Revelando a Lógica da Mudança

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REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA:

A Organização como Fluxo e

Transformação

 

O que acontece q u a n d o examinamos abaixo da superfície a p a r e n t e das

organizações e as consideramos c o m o expressões de processos mais profun-dos de transformação e m u d a n ç a ?

• G a n h a m o s novas perspectivas sobre a n a t u r e z a fundamental da mu-

d a n ç a .

• Vemos que forças sistêmicas profundas estão p r e n d e n d o as organi-

zações ao status quo ou dirigindo sua transformação.

• Adquirimos perspectivas novas e poderosas p a r a a intervenção, usan-

do imagens de espirais, círculos e contradições p a r a ajudar as orga-nizações a m u d a r de um m o d e l o de operação p a r a outro.

As idéias e x p l o r a d a s n e s t e c a p í t u l o l e v a m - n o s às n o v a s ciências de

autopoiese, caos, complexidade e p a r a d o x o , com fortes implicações para nosso

e n t e n d i m e n t o da organização e do ambiente no sentido mais amplo.

Por volta do a n o 500 a . C , o filósofo grego Heráclito observou que "não

se p o d e e n t r a r duas vezes no m e s m o rio, pois outras águas estão continuamen-

te e n t r a n d o na corrente". Ele foi um dos primeiros filósofos ocidentais a abor-d a r a idéia de que o universo está n u m constante estado de fluxo, incorpo-r a n d o t a n t o características d e p e r m a n ê n c i a c o m o d e m u d a n ç a . C o m o ele observou, "tudo flui e n a d a p e r m a n e c e ; t u d o passa e n a d a continua fixo (...)

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 251

 

 

Coisas frias ficam quentes, e o q u e n t e esfria; a u m i d a d e seca, o seco se torna m o l h a d o (...) É m u d a n d o que as coisas e n c o n t r a m repouso". Para Heráclito, os segredos do universo seriam desvendados nas tensões e conexões ocultas que ao m e s m o t e m p o criam p a d r õ e s de u n i d a d e e de m u d a n ç a .

Em nossa época, David Bohm desenvolveu u m a teoria que nos convida a

e n t e n d e r o universo como um t o d o indivisível que flui. Como Heráclito, ele considera o processo, fluxo e m u d a n ç a como fundamentais, a r g u m e n t a n d o que o estado do universo n u m d e t e r m i n a d o m o m e n t o reflete u m a realidade mais básica. Ele c h a m a essa realidade de o r d e m "implícita" (ou "encoberta") em oposição à o r d e m "explícita" (ou "exposta") que se manifesta no m u n d o a nossa volta. Bohm a r g u m e n t a que o m u n d o empírico realiza e expressa poten-cialidades existentes d e n t r o da o r d e m implícita.

Imagine um r e d e m o i n h o n u m rio. Embora possua u m a forma relativa-

m e n t e constante, ele só existe no m o v i m e n t o do rio. A analogia ilustra como a o r d e m explícita (o r e d e m o i n h o ) v e m de d e n t r o da o r d e m implícita de acor-do com um processo coerente de transformação.

Esta teoria t e m importantes conseqüências, pois sugere que p a r a enten-

d e r m o s os segredos do universo, temos que e n t e n d e r os processos geradores que ligam as ordens implícitas e explícitas.

 

QUATRO "LÓGICAS DA MUDANÇA"

 

Neste capítulo, exploramos q u a t r o processos g e r a d o r e s q u e c h a m a r e -

mos de "lógicas da m u d a n ç a " :

• A primeira baseia-se na teoria de autopoiese, u m a perspectiva nova

e interessante que vê a relação entre os sistemas e seus ambientes sob u m a nova luz.

• A s e g u n d a baseia-se em algumas das últimas descobertas da teoria

do caos e da complexidade, que t e n t a explicar como p a d r õ e s orde-n a d o s de atividade p o d e m nascer da auto-organização e s p o n t â n e a .

