são peritos em imaginar e an-tecipar futuros possíveis e agir no presente de m a n e i r a s que ajudem a torná-los realidade. Muitas vezes, a habilidade n ã o é a p e n a s cognitiva, m a s tam-b é m intuitiva, emocional e tátil.

É impossível conhecer r e a l m e n t e nossos clientes, clientes potenciais ou

p r o d u t o s e serviços a distância. Temos que nos j u n t a r a eles, compartilhar suas experiências e e n t e n d e r os p r o d u t o s e serviços do p o n t o de vista deles. Uma organização capaz de a p r e n d e r t e m que se t o r n a r perita em q u e b r a r as barreiras que a s e p a r a m de seu a m b i e n t e e sentir o a m b i e n t e o mais plena-m e n t e possível.

O tipo de a p r e n d i z a d o discutido aqui vai muito além do processamento

passivo de informações característico das m á q u i n a s cibernéticas. Ele incor-pora o tipo de inteligência ativa característico do cérebro h u m a n o e sua ex-tensão através do sistema nervoso. E, como os p r o d u t o s do cérebro h u m a n o , as ações de u m a organização capaz de a p r e n d e r r e a l m e n t e m u d a m o ambien-te em que ela existe. Estamos m u i t o longe da racionalidade limitada de u m a o r g a n i z a ç ã o mecanicista m o n i t o r a n d o seu a m b i e n t e , p r o t e g e n d o - s e da in-certeza e p r o c u r a n d o m a n t e r um sistema interno estável e um nicho fixo. Estamos falando de um tipo de inteligência mais fluido que usa, a d o t a e, às vezes, cria incerteza como um recurso p a r a atingir novos p a d r õ e s de desen-volvimento.

 

Questionamento, desafio e mudanças das normas vigentes

 

O tipo de a p r e n d i z a d o descrito acima precisa ser b a s e a d o em competên-

cias-chaves d e n t r o da organização. Os princípios de a p r e n d i z a d o de circuito duplo dão u m a diretriz clara sobre o que é necessário. Para a p r e n d e r e mu-dar, os m e m b r o s da organização precisam ser capazes de e n t e n d e r os pressu-postos, referências e n o r m a s que r e g e m a atividade atual e de desafiá-los e mudá-los q u a n d o necessário. Deste m o d o , a organização p o d e ajustar as ope-rações internas para a t e n d e r os requisitos de m u d a n ç a s estratégicas e ambien-tais e evitar ficar presa ao passado.

O aprendizado de circuito duplo d e p e n d e do que às vezes é descrito como

a arte de se e n q u a d r a r e se reenquadrar, que é crucial p a r a o tipo de prática a u t o p e n s a n t e em que se baseia a ação inteligente. Em t e r m o s concretos, sig-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 107

 

nifica que os m e m b r o s da organização precisam ser capazes de e n t e n d e r os p a r a d i g m a s , metáforas, p o s t u r a s m e n t a i s e m o d e l o s m e n t a i s que determi-n a m como a organização opera e de mudá-los q u a n d o necessário. Eles preci-sam fazer as seguintes p e r g u n t a s :

• Em que tipo de negócio estamos e ele é o negócio certo? • Podemos criar produtos e serviços c o m p l e t a m e n t e novos? • Podemos redefinir os limites entre diferentes setores e serviços p a r a

que surjam novos nichos?

• Podemos e s t r u t u r a r nossa organização em t o r n o de processos em-

presariais que reflitam o p o n t o de vista do cliente mais do que a influência de estruturas d e p a r t a m e n t a i s tradicionais?

• Podemos modificar os processos empresariais de m a n e i r a a a u m e n -

tar a qualidade da p r o d u ç ã o e reduzir custos?

• Podemos substituir nossa h i e r a r q u i a organizacional por u m a r e d e

de equipes auto-gerenciadas?

