Revelando a Lógica da Mudança

• Crie "vírus" de c o m p u t a d o r n u m a m b i e n t e fechado que sejam capa-

zes de se automultiplicar, sofrer mutações aleatórias e competir pelo espaço limitado. O resultado: simulação de p a d r õ e s de evolução em que u m a espécie assume o domínio, é quase extinta por novas for-ças, modifica-se e recupera-se, é a c o m p a n h a d a por d e z e n a s de no-vas espécies e assim por d i a n t e ! Surge u m a ecologia diversificada de vida artificial com todas as características familiares de p r e d a d o r e presa e relações parasíticas e simbióticas encontradas na n a t u r e z a .

• Observe u m a colônia de cupins c o n s t r u i n d o seu n i n h o , movimen-

t a n d o a t e r r a a l e a t o r i a m e n t e . S u r g e m variações no t e r r e n o . Estas e n t ã o se t o r n a m o foco de atenção. Os cupins a u m e n t a m os monti-n h o s que surgem. "Colunas" c o m e ç a m a ser erguidas. Estas são liga-das p a r a formar arcos e túneis p r o d u z i n d o u m a maravilhosa peça de "arquitetura". Movimentos aleatórios a c a b a m p r o d u z i n d o estru-t u r a s c o e r e n t e s .

• Vemos um p a d r ã o semelhante no surgimento da inteligência do cé-

rebro h u m a n o e no c o m p o r t a m e n t o dos mobots discutidos no capí-tulo sobre o cérebro. Eventos e c o m p o r t a m e n t o s imprevisíveis ad-quirem forma coerente.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 261

 

 

Auto-organização espontânea

Q u a n d o e x a m i n a m o s b a n d o s d e p á s s a r o s , a s m u d a n ç a s n a s relações

e n t r e p r e d a d o r e presa, o desenvolvimento de p a d r õ e s climáticos, reações

químicas complexas, colônias de cupins, o c o m p o r t a m e n t o das abelhas de

u m a colméia ou a m a n e i r a como as organizações e os sistemas sociais são

transformados com o passar do t e m p o , p o d e m o s detectar processos c o m u n s

de auto-organização e s p o n t â n e a . Se um sistema t e m um grau suficiente de

complexidade interna, a aleatoriedade, diversidade e instabilidade tornam-se

recursos p a r a a m u d a n ç a . Uma nova o r d e m é o resultado n a t u r a l .

 

A influência dos fatores de atração

 

Em suas investigações, os teóricos do caos p r e s t a r a m especial a t e n ç ã o

ao m o d o como os c o m p o r t a m e n t o s dos sistemas t e n d e m a cair sob a influên-

cia de diferentes "fatores de a t r a ç ã o " . Por e x e m p l o , o p a d r ã o de a t r a ç ã o

m a p e a d o na Figura 8.2 ilustra como um sistema p o d e cair n u m a trajetória

o n d e eventos são únicos mas padronizados e como o c o m p o r t a m e n t o do sis-

t e m a p o d e "saltar" d e u m p a d r ã o p a r a outro.

Para e n t e n d e r o significado de um fator de atração, faça a seguinte ex-

periência. Imagine que você está s e n t a d o ao sol, de m a n h ã cedo, n u m a va-

r a n d a aberta. À sua frente está u m a cena de absoluta tranqüilidade: um lago

a b s o l u t a m e n t e tranqüilo refletindo o azul claro do céu e o verde da floresta

ao redor do lago. Aves aquáticas estão p i a n d o . De vez em q u a n d o , elas mer-

g u l h a m e voltam à superfície. A cena leva-o a um estado de completa paz e

h a r m o n i a .

