Revelando a Lógica da Mudança 297

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DO FLUXO E DA TRANSFORMAÇÃO

 

V a n t a g e n s

 

• A m e t á f o r a o f e r e c e u m a n o v a c o m p r e e n s ã o d a n a t u r e z a e

f o n t e d a m u d a n ç a .

Muitas vezes, t o m a m o s a m u d a n ç a como um d a d o , vendo-a como u m a

força i n d e p e n d e n t e que transforma o m u n d o a nossa volta e nos apresenta

t o d o tipo de problemas novos com os quais temos que lidar. Um dos pontos

fortes das idéias exploradas neste capítulo é que elas p r o c u r a m e n t e n d e r a

n a t u r e z a e fonte da m u d a n ç a p a r a p o d e r e n t e n d e r sua lógica. Isto t e m imen-

so significado p a r a nosso e n t e n d i m e n t o e g e r e n c i a m e n t o das organizações,

pois se existe u m a lógica interna nas m u d a n ç a s que definem nosso m u n d o , é

possível e n t e n d e r e gerenciar a m u d a n ç a n u m nível novo e mais elevado. Em

vez de simplesmente r e s p o n d e r a eventos isolados como novos acontecimen-

tos, talvez possamos influenciar os processos que os p r o d u z e m .

Os q u a t r o conjuntos de idéias explorados neste capítulo constituem meios

alternativos, mas c o m p l e m e n t a r e s , de abordar esta tarefa.

1. A Autopoiese sugere que a m a n e i r a c o m o v e m o s e g e r e n c i a m o s a

m u d a n ç a é, em última análise, um p r o d u t o de c o m o vemos a nós m e s m o s e, c o n s e q ü e n t e m e n t e , como nos relacionamos com o am-biente. Grande parte da turbulência do m u n d o social é um p r o d u t o desse processo de relacionamento.

As r e l a ç õ e s e n t r e o r g a n i z a ç õ e s e a m b i e n t e t e n d e m a ser m u i t o t r u n c a d a s e egocêntricas. Não se reconhece que a organização e o a m b i e n t e são partes do m e s m o p a d r ã o geral e que, na evolução, é o padrão que evolui. A teoria da autopoiese sugere que, devido a sua capacidade de auto-reflexão, as organizações, assim como os indiví-d u o s , t ê m u m a o p o r t u n i d a d e de a d o t a r i d e n t i d a d e s novas e mais sistêmicas que q u e b r e m os limites rígidos entre organização e am-biente, abrindo o caminho p a r a p a d r õ e s sistêmicos de evolução. A longo prazo, a sobrevivência pode ser apenas a sobrevivência com, n u n c a sobrevivência contra o a m b i e n t e ou contexto em que se ope-ra. As organizações, assim c o m o os indivíduos, t ê m q u e e n t e n d e r que são sempre algo mais do que a p e n a s eles m e s m o s . Novas atitu-des redefinindo os limites p a r a incluir clientes, concorrentes e ou-tros elementos significativos do a m b i e n t e são partes da tendência.

298 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

No sentido mais fundamental, a distinção que g e r a l m e n t e se traça e n t r e o r g a n i z a ç ã o e a m b i e n t e é m u i t o problemática. As organiza-ções n ã o existem s e p a r a d a s de seu a m b i e n t e . Podemos a c h a r que esta idéia agora é a m p l a m e n t e reconhecida pela idéia de que as or-ganizações são sistemas a b e r t o s e n ã o fechados, m a s , p a r a d o x a l -m e n t e , esta distinção simplesmente p e r p e t u a a ilusão da separação. O conceito de abertura é falho conceitualmente e t a m b é m em ter-m o s práticos porque i m p e d e as organizações de adquirir um enten-d i m e n t o mais profundo do p a d r ã o evolutivo ou autodestrutivo das relações a que p e r t e n c e m . O desafio fundamental é pensar em ter-mos de p a d r õ e s de gestalt - n ã o a p e n a s em termos de relações imedia-tas organização-ambiente. As teorias do caos e da complexidade, da causalidade m ú t u a e da oposição dialética oferecem maneiras com-p l e m e n t a r e s de e n t e n d e r como o p a d r ã o evolui.