• A terceira baseia-se em idéias relacionadas com a cibernética, suge-

rindo que a m u d a n ç a resulta dos atritos e tensões encontrados em relações circulares.

• A q u a r t a sugere que a m u d a n ç a é o p r o d u t o de tensões dialéticas

entre opostos.

252 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Cada perspectiva oferece u m a referência metafórica p a r a explicar como

a realidade explícita da vida organizacional é formada e transformada por processos subjacentes que têm u m a o r d e m ou lógica própria.

À m e d i d a que você for lendo, procure lembrar-se do r e d e m o i n h o . Pense

no que seria preciso para m u d a r sua configuração. Porque, em última análi-se, é disso que as idéias seguintes t r a t a m . Elas p r o c u r a m explicar a n a t u r e z a dos redemoinhos organizacionais. Por que eles existem? Como eles se susten-tam? O que p o d e m o s fazer para influenciar o seu curso?

 

AUTOPOIESE: A LÓGICA DA AUTO-REFERÊNCIA

 

As abordagens tradicionais à teoria das organizações têm sido domina-

das pela idéia de que a m u d a n ç a t e m origem no ambiente. Como vimos no capítulo sobre os organismos, a organização costuma ser vista como um sis-t e m a a b e r t o e m c o n s t a n t e i n t e r a ç ã o c o m seu a m b i e n t e , t r a n s f o r m a n d o insumos em produtos como um meio de criar as condições necessárias para sua sobrevivência. As m u d a n ç a s no ambiente são vistas como desafios que a organização t e m que enfrentar. Embora haja m u i t o d e b a t e sobre qual é o fator primário que influencia a sobrevivência - a a d a p t a ç ã o ou a seleção -, existe um acordo sobre o fato de que os principais problemas enfrentados pelas organizações m o d e r n a s provêm de m u d a n ç a s no ambiente externo.

Esta idéia básica é desafiada pelas implicações de u m a nova a b o r d a g e m

à teoria dos sistemas desenvolvida por H u m b e r t o M a t u r a n a e Francisco Varela. Eles a r g u m e n t a m que todos os sistemas vivos são sistemas de interação organi-zacionalmente fechados e a u t ô n o m o s que fazem referência somente a eles mesmos. A idéia de que os sistemas vivos são abertos ao ambiente é, na opi-nião deles, p r o d u t o de u m a tentativa de e n t e n d e r tais sistemas do p o n t o de vista do observador externo. Sua teoria desafia a validade das distinções esta-belecidas entre um sistema e seu ambiente e oferece u m a nova perspectiva para o e n t e n d i m e n t o dos processos por meio dos quais os sistemas vivos mu-d a m .

M a t u r a n a e Varela baseiam seu a r g u m e n t o na idéia de que os sistemas

vivos são caracterizados por três aspectos principais: autonomia, circularidade e auto-referência. Isto lhes dá a capacidade de se autocriar e de se auto-reno-var. M a t u r a n a e Varela c u n h a r a m o t e r m o autopoiesis para designar essa ca-pacidade, de auto-produção m e d i a n t e um sistema fechado de relações. Eles a r g u m e n t a m que o objetivo dos sistemas autopoiéticos é, em última análise,

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 253

 

produzir a si mesmos; sua própria organização e identidade é o p r o d u t o mais i m p o r t a n t e .

Para ilustrar estas idéias, considere como M a t u r a n a e Varela reinterpre-

t a m a m a n e i r a como o cérebro h u m a n o e o sistema nervoso o p e r a m . Como vimos no capítulo sobre o cérebro, u m a das imagens mais familiares do cére-bro é a de um sistema de processamento de d a d o s , que importa informações do ambiente e emite as respostas apropriadas. Imagina-se que o cérebro faça r e p r e s e n t a ç õ e s do a m b i e n t e , registrando-as na m e m ó r i a e modificando as informações a r m a z e n a d a s por m e i o da experiência e do a p r e n d i z a d o . Em contraste, M a t u r a n a e Varela a r g u m e n t a m que o cérebro é fechado, a u t ô n o m o , circular e auto-referencial. Eles a c h a m que o cérebro n ã o processa informa-ções de um a m b i e n t e como um domínio i n d e p e n d e n t e e n ã o r e p r e s e n t a o ambiente na memória. Ao contrário, ele estabelece e designa padrões de varia-ção e pontos de referência como expressões de seu próprio m o d o de organi-zação. O cérebro organiza seu a m b i e n t e como u m a extensão de si m e s m o .