262 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Esta i m a g e m , b a s e a d a no t r a b a l h o do m a t e m á t i c o e meteorologista Edward Lorenz, é considerada um excelente exemplo de c o m o os sistemas complexos c o m b i n a m o r d e m e d e s o r d e m . Os d a d o s colocados neste espaço tridimensional m o s t r a m que, e m b o r a exista um claro p a d r ã o nos d a d o s , o c o m p o r t a m e n t o do sistema n u n c a se r e p e t e e x a t a m e n t e da m e s m a forma. A "virada" ou o c r u z a m e n t o de u m a "asa" do p a d r ã o p a r a o u t r a resulta de eventos aleatórios, n ã o lineares que colocam o sistema sob a influência de um novo conjunto de influências.

 

Fonte: Reproduzida de Gleick, J. Chãos: making a new science. p. 28. © 1987, Penguin.

Figura 8.2 O padrão de atração de Lorenz.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 263

 

Agora, m u d e sua a t e n ç ã o p a r a a sala atrás de você. Concentre-se no tic-

o c d o relógio elétrico, n o b a r u l h o d o m o t o r d a geladeira. Uma torneira pin-

gando na cozinha. Os sons tiram você da cena tranqüila. Embora seus olhos

passam ainda estar focalizados na á g u a , sua m e n t e está em outro lugar.

Num sentido m u i t o elementar, você está entre dois fatores de atração

Zde definem o contexto de duas situações c o m p l e t a m e n t e diferentes. A medi-

da que você é p u x a d o p a r a u m a delas, a outra se t o r n a insignificante. Quan-

do você está c o m p l e t a m e n t e voltado p a r a a cena da beira do lago, n ã o exis-

rem barulhos domésticos discerníveis. Você só ouve as aves aquáticas. Mas, se

você for atraído p a r a o relógio, a torneira e a geladeira, como muitas técnicas

de lavagem cerebral comprovam, os barulhos irritantes tornam-se d o m i n a n -

tes, na v e r d a d e , tornam-se a realidade total.

Sistemas complexos p a r e c e m ter u m a tendência n a t u r a l de serem apa-

nhados em tensões deste tipo, caindo sob a influência de diferentes fatores de

atração que a c a b a m definindo os contextos em que os c o m p o r t a m e n t o s do

sistema t ê m lugar. Vemos isso nos exemplos a p r e s e n t a d o s a n t e r i o r m e n t e . Crie

um contexto definido por alguns pontos de referência simples que são equi-valentes às "especificações mínimas" discutidas no capítulo sobre o cérebro, e

flutuações aleatórias irão se auto-organizar de forma coerente.

Os teóricos dos caos observaram que os sistemas complexos c a e m sob a

influência de diferentes tipos de fatores de a t r a ç ã o . Alguns e m p u r r a m um sistema p a r a um estado de equilíbrio ou de quase equilíbrio, por exemplo em

resultado de circuitos de influências negativas que r e a g e m desestabilizando

as flutuações. Outros fatores de atração t ê m a tendência de m u d a r um siste-

m a p a r a configurações c o m p l e t a m e n t e n o v a s , c o m o n o caso d o "fator d e atração de Lorenz" da Figura 8.2, que ilustra como um sistema p o d e ser in-fluenciado por diferentes conjuntos de pontos de referência que definem con-

textos que c o m p e t e m entre si. O c o m p o r t a m e n t o d e t a l h a d o do sistema de-

p e n d e de qual contexto domina.

 

Pontos de bifurcação: Encruzilhadas no caminho da mudança

 

Em sua exploração de como os sistemas podem-se transformar, os teóri-

cos do caos estão particularmente interessados em e n t e n d e r o que acontece

q u a n d o um sistema é " e m p u r r a d o " p a r a longe de seu equilíbrio, p a r a u m a situação que "beira o caos".