Todas estas perguntas contêm um potencial de a p r e n d i z a d o de circuito

d u p l o p o r q u e c o n v i d a m a pessoa q u e as faz a e x a m i n a r o status quo e a considerar m o d o s alternativos de operação. Elas nos encorajam a e n t e n d e r os atributos organizacionais chaves do p o n t o de vista de u m a nova estrutura de referência. Isto é o que é necessário p a r a se reinventar m o d o s de operação existentes. Muitas organizações são a p a n h a d a s na a r m a d i l h a do status quo. Tornam-se míopes, aceitando sua realidade atual c o m o s e n d o a realidade. Para a p r e n d e r e mudar, elas p r e c i s a m e s t a r p r e p a r a d a s p a r a q u e s t i o n a r e m u d a r as regras básicas do jogo t a n t o no nível estratégico q u a n t o no ope-r a c i o n a l .

A prática do a p r e n d i z a d o de circuito duplo está b e m consolidada em

nível estratégico. A maioria das organizações r e c o n h e c e a i m p o r t â n c i a de desafiar os paradigmas-chaves dos negócios, u s a n d o sessões de brainstorming e outras formas de p e n s a m e n t o criativo p a r a e n c o n t r a r novas direções. Em conseqüência do trabalho revolucionário de W. Edwards Deming, J o s e p h J u r a n e o u t r o s líderes do m o v i m e n t o da q u a l i d a d e , a filosofia da p r o m o ç ã o da melhoria contínua (o conceito j a p o n ê s de Kaizeri) e a administração da qua-lidade total fizeram m u i t o no sentido de institucionalizar a prática de desa-fiar n o r m a s e procedimentos universalmente aceitos em um nível operacional (Figura 4 . 3 ) .

O desafio consiste em garantir que as dimensões estratégicas e opera-

cionais estejam sincronizadas e é aqui que g e r a l m e n t e surgem problemas. O

108 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

desenvolvimento estratégico p o d e estar à frente da realidade organizacional por causa da tendência das operações correntes de ficar presa em p a d r õ e s de a p r e n d i z a d o de circuito único. Na v e r d a d e , o movimento da administração da qualidade total sofreu b a s t a n t e este problema. Apesar de um compromis-so aberto e constante com a melhoria, muitos p r o g r a m a s de qualidade total foram a p a n h a d o s nos antigos p a d r õ e s burocráticos e n o r m a s culturais, acar-r e t a n d o índices de fracasso em t o r n o de 7 0 % . Tal é o p o d e r das pressões pelo a p r e n d i z a d o de circuito único. Q u a n d o a m u d a n ç a a m e a ç a o status quo, as rotinas defensivas e n t r a m em ação, diluindo ou desviando o a t a q u e às práti-cas estabelecidas.

 

O poder da administração da qualidade total, Kaizen, e de outros métodos de geração contínua de melhorias baseia-se no fato de que promovem o aprendizado de circuito duplo. Os empregados são encorajados a

• examinar abaixo da superfície dos problemas recorrentes e descobrir as forças

que os estão produzindo,

• examinar os modos das práticas existentes e descobrir modos melhores e • criar "linguagens", atitudes e valores que tornem o aprendizado e a mudança

uma prioridade importante.

Ao desafiar, desta forma, as normas e pressupostos vigentes, essas abordagens criam informações, conhecimentos e capacidades através das quais um sistema pode evo-luir para novos patamares de desenvolvimento.

 

Figura 4.3 Administração da qualidade total e aprendizado de duplo circuito.

 

Para que o a p r e n d i z a d o de circuito duplo t e n h a sucesso, as organiza-

ções precisam desenvolver culturas que as encorajem a assumir riscos e pro-mover m u d a n ç a s ; a d o t a r a idéia de que em circunstâncias de m u d a n ç a rápi-da, com alto grau de incerteza, problemas e erros são inevitáveis; promover u m a a b e r t u r a q u e e n c o r a j e o d i á l o g o e a e x p r e s s ã o de p o n t o s de vista conflitantes; reconhecer que o erro válido, que resulta da incerteza e da falta d e controle n u m a situação, p o d e ser u m r e c u r s o p a r a novo a p r e n d i z a d o ; reconhecer que, como o a p r e n d i z a d o genuíno g e r a l m e n t e é b a s e a d o na ação, as organizações precisam e n c o n t r a r maneiras de ajudar a criar experimen-tos e testes p a r a que a p r e n d a m fazendo de m a n e i r a produtiva.