Se p e n s a r m o s sobre isto, a idéia de que o cérebro p o d e fazer representa-

ções verdadeiras de seu ambiente pressupõe algum p o n t o de referência exter-no do qual é possível julgar o grau de correspondência entre a r e p r e s e n t a ç ã o e a realidade. Isto pressupõe, implicitamente, que o cérebro deva ter u m a capacidade p a r a ver e e n t e n d e r seu m u n d o de um p o n t o fora de si m e s m o . N a t u r a l m e n t e , isto é impossível. Portanto, a idéia de que o cérebro representa a realidade está sujeita a um sério q u e s t i o n a m e n t o . O trabalho de M a t u r a n a e Varela identifica este p a r a d o x o e sugere que o cérebro cria imagens da rea-lidade como expressões ou descrições de sua própria organização e que interage com essas imagens, modificando-as à luz da experiência real.

Para q u e m está a c o s t u m a d o a pensar sobre organismos e organizações

como sistemas abertos, este tipo de raciocínio circular p o d e parecer realmen-te muito e s t r a n h o . Aprendemos a considerar os sistemas vivos c o m o entida-des distintas p o r q u e insistimos em entendê-los de nosso p o n t o de vista de observadores, em vez de t e n t a r e n t e n d e r sua lógica interna. Como m e u cole-ga Peter Harries-Jones observou, ao fazermos isto, t e n d e m o s a confundir e misturar o domínio da organização com o da explicação. Se nos colocarmos

"dentro" de tais sistemas, vamos e n t e n d e r que estamos d e n t r o de um sistema

fechado de interação e que o a m b i e n t e é parte da organização do sistema porque ele é parte de seu domínio de interação essencial.

A teoria da autopoiese aceita que os sistemas p o d e m ser reconhecidos

como t e n d o "ambientes" mas insiste em que as relações com qualquer ambien-te são internamente d e t e r m i n a d a s . Pode haver i n ú m e r a s cadeias de interação dentro e e n t r e sistemas, A se ligando a B, a C, D, E e assim por diante, mas

254 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

n ã o existe um p a d r ã o i n d e p e n d e n t e de causação. Mudanças em A n ã o cau-sam m u d a n ç a s em B, C, D ou E p o r q u e a cadeia total de relações é parte do m e s m o p a d r ã o a u t o d e t e r m i n a n t e . O p a d r ã o do sistema t e m que ser entendi-do como um t o d o e como possuindo u m a lógica própria. Ele n ã o p o d e ser e n t e n d i d o como u m a r e d e d e partes separadas.

 

A r e p r e s e n t a ç ã o c o m o u m a f o r m a d e n a r c i s i s m o : a s o r g a n i z a ç õ e s i n t e r a g i n d o c o m p r o j e ç õ e s d e s i m e s m a s

 

Como metáfora, a teoria da autopoiese t e m intrigantes implicações para

nossa c o m p r e e n s ã o das organizações.

• Em primeiro lugar, u m a interpretação criativa da teoria ajuda-nos a

ver que as organizações estão sempre t e n t a n d o alcançar u m a forma de confinamento auto-referencial em relação a seus ambientes, in-terpretando-os como extensões de sua própria identidade.

• Segundo, essa perspectiva ajuda-nos a e n t e n d e r que muitos proble-

mas e n c o n t r a d o s pelas organizações em lidar c o m seus a m b i e n t e s são intimamente ligados ao tipo de identidade que elas tentam manter.