Aí ele e n c o n t r a "pontos de bifurcação" q u e são c o m o " e n c r u z i l h a d a s

n u m a estrada" levando p a r a diferentes futuros. Em tais pontos, a energia de

264 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

d e n t r o do sistema pode-se auto-organizar por meio de saltos imprevisíveis em diferentes estados. Se o antigo p a d r ã o de atração d o m i n a n t e p u d e r dissipar a energia e instabilidade, m u d a n ç a s potenciais são dissolvidas, e o sistema re-verte p a r a u m a v a r i a ç ã o d o e s t a d o anterior. Se, p o r o u t r o lado, u m novo conjunto de influências g a n h a o controle, ele p o d e "atrair" as energias p a r a u m a n o v a configuração.

Os pontos de bifurcação com seus respectivos fatores de atração sempre

existem como potencialidades latentes d e n t r o de qualquer sistema complexo n ã o linear. Eles sinalizam potenciais de a u t o - o r g a n i z a ç ã o e a evolução de u m a nova forma. No e n t a n t o , o c a m i n h o da evolução do sistema é completa-m e n t e imprevisível porque, d a d a a complexidade e não-linearidade do siste-ma, m u d a n ç a s a p a r e n t e m e n t e insignificantes p o d e m ter d e s d o b r a m e n t o s de grandes efeitos.

A famosa i m a g e m do "efeito borboleta", em que u m a p e q u e n a m u d a n -

ça, t ã o insignificante como u m a borboleta b a t e n d o as asas em Pequim pode influenciar o clima no Golfo do México. Ou como disse o escritor científico Kevin Kelly, em sistemas complexos n ã o lineares "2 + 2 = maçãs".

E m c o n d i ç õ e s d e n ã o - l i n e a r i d a d e e d e a l e a t o r i e d a d e , m u d a n ç a s

incrementais, a p a r e n t e m e n t e insignificantes, p o d e m precipitar grandes mu-d a n ç a s descontínuas ou qualitativas em virtude das propriedades emergen-tes disparadas pelos ajustes marginais. A borboleta na China n ã o "causa" um novo p a d r ã o climático. Essa é a velha lógica linear em ação. A importância da b o r b o l e t a é q u e ela dispara u m a p e q u e n a m u d a n ç a que talvez dispare o u t r a p e q u e n a m u d a n ç a , e o u t r a , e o u t r a que p o r acaso a c a b a s e n d o um e l e m e n t o aleatório significativo, catalisando m u d a n ç a s que em última análi-s e m u d a m u m sistema d a influência d e u m p a d r ã o d e atração p a r a outro. Mudanças quantitativas e qualitativas ocorrem de forma incrementall Assim, 2 + 2 n ã o r e s u l t a n e c e s s a r i a m e n t e em 4 ou 5 ou m e s m o 6. Resulta no surgimento de configurações sistêmicas qualitativamente novas.

 

Administrando no meio da complexidade

 

Estas idéias t ê m e n o r m e s implicações p a r a a m o d e r n a administração,

d a n d o origem a pelo m e n o s cinco idéias-chaves p a r a o r i e n t a r a m u d a n ç a administrativa. Em suma, elas sugerem que é i m p o r t a n t e .

• r e p e n s a r o q u e q u e r e m o s dizer c o m organização, especialmente a

n a t u r e z a d a hierarquia d o controle;

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 265

 

a p r e n d e r a arte de administrar e m u d a r contextos;

a p r e n d e r como usar p e q u e n a s m u d a n ç a s p a r a criar grandes efeitos; viver com a transformação contínua e a o r d e m e m e r g e n t e como um estado n a t u r a l ; e

estar aberto p a r a novas metáforas que possam facilitar os processos d e a u t o - o r g a n i z a ç ã o .

