Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Marketing

Este capítulo é longo, por isso está dividido em 3 partes.

Vej am os cada um deles.

Volume

de vendas

Políticas

Padrões

Período m édio

de créditos

de crédito

de cobrança

Perda com

devedores incobráveis

Figura 12.6 Principais variáveis que afetam a política de crédito.

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248 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

1. Políticas de crédito. A política de crédito serve para indicar as bases para a concessão de crédito ao cliente e o valor m áxim o desse crédito. Em outras palavras, a política de crédito fornece os padrões de crédito para o atendim ento aos clientes. Os padrões de crédito defi nem os critérios m ínim os para a concessão de crédito ao cliente, com o as classifi cações de crédito, referências de crédito, prazos m édios de pagam ento, índices fi nanceiros etc. As políticas de crédito dependem de certas variáveis que podem afrouxar ou apertar os padrões de crédito. Essas variáveis são:

■ volume de vendas: depende, m uitas vezes, dos padrões de crédito; a m udança nos padrões de crédito pode provocar aum ento ou dim inuição das vendas se os padrões forem afrouxados ou apertados.

■ período médio de cobrança: há um custo de m anutenção de contas a receber em carteira; quanto m aior o volum e de duplicatas a receber, tanto m aior será o custo de m antê-las; quando a em presa afrouxa seus padrões de crédito, tende a ocorrer um aum ento das duplicatas a receber e do custo de sua m anutenção; ao passo que, quando a em presa arrocha os padrões de crédito, tende a ocorrer um a dim inuição das duplicatas a receber e do custo de m antê-las.

■ perda com devedores incobráveis: o risco de um a conta tornar-se incobrável tende a aum entar quando os padrões de crédito são afrouxados e tende a dim inuir quando os padrões se tornam m ais seletivos ou restritivos.

Frouxos e condescendentes:

• Tendem a aum entar o volum e de vendas

• Tendem a aum entar as contas a receber em carteira

• Maior custo de m anutenção das contas a receber

• Maior risco de devedores incobráveis

Padrões

de crédito

Severos e restritivos:

• Tendem a reduzir o volum e de vendas

• Tendem a dim inuir as contas a receber em carteira

• Menor custo de m anutenção das contas a receber

• Menor risco de devedores incobráveis

Figura 12.7 A

infl uência dos padrões de crédito.

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Defi nidos os padrões de crédito, a em presa precisa de procedim entos para analisar e avaliar cada um dos clientes que solicitam crédito (credibilidade) e qual será o m ontante m áxim o de crédito que cada cliente pode receber, de acordo com a política de crédito estabelecida. Com os procedim entos de aná-

lise de crédito, a em presa pode determ inar um a linha de crédito (m ontante m áxim o de crédito) que cada cliente pode receber em qualquer época, independentem ente de nova avaliação.

A análise do crédito destinado a cada cliente depende de inform ações e referências bancárias e com erciais, dem onstrações fi nanceiras etc., além do próprio histórico do cliente quanto às com pras e pagam entos j á efetuados.

2. Condições de crédito. As condições de crédito constituem as condi-

ções de pagam ento exigidas dos clientes que com pram a prazo. Elas costum am especifi car:

■ desconto fi nanceiro para pagam ento antecipado ou para pagam ento à vista;

■ período de desconto no qual o cliente pode pagar com o desconto fi nanceiro;

■ período de crédito, ou sej a, prazo determ inado para o cliente efetuar o pagam ento;

■ condições de crédito que afetam a lucratividade da em presa: quanto m aiores os descontos fi nanceiros, os períodos de descontos e os prazos de crédito concedidos, tanto m enor a lucratividade da em presa.

• Descontos financeiros

Menores

• Períodos de desconto

Maiores

• Prazos de crédito

Lucratividade

Maior

de em presa

Menor

Figura 12.8 Infl uência das condições de crédito na lucratividade da em presa.

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3. Políticas de cobrança. As políticas de cobrança representam os procedim entos adotados pela em presa para o recebim ento das contas a receber nas datas de seus vencim entos. Elas podem ser avaliadas pelo núm ero de clientes inadim plentes ou incobráveis. Na realidade, esse núm ero depende tam bém das políticas de crédito, nas quais a em presa se baseou para conceder crédito aos clientes.

Para reduzir o nível dos devedores incobráveis, a em presa precisa aum entar os gastos com cobrança. Esses gastos adicionais com cobrança deverão reduzir as perdas com os devedores incobráveis, caso contrário, esses esforços representarão sim plesm ente um gasto a m ais, sem nenhum retorno para a em presa.

