Revelando a Lógica da Mudança

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 271

 

estes se manifestam como paradoxos ou tensões entre o status quo e estados futuros alternativos.

No caso de nosso hospital, u m a m u d a n ç a no sentido de um sistema de

saúde b a s e a d o na c o m u n i d a d e p o d e gerar todos os tipos de oposição do status quo, expressas como crises potenciais. Por exemplo, os médicos ou a alta ad-ministração p o d e m a c h a r que os serviços b a s e a d o s na c o m u n i d a d e p o d e m levar a um declínio da qualidade, m e n o r controle, p a d r õ e s mais baixos e per-da de poder. N o r m a l m e n t e , esses m e d o s e p r e o c u p a ç õ e s g e r a m ações que p r o c u r a m reforçar a situação atual.

O a d m i n i s t r a d o r do caos precisa reconhecer essas encruzilhadas do ca-

minho e criar um contexto que apoie a nova linha de desenvolvimento, en-c o n t r a n d o i n t e r v e n ç õ e s q u e t r a n s c e n d a m o s p a r a d o x o s o u o s t o r n e m irrelevantes. Por exemplo, criando um protótipo bem-sucedido ou conseguin-do o apoio de líderes de opinião, ele ou ela p o d e ser capaz de criar o t e m p o e espaço cruciais em que o sucesso possa ser d e m o n s t r a d o , divulgado e se tor-n a r irreversível. A tarefa de criar um novo contexto g e r a l m e n t e d e p e n d e do gerenciamento deste tipo de p a r a d o x o .

As idéias básicas envolvidas aqui permitem-nos falar sobre as habilida-

des de criar novos contextos em t e r m o s precisos. Em particular, s u g e r e m que, se os administradores a p r e n d e r e m a identificar p a r a d o x o s e m e r g e n t e s , ou se necessário, criar paradoxos que incorporam tensões entre o status quo e um futuro desejado, eles p o d e r ã o identificar pontos i m p o r t a n t e s de alavancagem que p o d e r ã o ser u s a d o s p a r a m i n a r a força do status quo em favor de um novo futuro. A tarefa d e p e n d e de se achar um novo e n t e n d i m e n t o ou novas ações que p o s s a m r e e s t r u t u r a r o p a r a d o x o de u m a m a n e i r a q u e libere as energias do sistema em favor da nova linha de desenvolvimento.

Os teóricos do caos que c o m e ç a r a m a e x a m i n a r as implicações desta

perspectiva para a administração da m u d a n ç a falam m u i t o sobre a necessi-d a d e de e m p u r r a r o sistema p a r a um estado de desequilíbrio, g e r a n d o insta-bilidades e crises que possam "virar" o sistema de u m a trajetória p a r a outra. As idéias acima refinam o que está envolvido nisto e ajudam a m o s t r a r como o gerente do caos pode-se equilibrar sobre a percorrer a fina linha e n t r e indu-zir e virar a trajetória de um sistema complexo, por um lado, e a criação da p u r a anarquia, por outro.

O desafio de gerenciar sistemas complexos muitas vezes parece comple-

t a m e n t e impossível. A complexidade impossibilita u m a análise completa e, muitas vezes, é difícil saber o n d e intervir. As idéias acima encorajam-nos a passar por cima dessa complexidade e focalizar em alguns princípios-chave que oferecem a promessa de realizar m u d a n ç a quântica, incrementalmente!

272 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Em g r a n d e p a r t e da literatura da administração, a m u d a n ç a quântica e

a m u d a n ç a incrementai são vistas como opostas. A m u d a n ç a quântica é vis-t a c o m o s e n d o p r o d u z i d a p o r m e i o d e g r a n d e s i n i c i a t i v a s . A m u d a n ç a incrementai é vista como o c a m i n h o p a r a melhorias marginais. Embora isto seja v e r d a d e i r o em condições de linearidade, nos sistemas complexos e não-lineares p e q u e n a s m u d a n ç a s incrementais p o d e m produzir g r a n d e s efeitos quânticos. Se as pessoas se c o n c e n t r a r e m em e n c o n t r a r iniciativas de g r a n d e p o d e r de a l a v a n c a g e m , d e n t r o de sua esfera de influência, q u e t e n h a m a capacidade de m u d a r o contexto, potenciais p a r a grandes m u d a n ç a s p o d e m ser d e s e n c a d e a d o s .

