Seção 16

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INTERESSES, CONFLITO E

PODER: AS Organizações

como Sistemas Políticos

 

Q u a n d o e x a m i n a m o s as organizações por meio das lentes da política, os

p a d r õ e s de interesses concorrentes, conflitos e jogos de p o d e r d o m i n a m a c e n a .

• Vemos a organização e a administração como um processo político. • Identificamos diferentes estilos de governo.

• Vemos como a organização torna-se politizada devido a interesses

divergentes de indivíduos e grupos.

• Reconhecemos o fato de que o conflito é u m a p r o p r i e d a d e natural de

t o d a o r g a n i z a ç ã o .

• Observamos muitas fontes diferentes de poder e a p r e n d e m o s como

elas p o d e m ser usadas em nosso interesse.

Se e n t e n d e m o s as organizações em termos políticos, aceitamos o fato de

que a política é um aspecto inevitável da vida corporativa. Aprendemos que dirigentes eficazes são atores políticos habilidosos que reconhecem o contí-n u o j o g o entre interesses concorrentes e que u s a m o conflito como u m a for-ça positiva.

Eu vivo n u m a sociedade democrática. Por que eu deveria obedecer

a o r d e m de m e u chefe oito horas por dia? Ele age como um ditador,

178 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

d a n d o o r d e n s e nos dizendo o que deveríamos p e n s a r e fazer. Que direito ele tem de agir dessa maneira? A empresa paga nossos salários, m a s isto significa que ela t e n h a o direito de c o m a n d a r todas as nossas crenças e sentimentos? Ela c e r t a m e n t e n ã o t e m o direito de nos redu-zir a robôs que devem obedecer cada c o m a n d o .

Este comentário b a s t a n t e irritado de um operário e x a s p e r a d o pelo can-

saço e opressão experimentados na vida diária de trabalho capta um aspecto da organização que n ã o foi considerado até agora. O e m p r e g a d o percebe que seus direitos de cidadão e como um e m p r e g a d o r e m u n e r a d o estão em confli-to um com o outro. Como cidadão, n u m a sociedade democrática, ele é teori-camente livre p a r a ter suas próprias opiniões, t o m a r suas próprias decisões e ser t r a t a d o de igual p a r a igual. Como e m p r e g a d o , esses direitos lhe são nega-dos. Ele deve m a n t e r a boca fechada, fazer o que m a n d a m e submeter-se à v o n t a d e de seu superior. Durante oito horas por dia, cinco dias por s e m a n a , ele deve esquecer a democracia e fazer seu trabalho. Seu único direito d e m o -crático está na liberdade de procurar outro e m p r e g o e sair da empresa. Ou, como disse seu gerente, "você p o d e usar seus pés. Se n ã o gosta daqui, você n ã o precisa ficar".

A situação descrita é extrema. N e m todas as organizações são caracteri-

zadas por relações de guerra tão declaradas entre gerentes e trabalhadores ou por m o d o s de direção tão ditatoriais. Mas a situação é mais c o m u m do que se pensa, especialmente em organizações industriais o n d e frentes de ba-talha se desenvolveram entre t r a b a l h a d o r e s e a administração. C o m u m ou n ã o , o p o n t o i m p o r t a n t e desta ilustração é que ela nos convida a e n t e n d e r as organizações como sistemas políticos.

Os administradores freqüentemente falam de a u t o r i d a d e , p o d e r e rela-

ções superior-subordinados. Basta um p e q u e n o passo p a r a se reconhecer que essas questões são assuntos políticos, envolvendo as atividades de dirigentes e dirigidos. Se desenvolvermos esta idéia, é claro que p o d e m o s e n t e n d e r as or-ganizações como sistemas de governo que variam de acordo com os princí-pios políticos envolvidos.

Algumas organizações, como a que consideramos, p o d e m ser a l t a m e n t e

autoritárias e n q u a n t o outras p o d e m ser m o d e l o s de democracia. Reconhe-cendo que a organização é intrinsecamente política, no sentido de que devem ser encontradas maneiras de criar o r d e m e direção entre as pessoas com inte-resses diversos e potencialmente conflitantes, pode-se a p r e n d e r m u i t o sobre os problemas de legitimidade da administração como um processo de gover-no e sobre a relação entre organização e sociedade.