Assim , o gerenciam ento das contas a receber deve basear-se em critérios fundam entados em políticas de crédito, condições de crédito e políticas de cobrança adequadas às necessidades da em presa.

Políticas de

crédito

Adm inistração

das contas

Critérios

Condições de

a receber

crédito

Políticas de

cobrança

Figura 12.9 Os três fundam entos do gerenciam ento das contas a receber.

Como vão os seus resultados operacionais?

Se você estim ou seus custos (variáveis e fi xos) e receitas, é possível m ontar um a planilha de resultados operacionais m ensais para saber com o vai o seu em preendim ento. A linha sobre a m argem de contribuição indica a lucratividade dos itens com ercializados. Quando detalhada por produto, ela m ostra Chiavenato_Book.indb 250

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com o cada produto contribui para o pagam ento dos custos fi xos e das despesas adm inistrativas e, no geral, para o lucro do em preendim ento. Isso perm ite que você verifi que quais são os produtos que m erecem m aior esforço de vendas.

O essencial é que a m argem de contribuição total — tam bém cham ada m argem de cobertura — sej a positiva. O ponto de equilíbrio m ostra o m om ento em que as vendas pagam as despesas e com eçam a gerar lucro. Da m argem de contribuição, deve ser descontado o total de custos fi xos para o cálculo da lucratividade do negócio. Assim , deduzidos os im postos que incidem sobre o lucro operacional se o lucro líquido perm itir a defi nição da taxa de retorno (tem po para o retorno do dinheiro investido). Para tanto, utilize a planilha a seguir com o m odelo.

Tabela 12.10 Planilha de resultados operacionais m ensais Discriminação

Valor em R$

Faturam ento m ensal

Custos variáveis

Materiais diretos

Mão-de-obra direta

Mão-de-obra de terceiros

Com issões sobre vendas

Subtotal 1

Custos fixos

Custos totais (3 + 4)

Margem de contribuição (1 – 3)

Ponto de equilíbrio (4 : 6)

Lucro operacional (1 – 5)

Lucratividade (8 : 1)

Im posto sobre o lucro

Lucro líquido (8 – 10)

Taxa de retorno

G erenciamento

fi nanceiro dos estoques

Os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a em presa possa produzir e vender com um m ínim o de risco ou preocupação. Representam um m eio de investim ento de recursos e podem alcançar um a proporção enorm e dos ativos totais.

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252 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

A adm inistração dos estoques apresenta aspectos fi nanceiros que exigem um estreito acom panham ento dos setores da em presa que cuidam dos estoques — com o a produção, o alm oxarifado ou as vendas. Os setores que cuidam dos estoques sem pre estão voltados para a facilitação do fl uxo físico de produção e de com ercialização, enquanto o gerenciam ento fi nanceiro se preocupa com o lucro, com a liquidez da em presa e com a boa aplicação dos recursos em presariais. Assim , a adm inistração dos estoques precisa tam bém atender a um obj etivo fi nanceiro e não apenas a um obj etivo logístico, produtivo ou de com ercial.

Deve-se verifi car constantem ente se não existem recursos investidos em dem asia em todos os tipos de estoque da em presa. O estoque é um investim ento que consom e dinheiro e que precisa ser dim ensionado na exata m edida das necessidades da em presa.

COMO ENTENDER AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

Além de ter um bom contador, o em preendedor precisa ter um m ínim o conhecim ento sobre as dem onstrações fi nanceiras. A Lei no 6.404/76 determ ina que, ao fi m de cada exercício social, a em presa — dependendo de sua form a j urídica e do seu tam anho — deverá elaborar as seguintes dem onstrações fi -

nanceiras, tendo por base a sua escrituração m ercantil:

■ Balanço Patrim onial;

■ Dem onstrações do Resultado do Exercício (DRE);

■ Dem onstrações das Origens e Aplicações de Recursos (Doar).

Ainda de acordo com a citada lei, todas as dem onstrações fi nanceiras deverão ser com plem entadas por notas explicativas e quadros analíticos ou dem onstrações contábeis para o esclarecim ento da situação patrim onial e dos resultados do exercício. As dem onstrações fi nanceiras de cada exercício deverão ter a indicação dos valores correspondentes às dem onstrações do exercício anterior para m elhor com paração.

O Balanço Patrim onial e a Dem onstração do Resultado do Exercício (DRE) constituem as dem onstrações fi nanceiras prim árias. A análise e as dem onstra-

ções fi nanceiras — ou, sim plesm ente, a análise de balanço — form am um conj unto de m eios, prim ários ou secundários, pelos quais as condições fi nanceiras Chiavenato_Book.indb 252

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e operacionais de um a em presa são exam inadas e avaliadas. A fi nalidade da análise das dem onstrações fi nanceiras é proporcionar um a visão com parativa da situação fi nanceira e do desem penho da em presa.

