Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor

Iniciais

Este capítulo é longo, por isso está dividido em 4 partes.

■ direitos absolutos sobre os lucros residuais (lucro líquido depois do im posto sobre a renda), ou sej a, um a rem uneração não fi xada e suj eita aos riscos que o investidor assum e quando investe em ações de um a em presa.

As ações preferenciais estão lim itadas a dois terços do total das ações em itidas e têm prioridade no recebim ento de dividendos com valor m ínim o anual estabelecido nos estatutos da em presa. As ações preferenciais asseguram ao portador as seguintes vantagens:

■ prioridade no recebim ento de dividendos, conform e o que for estabelecido nos estatutos da em presa;

■ acum ulação dos dividendos atrasados;

Chiavenato_Book.indb 104

24.04.07 10:54:25

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 105

■ possibilidade de eleger, em votação separada, um ou m ais m em bros de órgãos da adm inistração da em presa;

■ na ausência de dividendo fi xo, possibilitam a participação nos lucros em iguais condições das ações ordinárias, quando os dividendos ultra-passarem o m ínim o fi xado pelos estatutos.

As duas m odalidades de ações — ordinárias e preferenciais — afetam diferentem ente o custo do capital, diante dos diferentes riscos e direitos dos investidores e das diferentes obrigações assum idas pela em presa.

A sociedade anônim a traz inúm eras vantagens:

■ responsabilidade limitada: cada acionista é um sócio com responsabilidade lim itada, não podendo perder nada além daquilo que investiu no negócio, por m eio da subscrição de ações;

■ maior dimensão do negócio: o capital pode ser obtido a partir de m uitos investidores, pela facilidade com que as ações são negociadas; a propriedade pode ser pulverizada entre um a infi nidade de acionistas, pequenos, m édios ou grandes;

■ transferência da propriedade: a propriedade é com provada pelos certifi cados de ações, que podem ser facilm ente transferidos a outras pessoas; as bolsas de valores facilitam enorm em ente a venda e com pra de ações;

■ vida ilimitada: a sociedade anônim a não se dissolve com a m orte ou com a retirada de um proprietário e pode perdurar indefi nidam ente no tem po, m esm o com outros acionistas;

■ crescimento: a sociedade anônim a pode expandir-se indefi nidam ente pelo seu aum ento de capital em virtude do rápido acesso aos m ercados de capitais e da inclusão de novos acionistas;

■ administração profi ssional: a direção da em presa passa para adm inistradores profi ssionais contratados, que podem ser prom ovidos ou substituídos quando necessário.

Mas a sociedade anônim a pode apresentar algum as desvantagens, a saber:

■ Imposto de Renda: o lucro da sociedade anônim a é tributado pelo Im posto de Renda e novam ente tributado quando distribuído aos acionistas na form a de dividendos; a carga tributária é bem m aior que nas fi rm as individuais e nas sociedades de pessoas;

Chiavenato_Book.indb 105

24.04.07 10:54:25

106 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

■ regulamentação governamental: com o é um a entidade legalm ente estabelecida, a sociedade anônim a está subm etida a regulam entações federais, estaduais e m unicipais, fazendo com que a em presa precise de alguns órgãos internos especializados apenas em prestar serviços burocráticos e atender a todas essas regulam entações; assim , a sociedade anônim a precisa ter um departam ento de acionistas, um departam ento legal, um departam ento pessoal, um departam ento contábil etc., para tratar da regulam entação governam ental; a terceirização dessas áreas tem feito m ilagres, m as tam bém faz com que os custos operacionais da sociedade anônim a sej am bem m aiores que em outros tipos de fi rm as;

■ falta de sigilo: com o os acionistas devem conhecer o desem penho e a situação fi nanceira da sociedade anônim a, a com panhia precisa publicar periodicam ente suas dem onstrações fi nanceiras, o que a torna m uito transparente aos olhos do público e dos concorrentes.

As sociedades anônim as são as em presas de m aior tam anho e nas quais se pode visualizar a m aior parte dos conceitos fi nanceiros aqui expostos. Constituem o tipo de em presa dom inante em nossa econom ia capitalista, na qual o pequeno investidor pode com prar ações a fi m de aplicar a sua poupança a longo prazo. O desem penho das sociedades anônim as é m edido com relação ao lucro líquido apresentado na dem onstração do resultado. Daí a necessidade de um conhecim ento m ais profundo dos conceitos fi nanceiros que serão tratados nos próxim os capítulos.

Em presário

Sociedade

sim ples

• Sociedade em nom e coletivo

• Sociedade em com andita sim ples (em desuso)

• Sociedade em com andita por ações (em desuso)

Sociedades

• Sociedade lim itada

em presárias

• Sociedade anônim a

Figura 5.1 As form as j urídicas das em presas.

Chiavenato_Book.indb 106

24.04.07 10:54:25

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 107

A escolha da form a ou espécie de fi rm a de sociedade a ser utilizada depende de um conj unto de fatores relacionados entre si, tais com o a capacidade fi nanceira dos sócios, o volum e de capital necessário para o negócio, o tipo de produto/serviço que pretendem produzir, o risco m aior ou m enor do negócio etc. Assim , com base nesses fatores é que se pode escolher a form a ou espécie de sociedade a ser utilizada.