• Terceiro, ela nos ajuda a ver que explicações da evolução, m u d a n ç a

e desenvolvimento das organizações precisam d a r atenção especial aos fatores que d e t e r m i n a m os padrões a d o t a d o s t a n t o pela organi-zação como pelo a m b i e n t e no sentido mais a m p l o .

No capítulo da cultura, discutimos a idéia de Karl Weick de que as orga-

nizações i n t e r p r e t a m seus ambientes da m e s m a forma que as pessoas atribu-em padrões de significados e importância ao m u n d o em que operam. As idéias sobre autopoiese são m u i t o consistentes com esta perspectiva, encorajando-nos a ver as representações organizacionais c o m o parte do processo auto-referencial por meio do qual u m a organização t e n t a concretizar e reproduzir a si m e s m a .

Veja o d e s e n h o da Figura 8.1. Há aí um típico processo de auto-referên-

cia organizacional. U m a r e u n i ã o foi feita p a r a discutir certas questões de diretrizes:

• Qual é nossa posição?

• O que está acontecendo no ambiente?

• Em que r a m o de negócios estamos envolvidos?

• Estamos no tipo certo de negócio?

• Como p e n e t r a r em novos mercados?

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 2 5 5

 

Sistemas autopoiéticos são circuitos fechados: sistemas de auto-referencial que tentam estruturar-se a sua própria imagem.

 

Mão com globo refletor Auto-retrato por M. C. Escher (litografia, 1935)

 

E então Jack, onde é que nós estamos?

 

Fonte: Auto-retrato de Escher reproduzido com permissão do Haags Gemeentemuseum, Haia

e cortesia de Vorpal Gallery, San Francisco e New York, com permissão dos herdeiros de M. C. Escher. © Herdeiros de M. C. Escher a/c de Cordon Arts-Baarn-Holland. Quadri-nho sobre a sala de reuniões reproduzido com a permissão do autor.

 

Figura 8.1 Sistemas que olham para si mesmos.

256 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Questões como estas, comparáveis com as questões necessárias p a r a gerar

o tipo de a p r e n d i z a d o de circuito duplo, discutido no capítulo sobre o cére-

bro, p e r m i t e m a q u e m as levanta fazer representações de si mesmos, de sua

organização e do a m b i e n t e de u m a m a n e i r a que ajude a orientar a ação para

criar ou m a n t e r u m a identidade desejável. Os gráficos que d e c o r a m as pare-

des da sala de reunião são verdadeiros espelhos. Como o globo refletor da

litografia de Escher ( t a m b é m na Figura 8.1), eles p e r m i t e m que a organiza-

ção veja a si m e s m a d e n t r o do contexto de sua atividade corrente. Os n ú m e -

ros e os gráficos que u m a organização produz sobre as tendências do merca-

do, as previsões de v e n d a , disponibilidade de matéria-prima e assim por dian-

te são r e a l m e n t e projeções do senso de identidade da própria organização. É

por meio desse processo de auto-referência que os m e m b r o s da organização

podem interferir em seu próprio funcionamento e assim participar da criação

e m a n u t e n ç ã o de sua identidade.

Q u a n d o vemos o processo de representação como u m a tentativa de al-

cançar u m a forma de confinamento em relação ao a m b i e n t e , t o d a a idéia de

r e p r e s e n t a ç ã o a s s u m e nova i m p o r t â n c i a . Percebemos q u e a r e p r e s e n t a ç ã o

n ã o é a p e n a s um m o d o arbitrário de percepção pelo qual vemos ou enfatizamos

certas coisas e ignoramos ou m e n o s p r e z a m o s outras. Ela é um processo cen-

tral que projeta, define e p r o d u z d e t e r m i n a d a m a n e i r a de existir.