2. O caos e complexidade ensinam-nos que as organizações e suas rela-

ções com o a m b i e n t e são parte de um p a d r ã o de a t r a ç ã o . Regras organizacionais básicas - e m b u t i d a s em vários aspectos da estrutu-ra, cultura, informações, atitudes, crenças e identidade percebida -t e n d e m a m a n t e r as relações organização-ambiente em determinada configuração. Q u a n d o e m p u r r a d a s p a r a situações que beiram o caos, o p a d r ã o básico p o d e transformar-se em novas formas. O desafio da a d m i n i s t r a ç ã o consiste em conduzir os sistemas p a r a os caminhos desejados, iniciando m u d a n ç a s p e q u e n a s que possam produzir gran-des efeitos.

3. A causalidade mútua encoraja-nos a e n t e n d e r os padrões fatores de

atração e os processos de m u d a n ç a em termos de circuitos de feedback positivo e negativo que definem campos completos de relações. Quan-do e x a m i n a m o s o " m a p e a m e n t o " criado por esta perspectiva (Figu-ras 8.4 e 8.5), vemos r a p i d a m e n t e a arbitrariedade de qualquer dis-tinção entre organização e a m b i e n t e . Vemos que a lógica do t o d o está e m b u t i d a na n a t u r e z a do desvio que amplia ou estabiliza os circuitos e que a chave da administração é a definição e redefinição da n a t u r e z a desses circuitos.

4. A análise dialética oferece outra perspectiva de p a d r ã o e de como ele

evolui. Aqui, a ênfase é colocada na compreensão dos paradoxos e tensões criados sempre que elementos de um sistema t e n t a m abrir c a m i n h o em d e t e r m i n a d a direção. Cada fase do desenvolvimento es-tabelece as condições q u e levam a sua p r ó p r i a transformação. Os padrões de atração da teoria do caos agora são vistos em termos dos

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 299

 

princípios dialéticos básicos que d e t e r m i n a m u m a forma de vida -como, por exemplo, a dialética do capital no capitalismo e os para-doxos e conflitos que ele gera. Esta perspectiva encoraja-nos a reco-nhecer como a administração da organização, da sociedade e da vida pessoal, em última análise, envolve a administração da contradição. Ela nos convida a encontrar maneiras pelas quais as tensões básicas possam ser r e e s t r u t u r a d a s p a r a criar novos caminhos p a r a o desen-volvimento.

• A m e t á f o r a o f e r e c e n o v o s h o r i z o n t e s d e p e n s a m e n t o q u e p o -

d e m s e r u s a d o s p a r a e n r i q u e c e r n o s s o e n t e n d i m e n t o d a a d -m i n i s t r a ç ã o .

Neste capítulo, talvez mais do q u e em qualquer outro, ampliamos o ho-

rizonte do p e n s a m e n t o administrativo corrente p a r a incluir novas discipli-

nas. Cada u m a das q u a t r o perspectivas ofereceu valiosas contribuições. Mas

nossa discussão só a r r a n h a a superfície das possibilidades. Na teoria do caos

e da complexidade, e n c o n t r a m o s um p a r a d i g m a de administração completa-

m e n t e novo, particularmente a d e q u a d o para se lidar com o desafio de um

m u n d o turbulento. A promessa deste capítulo é que p o d e m o s explorar cada

u m a das perspectivas para obter muitas outras idéias novas p a r a a prática da

a d m i n i s t r a ç ã o .

• O s l í d e r e s e g e r e n t e s g a n h a m u m a p e r s p e c t i v a n o v a e p o d e -

r o s a s o b r e s e u p a p e l d e f a c i l i t a d o r e s d a m u d a n ç a e m e r g e n t e .