Tudo isto, n a t u r a l m e n t e , p o d e gerar altos níveis de ansiedade n u m a or-

ganização. Em particular, p a r a os administradores que q u e r e m estar sempre

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 109

 

 

b e m informados e no controle, é difícil gerenciar o tipo de caos criativo em

que a inovação prospera. Mas este é e x a t a m e n t e o tipo de competência que o

aprendizado de circuito d u p l o requer. Sob seu reinado, administradores e fun-

cionários de todos os níveis t ê m que descobrir m o d o s de aceitar a incerteza

para que novos padrões de ação possam surgir.

 

Encorajar a organização "emergente"

 

A inteligência do cérebro h u m a n o n ã o é p r e d e t e r m i n a d a , p r é - m o l d a d a

ou pré-planejada. Na v e r d a d e , n ã o é c e n t r a l m e n t e dirigida de n e n h u m a for-

ma. Ela é um processo descentralizado, emergente. A inteligência evolui. Este

aspecto da metáfora do cérebro t e m e n o r m e s implicações p o r q u e contraria a

visão tradicional de que a administração requer pulso forte, liderança e con-

trole que, na realidade, impõe m e t a s e objetivos "de cima" p a r a serem execu-

tados "abaixo".

Mas a a b o r d a g e m da administração de cima para baixo, especialmente

a que focaliza o controle através de m e t a s claramente definidas, encoraja o

aprendizado de circuito único e desestimula o p e n s a m e n t o de circuito duplo

que é tão importante p a r a que a organização evolua.

Isto cria interessantes p a r a d o x o s p a r a a a d m i n i s t r a ç ã o , pois c o m o se

pode administrar de m a n e i r a coerente sem se estabelecer m e t a s e objetivos

claros?

A resposta derivada da cibernética é que o c o m p o r t a m e n t o de sistemas

inteligentes requer um sentido de visão, n o r m a s , valores, limites ou "pontos

de referência" que são u m a diretriz p a r a o c o m p o r t a m e n t o . Caso contrário, a

aleatoriedade completa prevalece. Mas estes pontos de referência precisam

ser definidos de m a n e i r a que criem um espaço em que muitas possibilidades

de ações e c o m p o r t a m e n t o s possam ocorrer, inclusive aqueles que possam ques-

tionar os limites impostosl

Metas t e n d e m a criar camisas-de-força. Os pontos de referência da ci-

bernética criam espaço p a r a o a p r e n d i z a d o e a inovação.

O contraste entre as a b o r d a g e n s de cima p a r a baixo e a cibernética é

muito b e m ilustrado por u m a estória c o n t a d a pelo a u t o r de administração

William Ouchi em seu livro Theory Z. Ela descreve como gerentes j a p o n e s e s e

americanos, t r a b a l h a n d o j u n t o s n a matriz americana d e u m banco j a p o n ê s ,

vêem os objetivos:

1 1 0 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Os mecanismos básicos de controle administrativo numa empresa

japonesa são tão sutis, implícitos e internos que para quem está de fora eles parecem não existir. Essa conclusão é um engano. Os mecanismos são precisos, altamente disciplinados e exigentes, embora muito flexíveis. Sua essência é completamente diferente dos métodos de controle admi-nistrativo das organizações ocidentais.

N u m a entrevista com vice-presidentes americanos, perguntei como eles

se sentiam t r a b a l h a n d o p a r a este banco j a p o n ê s . "Eles nos t r a t a m b e m , nos deixam participar da t o m a d a de decisões e nos p a g a m b e m . Estamos satisfei-tos." "Vocês t ê m m u i t a sorte", disse eu, "mas me digam u m a coisa. Se houves-se algo que vocês p u d e s s e m m u d a r neste b a n c o j a p o n ê s , o que vocês m u d a -riam?" A resposta foi rápida e era claro que estava na cabeça deles: "Esses j a p o n e s e s n ã o e n t e n d e m n a d a de objetivos e isso nos deixa doidos."