A união faz a força4

O em preendedor Am ador Aguiar (1904-1991) deixou um a herança es-petacular. Foi agricultor e tipógrafo até que, em 1926, ingressou na fi lial do Banco Noroeste, na cidade de Birigui, em São Paulo, com o offi ce-boy. Após dois anos de trabalho, chegou ao cargo de gerente da agência. Em 1943, com alguns am igos, com prou um pequeno banco falido de Marília, tam bém em São Paulo, o qual rebatizou com o nom e de Banco Brasileiro de Descontos

— Bradesco. Daí em diante foi só crescim ento. Na década de 1950, investiu na popularização dos serviços bancários, tornando o Bradesco, logo em seguida, o m aior banco privado do país. Certa vez, Aguiar confessou: “Nunca li um livro de econom ia e, se tivesse lido, não faria tudo o que eu fi z”.

Registro de empresas

De acordo com o novo Código Civil, as em presas continuam sendo registradas nos m esm os órgãos de registro público de em presas. Os em presários e as sociedades em presárias deverão ser registrados nas Juntas Com erciais do respectivo Estado. As sociedades sim ples deverão ser registradas nos Cartórios de Registros de Pessoas Jurídicas.

Os principais atos que deverão ser averbados no órgão de registro de em presas são os seguintes:

■ m odifi cações patrim oniais do em presário (atos que alterem ou possam alterar a situação patrim onial do em presário, tais com o separação j udicial, doações de herança, pacto antenupcial etc.);

■ nom eação ou saída de adm inistrador e gerente;

4 Baseado no Guia PEGN, op. cit., 2002, p. 19.

Chiavenato_Book.indb 107

24.04.07 10:54:26

108 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

■ redução do capital social;

■ cessão de quotas;

■ renúncia do adm inistrador;

■ atas da assem bléia ou reunião;

■ dissolução da sociedade;

■ venda de estabelecim ento (não confundir venda de estabelecim ento com ercial com cessão e transferência das quotas sociais).

Os principais atos que deverão ser publicados no Diário Ofi cial da União ou do Estado (conform e o local da sede do em presário ou da sociedade), e em j ornal de grande circulação são:

■ redução do capital social;

■ renúncia do adm inistrador;

■ convocação de assem bléias;

■ dissolução da sociedade;

■ venda de estabelecim ento.

Por causa de todas essas novas exigências, não abra m ão do seu advogado e do seu contador para assessorá-lo nas decisões sobre o seu negócio.

OUTROS TIPOS DE ASSOCIAÇÕES

Além das form as j urídicas apontadas, existem algum as alternativas interessantes de associação com pessoas ou organizações que trazem benefícios da experiência alheia ou da parceria com quem j á tem algum negócio próprio.

Cooperativa

Trata-se de um a associação voltada exclusivam ente para suprir as necessidades e os interesses dos associados. O obj etivo da sociedade cooperativa ou cooperativista é am parar, por m eio da cooperação, os negócios dos associados, com o é o caso de cooperativas de agricultores, cooperativas de consum o etc.

O capital é form ado por quotas-partes e varia conform e aum enta ou dim inui o núm ero de associados, não podendo ser transferido a terceiros. O núm ero de associados é ilim itado, sendo im pedida a subscrição de quotas-partes por estranhos ao m eio social am parado pela associação. Os associados participam Chiavenato_Book.indb 108

Chiavenato_Book.indb 108

24.04.07 10:54:26

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 109

das deliberações tom adas em assem bléias gerais, por m eio de voto, para eleger a diretoria da sociedade, decidir sobre os estatutos, políticas e diretrizes, preços etc.

O novo Código Civil im põe os seguintes aspectos às sociedades cooperativas:

■ variabilidade ou dispensa do capital social;

■ um m ínim o de sócios para com por a adm inistração da sociedade, sem lim itação de núm ero m áxim o;

■ lim itação do valor das quotas do capital que cada sócio poderá tom ar;

■ intransferibilidade das quotas do capital a terceiros estranhos à sociedade, ainda que por herança;

■ quórum para a assem bléia geral funcionar e deliberar, de acordo com o núm ero de sócios presentes à reunião e não com o capital social representado;

■ direito a um só voto por cada sócio nas deliberações, tenha ou não capital da sociedade, independentem ente do valor de sua participação;

■ distribuição dos resultados proporcional ao valor das operações efetuadas pelo sócio com a sociedade, podendo ser atribuído j uro fi xo ao capital realizado;

■ indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, ainda que em caso de dissolução da sociedade;

■ responsabilidade dos sócios lim itada ou ilim itada;

■ a cooperativa será sem pre considerada um a sociedade sim ples.

Franquia

( franchising)

A franquia refere-se ao licenciam ento do uso de m arcas. Constitui a transferência para um segundo em presário de toda a história de sucesso de determ inada m arca, incluindo, entre outros itens, o repasse de inform ações nos cam pos de tecnologia, gestão do negócio, treinam ento e merchandising. 5

A essência da franquia está na parceria, pois ela j unta a capacidade m ercadológica, tecnológica e gerencial do franqueador ao espírito em preendedor e 5 CHERTO, Marcelo; RIZZO, Marcus. Franchising: com o com prar sua franquia passo a passo. São Paulo: Makron Books, 1990.