Embora as q u a t r o m a n e i r a s de ver a m u d a n ç a c o n c e n t r e m a a t e n ç ã o

em diferentes conceitos e idéias, todas têm em c o m u m a visão de que a mu-

dança se auto-organiza e é um fenômeno e m e r g e n t e que n ã o p o d e ser prede-

t e r m i n a d o e controlado.

A visão de que a m u d a n ç a se auto-organiza p o d e ser considerada como

um p o n t o forte e u m a limitação. Toda a idéia de que a m u d a n ç a é um fenô-

m e n o e m e r g e n t e oferece u m a atitude poderosa p a r a o gerenciamento da mu-

dança. Ela nos encoraja a buscar um e n t e n d i m e n t o reflexivo da lógica que

conduz o fluxo a nossa volta e a direcionar e estruturar essa lógica sempre

que pudermos. Mas ela t a m b é m exige que reconheçamos que nunca podemos

assumir o controle. A m e n s a g e m é que, embora nossas ações definam e sejam

definidas pela m u d a n ç a , somos a p e n a s parte de um p a d r ã o em evolução.

O desafio é lidar com este p a r a d o x o : reconhecer q u e , e m b o r a n ã o possa-

mos exercer p o d e r ou controle unilateral sobre qualquer sistema complexo,

p o d e m o s a t u a r por meio do poder e controle que r e a l m e n t e tivermos. Embo-300 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

ra talvez n ã o passemos de "borboletas" em termos de nosso p o d e r sobre o sistema total, p o d e m o s ter efeitos e n o r m e s , especialmente q u a n d o usamos nossa c o m p r e e n s ã o da d i n â m i c a d o s sistemas e da n a t u r e z a da m u d a n ç a p a r a d e t e r m i n a r como e o n d e intervir. E, n a t u r a l m e n t e , q u a n t o mais borbo-letas, melhor!

 

L i m i t a ç õ e s

 

• O p o d e r i m p o t e n t e : o s a d m i n i s t r a d o r e s r e a l m e n t e q u e r e m

o u v i r e s t a m e n s a g e m ?

A força das idéias acima sobre a m u d a n ç a e m e r g e n t e p o d e ser vista como

u m a g r a n d e fraqueza p o r q u e , e m b o r a t r a g a m e n s a g e m d e e s p e r a n ç a que enfatiza o potencial do "poder impotente", esta n ã o é u m a m e n s a g e m que muitos administradores gostariam de ouvir e adotar. Toda a história da teoria da organização e da administração baseia-se na idéia de que é possível orga-nizar, predizer e controlar. As idéias deste capítulo sugerem que, d a d a a rea-lidade dos sistemas complexos, isto não é possível.

Ironicamente, todas as perspectivas sobre a m u d a n ç a exploradas neste

capítulo sugerem que a m u d a n ç a submete-se a regras. Existe u m a o r d e m no caos, quer analisemos essa ordem em termos dos padrões de atração, circuitos de feedback quer em termos de contradições internas. No e n t a n t o , a o r d e m somente se torna evidente a posteriori. Q u a n d o examinamos a evolução da n a t u r e z a , das organizações ou da inteligência artificial refletida nas simula-ções c o m p u t a d o r i z a d a s realizadas pelos teóricos da complexidade, p o d e m o s discernir regras e p a d r õ e s de c o m p o r t a m e n t o . Mas as questões básicas são: eles são generativos ou residuais? Eles refletem as regras que criaram o pa-d r ã o que vemos? Ou são a p e n a s regras que inventamos para e n t e n d e r e des-crever esse p a d r ã o ? A visão a posteriori é sempre 2 0 / 2 0 . Regras e padrões sempre p o d e m ser encontrados na n a t u r e z a e na história. O problema é: po-d e m o s e n c o n t r a r regras capazes de predizer a emergência de um p a d r ã o an-tes que ele se torne realidade?