INTERESSES, CONFLITO E PODER 179

 

 

A metáfora política t a m b é m p o d e ser u s a d a para destrinchar a política

do dia-a-dia organizacional. A maioria das pessoas que t r a b a l h a m n u m a or-

ganização admite, na privacidade, q u e estão cercadas por formas de "arran-j o s " por meio dos quais diferentes pessoas t e n t a m promover interesses especí-

ficos. No e n t a n t o , este tipo de atividade r a r a m e n t e é discutido em público. A

idéia de que as organizações devem ser empresas racionais em que os mem-

bros p r o c u r a m m e t a s c o m u n s t e n d e a desestimular a discussão dos motivos

políticos. A política, em resumo, é vista como u m a coisa suja. Isto é u m a pena

porque p o d e impedir-nos de reconhecer que a política e a politicagem p o d e m

ser aspectos essenciais da vida organizacional e não n e c e s s a r i a m e n t e u m a

opção ou disfunção extra.

Em seu sentido original, a idéia de política provém da visão de que, q u a n d o

os interesses divergem, a sociedade deve prover um meio que p e r m i t a aos

indivíduos acertar suas diferenças por meio da discussão e negociação. Na

Grécia antiga, Aristóteles defendeu a política como um meio de conciliar a

necessidade de u n i d a d e da cidade-estado com o fato de que ela era um "agre-

gado de muitos m e m b r o s " . A política, p a r a ele, oferecia um meio de criar

o r d e m na diversidade e evitar formas de d o m i n a ç ã o totalitária. A ciência po-

lítica e muitos sistemas de governo foram construídos sobre esta idéia básica,

d e f e n d e n d o a política, o r e c o n h e c i m e n t o e intercâmbio de interesses con-

flitantes como um meio de criar u m a forma n ã o coerciva de o r d e m social.

Tentando e n t e n d e r as organizações como sistemas de governo e tentan-

do destrinchar a política minuciosa da vida organizacional, p o d e m o s enten-

der importantes qualidades da organização que geralmente são negligencia-

dos ou ignorados.

 

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS DE GOVERNO

 

Em abril de 1979, a revista Business Week publicou u m a r e p o r t a g e m de

capa sobre a Ford Motor Company. A capa apresentava um d e s e n h o humorís-

tico de Henry Ford II sentado no banco do motorista, na forma de trono, com

o volante entre as m ã o s . Atrás do trono, aparecia u m a figura sombria - fi-

cando por conta do leitor adivinhar quem. O nariz p r o e m i n e n t e como os da

família Ford sugeria que fosse H e n r y Ford I, o fundador da dinastia, vigiando

a forma como seu n e t o estava dirigindo a companhia.

O assunto central da estória era o problema de sucessão. Depois de 34

anos como presidente executivo, Henry II estava p e n s a n d o em se aposentar,

180 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

mas n ã o havia n e n h u m sucessor óbvio capaz de assumir a direção. Até seu rebaixamento e demissão no verão de 1978, o c a n d i d a t o n a t u r a l tinha sido Lee Iacocca, o executivo muito bem-sucedido que depois se t o r n o u o cabeça da Chrysler. A demissão de Iacocca a u m e n t o u a profundidade do imaginário passado pelo desenho, porque simbolizou a n a t u r e z a autoritária da Ford sob o c o m a n d o dos dois Henrys.

A demissão de Iacocca foi simplesmente a última e mais controvertida

de u m a lista de demissões que t i n h a m incluído n o m e s de sete presidentes da c o m p a n h i a desde 1960. Iacocca era u m a figura popular e poderosa na Ford, mas c e r t a m e n t e n ã o era popular o n d e mais importava: sua demissão só se deveu ao fato de que n ã o tinha a aprovação de Henry II. Dizem que Henry II apresentou um ultimato do tipo "é ele ou eu" ao conselho de seu Comitê de Revisão Organizacional e venceu. A razão formal d a d a por Henry II à Business Week foi que Iacocca n ã o se encaixava em sua m a n e i r a de ver as coisas. In-formalmente, especulou-se que o destino de Iacocca foi selado pelo fato de que ele se havia t o r n a d o poderoso demais d e n t r o da companhia. Embora a filosofia mestra da Ford estivesse m u d a n d o p a r a o estilo da General Motors de "administração grupai", a Business Week afirmou acreditar que Henry ti-n h a a c h a d o difícil aceitar a p e r d a de poder pessoal que essa descentralização a c a r r e t a v a .