Existem pelo m e n o s duas m a n e i r a s pelas quais isso p o d e ocorrer:

• Em primeiro lugar, p e q u e n a s m u d a n ç a s p o d e m , catalisar u m a gran-

de m u d a n ç a , porque a própria m u d a n ç a p o d e revelar-se crucial. Em nosso exemplo do serviço de saúde, um experimento bem-sucedido com um novo sistema de prestação de serviço de s a ú d e p o d e ser a m u d a n ç a crucial que transformará o contexto da opinião entre os detentores do p o d e r d e n t r o do hospital.

• Em s e g u n d o lugar, p e q u e n a s m u d a n ç a s p o d e m t a m b é m criar um

efeito de massa crítica. Embora p e q u e n a s e insignificantes, por si sós, j u n t a s elas constituem u m a força e s m a g a d o r a .

Na a d m i n i s t r a ç ã o de sistemas complexos, a m b o s os processos p o d e m

ser mobilizados de m a n e i r a a superar a dicotomia convencional t r a ç a d a en-tre m u d a n ç a i n c r e m e n t a i e m u d a n ç a quântica.

 

Vivendo com a emergência como um estado natural

 

Em sistemas complexos, n i n g u é m jamais t e m condições de controlar ou

planejar as o p e r a ç õ e s do sistema de m a n e i r a total. A forma e m e r g e . Não p o d e ser imposta e n ã o existem estados finais. Na melhor das hipóteses, os administradores t ê m que se d a r por contentes de serem capazes de encami-n h a r e induzir um sistema na direção desejada, d e t e r m i n a n d o p a r â m e t r o s críticos que possam influenciar o curso da evolução do sistema. O entendi-m e n t o dos princípios da auto-organização holográfica, discutido no capítulo do cérebro - especialmente o papel que os limites e especificações mínimas p o d e m d e s e m p e n h a r n a criação d e u m espaço e m que u m a auto-organiza-ção coerente possa surgir - p o d e m ajudá-los a desenvolver as atitudes e habi-lidades a d e q u a d a s p a r a esta tarefa. Esses conceitos p o d e m ser cruciais para

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 273

 

 

ajudar os administradores a encorajar o surgimento de formas gerais deseja-

das, sem impô-las d e t a l h a d a m e n t e .

Os a d m i n i s t r a d o r e s t a m b é m p o d e m beneficiar-se de u m a perspectiva

que veja cada iniciativa como u m a "experiência" sistêmica e u m a oportuni-

d a d e de a p r e n d i z a d o . Na discussão da arte da criação de novos contextos,

muito se disse sobre o uso de experimentos e protótipos c o m o meios de mu-

d a r os fatores de atração. Experimentos bem-sucedidos p o d e m ajudar muito

na criação de u m a posição segura em u m a nova r e a l i d a d e . Em particular,

oferecem importantes idéias sobre círculos de feedback e rotinas defensivas

que s u s t e n t a m o p a d r ã o de atração d o m i n a n t e e sobre o que p o d e ser feito

p a r a ajudar um novo p a d r ã o a se estabelecer.

O gerenciador do caos precisa t a m b é m desenvolver u m a a g u d a consciên-

cia da importância do "gerenciamento da fronteira". Novos experimentos mui-

tas vezes são neutralizados pelo status quo e por isso é vital que o g e r e n t e do

caos seja exímio na arte de a d m i n i s t r a r fronteiras: construindo-as q u a n d o

for necessário proteger u m a iniciativa contra forças de um p a d r ã o de atração

antigo e destruindo-as q u a n d o a iniciativa for forte o suficiente p a r a sobrevi-

ver por sua própria conta.

Um administrador, p r o c u r a n d o p r o m o v e r a m u d a n ç a p a r a um serviço

d e s a ú d e b a s e a d o n a c o m u n i d a d e , e m nosso e x e m p l o d o hospital, precisa esconder e proteger experimentos radicais nos estágios iniciais, ou eles nun-ca d e c o l a r ã o . Mas, u m a vez que esses e x p e r i m e n t o s t e n h a m sucesso, eles d e v e m ser t o r n a d o s b e m visíveis. Novas i m a g e n s e metáforas do papel do administrador freqüentemente são necessárias p a r a ajudar nesta tarefa e p a r a enfrentar a ambigüidade, o p a r a d o x o , as pressões e incertezas gerados pela ausência de estados fixos e de p o n t o s de vista claros.