Esta é u m a questão que move a ciência e, na v e r d a d e , g r a n d e parte da

ideologia da civilização ocidental. Existe u m a aspiração de predizer e ver o futuro e, p o r t a n t o , de assumir "o controle".

Mas isto é realista?

Ou é a p e n a s parte de nossa prisão psíquica? Se for assim, o desafio final

deste capítulo p o d e ser reconhecer a n a t u r e z a e m e r g e n t e da m u d a n ç a e aban-d o n a r essa aspiração!

9

 

 

A FACE REPULSIVA: AS Organizações

como Instrumentos de Dominação

 

Q u a n d o vemos as organizações como sistemas que exploram seus em-

p r e g a d o s , o a m b i e n t e n a t u r a l e a economia global p a r a seus próprios fins,

somos levados a u m a crítica rigorosa de quase todos os aspectos da adminis-

tração através da história.

• Q u a n d o p e n s a m o s n a c o n s t r u ç ã o d a s a n t i g a s p i r â m i d e s o u n a s

atividades das empresas m o d e r n a s , nossa atenção é atraída pelo pro-cesso de d o m i n a ç ã o que está por trás da atividade organizada.

• O vício de trabalhar em excesso, os acidentes e as doenças ocupa-

cionais, o stress social e m e n t a l passam a ser vistos como o preço imposto a um grupo de pessoas para atender aos interesses de outras.

• O papel das empresas globais na exploração das pessoas e dos recur-

sos passam a ser vistos c o m o parte de um processo profundo de ex-p l o r a ç ã o .

Esta metáfora cria um novo nível de consciência social e u m a compreen-

são do p o r q u ê as relações entre grupos exploradores e explorados p o d e m

ficar t ã o polarizadas. Ela convida os administradores a pensar nas dimensões

éticas de seu trabalho e de seu impacto social.

302 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

NOSSAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO MATANDO-NOS

 

A revista Ramparts observou, há alguns anos, que o m u n d o ocidental

está-se e n v e n e n a n d o l e n t a m e n t e . A comida é c o n s t a n t e m e n t e a d u l t e r a d a por

milhares de a r o m a t i z a n t e s , corantes, espessantes, acidulantes, clareadores,

conservantes sintéticos, c o n t a m i n a ç ã o por meio da e m b a l a g e m , antibióticos

e pesticidas venenosos. As indústrias alimentícias e do fumo gastam bilhões de dólares por ano com p r o p a g a n d a de p r o d u t o s que fazem mal à s a ú d e e que contribuem p a r a a elevada incidência de câncer e de doenças dos rins, fígado, coração e p u l m ã o . Embora muitos a r g u m e n t e m que a evidência cien-tífica não seja suficientemente conclusiva p a r a justificar o b a n i m e n t o de subs-t â n c i a s m e n o s , o b v i a m e n t e , p e r i g o s a s , m u i t o s c i e n t i s t a s a c r e d i t a m q u e estamos lidando com u m a bomba-relógio h u m a n a , u m a vez que os efeitos mais prejudiciais provavelmente ocorrerão a longo p r a z o . Toxinas ingeridas p o d e m perfeitamente ter influência nas mutações do p a d r ã o genético h u m a -no, p r o d u z i n d o danos irreversíveis p a r a as futuras gerações.

Ameaças semelhantes originam-se da poluição ambiental. Todos os dias,

organizações industriais expelem milhões de t o n e l a d a s de resíduos tóxicos

nos rios e na atmosfera, ou e n t ã o os e n t e r r a m em recipientes q u e p o d e m

apresentar v a z a m e n t o s . Os problemas econômicos da eliminação desses de-

tritos são t ã o g r a n d e s que muitas organizações a c h a m que n ã o t ê m o u t r a

escolha senão continuar estas práticas danosas, c o n t a n t o que sejam legais.