A estória n ã o é, de m a n e i r a a l g u m a , única. Muitas o r g a n i z a ç õ e s são

c o m a n d a d a s por administradores autoritários que exercem considerável po-der devido a suas características pessoais, ligações de família ou habilidade em conseguir influência e prestígio d e n t r o da organização. Exemplos claros são as firmas dirigidas pelos próprios donos em que prevalece o princípio de que "o negócio é m e u e vou fazer como eu gosto"; o negócio de família que é dirigido com "mãos de ferro" que respeitam o interesse de família e a tradição acima de t u d o ; e as grandes corporações, empresas, sindicatos e m e s m o or-ganizações v o l u n t á r i a s ou clubes d o m i n a d o s p o r oligarquias q u e se a u t o -p e r p e t u a m . A base da o r d e m do dia nessas organizações t e n d e a ser autocrá-tica e n ã o democrática no sentido de que o verdadeiro p o d e r está nas mãos de um único indivíduo ou grupo que g e r a l m e n t e t o m a todas as decisões impor-tantes. Embora seja raro encontrar na prática u m a organização t o t a l m e n t e autocrática, muitas organizações t ê m fortes tendências e características au-t o c r á t i c a s .

INTERESSES, CONFLITO E PODER 181

 

D i f e r e n c i a ç ã o e n t r e t i p o s d e p o d e r e c o m a n d o

 

Q u a n d o recorremos a termos c o m o autocracia e democracia p a r a des-

crever a n a t u r e z a de u m a organização, estamos implicitamente t r a ç a n d o pa-

ralelos entre organizações e sistemas políticos. Fazemos a m e s m a coisa q u a n d o

falamos de organizações como burocracias ou tecnocracias, porque em cada

caso estamos caracterizando a organização em termos de um estilo particu-

lar de liderança política. Em cada u m a dessas palavras, o sufixo cracia, que

significa p o d e r ou a u t o r i d a d e , é c o m b i n a d o c o m um prefixo que indica a

n a t u r e z a precisa do p o d e r ou a u t o r i d a d e e m p r e g a d o :

• em autocracias, como muitas organizações paternalistas ou firmas

de família, a a u t o r i d a d e de " u m " indivíduo ou de um p e q u e n o grupo é caracterizada pelo poder absoluto e muitas vezes ditatorial;

• nas burocracias, c o m o em m u i t a s o r g a n i z a ç õ e s g o v e r n a m e n t a i s e

reguladoras, a a u t o r i d a d e está associada com o uso da palavra escri-ta e é exercida por burocratas que se s e n t a m atrás de seus bureaux ou mesas, criando e a d m i n i s t r a n d o as regras que o r i e n t a m a atividade organizacional. O poder e a responsabilidade em tais organizações estão i n t i m a m e n t e ligados ao conhecimento e uso das regras e à for-ma legal de administração;

• nas tecnocracias, como nas firmas flexíveis e s e m p r e em m u d a n ç a

que p r o s p e r a m na indústria eletrônica e em outros ambientes tur-bulentos, o p o d e r e a responsabilidade são d i r e t a m e n t e ligados ao c o n h e c i m e n t o "técnico". Poder e influência g e r a l m e n t e t e n d e m a a c o m p a n h a r os "geninhos" e outras pessoas com alto conhecimento que p a r e c e m capazes de enfrentar os p r o b l e m a s d o m i n a n t e s e de abrir novos caminhos p a r a a fama e a riqueza da empresa;

• nas democracias, o poder de governar está nas m ã o s da demos, ou

população. Este poder p o d e ser exercido por meio de formas repre-sentativas de administração em que os vários acionistas são formal-m e n t e representados nos processos de t o m a d a de decisões, como nos sistemas de "co-determinação" ou governo de coalizão e nas formas de controle pelos trabalhadores ou pelos acionistas. O p o d e r d e m o -crático p o d e ser exercido d i r e t a m e n t e através de formas de governo participativo em que todos participam do processo de administra-ção, como nas cooperativas e kibutzim.

E n q u a n t o nas autocracias e burocracias o p a d r ã o de poder e a u t o r i d a d e

é b a s t a n t e estável e claramente definido, nas tecnocracias ele está em cons-

182 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

t a n t e fluxo à m e d i d a que diferentes pessoas e grupos sobem e caem do poder j u n t a m e n t e com o valor de suas contribuições. Nas democracias, o poder e a a u t o r i d a d e estão g e r a l m e n t e b a s e a d o s na cultura e nas ideologias que deter-m i n a m a história política da empresa.

É raro encontrar organizações que usem somente um tipo de c o m a n d o .

Uma das tarefas da análise política - e organizacional - é descobrir que prin-cípios estão em evidência e t a m b é m onde, q u a n d o , por que e como.