A análise das dem onstrações fi nanceiras é im portante tanto do ponto de vista interno quanto do externo da em presa. Do ponto de vista interno, perm ite à própria em presa diagnosticar sua situação fi nanceira e tom ar as m edidas necessárias para m elhorá-la ou para corrigi-la. Do ponto de vista externo, oferece a terceiros as condições para avaliar o desem penho fi nanceiro e operacional da em presa e tom ar decisões sobre suas transações com ela. É

o caso de bancos e instituições fi nanceiras, de investidores, de acionistas, de fornecedores, que precisam constantem ente conhecer as condições fi nanceiras das em presas a fi m de tom arem suas decisões sobre as transações e intercâm bios com elas.

Balanço

patrimonial

O Balanço Patrim onial é um a dem onstração fi nanceira que refl ete com clareza a situação do patrim ônio da em presa em um determ inado m om ento.

É m ontado no fi nal de cada exercício social da em presa e constitui a representação sintética dos elem entos que com põem o patrim ônio em um a determ inada data.

Com o o patrim ônio da em presa é constituído de bens, direitos e obriga-

ções, a estrutura do balanço patrim onial é com posta de dois grandes grupos.

Por defi nição, a som a deles deve ser equivalente:

■ ativo: o lado esquerdo do balanço é com posto de bens e direitos pertencentes à em presa, ou sej a, as aplicações de recursos em bens e direitos; o ativo m ostra a natureza dos valores nos quais a em presa aplicou seus recursos, com o dinheiro, estoques, créditos, valores m obiliários, bens em uso etc.;

■ passivo: o lado direito do balanço é com posto de obrigações com credores e terceiros, ou sej a, as várias fontes de recursos que perm item as aplicações no ativo; o passivo m ostra a origem dos recursos da em presa, com o capital, lucros, fornecedores, bancos etc.

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254 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

A estrutura do balanço patrim onial costum a ser assim apresentada: Tabela 12.11 Estrutura

sim plifi cada do balanço patrim onial

Ativo

Passivo

Ativo circulante

Passivo circulante

Disponível em caixa/Bancos

Dívidas com fornecedores

Créditos com clientes

Dívidas com instituições financeiras

Estoques

Contribuições a pagar

Títulos e valores m obiliários

Im postos a pagar

Despesas do exercício seguinte

Títulos e contas a pagar

Realizável a longo prazo

Exigível a longo prazo

Em préstim os a sócios e diretores

Créditos de sócios e diretores

Em préstim os a firm as interligadas

Créditos de firm as interligadas

Futuros

Resultados de exercícios

Rendas antecipadas

Ativo permanente

Investim entos

Patrimônio líquido

Participações em em presas

Capital

Im óveis

Capital subscrito e a realizar

Reservas de capital

Imobilizado

Reservas de reavaliação

Bens de uso

Reservas de lucros

Outros valores

Lucros (ou prej uízos) acum ulados

Diferido

Total do ativo

Total do passivo

O balanço patrim onial pode ser resum ido pela equação A = PE + PL

em que:

■ A = ativo total: é a som a dos bens e direitos da em presa, o total de recursos à disposição;

■ PE = passivo exigível: é a som a das obrigações e dívidas com terceiros;

■ PL = patrim ônio líquido: é a som a do capital, das reservas, dos lucros acum ulados m enos a som a do capital a integralizar e dos prej uízos acum ulados; é o capital próprio, isto é, o capital que pertence aos proprietários ou acionistas e que m ede a riqueza da em presa.

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Os valores enum erados no balanço patrim onial constituem os saldos das várias contas do plano de contas de ativo e de passivo em um determ inado dia. Nessa data, o balanço especifi ca qual é o estoque existente, quanto a em presa vendeu no período, quanto pagou de salários, quanto deve de im postos etc.

Demonstração do resultado do exercício (DRE)

A Dem onstração do Resultado do Exercício (DRE) é um dem onstrativo fi nanceiro que serve para exprim ir com clareza o resultado que a em presa ob-teve no exercício social. A DRE m ostra as conseqüências — o lucro ou o prej uí-

zo — das operações da em presa realizadas em um determ inado período, bem com o os fatores — despesas e receitas — que determ inaram esse resultado positivo ou negativo. A DRE é tam bém denom inada dem onstração dos lucros ou prej uízos acum ulados.

A DRE com eça com a receita bruta (valor do faturam ento das vendas ou dos serviços, isto é, a receita total da em presa) e, m ediante sucessivas adições e subtrações, chega ao resultado líquido do exercício.