 

A natureza emergente da organização, da hierarquia e do con-trole

 

Como vimos em nossa discussão do caráter e m e r g e n t e do a p r e n d i z a d o e

da inteligência, no capítulo do cérebro, a teoria da complexidade convida os administradores a r e p e n s a r a n a t u r e z a da o r d e m e da organização. Em vez de ver essas qualidades como estados que p o d e m ser impostos e x t e r n a m e n t e sobre u m a situação, por meios hierárquicos ou pela lógica p r e d e t e r m i n a d a que existe n u m projeto de pontes ou edifícios, os administradores são convi-d a d o s a vê-las como propriedades emergentes. Uma nova o r d e m e m e r g e em qualquer sistema complexo que, devido a flutuações i n t e r n a s e externas, é e m p u r r a d o p a r a situações que " b e i r a m o caos". A o r d e m é n a t u r a l ! Ela é e m e r g e n t e e livre! Mas, o mais interessante é que sua n a t u r e z a exata nunca p o d e ser planejada ou p r e d e t e r m i n a d a .

Observe que em todas as nossas discussões sobre a complexidade, seja

nas páginas anteriores seja no capítulo sobre o cérebro, n ã o houve m e n ç ã o de n e n h u m g r a n d e p l a n o . Não se fez m e n ç ã o de um administrador geral ou arquiteto chefe. Discutimos como a o r d e m p o d e evoluir sob a influência de certo n ú m e r o de regras simples (especificações m í n i m a s ) . Mas, n ã o fizemos n e n h u m a m e n ç ã o de qualquer o r d e n a m e n t o ou plano pré-concebido em ter-mos absolutos.

Isto p o d e ter conseqüências assustadoras p a r a os administradores que

estão acostumados com o suporte de planos, estrutura, hierarquia e outros m o d o s tradicionais de controle. Mas a m e n s a g e m da teoria do caos e da com-plexidade é que, e m b o r a algum tipo de o r d e m provavelmente s e m p r e exista nos sistemas complexos, a estrutura e a hierarquia p o d e m n ã o ter n e n h u m a forma fixa, e, p o r t a n t o , n ã o p o d e m funcionar como m o d o s p r e d e t e r m i n a d o s de controle. Os p a d r õ e s t ê m que emergir. Eles n ã o p o d e m ser impostos.

Pense n a s atividades de u m a equipe de trabalho auto-organizada envol-

vida com o desenvolvimento de um p r o d u t o novo, ou um grupo de trabalho a u t ô n o m o o p e r a n d o n u m a fábrica flexível que usa o m é t o d o just-in-time. Par-

266 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

cerias estruturais, hierárquicas e outras p o d e r ã o desenvolver-se à m e d i d a que diferentes m e m b r o s da equipe e diferentes funções ou atividades a s s u m e m um papel p r e p o n d e r a n t e , ou à m e d i d a que diferentes prioridades criam no-vos focos de atenção. Mas, o p a d r ã o evolui e e n c o n t r a sua própria forma.

Sob esse tipo de condições, a hierarquia e os p a d r õ e s de organização e

controle são condições temporárias ou resultados. São simples "pontos" n u m a j o r n a d a que se auto-organiza. Além disso, as hierarquias que surgem p o d e m ser criadas ou originadas a partir de qualquer p o n t o d e n t r o do sistema. As hierarquias autoritárias "de cima p a r a baixo", encontradas nas organizações mecanicistas d ã o lugar a hierarquias e m e r g e n t e s g e r a d a s pela necessidade de a g r u p a r e direcionar as atividades p a r a a t e n d e r às contingências do mo-m e n t o . Os administradores no meio desse tipo de complexidade são parte do fluxo. Eles precisam de atitudes q u e lhes p e r m i t a m facilitar o processo e fluir com a m u d a n ç a em vez de t e n t a r p r e d e t e r m i n a r e controlar no estilo tradi-cional.

 

A arte de administrar e mudar o "contexto"

 

Uma s e g u n d a implicação e x t r e m a m e n t e i m p o r t a n t e da perspectiva do

caos-complexidade baseia-se na idéia de que o papel fundamental dos admi-nistradores é modelar e criar "contextos" em que formas apropriadas de auto-organização possam ocorrer. Os administradores t ê m que ser capazes de aju-dar a criar as "especificações m í n i m a s " que definam um contexto apropria-do, p e r m i t i n d o que os detalhes surjam d e n t r o dessa estrutura. Dessa manei-ra, eles p o d e m ajudar a delinear os processos e m e r g e n t e s de auto-organiza-ção e, ao m e s m o t e m p o , evitar a armadilha de impor d e m a s i a d o controle.