Muitas pessoas acreditam que negócios e política deviam ser mantidos

separados, e a idéia de que os trabalhadores deveriam ter cadeiras no conse-lho diretor ou que os e m p r e g a d o s deveriam controlar d e t e r m i n a d a organiza-ção ou indústria é vista como u m a posição política sem base. Mas aqueles que defendem os direitos dos e m p r e g a d o s ou a democracia industrial n ã o estão i n t r o d u z i n d o u m a questão política, e sim p r o p o n d o u m a a b o r d a g e m diferente p a r a u m a situação que já é política. As organizações autocráticas, burocráticas ou tecnocráticas têm t a n t o significado político q u a n t o os esque-m a s de g e s t ã o conjunta t r a b a l h a d o r e s - a d m i n i s t r a ç ã o , c o m o os u s a d o s no sistema a l e m ã o de co-gestão ou em sistemas mais p l e n a m e n t e desenvolvidos de controle pelos t r a b a l h a d o r e s . A n a t u r e z a política desses e s q u e m a s sim-plesmente é de um tipo diferente, b a s e a d a em diferentes princípios de legiti-m i d a d e .

Quer estejamos discutindo a administração da Ford Motor Company por

um m e m b r o da dinastia Ford, quer a administração de u m a cooperativa con-trolada pelos trabalhadores, é claro que as escolhas organizacionais sempre implicam u m a escolha política. Embora a linguagem da teoria das organiza-ções g e r a l m e n t e apresente as idéias relativas ao gerenciamento e motivação de pessoas no trabalho em termos relativamente neutros - por exemplo, como questões de estilo de liderança, autonomia, participação e relações emprega-dor-empregados -, elas não são de fôrma alguma tão neutras q u a n t o pare-cem. Se e n t e n d e r m o s as organizações como sistemas políticos, temos um meio de explorar o significado político dessas questões e a relação geral entre polí-tica e organização.

 

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS DE ATIVIDADE POLÍTICA

 

Para e n t e n d e r a dinâmica política diária da organização, é necessário

explorar os processos detalhados pelos quais as pessoas se envolvem na polí-tica. Vamos voltar à idéias de Aristóteles de que a política v e m da diversidade

INTERESSES, CONFLITO E PODER 183

 

de interesses e d e t e r m i n a r como esta diversidade dá origem aos "arranjos",

negociações e outros processos de formação de coalizões de influência mú-

tua que t a n t o afetam a vida da organização.

A política de u m a organização é mais claramente manifestada nos con-

flitos e jogos de poder e nas intrigas interpessoais que resultam do fluxo de

atividade organizacional. Mais f u n d a m e n t a l m e n t e , no e n t a n t o , a política ocor-

re n u m a base contínua, muitas vezes de u m a m a n e i r a que é invisível p a r a

todos menos os d i r e t a m e n t e envolvidos.

Podemos analisar a política organizacional de m a n e i r a sistemática, fo-

calizando a atenção nas relações entre interesses, conflito e poder. A política

organizacional surge q u a n d o as pessoas p e n s a m d i f e r e n t e m e n t e e q u e r e m

agir diferentemente q u a n d o confrontadas com diferentes caminhos de ação.

Como já vimos, existem muitas maneiras pelas quais a t e n s ã o p o d e ser resol-

vida:

• autocraticamente ("Vamos fazer deste jeito");

• burocraticamente ("Devemos fazer deste jeito");

• tecnocraticamente ("E melhor fazermos deste jeito"); e • d e m o c r a t i c a m e n t e ("Como devemos fazer?").

Em cada caso, a escolha entre caminhos alternativos de ação d e p e n d e

das relações de poder entre os atores envolvidos. Seus interesses divergentes

dão origem aos conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos ou perpe-

tuados por vários tipos de jogos de poder.

 

T a r e f a , c a r r e i r a e i n t e r e s s e s p e s s o a i s

 

Q u a n d o falamos sobre "interesses", estamos falando de predisposições

que e n g l o b a m m e t a s , valores, desejos, expectativas e o u t r a s orientações e

inclinações que levam u m a pessoa a agir de u m a m a n e i r a ou de outra. Na

vida diária, tendemos a pensar em interesses de maneira especial, como áreas

de atenção que q u e r e m o s preservar ou ampliar ou como posições que gosta-

ríamos de proteger ou de atingir. Vivemos "em" nosso interesse, g e r a l m e n t e achamos que os outros estão "invadindo" nossos interesses e i m e d i a t a m e n t e iniciamos defesas ou ataques p a r a m a n t e r ou m e l h o r a r nossa posição. O flu-

xo de política é i n t i m a m e n t e ligado a esta m a n e i r a de nos posicionarmos.