Chiavenato_Book.indb 109

24.04.07 10:54:26

110 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

à capacidade de trabalho do franqueado. O sucesso dependerá da com petência e do trabalho harm ônico de am bas as partes. Assim , o sistem a de franchising constitui um casam ento de interesses em que os dois parceiros — o franqueado e o franqueador — unem esforços em busca de um obj etivo: o sucesso com ercial de am bos. Ao com prar um a m arca j á estabelecida no m ercado, o franqueado, além de m aiores chances de êxito, poupa-se do trabalho de reinventar a roda, j á que adquire a experiência acum ulada pelo franqueador. Queim am -se etapas, pois alguém j á gastou o tem po e os recursos necessários para consolidar o negócio. O franqueado benefi cia-se do fato de assum ir um negócio am adu-recido e pronto para render lucros. De igual m odo, o franqueador benefi cia-se com a possibilidade de cobrir um m ercado m aior com investim entos m ais reduzidos.

Franquia é o term o genérico utilizado para designar o sistem a com o um a totalidade e pode ter dois signifi cados bem distintos:

■ unidade ou negócio operado e adm inistrado por um franqueado;

■ com posição dos direitos concedidos por um determ inado franqueador a cada um de seus franqueados.

Franqueador é quem concede e vende a franquia, sej a pessoa física ou j urídica. Geralm ente, o franqueador desenvolve e experim enta na prática o conceito do negócio e a tecnologia de operação que o envolve e concede a franquia, autorizando o franqueado a fazer uso dela na im plantação, adm inistração e operação de um negócio que deverá funcionar de acordo com aquele conceito.

Franqueado é quem adquire a franquia, sej a pessoa física ou j urídica, pagando ao franqueador, quase sem pre, um a taxa inicial, além de royalties periódicos e outros valores. O franqueado é o responsável pela instalação, operação e adm inistração da franquia, atuando conform e as norm as ditadas pelo franqueador. Ele banca todos os custos de instalação e todas as despesas de operação e adm inistração da franquia.

Há dois tipos de franquia conform e o ram o de atividade do franqueado: ela pode ser de indústria ou de varej o. A franquia de varej o pode ser subdividida em franquia de produto, de serviços e franquia híbrida ou m ista.

Na franquia de indústria, o franqueado im planta e opera um a em presa industrial. É o caso da Cola-Cola: as fábricas engarrafadoras de bebida são de propriedade dos franqueados, que operam a produção e a distribuição, enquanto a Coca-Cola se lim ita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how.

Chiavenato_Book.indb 110

24.04.07 10:54:26

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 111

Na franquia de varejo, o franqueado instala e opera um negócio em que com ercializa essencialm ente produtos/serviços. No caso da franquia hí-

brida, o franqueado com ercializa produtos/serviços em conj unto. Um exem plo típico de franquia de varej o de produtos é O Boticário, e um de franquia de varej o de serviços é a Stella Barros Turism o. Para exem plifi car franquia híbrida ou m ista, podem os citar a escola de idiom as Yázigi, em que o franqueado com ercializa livros sobre o m étodo de ensino e a prestação de servi-

ços de ensino de idiom as, equilibrando produtos/serviços de m aneira intim am ente relacionada.

Tam bém existem três tipos de franquia conform e o estágio de desenvolvim ento da operação: de prim eira, segunda e terceira geração.

A franquia de primeira geração é a franquia de m arca e produto. O franqueador outorga um a autorização para que o franqueado use sua m arca para revender certos produtos ou prestar determ inados serviços, que são geralm ente fornecidos ao franqueado pelo próprio franqueador ou, pelo m enos, sob sua licença. As principais características da franquia de prim eira geração são as seguintes:

■ o franqueador oferece ao franqueado suporte e orientação, que, quase sem pre, se restringem ao proj eto arquitetônico do ponto-de-venda seguindo um padrão visual próprio e específi co; o custo do proj eto geralm ente está incluído no preço total que o franqueador cobra do franqueado pelos m ateriais e/ou m ercadorias fornecidos;

■ o franqueador oferece ao franqueado um m anual ou um treinam ento m uito sim ples e elem entar, que não contém quase nada a respeito da realidade com que irá se defrontar; não há transferência de tecnologia para im plantação, operação e adm inistração do negócio;

■ o franqueador não proporciona nenhum suporte operacional, fi nanceiro, adm inistrativo e m ercadológico ao franqueado inexperiente para possibilitar seu sucesso no em preendim ento;

■ o franqueador não garante exclusividade na distribuição dos produtos/

serviços de sua m arca, m as apenas um canal alternativo ao franqueado; em outras palavras, os produtos/serviços de sua m arca podem ser encontrados em outros negócios que não integram a sua rede.

A franquia de prim eira geração é vantaj osa apenas para quem tem grande experiência no ram o de atividade. Um franqueado inexperiente poderá contar apenas com seu talento e m uita sorte, pois difi cilm ente terá garantia de sucesso Chiavenato_Book.indb 111

Chiavenato_Book.indb 111

24.04.07 10:54:27

112 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

no ram o de negócio escolhido por falta de suporte, orientação e serviços m ais adequados ao franqueador.