O desafio da a l i m e n t a ç ã o de processos de a u t o - o r g a n i z a ç ã o c o n t í n u a

exige que encontremos novas metáforas p a r a conceitualizar a tarefa. A pes-quisa sobre o caos e a complexidade está repleta de imagens b a s e a d a s no c o m p o r t a m e n t o de colônias de cupins, colméias e outros processos que ilus-t r a m a n a t u r e z a de sistemas auto-organizadores. Elas constituem um valioso recurso p a r a levar a teoria da organização e da administração a novos domí-nios.

274 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

CIRCUITOS EM VEZ DE LINHAS: A LÓGICA DA CAUSALIDADE MÚTUA

 

As teorias da autopoiese, do caos e da complexidade encorajam-nos a

e n t e n d e r c o m o a m u d a n ç a se d e s d o b r a por meio de p a d r õ e s circulares de interação e como as organizações evoluem ou d e s a p a r e c e m com m u d a n ç a s que ocorrem no contexto mais a m p l o . Elas convidam os administradores a p e n s a r mais sistematicamente sobre este contexto e o p a d r ã o de evolução a que p e r t e n c e m . Isto exige que pensemos sobre a m u d a n ç a em termos de cir-cuitos em vez de linhas, e substitui a idéia da causalidade mecânica, por exem-plo, de que A causa B, pela idéia da causalidade m ú t u a , que sugere que A e B p o d e m ser co-definidos como u m a conseqüência de p e r t e n c e r e m ao m e s m o sistema de relações circulares.

Numerosos estudiosos da cibernética t e n t a r a m desenvolver metodologias

p a r a e s t u d a r a causalidade m ú t u a e como os sistemas se e m p e n h a m em sua própria t r a n s f o r m a ç ã o . Uma das mais notáveis contribuições é e n c o n t r a d a no trabalho de Magorah Maruyama, que analisa o feedback positivo e o feedback negativo na d e t e r m i n a ç ã o da dinâmica de um sistema. M a r u y a m a observa q u e :

• os processos de feedback negativos, em q u e u m a m u d a n ç a n u m a

variável inicia forças contrárias que levam a m u d a n ç a s na direção oposta, são importantes p a r a explicar a estabilidade dos sistemas; e

• Processos caracterizados p o r feedback positivo, em que mais leva a

mais e m e n o s leva a m e n o s , são importantes p a r a explicar padrões de aceleração da m u d a n ç a de um sistema.

J u n t o s , estes mecanismos de feedback p o d e m explicar por que sistemas

a d q u i r e m ou preservam d e t e r m i n a d a forma e como esta forma p o d e ser ela-b o r a d a e transformada ao longo do t e m p o .

O p o d e r dos circuitos de feedback foi claramente ilustrado no projeto do

Clube de Roma sobre a situação difícil em que se e n c o n t r a a h u m a n i d a d e , que introduziu a idéia de que deveríamos interpretar a economia m u n d i a l como um sistema de circuitos. Seu relatório, Limites do crescimento, focalizou as tendências da população mundial, da poluição, da p r o d u ç ã o de alimentos e e s g o t a m e n t o dos recursos, sugerindo que esses fatores são d e t e r m i n a d o s por círculos de feedback positivo. A análise d e m o n s t r o u como os sistemas de

feedback positivo que n ã o t ê m círculos estabilizadores p o d e m resultar n u m a

m u d a n ç a exponencial que n ã o p o d e ser s u s t e n t a d a a longo prazo.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 275

 

As características da m u d a n ç a e x p o n e n c i a l são m u i t o b e m ilustradas

na estória do antigo mensageiro persa que presenteou seu rei com um tabu-

leiro de xadrez. Em troca pediu um grão de arroz p a r a o primeiro q u a d r a d o

do tabuleiro, dois para o segundo, q u a t r o p a r a o terceiro e assim por diante.