Existem muitas maneiras pelas quais p o d e m o s definir e analisar a busca

e a defesa de interesses. Uma m a n e i r a que t e m particular relevância para o

184 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

e n t e n d i m e n t o da política organizacional é conceber os interesses em t e r m o s de três domínios inter-relacionados relativos à tarefa organizacional de al-guém, sua carreira e sua vida pessoal (Figura 6.1).

 

O diagrama acima ilustra a relação e a tensão que geralmente existem entre o trabalho de uma pessoa (tarefa), as aspirações de carreira e os valores pessoais e o estilo de vida (interesses pessoais). Os três domínios podem interagir (áreas em comum) e também permanecer separados. Muito freqüentemente, o equilíbrio não é confortável e está sempre mudando, criando tensões que são o centro da atividade política. O fato de que a área de completa convergência de interesses é geralmente pequena (a área mais escura) é uma razão pela qual a racionalidade organizacional (ou da tarefa) é um fenômeno tão raro. O grau de sobreposição varia de uma situação para outra.

 

Figura 6.1 Interesses organizacionais: tarefa, carreira e pessoal.

 

Os interesses da tarefa são ligados ao trabalho que alguém t e m que rea-

lizar. O g e r e n t e de p r o d u ç ã o precisa garantir que os p r o d u t o s sejam feitos com p o n t u a l i d a d e e eficiência. Um v e n d e d o r precisa v e n d e r sua q u o t a de bens e m a n t e r relações com os consumidores. Um c o n t a d o r precisa m a n t e r registros a d e q u a d o s e produzir relatórios regulares. No e n t a n t o , a vida no trabalho geralmente envolve mais do que simplesmente executar nosso tra-b a l h o .

INTERESSES, CONFLITO E PODER 185

 

 

Os e m p r e g a d o s t r a z e m para o local de trabalho aspirações e visões sobre

o que o futuro lhes reserva, que constituem a base para os interesses de carrei-

ra q u e p o d e m ser i n d e p e n d e n t e s da tarefa que está sendo realizada.

Os e m p r e g a d o s t a m b é m trazem interesses pessoais, suas personalidades,

atitudes pessoais, valores, preferências, crenças e compromissos fora do tra-

b a l h o q u e d e t e r m i n a m a m a n e i r a c o m o a g e m em relação ao t r a b a l h o e à

c a r r e i r a .

As relações entre os três conjuntos de interesses se t o r n a r ã o mais evi-

d e n t e s q u a n d o e x a m i n a r m o s a seguinte situação:

Um executivo trabalha n u m a g r a n d e organização. Ele p o d e ser muito

dedicado a seu trabalho, ser ambicioso e t a m b é m m u i t o envolvido na vida de sua família. Em sua experiência de trabalho, ele p o d e querer alcançar três coisas: fazer um b o m t r a b a l h o , p r o g r e d i r na carreira e alcançar um b o m equilíbrio entre trabalho e lazer p a r a poder passar os fins de s e m a n a e a maioria d a s noites com sua família. Em a l g u m a s situações, as três esferas de interesse coincidem; em outras, duas esferas p o d e m ser incompatíveis; e n q u a n t o em outras, os diferentes interesses p o d e m n ã o ter n e n h u m a relação um com o outro.

A vida corre t r a n q ü i l a m e n t e p a r a o executivo na área de trabalho e

interesses familiares - ele tem u m a g r a n d e idéia que contribui p a r a seu d e s e m p e n h o no t r a b a l h o e perspectivas de p r o m o ç ã o e t a m b é m mais t e m p o d e lazer. Mas a s coisas ficam difíceis e m d u a s s i t u a ç õ e s d e sobreposição parcial - por exemplo, se sua g r a n d e idéia m e l h o r a r seu d e s e m p e n h o e perspectivas de carreira, isso poderia significar mais tra-balho e m e n o s lazer; ou permitir que ele r e d u z a sua carga de trabalho, o que o tornaria menos visível e p o r t a n t o um candidato menos óbvio p a r a promoções; ou, no caso final, a idéia p o d e ser boa p a r a ajudá-lo a fazer seu trabalho mas n ã o ter n e n h u m a outra conseqüência.

A atitude do executivo em relação a tarefas, idéias e outras sugestões

do local de trabalho p o d e m ser drasticamente afetadas pelo lugar o n d e elas c a e m no diagrama de interesses r e p r e s e n t a d o na Figura 6.1.