A franquia de segunda geração tem as m esm as características da franquia de prim eira geração, com a única diferença de que a rede de loj as com a m arca do franqueador é usada com o canal exclusivo para a distribuição dos produtos/serviços. Da m esm a form a, esse tipo de franquia não oferece suporte do franqueador, dependendo exclusivam ente do talento do franqueado.

A franquia de terceira geração é tam bém denom inada franquia de form ato de negócio ou de negócio form atado. É o tipo m ais avançado de franquia, pois assegura aos adquirentes condições básicas de im plantação, operação e adm inistração do negócio, ainda que os franqueados não tenham experiência anterior no ram o de atividade. As principais características da franquia de terceira geração são:

■ o franqueador transfere ao franqueado toda a tecnologia que desenvolveu e testou na prática, devidam ente ordenada e sistem atizada, em relação ao planej am ento, im plantação, operação e adm inistração do negócio que o franqueado irá instalar e operar;

■ o franqueador oferece prestação de serviços.

A prestação de serviços que o franqueador oferece dispõe de:

■ análise m ercadológica do ponto em que o franqueado irá instalar a franquia;

■ seleção rigorosa dos franqueados com base em um perfi l previam ente defi nido;

■ assistência na im plantação da franquia, com fornecim ento de proj etos, especifi cação dos m ateriais, equipam entos e recursos, indicação de fornecedores habilitados etc.;

■ treinam ento com pleto do franqueado ou de sua equipe, com recicla-gens periódicas;

■ orientação e assistência perm anente sobre os aspectos m ercadológicos, fi nanceiros, adm inistrativos e de recursos hum anos;

■ fornecim ento e atualização de m anuais com todas as inform ações sobre o negócio;

■ um a unidade-piloto ou protótipo, isto é, um a unidade própria que o franqueador usa com o laboratório de testes e desenvolvim ento da tecnologia de novos produtos/serviços e de técnicas de gestão das franquias da rede.

Chiavenato_Book.indb 112

24.04.07 10:54:27

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 113

Como lidar com as franquias6

A franquia pode ser um excelente negócio quando:

■ o form ato do negócio é com provadam ente viável e tem apoio prom ocional e m anual de operações;

■ concede o direito de uso do nom e ou da m arca;

■ proporciona treinam ento em venda e em negócios ao franqueado;

■ o contrato defi ne claram ente os direitos e as obrigações de am bas as partes;

■ apresenta um a pesquisa de m ercado a longo prazo que vislum bra a sobrevivência do negócio diante de m udanças futuras;

■ perm ite um am plo território de exclusividade para gerar renda sufi ciente;

■ proporciona suporte e apoio antes, durante e após o início da atividade, incluindo consultoria de gestão.

A franquia pode ser um m au negócio quando:

■ o franqueador tem apenas um a loj a no m ercado e a franquia não foi totalm ente testada e experim entada na prática;

■ as condições do franqueador são dem asiadam ente rígidas;

■ a taxa inicial é m uito elevada;

■ os territórios são m uito divididos e não há pesquisas sobre as diferentes áreas do país e de seus m ercados;

■ o franqueador subestim a a concorrência;

■ a expectativa de vendas é baseada nos resultados obtidos em outro país;

■ o franqueador prom ete m uitas vendas, m as sem com provação.

Vej a a seguir o que Cherto e Rizzo enum eram com o vantagens da franquia para franqueador e franqueado.7

Vantagens para o franqueador:

■ cobre o m ercado com m enor investim ento próprio;

■ disponibiliza um canal de distribuição leal e exclusivo; 6 Baseado em HINGSTON, Peter. Como abrir e administrar seu próprio negócio. São Paulo: Publifolha, 2001. p. 24.

7 CHERTO; RIZZO, op. cit., 1990.

Chiavenato_Book.indb 113

24.04.07 10:54:27

114 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

■ perm ite m aior efi ciência em cada unidade, j á que o dono (franqueado) estará presente em cada um a delas para assegurar o andam ento do negócio.

Vantagens para o franqueado:

■ m aior garantia de sucesso pelo fato de entrar em um negócio que j á tem um esquem a pré-testado e pré-aprovado;

■ aquisição da experiência acum ulada durante anos pelo franqueador;

■ possibilidade de fazer um m enor investim ento e m uita econom ia por evitar erros decorrentes da inexperiência própria.

Mas a franquia tam bém traz alguns desafi os e lim itações, que tam bém são apontados por Cherto e Rizzo.

Lim itações para o franqueador:

■ m aior cobrança na atuação, pois o franqueado não é um subalterno ou um em pregado, m as um parceiro que investe na im plantação e na operação do negócio;

■ perda de acesso direto ao consum idor fi nal de seus produtos/serviços, pois o franqueado e sua equipe se colocam em contato direto com o m ercado consum idor.