O foco sobre os p a d r õ e s de atração cria u m a forte perspectiva p a r a a

a d m i n i s t r a ç ã o d a e s t a b i l i d a d e e d a m u d a n ç a , s u g e r i n d o q u e mudança transformacional em última análise envolve a criação de "novos contextos" que podem quebrar o domínio dos padrões de atração em favor de novos padrões. Os princípios-chave em que se baseia esta a b o r d a g e m estão r e s u m i d o s na Figura 8.3.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 267

 

 

Vamos usar a imagem de um padrão de atração de Lorenz como uma metáfora criativa para pensar sobre a mudança organizacional. Aqui estão algumas das questões que são levantadas:

 

Quais são as forças que Se a mudança for Quais serão as regras prendem a organização em necessária, como será básicas do novo padrão seu atual padrão "de feita a transição de um de atração? atração"? fator de atração para Como podemos gerenciar Estruturas? outro? a situação de "beira o Hierarquias? Como pequenas caos" do estágio 2 e ao Regras? mudanças podem ser mesmo tempo estar Controles? usadas para criar aberto para a auto-Cultura? grandes efeitos? organização emergente? Rotinas defensivas?

Relações de poder?

.Armadilhas psíquicas?

O "fator de atração" é

adequado? Ou deveria ser

mudado?

 

Figura 8.3 Padrões de atração e mudança organizacional.

268 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Para ilustrar o desafio de se m a n t e r a estabilidade, considere o caso de

u m a sala de operação de emergência de um hospital. O desafio aqui é criar

um espaço relativamente estável d e n t r o do qual a equipe cirúrgica possa auto-

organizar-se em t o r n o das contingências e desafios enfrentados. O contexto

será b o m b a r d e a d o por todos os tipos de influências aleatórias: riscos de in-

fecção imprevisíveis ou incontroláveis, pacientes com história clínica desco-

nhecida, u m a q u a n t i d a d e imprevisível d e casos, m u d a n ç a s i n e s p e r a d a s d e

pessoal. O desafio é m a n t e r tal situação sob a influência de um forte p a d r ã o

de a t r a ç ã o que minimize as influências d e s i n t e g r a d o r a s p a r a q u e a equipe

cirúrgica possa fazer um trabalho eficiente.

Em outras situações em que o p a d r ã o de atração d o m i n a n t e é a susten-

tação de um e s t a d o desejável, o desafio será abrir a porta p a r a a instabilidade

ou m e s m o criar a instabilidade que ajudará o surgimento de um novo p a d r ã o

d e c o m p o r t a m e n t o .

C o n t i n u a n d o com nosso exemplo do hospital, pense no desafio de trans-

ferir o a t e n d i m e n t o do hospital p a r a a c o m u n i d a d e , u s a n d o novos m o d o s de

prestação de serviço. Esta m u d a n ç a pode ser a t r a p a l h a d a por forças do siste-

ma de fatores de atração d o m i n a n t e d e n t r o do hospital, como os sustentados

por atitudes estabelecidas, bases de poder, interesses institucionalizados e có-

digos de prática existentes. Em geral, essas forças m i n a r ã o a m u d a n ç a tra-

zendo a nova iniciativa de volta sob o controle do sistema estabelecido, crian-

do um p a d r ã o de longo prazo de fazer as coisas como sempre foram feitas.