Em segujda, entrevistei o presidente desse b a n c o , um expatriado japo-

nês designado pela matriz de Tóquio para dirigir t e m p o r a r i a m e n t e as opera-ções nos Estados Unidos. Perguntei-lhe sobre os dois vice-presidentes ameri-canos. "Eles são trabalhadores, leais e profissionais. Achamos que são ótimos", foi a resposta. Q u a n d o perguntei se ele os m u d a r i a em a l g u m aspecto, o pre-sidente r e s p o n d e u : "Esses americanos n ã o conseguem e n t e n d e r objetivos."

Como cada lado acusava o o u t r o de incapacidade de e n t e n d e r objetivos,

estava claro que mais entrevistas seriam necessárias p a r a esclarecer a situa-ção. Uma s e g u n d a r o d a d a de entrevistas investigou m e l h o r o assunto. Pri-m e i r a m e n t e , os vice-presidentes a m e r i c a n o s : "Temos t o d o s os relatórios e n ú m e r o s necessários, mas n ã o conseguimos que ele nos dê alvos específicos. Ele n ã o nos diz que a u m e n t o do volume de empréstimos ou que p e r c e n t a g e m de r e d u ç ã o do custo operacional ele espera que a gente consiga no próximo mês, semestre ou m e s m o a n o . Como p o d e m o s saber se estamos indo b e m ou n ã o sem alvos específicos?" Um a r g u m e n t o correto, pois t o d a g r a n d e empre-sa americana ou órgão g o v e r n a m e n t a l devota g r a n d e parcela de seu t e m p o p a r a estabelecer alvos de d e s e m p e n h o específicos, mensuráveis. Toda escola de administração americana ensina seus alunos a pegar os objetivos globais, difusos da corporação e reduzi-los a metas de d e s e m p e n h o mensuráveis. A administração por objetivo, o p r o g r a m a de planejamento e avaliação e a aná-lise de custo-benefício estão e n t r e os i n s t r u m e n t o s de controle básicos da m o d e r n a a d m i n i s t r a ç ã o a m e r i c a n a .

Q u a n d o voltei a entrevistar o presidente j a p o n ê s , ele explicou: "Se pelo

m e n o s eu conseguisse que esses americanos e n t e n d e s s e m nossa filosofia ban-cária. Que e n t e n d e s s e m o que o negócio significa p a r a nós - como nós acha-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 111

 

mos que devemos t r a t a r nossos clientes e e m p r e g a d o s . Qual deveria ser nossa

relação com a c o m u n i d a d e local q u e servimos. Como deveríamos t r a t a r os

concorrentes e qual deveria ser nosso papel no m u n d o em geral. Se p u d e s s e m

sentir isso na pele, eles e n t e n d e r i a m por si m e s m o s qual seria o objetivo ade-

q u a d o p a r a c a d a s i t u a ç ã o , i n d e p e n d e n t e m e n t e d o q u a n t o ela é n o v a o u

incomum, e eu n u n c a teria que dizer a eles, n u n c a teria que d a r a eles u m a

m e t a . "

Do p o n t o de vista americano, os objetivos deveriam ser claramente defi-

nidos para que todos vissem. Do p o n t o de vista j a p o n ê s , os objetivos emergem

de um processo mais fundamental de explorar e e n t e n d e r os valores através

dos quais u m a firma deveria estar o p e r a n d o .

Como sugere o exemplo do presidente do banco no livro de Ouchi, se

seus gerentes p u d e s s e m absorver a filosofia básica do banco e c o m o ele quer

que seus funcionários lidem com os clientes e concorrentes, os objetivos e

c o m p o r t a m e n t o s a d e q u a d o s para cada situação se t o r n a r i a m m u i t o eviden-

tes. Eles n ã o teriam que ser estabelecidos ou impostos por terceiros.

Os valores fundamentais do b a n c o são pontos de referência cibernéticos

que p e r m i t e m a ocorrência do c o m p o r t a m e n t o auto-regulador. Eles criam

coerência. Mas t a m b é m dão m u i t o espaço. Em qualquer situação, um geren-

te t e m a liberdade de escolher que ações ou c o m p o r t a m e n t o s p a r e c e m mais

a d e q u a d o s para a ocasião. Isto a b r e caminho p a r a a inovação s u s t e n t a d a em

nível local. Isto, por sua vez, cria um potencial de a p r e n d i z a d o de circuito

duplo, à m e d i d a que inovações significativas p o d e m ser usadas p a r a modifi-

car as n o r m a s vigentes.