Lim itações para o franqueado:

■ pouca independência, j á que o franqueador exige ação uníssona de toda a rede para a m anutenção do seu padrão criado e im posto;

■ risco associado ao desem penho do franqueador (o franqueador deve ter um a equipe com petente para estruturar a operação da franquia e m anter-se atento às tendências do m ercado);

■ necessidade de pagar um a taxa inicial ao franqueador, além de royalties periódicos e um percentual previam ente estipulado de seu faturam ento bruto (os royalties rem uneram o franqueador pelos serviços e facilidades que presta ao franqueado; este precisa verifi car a relação custo-benefício para avaliar se os serviços, as facilidades e os benefícios prestados valem o preço cobrado pelo franqueador).

Chiavenato_Book.indb 114

24.04.07 10:54:27

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 115

Academ ias de esporte

Bebidas

Fast-food

Alim entação

Calçados

Inform ática

Artigos para esporte

Com unicação

Jóias, bij uterias e acessórios

Concessionárias de veículos

Lazer

Construção

Lim peza e conservação

Educação

Livrarias e papelarias

Locação de autom óveis

Ótica, cine, foto e som

Loj as de conveniência

Presentes e utilidades dom ésticas

Móveis e decoração

Saúde e beleza

Serviços autom otivos

Serviços especializados

Turism o e hotelaria

Vestuário

Figura 5.2 Lista de oportunidades com franquias disponíveis.

Parcerias

A parceria pode ser um a interessante opção para alguns em preendedores ou um a necessidade de m ercado, pois com ela é possível dividir tarefas sem que exista concorrência entre as partes envolvidas, garantindo independência para am bas. A opção por parceria deve ser bem avaliada pelas partes envolvidas.

É im portante defi nir claram ente quais são as responsabilidades e os deveres de cada um dos parceiros para que não surj am dúvidas ou confl itos depois de iniciado o negócio. Tam bém os retornos precisam ser bem defi nidos para evitar problem as posteriores. Algum as form as de sociedade privilegiam a parceria. É

o caso da sociedade de capital e indústria, a sociedade de com andita sim ples ou com andita por ações e a sociedade cooperativa. No caso de parcerias tem porárias e provisórias, isto é, não defi nitivas, deve-se escolher a form a societária m ais adequada.

Joint ventures

As joint ventures — ou em preendim entos conj untos — são associações de em presas locais e estrangeiras que passam a com partilhar o capital, os riscos e as decisões sobre os em preendim entos que irão realizar em conj unto. Na joint Chiavenato_Book.indb 115

Chiavenato_Book.indb 115

24.04.07 10:54:28

116 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

venture cada sócio conserva sua independência e realiza obj etivos m ediante um a em presa com um , com participação no capital social. É um a form a de a em presa expandir sua base econôm ica com obj etivos específi cos de lucro ou benefícios adicionais para o seu negócio.

Em presa local

Joint venture

Em presa local

Figura 5.3 O esquem a da joint venture.

A joint venture é utilizada por em presas que se unem para am pliar as vantagens com parativas e diferenciadas que j á possuem , sej a na área de m ercado, tecnologia, sej a na de fi nanças. Em um m undo em que os negócios são globalizados e internacionalizados, a joint venture leva em conta elem entos com o o know-how, royalties e assistência técnica. Além disso, há a divisão dos riscos e os benefícios do em preendim ento com um , a participação no controle fi nanceiro de todas as transações realizadas e um a form a j urídica fl exível, que perm ite adaptar-se às diferentes legislações nacionais e aos diferentes interesses em presariais. Na Am érica Latina, onde cada país tem sistem as fi scais e tributários peculiares, um parceiro local pode apresentar vantagens ao investidor estrangeiro, servindo com o interm ediário entre eles e as autoridades locais.

Atualm ente, as organizações m undiais evitam assum ir todo o risco de investir em novos m ercados, preferindo form as associativas com o o m eio m ais viável de conquistar novos espaços econôm icos. No Mercosul, a joint venture poderá constituir um a form a j urídica para conciliar os interesses com uns dos quatro países envolvidos — Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai —, que apresentam estágios diferenciados e parques industriais com enorm e diferença tecnológica.

A joint venture poderá apresentar-se com o um m eio de conj unção de interesses e de captação de tecnologia entre os países do Mercosul ou até m esm o entre esses países e um quinto país estrangeiro.

Chiavenato_Book.indb 116

24.04.07 10:54:28

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 117

Form a-se um a joint venture quando há a intenção de se associar um a em presa nacional a um a estrangeira que detém a tecnologia a ser utilizada. No Brasil, predom ina a joint venture em que o sócio brasileiro participa com parte do capital das em presas associadas e na qual o sócio estrangeiro transfere a tecnologia para a em presa local. Daí a im portância de tal em preendim ento no processo de desenvolvim ento econôm ico e tecnológico de nosso país.

A joint venture não tem prazos predefi nidos de duração, podendo resultar tanto da associação de capitais privados nacionais e m ultinacionais quanto de estatais. Quando ocorre a associação dos três capitais, denom ina-se joint venture tripartite.