As tensões existentes entre os diferentes interesses que o executivo

gostaria de buscar t o r n a m sua relação com o t r a b a l h o i n e r e n t e m e n t e "política", m e s m o antes de levarmos em conta a existência de ações de outros m e m b r o s da organização. Estas tensões são inerentes à vida no t r a b a l h o , na sociedade ocidental, por causa das contradições latentes entre as d e m a n d a s do trabalho e do lazer, por um lado, e as d e m a n d a s do presente e do futuro, por o u t r o .

ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

A orientação de diferentes pessoas em relação a essas tensões varia de

u m a situação p a r a outra, p r o d u z i n d o g r a n d e variedade de estilos de com-p o r t a m e n t o . Algumas pessoas q u e r e m fazer seu trabalho como um fim em si mesmo; outras são mais carreiristas. Outras ainda gastam a maior parte de sua energia t e n t a n d o tornar a vida no trabalho menos pesada ou tão confortável e consistente com suas preferências pessoais q u a n t o possível. Muitas pessoas conseguem um considerável grau de superposição entre objetivos e aspirações concorrentes, ajustando suas tarefas gerais ou missões de u m a m a n e i r a q u e lhes p e r m i t a alcançar todos os seus objetivos de u m a vez só. Outros t ê m que se contentar com posições inter-m e d i á r i a s .

A análise das relações entre diferentes tipos de interesse dá-nos um

m e i o d e d e c o d i f i c a r a s m e t a s p e s s o a i s q u e e s t ã o a t r á s d e a ç õ e s e atividades. Podemos começar a e n t e n d e r como as pessoas relacionam-se com o trabalho por meio de seus interesses pessoais e detectar as moti-vações que d e t e r m i n a m os diversos estilos: carreirismo, jogo, dedicação ao trabalho, rigidez, "proteção do território", zelo, desapego e despreo-cupação que dão à vida política organizacional seu caráter especial.

Os interesses pessoais de t o d o indivíduo p o d e m ser vistos n u m contex-

to político, e a politização a u m e n t a muitas vezes q u a n d o reconhecemos a existência de outros atores, cada um com objetivos próprios a serem buscados. Isto é particularmente v e r d a d e em situações transicionais que envolvem escolhas entre diferentes caminhos de desenvolvimento pes-soal, o influxo de novas pessoas ou a sucessão de u m a pessoa por outra.

Para fins de ilustração, considere o seguinte caso:

O Sr. X era um e x t r a v a g a n t e vice-presidente de m a r k e t i n g de u m a

firma de cosméticos de porte médio. Depois de cinco anos, ele tinha u m a sólida r e p u t a ç ã o d e n t r o da firma, t e n d o feito muitas c a m p a n h a s de su-cesso p a r a firmar os p r o d u t o s da e m p r e s a como m a r c a s de primeira linha, disponíveis nas melhores lojas de varejo. Embora ele t e n h a tido dificuldades em persuadir seus colegas de que era preferível concentrar-se em volume relativamente baixo e p r o d u t o s de alta qualidade a partir p a r a o m e r c a d o de massa, com o passar dos anos eles a c a b a r a m acei-t a n d o seu p o n t o de vista. Sua filosofia de marketing e sua visão estavam de acordo com sua personalidade, refletindo um interesse e envolvimento com a elite social com q u e m ele se sentia à v o n t a d e .

As locações e os temas dos comerciais da firma e r a m escolhidos pelo

Sr. X e, como vários de seus colegas n o t a r a m , e r a m b e m um reflexo de

INTERESSES, CONFLITO E PODER 187

 

seu estilo de vida pessoal. O apoio de membros-chaves do conselho com q u e m tinha laços familiares e que gostavam do estilo de vida simboliza-do pelo Sr. X era crucial para a adoção desta estratégia de marketing e a linha de desenvolvimento da empresa que isto envolvia.

Outros m e m b r o s , m e n o s e n t r o s a d o s , que foram escolhidos por seu

conhecimento profissional e ligações com o setor de cosméticos em ge-ral, b e m como o presidente da empresa e alguns vice-presidentes, acha-v a m que muitas o p o r t u n i d a d e s estavam sendo perdidas pela necessida-de de se preservar u m a imagem de elite. Sempre que possível, eles tenta-v a m d e s p e r t a r u m a consciência d a n e c e s s i d a d e d e c o n s i d e r a r o u t r a s opções de diretrizes, mas o sucesso da c o m p a n h i a calava seu desejo de insistir em suas preocupações. Como a influência carismática do Sr. X continuava sendo u m a força propulsora, a firma procurava preservar e desenvolver seu status elitista.