S u p o n h a que os gerentes que t r a b a l h a m d e n t r o da filosofia e valores do

banco e n c o n t r e m maneiras novas de a t e n d e r as necessidades do cliente ou

que e n c o n t r e m meios de oferecer um novo serviço. Um sistema que está aberto

a este tipo de inovação de baixo p a r a cima p o d e reconhecer, divulgar e usar

informações e idéias de u m a forma que r e a l m e n t e influencie as regras vigen-

tes do sistema. E os princípios e valores por meio dos quais o b a n c o procura

servir seus clientes e lidar com um concorrente real ou potencial p o d e m evo-

luir p a r a um m o d o que incorpora e aproveita inovações bem-sucedidas.

 

Cultivando uma habilidade para desafiar normas

 

Muitos aspectos da administração j a p o n e s a t ê m u m a q u a l i d a d e ciber-

nética que promove o a p r e n d i z a d o através da inovação e o q u e s t i o n a m e n t o

das n o r m a s vigentes. Não é por acaso que o m o v i m e n t o da qualidade decolou

112 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

primeiro no J a p ã o . Círculos de qualidade, o n d e pessoas se r e ú n e m p a r a dis-cutir questões e problemas e e n c o n t r a r maneiras de fazer melhorias no siste-ma total em q u e estão t r a b a l h a n d o , oferecem um exemplo prático perfeito de a p r e n d i z a d o de circuito duplo.

Os princípios cibernéticos t a m b é m são evidentes no ritual de ringi, um

processo de t o m a d a de decisão coletivo através do qual empresas p r o c u r a m testar a robustez de novas diretrizes e outras decisões. Neste processo, um d o c u m e n t o de diretriz circula entre um grupo de gerentes ou outro grupo de funcionários p a r a aprovação. Se u m a pessoa discorda do que está s e n d o pro-posto, ele ou ela t e m a liberdade de modificar o d o c u m e n t o e ele circula nova-m e n t e . O processo explora valores, premissas e detalhes relativos a um proje-to de muitos pontos de vista até que surja u m a decisão sobre a qual todos c o n c o r d e m . Ele p o d e c o n s u m i r m u i t o t e m p o . Mas q u a n d o u m a decisão é t o m a d a , é b a s t a n t e certo que os pressupostos básicos n ã o vão ser questiona-dos e que a maioria dos erros já foi d e t e c t a d a e corrigida.

Esta é a essência do a p r e n d i z a d o de circuito duplo. O ringi serve ao du-

plo propósito de permitir que as pessoas questionem os princípios centrais vigentes e, t a n t o no processo q u a n t o no resultado, de expressar e confirmar os valores que d e v e m guiar a ação. Paradoxalmente, ele é um processo que suscita o desacordo p a r a criar consenso. Ele é t a m b é m um processo que per-mite que a inovação v e n h a de todas as direções e que a inteligência evolua p a r a níveis cada vez mais altos.

O funcionamento cibernético b a s e a d o no a p r e n d i z a d o de circuito duplo

p o d e permitir que um sistema fique cada vez mais inteligente. É interessante n o t a r que o processo é c o m p l e t a m e n t e paradoxal, u m a vez que o aprendiza-do t e m que ser guiado pelas n o r m a s básicas vigentes, que, por sua vez, têm que ser c o n s t a n t e m e n t e questionadas.

O a p r e n d i z a d o s e m p r e parece envolver este tipo de p a r a d o x o p o r q u e

sempre que t e n t a m o s fazer algo novo, os m o d o s estabelecidos de comporta-m e n t o são a m e a ç a d o s .

Q u a n d o u m a e m p r e s a procura reinventar a si m e s m a e criar u m a nova

orientação p a r a seu negócio, ela freqüentemente encontra resistência. O m e d o é de que se perca t u d o na transição. Ou, q u a n d o u m a burocracia tradicional t e n t a criar "equipes com poderes", estas são boicotadas pela hierarquia anti-ga que t e n t a reter o controle. As n o r m a s existentes de um sistema levantam-se e dizem "não à m u d a n ç a " .