Terceirização

A terceirização ocorre quando um a em presa decide transferir para outra a produção de bens ou de serviços que anteriorm ente realizava com seus pró-

prios recursos. Assim , em vez de produzir certos serviços ou produtos, ela passa a com prá-los de fornecedores na m edida de suas necessidades. Com isso, a em presa transform a seus custos fi xos em custos variáveis, libera recursos e pessoas, espaço e adm inistração. A terceirização é, portanto, um a subcontratação, um a transferência para terceiros de atividades anteriorm ente realizadas pela própria em presa. Dessa form a, a em presa pode concentrar-se m elhor no seu próprio negócio, fazendo com que as atividades não essenciais sej am realizadas por em presas nelas especializadas e que sabem fazer o trabalho da m elhor m aneira, com substancial redução de custos e m elhoria de qualidade.

Transferência de atividades

Em presa

Fornecedor

Prestação de serviços

Figura 5.4 O esquem a da terceirização.

A prim eira etapa de terceirizações realizadas pelas grandes em presas envolveu, inicialm ente, refeitório e restaurante, serviços m édicos e am bulatoriais, Chiavenato_Book.indb 117

Chiavenato_Book.indb 117

24.04.07 10:54:28

118 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

vigilância e segurança, faxina e lim peza, transporte de pessoal, transporte de dinheiro e valores, processam ento de dados, serviços de advocacia e de contabilidade etc. Essas atividades passaram a ser realizadas por novos em preendedores ou em presas externas. Em um a segunda etapa, outros serviços passaram a ser terceirizados, com o criação gráfi ca e em balagens, m anutenção industrial, pesquisa de m ercado, produção e propaganda, treinam ento de pessoal, organização e m étodos, serviço social, recrutam ento e seleção de pessoal, avaliação de desem penho, pesquisas internas de clim a organizacional etc. Em um a terceira etapa, m ais serviços passaram a ser terceirizados pelas em presas, com o produção de determ inados com ponentes e insum os industriais, contratação de m ão-de-obra tem porária para produção e escritórios, acabam ento fi nal e em balagem de produtos, estocagem e alm oxarifado de produtos acabados, transporte, distribuição e entrega de produtos fi nais aos distribuidores e clientes etc.

Essa últim a etapa provocou um fenôm eno até então inesperado: a necessidade de criar m eios para adm inistrar os trabalhos terceirizados. Aí surgiu a cham ada quarteirização — os núcleos das em presas que adm inistram os trabalhos de terceiros, planej am ento e controle de suas atividades.

Com a terceirização, estabelece-se um sistem a de parceria entre a em presa e o fornecedor de serviços terceirizados. É com o se o serviço ainda continuasse a ser executado dentro da em presa, tal a proxim idade da parceria e o com prom etim ento m útuo das partes envolvidas.

Ao terceirizar a atividade, a em presa proporciona ao em preendedor toda a assistência técnica necessária, todas as especifi cações do produto/serviço transferido, todo o seu conhecim ento técnico ( know-how) acum ulado, para que o novo fornecedor sej a capaz de produzi-lo com a produtividade e a qualidade requeridas. Obviam ente, a expectativa é de que, com a terceirização, am bas as partes envolvidas saiam ganhando. A em presa, ao transferir a atividade para um a terceira parte, procura desm obilizar e desinvestir e, ao m esm o tem po, ganhar fl exibilidade e econom ia. O em preendedor ganha com um negócio pró-

prio, com o suporte e o am paro técnico da em presa e conta ainda com a garantia de fornecim ento program ado.

Assim , as várias alternativas de com posição societária terão de ser estuda-das a fi m de escolher o m elhor cam inho para o novo negócio. O em preendedor deve ponderar cuidadosam ente sobre qual é a m elhor m aneira de arquitetar a form a j urídica que irá adotar, com parando as vantagens e as desvantagens de cada um dos m odelos aqui apresentados.

Chiavenato_Book.indb 118

24.04.07 10:54:28

QUEM SERÃO OS MEUS ALIADOS? 119

• Em presário

Negócio próprio

• Sociedade sim ples

• Sociedade em presária

Qual é o tipo

de negócio?

• Franchising

Negócio próprio

• Parceria

( Ma non troppo)

• Joint venture

• Terceirização

Figura 5.5 Os diferentes tipos de negócios.

Associações

Associação é um a entidade de direito privado dotada de personalidade j urídica que se caracteriza pelo agrupam ento de pessoas para a realização e consecução de obj etivos e ideais com uns, sem fi nalidade econôm ica, isto é, sem interesse de lucro. Assim , as associações som ente poderão ser constituídas com fi ns não econôm icos.

Suas principais características são:

■ ausência de fi nalidade lucrativa;

■ reunião de diversas pessoas para a obtenção de um fi m ideal, que pode ser alterado pelos associados;

■ patrim ônio constituído pelos associados ou m em bros;

■ reconhecim ento de sua personalidade por parte da autoridade com petente.

Fundações

Para criar um a fundação, o seu instituidor deverá fazer, por escritura pú-

blica ou testam ento, a dotação (doação) especial de bens livres, especifi cando o fi m a que se destina, declarando, se quiser, a m aneira de adm inistrar.