A estrutura da DRE pode ser esquem atizada com o na Tabela 12.12 a seguir.

Tabela 12.12 Estrutura da dem onstração do resultado do exercício Demonstração do resultado no exercício

Receita bruta

(m enos)

Deduções da receita bruta

(igual a)

Receita líquida

(m enos)

Custo da receita

(igual a)

Lucro bruto

(m ais)

Outras receitas operacionais

(m enos)

Despesas operacionais

(igual a)

Lucro operacional

(m enos)

Despesas extra-operacionais

(m ais)

Receitas extra-operacionais

(m ais ou m enos)

Resultado da correção m onetária

(igual a)

Resultado antes do im posto de renda

(m enos)

Provisão para im posto de renda

(m enos)

Participações diversas (diretores/em pregados)

(igual a)

Lucro ou prej uízo líquido

Lucro líquido por ação

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256 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

O lucro líquido representa o resultado do exercício depois de descontada a provisão para o Im posto de Renda. Se dividirm os o lucro líquido pela receita e m ultiplicarm os por 100, terem os a m argem de lucro sobre as vendas. A m argem de lucro sobre as vendas m ede o quanto a em presa lucrou para cada R$ 100,00

faturados.

INDICADORES DE DESEMPENHO DO NEG ÓCIO

Para ser bem -sucedido no seu em preendim ento, você precisa defi nir os indicadores de desem penho do seu negócio a fi m de m onitorá-los e avaliá-

los continuam ente. Há um a infi nidade de opções e cada em presa escolhe e defi ne os indicadores m ais adequados ao seu negócio. Um indicador de desem penho deve representar os aspectos prioritários e relevantes do ne-gócio, aqueles que defi nem e asseguram o sucesso. Por essa razão, estão intim am ente relacionados com os fatores críticos de sucesso que apontam os anteriorm ente. A seguir, há um a listagem de indicadores de desem penho com o sugestão.2

1. Q ualidade: deve ser defi nida externam ente com o cliente. Em cada elem ento da cadeia produtiva, há um a j ornada de qualidade a ser desenvolvida.

2. Produtividade: tam bém deve ser defi nida externam ente quando são com paradas as entradas e as saídas do negócio.

3. Efi cácia: tam bém é defi nida externam ente quando são avaliados os resultados m edidos nas saídas dos processos.

4. Efi ciência: defi ne-se tam bém externam ente quando se avaliam os custos na entrada dos processos.

5. Lucratividade: tam bém é defi nida externam ente quando se com param as entradas com o valor gerado para os clientes.

2 CHIAVENATO, Idalberto; CERQUEIRA Neto, Edgard Pedreira. Administração estratégica: em busca do desem penho superior — um a abordagem além do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.

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6. Inovação: deve ser defi nida internam ente quando se avalia a capacidade das pessoas e das equipes para inovar.

7. Q ualidade de vida: defi nida internam ente quando o clim a organizacional é m edido e quando a cultura da em presa é avaliada.

8. Responsabilidade social: é defi nida externam ente quando o im pacto positivo do em preendim ento é avaliado na com unidade.

Cálculo do crescimento do negócio

O cálculo do crescim ento, em sua fórm ula m ais sim ples, constitui um a razão entre dois ou m ais núm eros apurados durante determ inado período. Se o seu negócio teve um a receita de 100 em um ano e de 120 no ano seguinte, a taxa de crescim ento será: 120 – 100: 100 = 20%. A fórm ula para expressar a taxa de crescim ento do negócio é

x1 – x0

C =

em que:

■ C = taxa de crescim ento para o período considerado;

■ X1 = valor da variável no fi m do período considerado;

■ X0 = valor da variável no início do período considerado.

O período pode ser de dias, m eses ou anos ou ainda períodos m aiores, com o dois, três ou m ais anos. A equação pode ser utilizada para períodos j á passados. A taxa de crescim ento tam bém pode ser aplicada para certas variá-

veis — com o ativo ou passivo — registradas em um determ inado período.

Cálculo do retorno sobre o investimento

Qualquer negócio im plica a aquisição de bens para fabricar um produto ou prestar um serviço. Além do investim ento em bens de ativo fi xo — com o edifícios, instalações, equipam entos —, os valores de capital investido em estoque, fi nanciam ento e caixa tam bém devem ser considerados. Assim , é im portante verifi car se esse investim ento está produzindo resultados. O retorno do investim ento, ou ROI — do inglês return on investment —, signifi ca o quanto um determ inado investim ento está produzindo em retornos ou resultados.