Para quebrar o p o d e r do p a d r ã o de atração estabelecido, nosso adminis-

t r a d o r terá que e n c o n t r a r m a n e i r a s de criar um novo contexto. Uma estraté-

gia p o d e ser transformar as atitudes de médicos e administradores-chave dra-

m a t i z a n d o a realidade fiscal, d e m o n s t r a n d o a viabilidade da inovação ou real-

çando as novas formas e m e r g e n t e s de competição que sugerem a necessida-

de de m u d a n ç a . O u t r a estratégia p o d e ser m u d a r o contexto, mobilizando

u m a poderosa coalizão de pessoas-chave que p o d e m lançar e defender um

p r o t ó t i p o de um sistema novo. Ou, p o d e m ser t o m a d a s providências p a r a

transferir a responsabilidade pela prestação desses serviços p a r a u m a organi-

zação c o m p l e t a m e n t e nova, por exemplo, por meio de algum tipo de sub-

c o n t r a t a ç ã o .

Essas propostas ou ações criariam g r a n d e instabilidade d e n t r o do siste-

ma estabelecido. Esta instabilidade teria que ser conduzida p a r a o p o n t o crí-

tico em que os responsáveis fiquem inclinados a reconsiderar a viabilidade do senso de identidade estabelecido do hospital p a r a que o sistema possa evoluir p a r a u m a nova forma, por exemplo, em q u e os princípios de a t e n d i m e n t o comunitário definam elementos-chave do novo contexto.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 269

 

 

É importante notar que o administrador que age de acordo com as idéias

da teoria do caos e da complexidade n ã o p o d e estar no controle na m u d a n ç a .

Ele ou ela n ã o p o d e definir a forma precisa que o novo p a d r ã o de a t r a ç ã o irá

tomar. Embora seja possível delinear ou alimentar elementos-chave do con-

texto e m e r g e n t e , abrindo o sistema antigo a novas informações, novas expe-

riências e novos m o d o s de prestação de serviço, novos critérios de avaliação

de qualidade e assim por diante, o p a d r ã o de atração resultante e n c o n t r a r á

sua própria forma. O p o n t o i m p o r t a n t e é que o a d m i n i s t r a d o r ajude a criar

as condições sob as quais o novo contexto possa surgir. E n q u a n t o o sistema

estiver preso no velho contexto, n e n h u m a m u d a n ç a significativa será possí-

vel. Este é o problema-chave que bloqueia t a n t a s organizações que estão ten-

tando-se transformar. Devido ao p o d e r do contexto estabelecido, elas a c a b a m

t e n t a n d o fazer o novo pelos m é t o d o s antigos.

Como a u t o r que escreve sobre o caos, Jeffrey Goldstein observou que

grande parte da literatura sobre m u d a n ç a organizacional focalizou o proble-

ma da "resistência" em vez de se concentrar em como os novos fatores de

atração p o d e m "tirar" as energias latentes de um sistema até que elas possam

organizar-se sob u m a nova forma. A resistência surge q u a n d o as forças de

um p a d r ã o de atração estabelecido são mais fortes do que as de um p a d r ã o

de atração novo ou de um que esteja e m e r g i n d o . O desafio consiste em mu-

dar o p o n t o de equilíbrio.

Isto é o que a arte de criar novos contextos nos ajuda a fazer. Novos

contextos p o d e m ser criados, gerando-se novo entendimento de u m a situação,

ou envolvendo-se em novas ações.

Novo entendimento p o d e transformar os processos autopoiéticos de auto-

referência por meio dos quais um sistema p r o d u z e r e p r o d u z seu senso básico

de identidade, e x p o n d o o sistema a novas informações sobre si m e s m o ou

sobre seu a m b i e n t e e encorajando o tipo de a p r e n d i z a d o de circuito duplo

discutido no capítulo do cérebro. O sistema p o d e começar a questionar e a

m u d a r suas n o r m a s operacionais, p a r a d i g m a s e pressupostos e a livrar-se

das armadilhas cognitivas e outras armadilhas psíquicas que s u s t e n t a m seu

padrão de atração estabelecido.