Chiavenato_Book.indb 119

24.04.07 10:54:29

120 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

Um a fundação deve:

■ possuir patrim ônio ou conj unto de bens ou coisas com destinação específi ca;

■ servir a fi ns de utilidade pública, que podem ser m orais, religiosos, culturais, assistenciais etc.;

■ dispor de patrim ônio para a constituição;

■ ter instituidor que faça doação especial de bens livres;

■ subm eter-se às dem ais regras, inclusive quanto à fi scalização pelo Ministério Público.

Composição do contrato social

O contrato social da em presa deve conter os seguintes elem entos:

■ título;

■ preâm bulo;

■ corpo do contrato;

■ cláusulas obrigatórias;

■ fecham ento.

As cláusulas obrigatórias são as seguintes:

■ nom e da em presa, que pode ser a razão social ou denom inação social;

■ capital da sociedade, com participação de cada sócio e a form a e o prazo de sua integralização;

■ m unicípio de sede, com endereço com pleto;

■ obj eto social (item essencial);

■ responsabilidade dos sócios, ou sej a, a defi nição de que a responsabilidade dos sócios se lim ita ao valor do capital social;

■ prazo de duração da sociedade;

■ data do encerram ento do exercício social;

■ nom eação do adm inistrador;

■ foro contratual.

O fecham ento deve conter:

■ local e data do contrato;

■ nom e dos sócios e sua identifi cação;

■ nom e das testem unhas e sua identifi cação;

■ visto do advogado.

Chiavenato_Book.indb 120

24.04.07 10:54:29

C A P Í T U L O

Q UAIS SÃO OS

PASSOS INICIAIS?

■ A preparação inicial: equipe, produção,

m arketing e fi nanças

■ O que oferecer ao cliente?

■ A busca pela vantagem com petitiva

Defi nido qual será o negócio, visualizado o m ercado a ser abordado, estabelecidas a form a j urídica da em presa e a associação com outras pessoas — se isso for necessário — e, fi nalm ente, aberta a em presa, resta dar os prim eiros passos para que o negócio com ece a funcionar. É a hora da largada.

Para dar ignição ao negócio, é necessário preparar a equipe com a qual você deverá trabalhar, além de preparar a produção, as vendas e as fi nanças.

Esses são, efetivam ente, os prim eiros passos do novo negócio. E isso exige planej am ento.

Fuja das armadilhas que cercam um novo negócio1

Evite alguns perigos inerentes ao novo negócio. São situações inusitadas que o em preendedor novato pode enfrentar em condições altam ente desfa-voráveis. Quase sem pre essas arm adilhas estão dentro de você. Vej a cada um a delas a seguir.

■ auto-sufi ciência: você não pode buscar o sucesso sozinho. Isso exige m uito trabalho. É preciso saber form ar equipe, liderar, m otivar e desenvolver pessoas. A união faz a força. Busque aliados.

1 Baseado no Guia PEGN, op. cit., 2002, p. 52.

Chiavenato_Book.indb 121

24.04.07 10:54:29

122 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

■ centralização: controlar é necessário, m as não exagere. Muito controle inibe idéias, bloqueia iniciativas e desm otiva a criatividade. Saiba delegar, desenvolver agilidade nas pessoas e cobrar resultados. Sej a o condutor e não o conduzido.

■ dispersão: delegue atividades operacionais para seus funcionários e procure dedicar-se ao essencial: conhecer o cliente, liderar a equipe e buscar o alcance dos obj etivos. Não se disperse nos detalhes, focalize o seu core business.

Não esqueça o foco.

■ arrogância: não pense que você sabe tudo a respeito do negócio. Sej a hu-m ilde e aprenda com o cliente, com a sua equipe e com o m ercado. Estej a sem pre disposto a aprender.

■ negligência: não deixe a peteca cair. Fique sem pre atento. O olho do dono engorda o negócio. Procure dedicar-se a ele e não desvie sua atenção. Escolha parâm etros ou m arcos de referência — um painel de indicadores de resultados — para fazer a leitura constante de com o o seu negócio está cam inhando. Estej a sem pre plugado.

■ nepotismo: não m isture os negócios com as am izades ou com a fam ília.

Saiba separar nitidam ente a em presa e os interesses em presariais da fam ília e dos interesses fam iliares. Sej a independente.

■ apatia: um em preendim ento exige paixão, dedicação, suor e lágrim as. Não é possível construir um a em presa com apatia. Deus aj uda quem cedo m adru-ga. Mão na m assa!

■ introversão: não feche os olhos para o m ercado. É nele que estão as oportunidades e as am eaças. Fique de antenas ligadas. Procure visualizar o am biente, os cenários futuros, as tendências e as oportunidades. Desenvolva sua visão periférica.

A PREPARAÇÃO INICIAL:

EQ UIPE, PRODUÇÃO, MARKETING E FINANÇAS

Decidido o novo negócio, os passos seguintes referem -se à preparação inicial: quem irá trabalhar na em presa, com o produzir, com o vender e com o gerenciar as fi nanças. Em resum o, cuidar da equipe, produção, m arketing e fi nanças.