Para facilitar o processo de a p r e n d e r a aprender, as pessoas precisam ser

peritas em administrar paradoxos, um p o n t o a que vou retornar neste capí-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 113

 

 

tulo. Elas precisam ser capazes de encontrar m a n e i r a s de gerenciar as ten-sões geradas através do processo de a p r e n d i z a d o de um m o d o que permita o surgimento de novas n o r m a s operacionais. Caso contrário, o sistema quase com certeza ficará preso no p a d r ã o antigo.

A cibernética t a m b é m nos mostra que ao facilitar o a p r e n d i z a d o de cir-

cuito duplo os gerentes t ê m que estar conscientes da importância de enten-der os limites a serem impostos à ação. Aqui, n o v a m e n t e , nos e n c o n t r a m o s desafiando os princípios centrais da teoria administrativa ocidental.

 

A importância dos limites

 

Vamos voltar à questão do estabelecimento de objetivos e m e t a s . Quan-

do t e n t a m o s alcançar metas como estados finais, por exemplo, u m a redução de custo de 2 0 % ou um crescimento das v e n d a s de $ 2 0 0 milhões, a m e t a pode dominar a atenção e negligenciar outros aspectos-chaves de t o d a a si-tuação. A atenção e a ação t e n d e m a ser orientadas p a r a um p o n t o fixo no futuro e o a m b i e n t e t e n d e a ser m a n i p u l a d o de m a n e i r a que permita que a organização chegue lá. Neste processo, surgem todos os tipos de disfunções e conseqüências indesejadas:

• Os gerentes p o d e m alcançar seu corte de custos de 2 0 % , m a s , no

processo, causar d a n o s irreversíveis à cultura corporativa em conse-qüência da demissão de e m p r e g a d o s .

• O d e p a r t a m e n t o de v e n d a s pode alcançar sua nova m e t a de $ 2 0 0

milhões, m a s afastar p a r t e dos futuros clientes da c o m p a n h i a por entregar u m p r o d u t o d e segunda p a r a cumprir prazos.

A vida corporativa é cheia destas histórias de horror. Em retrospecto,

elas s e m p r e p a r e c e m erros flagrantes e falta de visão. Mas, f u n d a m e n t a l -m e n t e , elas são sistêmicas. Elas são inevitáveis em qualquer situação em que as pessoas são encorajadas a rever seu e n t e n d i m e n t o da realidade p a r a aten-der propósitos estreitos.

A visão cibernética do problema mostra-nos que embora metas reflitam

intenções nobres, a realização de qualquer m e t a deve sempre ser m o d e r a d a por um entendimento dos limites que precisam ser colocados ao comportamento. Em linguagem mais direta, p a r a que a evolução do sistema tenha sucesso, tan-to é preciso evitar as ações nocivas quanto perseguir os fins desejados.

Para ilustrar, vamos voltar à operação de um sistema cibernético sim-

ples. Observe como o c o m p o r t a m e n t o do sistema evita os estados indesejados. 114 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Um t e r m o s t a t o atinge sua "meta" de u m a sala q u e n t e e confortável garantin-do que ela não fique q u e n t e demais n e m fria demais. O sistema evita os resul-tados nocivos.

Vemos que o m e s m o princípio cibernético opera em áreas mais comple-

xas da vida social. Não é n e n h u m a coincidência, por exemplo, que a maioria dos códigos de c o m p o r t a m e n t o são expressos em termos de "não farás". Quan-do e x a m i n a m o s os Dez M a n d a m e n t o s ou os sistemas legais contemporêneos, vemos que o princípio de evitar o que é nocivo define um espaço de compor-t a m e n t o aceitável d e n t r o do qual as pessoas p o d e m agir, inovar ou se auto-organizar c o m o quiserem.

É interessante n o t a r que o m e s m o processo é evidente na evolução da

Internet, que oferece um exemplo perfeito dos problemas de criação de siste-m a s complexos e abertos.