 

I d e n t i d a d e e c o n f i n a m e n t o : e g o c e n t r i s m o versus s a b e d o r i a

s i s t ê m i c a

 

Hoje, muitas organizações estão p r e o c u p a d a s em e n t e n d e r seu ambien-

te como um " m u n d o lá fora" que t e m existência própria. As idéias discutidas

acima m o s t r a m os perigos desse tipo de p e n s a m e n t o e sugerem que se al-

g u é m quiser r e a l m e n t e e n t e n d e r seu ambiente, precisa começar a e n t e n d e r a

si m e s m o .

Muitas o r g a n i z a ç õ e s e n c o n t r a m g r a n d e s p r o b l e m a s e m l i d a r c o m o

m u n d o mais a m p l o p o r q u e n ã o e n t e n d e m como são u m a parte de seu ambien-

te. Elas vêem-se como entidades separadas confrontadas com o problema de

sobreviver contra as agitações do m u n d o exterior, que muitas vezes é conce-

bido como um domínio de a m e a ç a e o p o r t u n i d a d e .

 

Perigos do egocentrismo

 

O egocentrismo é b a s t a n t e evidente nas práticas do que c h a m a m o s de

organizações egocêntricas, que t ê m u m a noção m u i t o fixa de q u e m são e do

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 257

 

que p o d e m ser e estão decididas a impor e a sustentar sua identidade a qual-

quer custo. Isto as leva a supervalorizar a própria importância e a subestimar

a importância do sistema mais a m p l o de relações em q u e existem.

Q u a n d o olhamos p a r a nós m e s m o s n u m espelho, criamos u m a relação

entre a "figura", o rosto que vemos, e o "fundo", o contexto em que nosso

rosto está localizado. Q u a n d o focalizamos em nosso rosto, o contexto é qua-

se eliminado da vista. As interpretações egocêntricas por meio das quais as

organizações t e n t a m estruturar e e n t e n d e r seus ambientes muitas vezes apre-

s e n t a m um desequilíbrio similar. Em sua ânsia de ver e p r o m o v e r seu próprio

sentido de identidade e de auto-interesse contra o do contexto mais amplo,

elas criam u m a relação agressiva e n t r e figura e fundo. Assim como um rosto

no espelho d e p e n d e de u m a série de condições p a r a existir, como os processos

biológicos que criam e s u s t e n t a m o rosto e as condições físicas e culturais

necessárias à existência do espelho, os aspectos definidores das organizações

d e p e n d e m de u m a série de relações contextuais m e n o s óbvias que precisam

ser mantidas p a r a que a organização continue a existir. A figura e seu fundo

são p a r t e do m e s m o sistema de relações e só existem em função u m a da

outra. Ao interpretar e lidar com seu a m b i e n t e de u m a m a n e i r a egocêntrica,

as organizações muitas vezes n ã o e n t e n d e m sua própria complexidade e os

numerosos circuitos recorrentes de q u e d e p e n d e m .

Devido a esse egocentrismo, muitas organizações a c a b a m t e n t a n d o sus-

t e n t a r identidades n ã o realistas ou produzir identidades que a c a b a m destruin-

do elementos importantes dos contextos de que fazem p a r t e . -

Bons exemplos de sustentação de identidades n ã o realistas são os fabri-

cantes de relógio e de m á q u i n a s de escrever que ignoraram o desenvolvimen-

to da tecnologia digital e do microprocessamento. Como se v ê e m como "fa-

bricantes de relógios" ou como "fabricantes de m á q u i n a s de escrever", eles

c o n t i n u a r a m com seus p r o d u t o s tradicionais c o m tecnologias tradicionais,

sem conseguir e n t e n d e r que essas identidades n ã o e r a m mais relevantes ou

realistas. C o n s e q ü e n t e m e n t e , muitos foram eliminados por novas formas de

competição. Em retrospecto, podemos dizer que todas as firmas que atendiam

mercados tradicionais deveriam ter percebido e incluído os novos aconteci-

mentos como parte de seu a m b i e n t e . Mas isto omite um p o n t o i m p o r t a n t e :

que seu e n t e n d i m e n t o do a m b i e n t e era um produto de sua identidade como

fabricantes de relógios e de m á q u i n a s de escrever. O confinamento que isto

d e t e r m i n o u bloqueou sua capacidade de obter ou gerar novas informações

que lhes permitissem desafiar ou questionar o status quo. Para ter sucesso,

elas precisavam de concepções m u i t o diferentes sobre si m e s m a s e sobre o

que seu futuro poderia reservar-lhes.