Como observamos em nossa discussão da autopoiese, a própria idéia de

que u m a organização veja a si m e s m a como u m a e n t i d a d e individualizada

pode ser o aspecto-chave do p a d r ã o de atração d o m i n a n t e , levando-a a ten-

tar sobreviver como u m a entidade distinta em vez de se permitir evoluir p a r a

a m a nova forma. Por exemplo, como resultado de um novo e n t e n d i m e n t o de

sua situação, o hospital em nosso exemplo anterior p o d e conseguir desenvol-

270 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

ver u m a nova identidade em que ele se torna parte de u m a rede evolutiva de serviços em vez de se agarrar a um que é insustentável.

Novos contextos t a m b é m p o d e m ser criados por meio de novas ações

que ajudam a conduzir o sistema p a r a um novo estado, mais r e t a m e n t e . Ex-p e r i m e n t o s , protótipos, m u d a n ç a s n a s recompensas, m u d a n ç a s d e pessoas-chaves, u m a crise fiscal, r e d u ç ã o de pessoal e i n ú m e r o s outros eventos, ações e experiências p o d e m incorporar fortes m e n s a g e n s que catalisam outras mu-danças no contexto à m e d i d a que o sistema se ajusta à nova realidade.

E n q u a n t o u m novo e n t e n d i m e n t o p o d e criar u m a a g u d a percepção d a

necessidade de m u d a n ç a e da direção em que a organização precisa ir, novas ações ajudam a chegar lá. A m a n e i r a convencional de p e n s a r sobre a mu-dança organizacional segue esta o r d e m seqüencial. Mas, da perspectiva do caos, essa o r d e m g e r a l m e n t e precisa ser i n v e r t i d a : u m a n o v a a ç ã o p o d e catalisar novos e n t e n d i m e n t o s .

Um hospital que implementa um forte protótipo do novo sistema de pres-

tação de serviço ou que subcontrata u m a organização que poderia transfor-mar-se n u m potencial concorrente para prestar um i m p o r t a n t e conjunto de serviços p o d e criar um e n t e n d i m e n t o c o m p l e t a m e n t e novo do status quo. A geração de novos e n t e n d i m e n t o s e a geração de novas ações, qualquer que seja a o r d e m em que ocorram, são cruciais p a r a a m u d a n ç a contextual.

 

Usando pequenas mudanças para criar grandes efeitos

 

Uma terceira implicação i m p o r t a n t e da perspectiva do caos-complexi-

d a d e e que traz u m a b o a dose de d o g m a t i s m o à tarefa de gerenciar e m u d a r contextos, baseia-se na idéia de q u e em situações que "beiram o caos", mu-danças p e q u e n a s , mas críticas, em m o m e n t o s críticos, p o d e m disparar gran-des efeitos t r a n s f o r m a d o r e s . O e x e m p l o , no m u n d o n a t u r a l , é o do efeito borboleta. Mas, nos complexos sistemas h u m a n o s , o princípio assume u m a d i m e n s ã o nova e ainda mais poderosa, p o r q u e os seres h u m a n o s t ê m a capa-cidade de refletir sobre seus contextos e escolher os pontos em que intervir. C o n s e q ü e n t e m e n t e , q u a l q u e r pessoa que queira m u d a r o contexto em que opera, deveria procurar iniciativas "factíveis" e de alto p o d e r de alavancagem que possam d e s e n c a d e a r a transição de um p a d r ã o de atração p a r a outro.

A teoria do caos t a m b é m dá claras indicações de o n d e os administrado-

res d e v e m p r o c u r a r essas iniciativas. Como o leitor deve lembrar, as tensões entre fatores de atração concorrentes g e r a m pontos de bifurcação que levam a diferentes c a m i n h o s de d e s e n v o l v i m e n t o futuro. Muito f r e q ü e n t e m e n t e ,