Ninguém p o d e dizer que forma a Internet deve assumir. Ninguém sabe

qual é seu v e r d a d e i r o potencial ou qual será seu futuro. Ela n ã o p o d e ser planejada de n e n h u m m o d o autoritário. Daí, o princípio de planejamento de fato: d a r conselho aos potenciais usuários sobre o que não devem fazer. Por exemplo: "Não ofender outros usuários." "Não sobrecarregá-los com infor-m a ç õ e s . " "Não m a n d a r c o r r e s p o n d ê n c i a inútil." "Não revelar informações confidenciais." "Nunca r e s p o n d e r a provocações."

Por esse motivo a Internet está evoluindo d e n t r o do espaço definido pe-

los parâmetros-chave. A experiência e a prática testam os limites, d a n d o ori-g e m a u m a redefinição dos limites q u a n d o necessário. Deste m o d o , a Internet se auto-organiza de m a n e i r a que p r o d u z u m a estrutura e m e r g e n t e . Como no desenvolvimento da inteligêngia do cérebro, as inovações positivas t o r n a m -se parte integrante da "arquitetura" evolutiva. Linhas de evolução inadequa-das d e s a p a r e c e m ou n ã o progridem.

A a d m i n i s t r a ç ã o ocidental, c o m sua e n o r m e ênfase na consecução de

metas, objetivos e alvos organizacionais p r e d e t e r m i n a d o s , sobrestima as in-tenções desejadas e dá muito pouca importância ao reconhecimento dos limi-tes que guiam o c o m p o r t a m e n t o . Grande parte da turbulência do a m b i e n t e m o d e r n o é um s u b p r o d u t o disto. Linhas de ação i n d e p e n d e n t e s colidem, en-q u a n t o as organizações l u t a m p a r a alcançar suas m e t a s com u m a solução aqui criando um p r o b l e m a n o u t r o lugar.

Estas são as m e n s a g e n s da cibernética:

• Aprenda c o m o ringi.

• Procure deixar claro o que "não fazer".

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 115

 

• A administração eficiente d e p e n d e t a n t o da seleção de limites ao com-

p o r t a m e n t o q u a n t o da busca ativa das m e t a s desejadas.

Se a administração encoraja o diálogo a d e q u a d o sobre os limites ou res-

trições a serem impostos à ação, estes criam um espaço em que os futuros

desejáveis e as estratégias e m o d o s de organização a d e q u a d o s p o d e m desen-

volver-se. Os sistemas passam a ser "guiados pelo aprendizado". Metas deta-

lhadas tornam-se um fenômeno e m e r g e n t e . Elas cuidam de si m e s m a s ! Estas

idéias desafiam muitos pressupostos administrativos consagrados.

 

Planos evolutivos para o aprendizado de circuito duplo

 

Este capítulo propositalmente d e u considerável ênfase ao m o d o como a

criação do a p r e n d i z a d o de circuito d u p l o e as formas emergentes de organi-

zação d e p e n d e m de u m a capacidade de t r a n s c e n d e r as restrições dos proces-

sos de circuito único que p r e n d e m u m a organização ao passado. Como vi-

mos, o desafio consiste em adotar u m a filosofia de administração a d e q u a d a

que vê e encoraja a capacidade de a p r e n d e r a a p r e n d e r como u m a prioridade

básica. Isto t a m b é m d e p e n d e de princípios organizacionais e estruturas que

apoiem este processo.

Isto nos leva a nosso próximo tópico: a a b o r d a g e m holográfica à admi-

nistração. As idéias g e r a d a s através d e s t a i m a g e m nos p e r m i t e m p e r c e b e r

muitos aspectos interessantes e práticos das qualidades que as organizações

precisam possuir p a r a ter a flexibilidade auto-organizadora de um cérebro.

 

AS ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS HOLOGRÁFICOS: AUTO-ORGANIZAÇÃO E REGENERAÇÃO

 

A metáfora do h o l o g r a m a convida-nos a p e n s a r em sistemas em que as

qualidades do t o d o se d e s d o b r a m em todas as partes, de m o d o que o sistema

tem a capacidade de se auto-organizar e se r e g e n e r a r c o n t i n u a m e n t e .