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258 GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

A equação do ROI serve para dem onstrar se o retorno do investim ento de um negócio está aum entando ou dim inuindo. A fórm ula m ais sim ples do ROI é lucro líquido

vendas

lucro líquido

ROI =

ativo total

vendas

O ROI é determ inado pela relação entre o lucro líquido e o ativo total investido no negócio. Pode ser o produto de dois outros cálculos. O prim eiro deles é o giro do ativo, que é calculado quando as vendas são divididas pelo ativo total. O segundo é o índice de m argem de lucro líquido, que é calculado quando o lucro líquido é dividido pelas vendas.

Assim , a m oral da história m ostra que o em preendedor pode aum entar o ROI de duas m aneiras diferentes:

■ gerando m ais vendas para cada quantia investida;

■ aum entando a m argem de lucro sobre o valor das vendas.

O ROI da Alfa Ltda.

A em presa Alfa tem um a expectativa de vendas para o ano no valor de R$ 40 m il. A receita líquida esperada é de R$ 5,5 m il e o total de capital investido no negócio foi de R$ 25 m il.

O ROI é assim calculado: R$ 5,5 m il: R$ 25 m il = 22%.

Esse retorno pode ser desm em brado em dois com ponentes:

■ com ponente do giro do ativo (vendas: ativo total) = R$ 40m il: R$ 25 m il = 1,6;

■ com ponente da m argem de lucro (lucro líquido: vendas) = R$ 5,5 m il: R$ 40 m il = 13,75%; m ultiplicando-se o índice de giro do ativo (1,6) pela m argem de lucro (13,75%), encontram os o ROI da Alfa, ou sej a, 1,6 x 13,75% = 22%.

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P A R T E

V

Q UESTÕES

ESTRATÉG ICAS

CAPÍTULO 13

NOVAS ABORDAGENS DO

EMPREENDEDORISMO

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C A P Í T U L O

NOVAS ABORDAG ENS

DO EMPREENDEDORISMO

■ TUPY

■ Difícil, m as não im possível

■ Conselhos fi nais

Pesquisadores têm investigado a infl uência de vários fatores e processos em preendedores-chaves que orientam um a organização. No entanto, nem todas as questões estão respondidas. Questões estratégicas ainda estão sendo discutidas no âm bito acadêm ico e aplicações práticas estão sendo adotadas pelas organizações.

Segundo Peter Drucker, “[...] inovação é a função específi ca do em preendedorism o, sej a em um negócio existente, em um a instituição pública de serviços, ou em um novo em preendim ento iniciado por um único individuo na cozinha da fam ília”.

Além disso, Drucker sugere que a inovação é “[...] o m eio pelo qual o em preendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou dota recursos existentes com um m aior potencial para criar riqueza”. Dessa form a, o em preendedorism o e a inovação resultante dele são im portantes para fi rm as grandes e pequenas, bem com o para investim entos iniciais, quando elas com petirem no cenário com petitivo do século XXI.

Traduzindo, em preendedorism o não trata apenas de pequenas em presas e novos em preendim entos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, m as, sim , inovações em todos os âm bitos do negócio – produtos, processos, negócios, idéias – enfi m , um a grande variedade de aplicações inovadoras que ainda estão longe de serem esgotadas.

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262 QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Grandes corporações têm um papel im portante no em preendedorism o e pesquisadores cham am o em preendedorism o realizado pelas em presas de Em preendedorism o Corporativo.

Segundo Hitt; Ireland e Hoskisson,1 Em preendedorism o Corporativo é um processo em que um indivíduo ou grupo de um a organização existente cria um novo em preendim ento ou desenvolve um a inovação. Outra perspectiva im portante é que o em preendedorism o corporativo é a som a dos esforços de inovação, renovação e em preendim ento de um a fi rm a. As provas sugerem que práticas de em preendedorism o corporativo são facilitadas pela efetiva utiliza-

ção do processo de adm inistração estratégica.

Aproveitar a engenhosidade dos seus em pregados e recom pensá-los por isso, ao m esm o tem po que m antém algum as das recom pensas dos esforços em preendedores em benefício dos acionistas. Esse é um dos desafi os dos gestores que pretendem adm inistrar um a Organização Em preendedora.

Algum as em presas com o a Xerox, a HP, a 3M, entre outras, são organiza-

ções que podem ser citadas com o exem plos de com panhias que procuram ser reconhecidas com o as m ais bem -sucedidas pela inovação internacional, isto é, em presas que praticam o Em preendedorism o Corporativo na busca de soluções inovadoras para os problem as de seus clientes globais.

No Brasil, em presas com o a TUPY, prim eira do ranking de Em preendedorism o Corporativo da revista Exame, Odebrecht, Algar e Credicard fi guram entre as em presas que m ais incentivam o em preendedorism o dentro das em presas.