258 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Bons exemplos de como o egocentrismo p o d e destruir o contexto de que

u m a organização d e p e n d e são e n c o n t r a d o s em muitas indústrias m o d e r n a s .

P r o d u t o r e s de substâncias químicas tóxicas criam t o d o tipo de p r o b l e m a s ambientais como efeito colateral de seu interesse em obter lucros. Eles impli-citamente t r a t a m o a m b i e n t e físico e social como u m a espécie de lixo exter-no, l a n ç a n d o as bases p a r a problemas de longo prazo que c o m p r o m e t e m sua viabilidade futura. A poluição e os problemas de s a ú d e criados pelas toxinas p o d e r ã o eliminar ou restringir s e v e r a m e n t e as operações dessa indústria a longo p r a z o . Da m e s m a forma, o uso de fertilizantes, pesticidas, fungicidas e outros químicos na agricultura, j u n t a m e n t e c o m os m é t o d o s m e c a n i z a d o s de trabalho agrícola p o d e m trazer lucros a curto prazo, mas d e s t r o e m o solo e outros aspectos da ecologia dos quais a agricultura d e p e n d e . A pesca co-mercial t a m b é m está no processo de autodestruição, p o r q u e , historicamente, atores-chaves vêem-se como separados do peixe. Eles fazem papel de identi-d a d e s em busca de objetivos de curto prazo e, em muitas partes do m u n d o , sua a t u a ç ã o já dilapidou os recursos dos quais sua atividade d e p e n d e .

Organizações egocêntricas t r a ç a m linhas divisórias em torno de defini-

ções estreitas de si m e s m a s e t e n t a m promover seu próprio interesse nesse domínio estreito. Parte do p r o b l e m a está na própria idéia do que significa ser " u m a organização". O conceito implica u m a entidade, " u m a coisa", algo com u m a existência separada. Os princípios de autopoiese ressaltam os circuitos de auto-referência que isto cria. Uma organização vê-se como separada, vê seu a m b i e n t e como s e p a r a d o e age para sustentar essa separação, interpreta a reação a essas ações de um p o n t o de vista separatista e assim por diante. Muitos problemas sociais de nossos dias estão associados com este tipo de representação egocêntrica e o tipo de posicionamento individualista que ela implica.

 

Sabedoria sistêmica: Identidade em evolução

 

Organizações egocêntricas t e n d e m a ver a sobrevivência como depen-

d e n d o da preservação de sua identidade fixa e estreitamente definida, e n ã o da evolução de u m a identidade mais fluida e aberta do sistema a que perten-ce. Como discutimos no capítulo sobre política, parte do p r o b l e m a está no fato de que g e r a l m e n t e é m u i t o difícil p a r a elas r e n u n c i a r e m a identidades e estratégias q u e as o r i g i n a r a m ou que t ê m sido a b a s e de seu sucesso. No e n t a n t o , isto é o que a sobrevivência e a evolução r e q u e r e m . Como na natu-reza, muitas linhas de desenvolvimento organizacional, e m b o r a viáveis e bem-sucedidas por algum t e m p o , p o d e m d a r em becos sem saída. A longo prazo, a

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 259

 

 

sobrevivência só p o d e ser sobrevivência com, n u n c a contra, o a m b i e n t e ou

contexto em que se opera.

Se e n t e n d e r m o s que nossos fornecedores, o m e r c a d o , a força de traba-

lho e a c o m u n i d a d e local, nacional e global e até m e s m o nossos concorrentes

são r e a l m e n t e partes do m e s m o sistema de organização, estaremos no cami-

n h o de e n t e n d e r a i n t e r d e p e n d ê n c i a sistêmica. Muitas organizações conse-

guiram fazer grandes avanços d e r r u b a n d o ou reformulando os limites tradi-

cionalmente colocados entre elas m e s m a s e seus clientes e seus concorrentes,

criando u m a nova noção de identidade para si m e s m a s e p a r a todo o sistema.