Uma o p o r t u n i d a d e de m u d a n ç a caiu por acaso na caixa de corres-

pondência do Sr. Y, vice-presidente de planejamento corporativo e um dos mais p r e o c u p a d o s com a p e r d a de o p o r t u n i d a d e s . Um amigo e ex-colega seu, agora chefe de u m a prestigiosa firma de head-hunting, escre-veu-lhe p e r g u n t a n d o se ele poderia r e c o m e n d a r possíveis candidatos para o cargo de vice-presidente de marketing na nova filial americana de u m a firma européia que trabalhava com m o d a p a r a a alta sociedade. Uma visão do Sr. X sorrindo no meio de peles, d i a m a n t e s e m o d a de Paris i m e d i a t a m e n t e veio à m e n t e do Sr. Y. Dentro de u m a hora, ele já tinha feito u m a c h a m a d a sigilosa p a r a seu amigo, sugerindo que o Sr. X podia muito b e m ser a b o r d a d o . Em dois meses, o Sr. X tinha recebido u m a oferta e aceito o cargo.

A sucessora do Sr. X na firma de cosméticos, Sra. Z, era u m a m u l h e r

relativamente j o v e m e ambiciosa com um gosto pela vida de luxos. Ela tinha sido u m a escolha conciliadora p o r q u e o conselho diretor tinha se dividido entre dois outros candidatos. A Sra. Z parecia ser o equilíbrio entre o estilo esplendoroso a q u e os aliados do Sr. X estavam acostuma-dos e a promessa de nova iniciativa apoiada pelos que se t i n h a m sentido limitados pela direção d e t e r m i n a d a pela filosofia do Sr. X. Embora ne-n h u m dos grupos estivesse feliz com a indicação, ambos a c h a r a m que a Sra. Z era perfeitamente capaz de tocar o trabalho, especialmente por-que tinha h e r d a d o u m a operação de sucesso.

Para a Sra. Z, o trabalho representava u m a g r a n d e o p o r t u n i d a d e . Ela

achava que era a hora certa p a r a imprimir sua m a r c a no setor e viu na direção estável imposta pelo Sr. X u m a base sobre a qual lançar novas

188 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

iniciativas. Em suas discussões com os antigos simpatizantes da filosofia do Sr. X, ela enfatizou a necessidade de conservar o que tinha sido reali-zado. Em suas discussões com os menos adeptos daquela filosofia, ela reforçou a promessa de novos mercados.

Seu primeiro a n o no novo trabalho foi gasto desenvolvendo u m a ini-

ciativa que uniria essas duas metas, conservando a imagem de topo de m e r c a d o , mas a m p l i a n d o os pontos-de-venda com a inclusão de cadeias de farmácias e lojas de d e p a r t a m e n t o . Ela sabia que tinha que aparecer com u m a filosofia que a diferenciasse do Sr. X, mas que precisava con-servar o apoio do conselho e dos executivos que e r a m essenciais para garantir seu sucesso.

Seus colegas que estavam prontos p a r a u m a m u d a n ç a e r a m parcei-

ros de boa v o n t a d e e logo surgiram excelentes relações de trabalho, na base de d a r e receber, que ajudou a definir idéias e o p o r t u n i d a d e s em que todos pareciam ganhar. Sua tarefa em relação aos que ainda identi-ficavam o estilo e personalidade do Sr. X com os objetivos da c o m p a n h i a foi m u i t o mais difícil. Resistência e discussões acaloradas tornaram-se u m a constante nas discussões do conselho. Durante um período de três anos, no e n t a n t o , a maioria acabou aceitando a idéia de que a amplia-ção do m e r c a d o ainda era consistente com a i m a g e m de um p r o d u t o de alto status, particularmente p o r q u e a nova estratégia era a d o ç a d a pelo sucesso financeiro. Como dizia um m e m b r o do conselho e n q u a n t o olha-va p a r a os últimos resultados: "Acho que consigo suportar até mais co-merciais naquelas revistas horríveis se pensar nestes n ú m e r o s . "

Nosso caso a p e n a s esboça a dinâmica da situação em linhas gerais, mas

serve para ilustrar a política intrínseca a qualquer situação em que as pesso-as queiram defender interesses divergentes. O Sr. X tinha u m a visão que ou-tros foram convencidos a adotar. Sua personalidade carismática permitia-lhe usar a organização p a r a se expressar por meio de u m a estratégia que combi-nava tarefa, carreira e interesses pessoais de m a n e i r a coerente. Os colegas que apoiavam sua estratégia fizeram-no à m e d i d a que seus interesses tam-b é m e r a m a t e n d i d o s . Aqueles que e r a m contra a estratégia t i n h a m outras aspirações. Eles queriam ver a organização indo n o u t r a direção. Por esta ra-zão, o Sr. Y aproveitou a o p o r t u n i d a d e que surgiu por acaso p a r a m u d a r a s i t u a ç ã o .