TUPY

Fundada em 1938, em Joinville, Santa Catarina, região Sul do Brasil, a TUPY tem capacidade para produzir m ais de 440 m il toneladas anuais de peças em ferro fundido, em dois parques fabris: um em Joinville e, outro, em Mauá, no Estado de São Paulo, região Sudeste do Brasil.

Para com ercialização, logística de abastecim ento e desenvolvim ento de produtos, em processo de engenharia sim ultânea com clientes, a TUPY conta com escritórios estabelecidos nos Estados Unidos, México, Alem anha, Inglaterra, Itália, Japão e Argentina, além dos que, no Brasil, atendem ao m ercado dom éstico.

1 HITT, P. F. D. M.; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R.E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira-Thom son, 2002.

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NOVAS ABORDAGENS DO EMPREENDEDORISMO 263

Grande parte da produção da TUPY é constituída de com ponentes desenvolvidos sob encom enda para o setor autom otivo, que engloba cam inhões, ônibus, utilitários, autom óveis, tratores e outras m áquinas agrícolas. São peças para sistem as de propulsão, freio, transm issão e direção, e eixo e suspensão, que suportam e absorvem todos os esforços m ecânicos ao longo da vida de um veículo.

A TUPY tam bém produz e com ercializa conexões de ferro m aleável, gra-nalhas de ferro e aço e perfi s contínuos de ferro, produtos que atendem à in-dústria da construção, a de m árm ores e granitos e a segm entos diversos da engenharia industrial, entre outros.

Em pregando m ais de oito m il pessoas e exportando m etade de sua produ-

ção atual, para m ais de 40 países, a em presa é certifi cada pelas norm as ISO/TS

16949:2002, ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996.

A TUPY em prega m ais de oito m il pessoas, em Joinville, Mauá e nos vários escritórios de negócios estabelecidos tanto no Brasil quanto em diversos outros países. Para todas elas, a TUPY oferece rem uneração adequada às m elhores referências do m ercado, benefícios subsidiados com o transporte e alim entação, e plano de saúde integral.

A TUPY tam bém cuida da qualidade de vida de seus Valores Hum anos, oferecendo oportunidades para que se cuidem , tanto no am biente da em presa, onde questões ergonôm icas e de segurança ocupacional se destacam , quanto fora dela, quando o m aior risco está na dependência quím ica.

Na educação de seus Valores Hum anos a em presa se diferencia, porque isto faz parte de sua cultura. Apostar na evolução do saber das pessoas é um a m arca registrada da TUPY, que oferece desde cursos do ensino form al, com eçando pelo fundam ental, até a universidade, com subsídios que vão do integral até os 50%. Cursos técnicos e especializações em várias frentes tam bém são oferecidos pela em presa, que tem para tanto um a Universidade Cor-porativa e parcerias com as m elhores instituições de ensino nas suas áreas de especialidade.

A revista Exame, especializada em econom ia e negócios, e o IBIE – Instituto Brasileiro de Intra-em preendedorism o, realizaram um estudo j unto a m ais de duas centenas de com panhias sediadas no país, para identifi car a existência da cultura em preendedora e do com prom isso dos funcionários com a inovação.

O resultado apontou a TUPY com o a em presa que m ais incentiva o em preendedorism o interno.

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264 QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Baseada em m etodologia do consultor norte-am ericano Gifford Pinchot, criador da expressão “intra-em preendedorism o”, a pesquisa visa identifi car organizações cuj a cultura leva os funcionários a agir “com o se fossem donos do negócio”. Para tanto, questionários foram respondidos pelos funcionários, diretores foram entrevistados e discussões prom ovidas em cada um a das em presas fi nalistas.

O processo levou m ais de seis m eses, buscou identifi car até que ponto as estratégias das em presas são conhecidas dos funcionários, em que m edida eles são estim ulados a trabalhar em tim e, a contribuir para a m elhoria dos processos produtivos e do am biente de trabalho e, ainda, qual o grau de aceitação das em presas para as iniciativas inovadoras de seus funcionários.

DIFÍCIL, MAS NÃO IMPOSSÍVEL

“Um a ótim a notícia, que confi rm a o quanto a TUPY tem bons fundam entos”. A afi rm ação é do presidente da com panhia, para quem as difi culdades que a em presa vinha enfrentando do ponto de vista fi nanceiro em nenhum m om ento im pediram que toda a equipe fosse criativa e superasse os desafi os im postos por um a produção que está a plena capacidade e que cresce de ano para ano.