Certam ente, os prim eiros passos não serão perfeitos, m as a aprendizagem precisa ser constante. Aprender com cada acerto e tam bém com cada erro. Aprender a aprender. Fazer com que todos — inclusive você — aprendam continuam ente Chiavenato_Book.indb 122

Chiavenato_Book.indb 122

24.04.07 10:54:29

QUAIS SÃO OS PASSOS INICIAIS? 123

e construam sua experiência, seu conhecim ento e sua expertise. O investim ento em aprendizado deve ser feito cuidadosam ente, pois ele — e som ente ele

— proporcionará o desenvolvim ento e o progresso do seu negócio.

• Parceiros treinados

• Parceiros satisfeitos

• Parceiros com petentes

• Confiabilidade

Equipe

Produção

Marketing

Finanças

• Produzir bens

• Prom over

• Receber contas

• Prestar serviços

• Vender

• Pagar contas

• Qualidade

• Encantar o cliente

• Gerir o caixa

• Produtividade

• Reter o cliente

• Obter lucro

Figura 6.1 As quatro bases para a hora da largada.

A preparação da equipe

Para iniciar o negócio, você precisa ter o pessoal devidam ente preparado

— contratado, integrado e treinado — para desenvolver as diversas tarefas e atividades da em presa: quais pessoas vão colaborar no com eço do em preendim ento. Enquanto você analisa os dados sobre seu proj eto com possíveis só-

cios, fam iliares ou am igos, é im portante que a equipe com quem irá trabalhar tam bém conheça todos os detalhes do negócio. Com unicação e m ais com unicação. É ela que dá a unidade necessária à equipe. No m om ento de m ontar ou dinam izar a em presa, é preciso j untar as qualidades pessoais ao conhecim ento e às habilidades necessárias no m undo dos negócios, e, sobretudo, contar com pessoas que tam bém tenham esses conhecim entos e habilidades. Se elas não têm , você precisa cuidar para que elas passem a adquiri-los por m eio de treinam ento e capacitação constantes.

Chiavenato_Book.indb 123

24.04.07 10:54:30

124 PROVIDÊNCIAS INICIAIS

O m elhor treinam ento para a equipe é o conhecim ento de todas as facetas do negócio em que ela irá trabalhar e colaborar: o produto/serviço, o cliente, o m ercado concorrente, os fornecedores etc., principalm ente o atendim ento ao cliente e a com pleta satisfação das suas necessidades e expectativas. O negócio precisa provocar elevado im pacto sobre o cliente para m arcar sua presença no m ercado. O Capítulo 9 deste livro é dedicado ao gerenciam ento da equipe.

A preparação da produção

É preciso dar a partida nos seus processos de produção, sej a de bens ou de serviços, isto é, m ercadorias a serem produzidas ou atividades a serem prestadas aos usuários para iniciar o negócio. Você deve providenciar um local adequado para as instalações, um arranj o físico racionalm ente estudado, além de m áquinas e equipam entos, pessoal capacitado e treinado e um estoque satisfatório de m atérias-prim as e de produtos acabados. Deverá efetuar contatos com os fornecedores, especialm ente os de tecnologia e de serviços dos quais o seu negócio irá precisar. Todas essas providências são fundam entais para que a produção com ece bem e sej a efi ciente. Se o seu em preendim ento não é industrial, m as com ercial ou de prestação de serviços, todo o cuidado prelim inar é pouco. Procure antecipar-se aos eventuais problem as que possam vir a surgir ou às potenciais difi culdades im plícitas no processo de produzir ou de prestar serviços. Troque idéias com sua equipe antes da largada fi nal para que todos os problem as possam ser resolvidos com rapidez e no m om ento em que aparecerem . Estej a preparado para possíveis erros ou situações im previstas que podem provocar paradas ou dem oras no seu processo produtivo.

Para m aior aprofundam ento, dedicam os o Capítulo 10 deste livro ao gerenciam ento da produção.

A preparação do marketing

No início do negócio, você precisa com eçar a desenvolver seus processos de venda ou com ercialização. Você deverá dispor de um local e instalações adequados para a exposição dos seus produtos/serviços, no qual os clientes serão atendidos, bem com o de pessoal perfeitam ente treinado para tanto. É interessante que você faça sim ulações com sua equipe para m elhorar o seu desem penho quanto à dem onstração do produto, ao conhecim ento profundo de suas características, Chiavenato_Book.indb 124

Chiavenato_Book.indb 124

24.04.07 10:54:30

QUAIS SÃO OS PASSOS INICIAIS? 125

qualidade, custos e preço. Contatos intensivos com os clientes deverão ser realizados para que sej am identifi cadas as suas necessidades e expectativas, bem com o possíveis alterações no perfi l do produto ou serviço.

Torna-se fundam ental um esquem a de reuniões periódicas — sej a no café da m anhã, no alm oço sej a no fi nal do expediente — com a equipe de vendas para debater os resultados diários, receptividade do produto/serviço, verifi car os problem as existentes, reprogram ar os obj etivos e m elhorar gradativa e continuam ente o desem penho. O Capítulo 11 deste livro é dedicado ao gerenciam ento de m arketing.

Continuar: parte 4 de 4

Ajuda e políticas

Idioma

Iniciais

Ajustes do texto

Tamanho do texto · 18 px

Fonte

Espaçamento

Tema

Capítulos

Apêndices

Marcadores neste navegador