O rei c o n c o r d o u i m e d i a t a m e n t e e m a n d o u t r a z e r o a r r o z do a r m a z é m . O

quarto q u a d r a d o exigia oito grãos, o décimo, 5 1 2 , o décimo quinto 1 6 . 3 8 4 e o vigésimo primeiro, mais de um milhão. Na altura do q u a d r a g é s i m o quadra-do, tiveram que trazer um bilhão de grãos. Todo o suprimento de arroz foi

esgotado m u i t o antes que o sexagésimo quarto q u a d r a d o fosse atingido!

A m u d a n ç a exponencial é aquela que aumenta a u m a taxa constante,

neste caso, d o b r a n d o a cada estágio. A moral é fácil de perceber. A m u d a n ç a

parece b o a por um t e m p o , m a s logo foge c o m p l e t a m e n t e ao controle, da

m e s m a forma que u m a taxa crescente de a u m e n t o da população ou a pesca

excessiva que c o m e ç a com a m a t a n ç a de alguns peixes e logo a c a b a com

todos eles. Muitos aspectos da vida econômica e social p a r e c e m m u d a r desta forma.

Magorah M a r u y a m a desenvolveu este tipo de análise circular, mostran-

do como o feedback positivo explica a diferenciação de sistemas complexos.

Por exemplo, u m a p e q u e n a r a c h a d u r a n u m a p e d r a p o d e coletar á g u a que

congela e t o r n a a r a c h a d u r a ainda maior, permitindo o a c ú m u l o de peque-

nos organismos e de terra, ou que u m a s e m e n t e germine e que toda a pedra seja transformada pelo crescimento de vegetação e talvez até de u m a árvore.

O processo descontrolado cria a diferenciação, que p o d e e n t ã o ser sustenta-

da de d e t e r m i n a d a m a n e i r a por processos de feedback negativo. Ou e n t ã o ,

p a r a t o m a r o u t r o d o s e x e m p l o s d e M a r u y a m a , u m a p l a n í c i e g r a n d e e

h o m o g ê n e a atrai um agricultor, que se instala n u m d e t e r m i n a d o p o n t o . Ou-tros agricultores seguem-no e um deles abre u m a loja de ferramentas. A loja

torna-se um p o n t o de encontro e u m a banca de m a n t i m e n t o s instala-se ao

lado. G r a d u a l m e n t e , se forma um vilarejo, à m e d i d a que comerciantes, for-

necedores, t r a b a l h a d o r e s e outros são atraídos p a r a o local. O vilarejo facilita

a comercialização dos p r o d u t o s agrícolas e mais fazendas formam-se ao seu redor. O a u m e n t o da atividade agrícola encoraja o desenvolvimento da in-

dústria e o vilarejo g r a d u a l m e n t e se torna u m a cidade. Durante esse proces-

so, a planície h o m o g ê n e a foi transformada por u m a série de círculos de feedback

positivo que a m p l i a r a m os efeitos da diferenciação inicial.

O segredo do crescimento da cidade, como o crescimento da r a c h a d u r a

que coleta água e vegetação, n ã o está em n e n h u m a causa simples mas no processo de ampliação do desvio. Como no caso do efeito borboleta, p e q u e n a s

m u d a n ç a s p o d e m produzir g r a n d e s efeitos. Acontecimentos iniciais de gran-

276 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

de probabilidade (por exemplo, que a r a c h a d u r a acumule água ou que um agricultor se estabeleça na planície) p o d e m intensificar-se p a r a produzir des-vios de muito baixa probabilidade (por exemplo, que d e t e r m i n a d a árvore cresça n u m a d e t e r m i n a d a r a c h a d u r a ou q u e u m a cidade se desenvolva n u m deter-m i n a d o p o n t o de u m a planície). Mutações de n a t u r e z a aleatória e eventos e ligações acidentais na vida social, em circunstâncias favoráveis, iniciam pro-cessos abertos de auto-organização em que feedback positivo e feedback nega-tivo interagem p a r a produzir novos padrões que p o d e m até certo p o n t o assu-mir formas relativamente estáveis.

A relevância da causalidade m ú t u a p a r a o e n t e n d i m e n t o dos eventos e

processos que afetam as organizações e seus contextos é que ela p o d e ser u s a d a p a r a explicar a d i n â m i c a de m u i t o s tipos diferentes de p r o b l e m a s o r g a n i z a c i o n a i s .