“A TUPY precisa de um a estrutura fi nanceira à sua altura e é isso que estam os procurando construir, com o apoio de nossos acionistas”, concluiu.

Por outro lado, evidencia que a cultura voltada à inovação e ao em preendedorism o tem sua origem na história da em presa, nos tem pos em que o fundador Albano Schm idt e m ais tarde o fi lho e sucessor, Dieter Schm idt, ousa-ram construir os alicerces que perm itiram sustentar a estratégia voltada para o m ercado externo e levar a TUPY à condição de um a das m aiores e tecnologica-m ente m ais avançadas fundições do m undo.

Segundo a revista Exame, “é a cultura do orgulho pela qualidade que faz a diferença na TUPY”. Para a em presa essa qualidade está na atitude, no saber usar o conhecim ento técnico, no pensar as estratégias e tam bém em iniciativas com o Program a Criação, que j á im plantou 170 m il m elhorias, em pouco m ais de seis anos de existência. Um a dessas m elhorias, de um dos 225 tim es que integram o program a, foi vencedora no ano passado do Prêm io CNI de Qualidade e Produtividade.

Fonte: www.tupy.com .br

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NOVAS ABORDAGENS DO EMPREENDEDORISMO 265

CONSELHOS

FINAIS

As idéias básicas apresentadas neste livro som ente têm efeito quando im -pulsionadas pelo espírito em preendedor e desbravador de quem idealiza novos horizontes. Isso quer dizer que você não pode fi car parado. O dinam ism o e a inovação constituem as chaves do sucesso. Para tanto, lem bre-se dos seguintes aspectos do negócio:

■ defi na exatam ente qual é o seu negócio, a sua m issão, a sua visão, os seus valores, os seus obj etivos e as suas estratégias;

■ defi na as necessidades do cliente: ele será o seu principal benefi ciário;

■ trate o cliente com o um rei: ele é quem decide o sucesso do seu negó-

cio; conquistar novos clientes representa de três a quatro vezes o custo de reter os clientes atuais: fi delizar o cliente é fundam ental, por isso, sej a esperto;

■ com prom eta-se com a m elhoria contínua do seu negócio;

■ m elhore sistem aticam ente seus processos de trabalho; aprenda a trabalhar com o cliente;

■ evite ou previna problem as elim inando suas causas e não apenas os seus efeitos; faça com que sua equipe de trabalho estej a orientada para a solução de problem as e para a inovação dessas soluções;

■ fortaleça sua equipe e increm ente o empowerment; crie um excelente local de trabalho, m elhore a qualidade de vida dos seus funcionários e reconheça o bom trabalho, recom pensando o alcance de obj etivos;

■ treine e eduque continuam ente o seu pessoal: faça investim entos em conhecim entos, habilidades e com petências; aum ente o seu capital intelectual, m as não perca esses investim entos para os concorrentes: saiba reter seus talentos.

Além disso, convém pensar nos itens a seguir.

■ Aprenda continuamente com a experiência. Utilize sistem aticam ente o ciclo planej ar, fazer, verifi car, agir. É sim ples, m as efi caz. Faça de seu negócio um em preendim ento dinâm ico e notável, que m uda com base nas m elhorias que você provoca e introduz. Seu papel deverá ser o de m axim izar continuam ente o valor de seu negócio pela introdução de m udanças e inovações contínuas.

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266 QUESTÕES ESTRATÉGICAS

■ Pense em processos e não em funções. Com preenda que cada trabalho é parte de um processo que tem várias etapas no seu fl uxo. Cada m em bro da equipe deve saber com o seu trabalho pessoal ou grupal contribui para o processo. Cada pessoa é um cliente interno e um fornecedor interno em um a cadeia de valor, que vai desde o fornecedor externo até o cliente externo. Pense nisso: se cada pessoa quer satisfazer o seu cliente interno, você poderá obter um a m elhoria substancial nos processos e elim inar falhas ou problem as, reduzir custos e m elhorar a produtividade. Além disso, os detalhes fazem parte da rotina, m as é o processo que deve ser ressaltado. Faça com que seus funcionários sej am líderes de processos dentro do seu em preendim ento. Eles precisam ser os donos de seus processos. Assim , você saberá quem é quem em sua em presa.

■ Ouça o cliente. É ele quem j ulga e avalia o que o seu em preendim ento está fazendo ou o que o seu produto/serviço vale. Aj uste sua sintonia às expectativas do cliente. Focalize o foco do cliente e pense com o se você fosse o cliente do seu negócio.

■ Busque benchmarks para alcançar a excelência. Observe as em presas que você adm ira e que gostaria de im itar e ultrapassar. Vej a e analise cuidadosam ente o que elas fazem e por quais razões. Aprenda com elas e, se possível, dispare na frente, fazendo com que elas com am poeira.