O estado de transição abriu novas o p o r t u n i d a d e s . Coalizões rivais se for-

m a r a m em torno de candidatos que as pessoas achavam que seriam capazes de defender seus interesses. A Sra. Z, a candidata de conciliação, e n t e n d e u e

INTERESSES, CONFLITO E PODER 189

 

j o g o u b e m com a situação. Ela viu u m a convergência entre o p o r t u n i d a d e s pessoais e empresariais e usou seu novo cargo p a r a aproveitar as d u a s . Dadas suas ambições, ela n ã o poderia de forma alguma aceitar o status quo. Seu estilo pessoal e suas aspirações em relação à carreira exigiam que fosse u m a "mulher de ação" e "deixasse sua marca". Assim, a filosofia do Sr. X, e m b o r a m u i t o bem-sucedida, teve que mudar.

Outros estavam dispostos a ajudar a Sra. Z a d e t e r m i n a r o novo r u m o

p a r a a empresa em troca de prêmios pessoais. A confiança das coalizões ri-vais, e m b o r a às vezes duvidosa, foi m a n t i d a porque a nova situação resultou n u m a transformação com a qual a maioria podia identificar-se.

Embora nossa discussão passe por cima das relações de p o d e r e outros

aspectos deste caso, as interações entre estes atores-chaves e seus simpati-zantes ilustram a d e n s a e rica d i n â m i c a política da vida organizacional. A diversidade de interesses que Aristóteles observou na cidade-estado grega é evidente em t o d a organização e p o d e ser analisada procurando-se identificar como as idéias e ações das pessoas colidem ou coincidem.

 

Organizações como coalizões

 

Em contraste com a visão de que as organizações são empresas racio-

nais e integradas, cujos m e m b r o s p r o c u r a m alcançar um objetivo c o m u m , a metáfora política encoraja-nos a ver as organizações como redes soltas de pessoas com interesses divergentes que se j u n t a m por motivo de conveniên-cia pessoal (ganhar a vida, desenvolver u m a carreira, defender u m a m e t a ou objetivo pessoal). As organizações são coalizões e são formadas por coali-zões, e a formação de coalizões é u m a d i m e n s ã o i m p o r t a n t e de quase toda vida organizacional.

As coalizões surgem q u a n d o grupos de indivíduos reúnem-se p a r a coo-

perar em assuntos específicos, eventos ou decisões, ou p a r a defender valores específicos e ideologias. As organizações são formadas por grupos de admi-nistradores, trabalhadores, acionistas, clientes, fornecedores, advogados, agen-tes g o v e r n a m e n t a i s e outros grupos formais e informais com um interesse em j o g o na organização mas cujos objetivos e preferências diferem. A orga-nização como coalizão de diversos acionistas é u m a coalizão com múltiplos objetivos.

Alguns teóricos da organização t r a ç a m u m a distinção entre facções que

se t o r n a m conscientes dos objetivos c o m u n s e coalizões de dois ou mais gru-pos que se u n e m p a r a defender um interesse c o m u m , m u i t a s vezes traba-

190 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

l h a n d o contra u m a rede rival. É óbvio que as pessoas nas organizações po-

d e m p r o c u r a r atingir seus interesses como indivíduos, grupos de interesse

específicos, ou coalizões mais generalizadas, por isso esta distinção é geral-m e n t e útil.

Em muitas organizações, em geral existe u m a coalizão d o m i n a n t e que

c o n t r o l a i m p o r t a n t e s á r e a s d a p o l í t i c a . Essas c o a l i z õ e s g e r a l m e n t e s ã o

construídas em torno do presidente ou outros atores-chaves da organização, e cada participante t e m exigências e contribuições como o preço de sua par-ticipação. Toda coalizão t e m que atingir a l g u m tipo de equilíbrio e n t r e as recompensas e as contribuições necessárias p a r a sustentar a participação -u m e q u i l í b r i o g e r a l m e n t e i n f l u e n c i a d o p o r fatores c o m o i d a d e , p o s i ç ã o organizacional, educação, t e m p o gasto na organização e valores e atitudes.