 

C a u s a l i d a d e m ú t u a e p r o b l e m a s o r g a n i z a c i o n a i s

 

A Figura 8.4 apresenta u m a análise contextual de algumas relações que

contribuem p a r a a inflação de preços. A maioria das análises deste problema t e n d e a "pensar linearmente", p r o c u r a n d o causas simples da origem do pro-blema. O nível de e m p r e g o , a oferta de m o e d a , o p o d e r dos sindicatos, o nível d e salários, a s taxas d e j u r o s , gastos g o v e r n a m e n t a i s n u m o u n o u t r o m o -m e n t o foram identificados como causadores do problema.

O raciocínio linear estabelece as bases p a r a soluções lineares, como au-

m e n t o do d e s e m p r e g o , redução da oferta de m o e d a , redução do p o d e r dos sindicatos, introdução de restrições salariais, a u m e n t o das taxas de j u r o s ou redução dos gastos governamentais. A análise contextual esquematizada na Figura 8.4 oferece m a n e i r a alternativa de p e n s a r no problema revelando o padrão de relações que cria e sustenta a inflação. Nossa atenção agora é dirigida para um e n t e n d i m e n t o de como a rede de circuitos de feedback positivo que a u m e n t a a elevação de preços p o d e ser estabilizada por meio de feedback negativo. Somos encorajados a e n c o n t r a r m a n e i r a s de redefinir o sistema total p a r a fortalecer o p a d r ã o de relações que q u e r e m o s manter.

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 277

 

— significa relações de feedback positivo, em que m a i s leva a m a i s e m e n o s leva a m e n o s

— significa relações d e feedback negativo, e m que m u d a n ç a s e m u m a direção estão asso-

ciadas c o m m u d a n ç a s n a direção oposta.

Q u a n d o e n t e n d e m o s o problema da inflação como um sistema de causalidade m ú t u a ,

definido por m u i t a s forças que i n t e r a g e m e n t r e si, somos encorajados a pensar em circuitos em vez de linhas. N e n h u m fator isolado é a causa do problema. A inflação de preços está e m b u t i d a na n a t u r e z a das relações que definem o sistema total. Muitos dos elos r e p r e s e n t a d o s neste d i a g r a m a são amplificadores (linhas cheias); as relações de feedback negativo (linhas ponti-lhadas) são m e n o s d e n s a s . Assim, o feedback positivo prevalece. O sistema p o d e ser estabilizado por meio do fortalecimento d o s circuitos de feedback negativo existentes e da criação de o u t r o s novos. Muitas políticas g o v e r n a m e n t a i s t e n t a m implicitamente causar este efeito. Por exemplo, controles sobre preços e salários e políticas de d e s e m p r e g o i n t r o d u z e m circuitos de feedback negativo que t e n t a m m o d e r a r a espiral salário-preço. As críticas aos sindicatos, pelo governo ou pela imprensa, como sendo os "vilões", t e n t a m enfraquecer o circuito de feedback positivo e n t r e apoio popular e p o d e r sindical.

Q u a n d o e n t e n d e m o s este tipo de causalidade m ú t u a , r e c o n h e c e m o s que n ã o é possível

exercer controle unilateral sobre q u a l q u e r conjunto de variáveis. Intervenções p o d e m reper-cutir através do t o d o . Portanto é necessário ajustar as intervenções para conseguir o tipo de transformação do sistema que desejamos, m u i t a s vezes, através da modificação de subsistemas.

 

Figura 8.4 Inflação de preços como um sistema de causalidade mútua.

278 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

A seguinte explicação do p r o b l e m a da "vaca louca" na Inglaterra aplica

a análise do circuito de feedback p a r a mostrar como o assunto escapou com-p l e t a m e n t e ao controle e se t o r n o u u m a g r a n d e crise européia, p o n d o em risco t o d o o setor de carne.

 

A " v a c a louca"

 

O p r o b l e m a começou na d é c a d a de 1980, q u a n d o miolo de carneiros

doentes foram usados na p r o d u ç ã o de alimento p a r a o gado. Muitas vacas foram vistas " d a n ç a n d o " e c a m b a l e a n d o nos c a m p o s e currais ingleses. O problema foi identificado como encefalopatia bovina esponjosa e apelidado pela imprensa britânica de "doença da vaca louca". O público começou a ter m e d o de comer carne mas foi r a p i d a m e n t e acalmado pelo governo britânico e pela opinião dos médicos: a carne foi declarada perfeitamente segura para o consumo. Não era preciso se preocupar ou t o m a r n e n h u m a providência.