Finalm ente, fazem os votos para que você tenha m uito sucesso e um lucro generoso, correspondente ao esforço e ao sacrifício em pregados, servindo de forte incentivo para que você continue a trabalhar e obter resultados positivos.

Boa sorte no seu em preendim ento!

Você é realmente o dono do empreendimento?

Há algum tem po, na era industrial, quem construísse um a em presa

— com prando prédios, terrenos, m áquinas, equipam entos — e contratasse m ão-de-obra era o dono exclusivo do negócio. Era a época em que os fatores de produção — natureza, capital e trabalho — constituíam as bases fundam entais da atividade em presarial. O m undo m udou, e m udou para valer. Hoj e, na era do conhecim ento, as coisas j á não são m ais as m esm as. Em prim eiro lugar, os tradicionais fatores de produção j á deram tudo o que podiam dar.

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NOVAS ABORDAGENS DO EMPREENDEDORISMO 267

Eles são infl exíveis e, em bora ainda im portantes, não são m ais fundam entais para o negócio, estão se tornando secundários. Em segundo lugar, o m undo está se transform ando cada vez m ais depressa e a atividade em presarial não pode m ais ser conservadora ou m antenedora do status quo. Ela precisa ser inovadora para, pelo m enos, acom panhar o ritm o das m udanças no m ercado e se m anter com petitiva. Em terceiro lugar, o trabalho está deixando de ser físico e m uscular para se tornar cada vez m ais m ental e criativo. As pessoas estão deixando de ser fornecedoras de m ão-de-obra para se tornarem fornecedoras de com petência e de talento. Hoj e, o fator de produção m ais im portante é o conhecim ento. Ele entra e sai de sua em presa todos os dias. Vai para casa e retorna ao trabalho. Onde está o conhecim ento? Na cabeça de seus funcionários. Ele faz parte do capital intelectual do seu negócio. Ele é seu apenas enquanto você tem os seus funcionários trabalhando para produzir, vender, inovar, m elhorar, resolver problem as e encontrar novas soluções. Os produtos e os serviços que atualm ente estão no m ercado desbancando outros apresentam um forte com ponente de aplicação do conhecim ento. Pense bem nisso: você é realm ente o dono do seu negócio?

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ÍNDICE DE ASSUNTOS

Autonom ia, 61

Auto-sufi ciência, 121

Acionista, 42

Ações preferenciais, 104

Adm inistração participativa, 166

Agência Especial de Financiam ento In-

dustrial (Finam e), 231

Balanced scorecard (BSC), 151, 152

Agências reguladoras, 33

Balanço Patrim onial, 252, 253-255

Algar, 262

Banco

Alm oxarifado, 187

Bradesco, 107

Am ador Aguiar, 107

da Am azônia (Basa), 231

Am érica Online, 222

do Brasil (BB), 153, 231

Apatia, 122

do Nordeste do Brasil (BNB), 231

Apple, 4

Nacional de Desenvolvim ento Econô-

Arrogância, 122

m ico e Social (BNDES), 153, 231

Artesanato, 94

Noroeste, 107

Associações, 119

Benchmarking, 196

Atacado, 57

Bens de

Ativo, 253

consum o, 26, 45

Ativos circulantes, 245-246

produção, 26, 45

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274 ÍNDICE DE ASSUNTOS

Blom m Net, 221

Com plem entariedade, 70

Break-even point, 82

Com posto m ercadológico, 203

Busca deliberada, 66

Com preensão, 71

Business plan, 132

Concorrentes, 33

Confederação Nacional das Indústrias

(CNI), 35

Confi ança, 71

Conhecim ento, 61

Caixa Econôm ica Federal (CEF), 144,

Construção, 43

231

Consum idores, 33, 169

Capacidade

Contas a receber, 247

de produção, 181

Contrato social, 120

instalada, 181

Convergência, 70

Capacitação, 61

Cooperação, 60

Capital

Cooperativa, 108-109

bens de, 28

Credicard, 262

de giro, 234

Crédito, 186

bruto,

235

políticas de, 248-249

líquido (CGL), 235

condições de, 249

de terceiros, 86

Criatividade, 60

fi xo, 234

Custos

fundos de, 28

da m atéria-prim a, 194

próprio, 86

de com ercialização, 206

Centralização, 122

fi xos, 82

Certeza, 87

rateio de, 195

Circunstância, 71

variáveis, 82

Client centered, 216

Cliente, 33, 42, 90

foco no, 61, 216, 219

Ajuda e políticas

Idioma

Marketing

V

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Capítulos

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