• Pense n u m disco holográfico q u e b r a d o , o n d e q u a l q u e r p a r t e p o d e

ser u s a d a p a r a r e g e n e r a r as informações contidas no t o d o .

• Pense n u m a escultura holográfica de u m a bailarina n u m a galeria

de arte. À m e d i d a que você a n d a em volta do raio laser, a bailarina m u d a de posição porque as informações codificadas no raio são ar-ranjadas de várias m a n e i r a s .

116 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

• Ou pense em como o cérebro é capaz de se reorganizar q u a n d o par-

tes específicas são afetadas ou removidas.

• Ratos são capazes de encontrar a saída de um labirinto com até

9 0 % de seu córtex removido.

• Crianças que p e r d e m um hemisfério inteiro de seus cérebros mui-

tas vezes são capazes de r e c u p e r a r funções perdidas p o r q u e o outro hemisfério assume aquelas funções.

• Adultos que sofrem graves d a n o s cerebrais envolvendo amnésia,

muitas vezes desenvolvem personalidades c o m p l e t a m e n t e novas porque o cérebro se auto-organiza e r e a p r e n d e todas as habilida-des, emoções e capacidades necessárias p a r a criar u m a nova vida.

Agora, pense em organizações que possuam essas habilidades:

• Q u e t e n h a m m e m ó r i a s maravilhosas que são organizadas e acessadas

d e m a n e i r a a l t a m e n t e centralizada.

• Que sejam capazes de processar q u a n t i d a d e s e n o r m e s de informa-

ções e organizá-las p a r a diferentes propósitos.

• Que consigam gerenciar com facilidade vários pontos de vista dife-

r e n t e s .

• Que t e n h a m pessoas, equipes e outras u n i d a d e s que são capazes de

assumir quase qualquer desafio e e n c o n t r a r maneiras de prover as necessidades d o m o m e n t o .

• Que sejam capazes de funcionar q u a n d o seções importantes são eli-

m i n a d a s ou desativadas.

• Suas capacidades, sua inteligência e controle são distribuídos de tal

m a n e i r a que permita que qualquer elemento individual se torne parte vital do t o d o .

• Que sejam capazes de crescer, se desenvolver e m u d a r suas persona-

lidades de acordo com as experiências por que passam.

Em r e s u m o , elas são cérebros inteligentes, auto-organizados, que refle-

tem todas as qualidades do que foi descrito como u m a "organização capaz de a p r e n d e r " .

A i m a g e m holográfica parece ser um ideal quase impossível. Mas se exa-

m i n a r m o s a realidade organizacional existente, ficaremos surpresos de ver q u e m u i t a s dessas q u a l i d a d e s j á existem. Cada pessoa q u e t r a b a l h a n u m a organização t e m um cérebro maravilhoso. Embora ele possa n ã o ser u s a d o

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 117

 

eficientemente, o potencial está lá. Redes descentralizadas de c o m p u t a d o r e s locais, assim como a Internet, a World Wide Web e outros bancos de d a d o s

eletrônicos e s t e n d e m e distribuem a m e m ó r i a e a inteligência de m a n e i r a que

p o d e ser a c e s s a d a de m u i t o s p o n t o s e de m u i t a s formas. O p o t e n c i a l de surgimento de novas formas de inteligência a partir dessa vasta rede de cone-xões é imenso.

A capacidade regenerativa que permite que u m a organização forme e

reforme a si m e s m a p a r a lidar com circunstâncias destrutivas t a m b é m está

p r e s e n t e . Q u a n d o as organizações sofrem desastres que desativam funções importantes, as partes saudáveis, em geral, a s s u m e m o novo desafio:

• O governo, os serviços de saúde, telecomunicações, transporte e ou-

tros foram capazes de se reorganizar em resposta ao g r a n d e t e r r e m o t o de 1989 em San Francisco. Dentro de horas ou de dias, novos servi-ços estavam em operação. Organizações pacatas transformaram-se. Organizações dinâmicas t o r n a r a m - s e ainda mais dinâmicas.

• Q u a n d o u m a p e q u e n a e m p r e s a de transporte de cargas n o r u e g u e s a