Mas o problema se agravou. A publicidade na imprensa continuou.

Em 1989, o governo britânico começou a t o m a r providências, b a n i n d o a

v e n d a de g a d o d o e n t e . Eles esperavam que, com isto, o problema estaria eli-m i n a d o . Mas o a g r a v a m e n t o das preocupações continuou até 1996, q u a n d o u m a comissão médica, que, inicialmente, tinha declarado a carne segura para c o n s u m o , m u d o u de opinião e anunciou u m a ligação e n t r e a m o r t e de 10 jovens ingleses por d o e n ç a de Creutzfeldt-Jacob que parecia estar ligada com a encefalopatia bovina esponjosa.

O pânico t o m o u conta da i m p r e n s a britânica com cenas nervosas no

Parlamento d e n u n c i a n d o a "inacreditável incompetência" do governo britâ-nico em n ã o ter t o m a d o providências imediatas 10 anos antes. A imprensa previu a m o r t e de até 5 0 0 . 0 0 0 pessoas e exigiu a m a t a n ç a de todas as 11 milhões de cabeças de g a d o inglês a um custo de até $ 40 bilhões. Foi estima-do q u e o e v e n t u a l custo p a r a a Inglaterra poderia ser 1% de seu p r o d u t o interno b r u t o .

O governo inglês, apoiado pela maioria da opinião científica, ateve-se a

sua crença de que a carne era perfeitamente segura e que as 10 mortes ti-n h a m resultado de contato com animais doentes, não do c o n s u m o da carne. O público, a l i m e n t a d o pelo frenesi da imprensa e por cenas dramáticas no P a r l a m e n t o , n ã o ficou c o n v e n c i d o . A v e n d a de c a r n e d e s p e n c o u . A r e d e McDonald's e outras cadeias de alimentos a d e r i r a m e d e c l a r a r a m que n ã o e s t a v a m mais u s a n d o c a r n e inglesa. A C o m u n i d a d e Européia, receosa do colapso de t o d o o m e r c a d o e u r o p e u de carne, tentou conter o problema den-

REVELANDO A LÓGICA DA MUDANÇA 279

 

 

tro dos limites da Inglaterra. Declarou estado de emergência, b a n i n d o a im-

portação e v e n d a de g a d o inglês. Os países de t o d o o m u n d o r a p i d a m e n t e

a d e r i r a m .

O governo britânico ainda declarou que a carne inglesa era segura. Mas

não havia compradores. Todo o m e r c a d o de carne inglês ruiu: n ã o havia con-

fiança d e n t r o da própria Inglaterra, que dirá no resto do m u n d o . Dentro de

alguns dias o governo foi obrigado a reverter c o m p l e t a m e n t e sua posição e

concordar com a m a t a n ç a de 4,7 milhões de cabeças de gado, e m b o r a existis-

se prova científica de q u e virtualmente todo o g a d o britânico já estava com-

p l e t a m e n t e saudável e livre da doença.

Vemos aqui o p o d e r dos circuitos de feedback positivo e como eles fogem

c o m p l e t a m e n t e ao controle. O caso é, sem dúvida, extremo, mas o m e s m o

processo p o d e ser o b s e r v a d o em incontáveis situações: c o m o a e s c u t a de

Watergate levou à q u e d a da administração Nixon; os erros cumulativos e a

negligência que c a u s a r a m o desastre do Challenger, o rápido colapso da URSS,

do m u r o de Berlin e da estrutura política e econômica da maioria dos países

do leste e u r o p e u . Em escala menor, o fenômeno é e x p e r i m e n t a d o por milhões

de situações pessoais, familiares e organizacionais o n d e anos de impasse trans-

formam-se em padrões de anarquia e colapso. Muitas vezes, nossas explica-

ções e análise de tais situações t e n d e m a focalizar na busca dos vilões ou de

u m a "causa" específica. Mas, realisticamente, o f e n ô m e n o faz p a r t e do pa-

drão geral de feedback positivo e negativo. Examine de novo a dinâmica na

Figura 8.5. Os circuitos de feedback negativo são m u i t o fracos.

to

00

o

 

significa relações de feedback positivo

significa relações de feedback negativo

 

Figura 8 . 5 O fenômeno da '"vaca louca"