Como resultado, estima-se que a t u a l m e n t e mais de mil toxinas p o l u e m os

Grandes Lagos e existem milhares de depósitos de detritos tóxicos a u m e n t a n -

do a poluição das águas subterrâneas. Mais de 160 locais desse tipo foram identificados n u m raio de cinco quilômetros do Rio Niágara, que alimenta o Lago Ontário. Os peixes t ê m câncer e, em áreas de poluição c o n c e n t r a d a , como o famoso Love Canal, perto do Rio Niágara, a p r e o c u p a ç ã o da popula-ção com doenças ligadas à poluição atingiu proporções de u m a crise. Como no caso da p r o d u ç ã o de alimento e de fumo, a s a ú d e h u m a n a é prejudicada por práticas empresariais que colocam o lucro acima do bem-estar da h u m a -n i d a d e .

O trabalho, em muitas organizações, t a m b é m p o d e ser perigoso. Todo

ano, centenas de milhares de trabalhadores em t o d o o m u n d o m o r r e m por

acidentes ou doenças relacionados com o trabalho. Mais de 100.000 mortes ocorrem só na América do Norte. Outras centenas de milhares de trabalha-dores sofrem de doenças ocupacionais que variam de gravidade, tais como doenças do coração, da vista, dores nas costas, stress ou doenças p u l m o n a -res. E s o m e n t e os maiores perigos são a d e q u a d a m e n t e m o n i t o r a d o s e contro-

A FACE REPULSIVA 303

 

 

lados. Os outros ocorrem d e n t r o da lei e são freqüentemente tratados como aspectos inevitáveis dos tipos de trabalho em questão. Acidentes e doenças ocupacionais, como poluição, são geralmente vistos de u m a m a n e i r a que dá mais ênfase ao custo e ao "resultado financeiro" do que à saúde dos empre-gados.

Em t o d o o Terceiro M u n d o , grandes empresas multinacionais, freqüen-

t e m e n t e , n ã o t ê m a m e n o r consideração pelo interesse da população local. Como no início da Revolução Industrial na Europa, as pessoas são legal e ilegalmente retiradas de suas terras e m o d o s tradicionais de vida. Elas são transformadas em pobres urbanos que t r a b a l h a m por um salário de subsis-tência em oficinas e fábricas. Na visão de muitos analistas, as multinacionais virtualmente r o u b a m o país que as recebe de seus recursos e força de traba-lho. Ao m e s m o t e m p o , praticam modelos de gestão estratégica que a u m e n -t a m as d e p e n d ê n c i a s desses países em relação a sua presença. Acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, poluição e d e g r a d a ç ã o geral das pessoas e da terra c o n t i n u a m a ocorrer a um nível que r e p r o d u z n i t i d a m e n t e as condi-ções de exploração brutal e de desespero h u m a n o experimentadas nos piores centros industriais da Inglaterra no final do século XVII e no século XIX. No-v a m e n t e , a lógica da economia e a necessidade de realizar g r a n d e s lucros t e n d e m a ser a p r e o c u p a ç ã o d o m i n a n t e .

Em todos estes exemplos, estamos falando do que o ex-Primeiro Minis-

tro britânico Edward Heath u m a vez descreveu como a "face r e p u g n a n t e " da vida organizacional. I n t e n c i o n a l m e n t e ou n ã o , as organizações g e r a l m e n t e t ê m um g r a n d e i m p a c t o negativo sobre o m u n d o em q u e vivemos. Nosso propósito, neste capítulo, é g a n h a r u m a perspectiva sobre este aspecto da organização, explorando como ela p o d e ser vista como i n s t r u m e n t o de domi-nação. Embora sejamos g e r a l m e n t e levados a pensar as organizações como e m p r e s a s racionais b u s c a n d o atingir m e t a s que visam à satisfação do inte-resse de todos, existe m u i t a evidência que sugere ser esta visão mais u m a ideologia do que u m a realidade. As organizações geralmente são usadas como instrumentos de d o m i n a ç ã o que p r o m o v e m interesses egoístas de elites à custa de outros interesses, e existe um e l e m e n t o de d o m i n a ç ã o em todas as organi-zações.