O desafio a p r e s e n t a d o pela teoria da autopoiese é e n t e n d e r como as or-

ganizações m u d a m e se t r a n s f o r m a m j u n t a m e n t e c o m seu a m b i e n t e e de-

senvolver abordagens à organização que p r o m o v a m a evolução. Muitas ve-

zes, isto p o d e parecer u m a tarefa m u i t o difícil. Mas os sistemas h u m a n o s ,

como as organizações, t ê m a característica especial de serem capazes de re-

fletir sobre suas identidades e sobre os processos e práticas que os s u s t e n t a m .

Com isto, m u i t a s vezes, p o d e m iniciar p a d r õ e s significativos de m u d a n ç a .

A p r e n d e n d o a ver a si m e s m a s e a m a n e i r a como i n t e r p r e t a m suas relações

com o a m b i e n t e mais amplo, elas criam novos potenciais de transformação.

As três lógicas de m u d a n ç a que vamos rever neste capítulo contribuem

para o processo de transformação. Elas oferecem m o d o s diferentes m a s com-

plementares de e n t e n d e r como os p a d r õ e s de m u d a n ç a evoluem e c o m o po-

demos usar esse conhecimento p a r a influenciar os acontecimentos futuros.

 

MUDANDO OS "FATORES DE ATRAÇÃO": A LÓGICA DO CAOS E DA COMPLEXIDADE

 

Nossa a b o r d a g e m metafórica da teoria da autopoiese enfatizou as es-

treitas ligações entre organização e a m b i e n t e . Embora seja c o m u m estabele-

cer clara distinção entre os dois, parece sistemicamente mais sensato ver a

organização e o a m b i e n t e como elementos do m e s m o padrão interconectado.

Na evolução, é o p a d r ã o que evolui.

Recentemente, importantes perspectivas sobre como o p a d r ã o evolui sur-

giram de d u a s linhas de p e n s a m e n t o relacionadas: a teoria do caos e da auto-

organização e a teoria da complexidade. Usando experimentos físicos e simu-

lações c o m p u t a d o r i z a d a s como metáforas p a r a e n t e n d e r o que acontece na

natureza, elas contribuem com i m p o r t a n t e s elementos p a r a a teoria holística

da m u d a n ç a . A essência de seus pontos de vista é a seguinte:

260 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Sistemas complexos e não lineares, como ecologias ou organiza-

ções, são caracterizados por múltiplos sistemas de interação que são ao mesmo tempo ordenados e caóticos. Devido a esta complexidade interna, perturbações aleatórias podem produzir eventos imprevisíveis e relações que repercutem em todo o sistema, criando novos padrões de mudança. O mais surpreendente, no entanto, é que apesar de toda a imprevisi-bilidade, uma ordem coerente sempre emerge da aleatoriedade e do caos superficial.

Pense em como a ordem surge do caos q u a n d o o comportamento de siste-

mas complexos é simulado por meio de modelos computadorizados que acele-r a m o curso da evolução. Padrões formam-se e reformam-se continuamente:

• Crie um b a n d o de "pássaros", "morcegos" ou "peixes" c o m p u t a d o -

rizados q u e p o d e m mover-se de q u a l q u e r forma que quiserem de acordo com três regras simples: n ã o p o d e m t r o m b a r u n s nos outros; t ê m que m a n t e r o m e s m o ritmo dos vizinhos; n ã o p o d e m afastar-se m u i t o dos outros. O resultado: p a d r õ e s de a g r u p a m e n t o dinâmico em que os movimentos d e t a l h a d o s são c o m p l e t a m e n t e imprevisíveis mas refletem o c o m p o r t a m e n t o sincronizado de pássaros, morcegos e peixes reais.