A Natureza Entra em Cena 67

92 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

O cérebro como um sistema holográfico

 

A holografia usa c â m a r a s sem lentes p a r a registrar informações de u m a

forma que g u a r d a o t o d o em cada u m a das partes. Um aspecto interessante é q u e , se a placa holográfica que está g r a v a n d o a informação quebrar, qual-q u e r p e d a ç o individual p o d e ser u s a d o p a r a reconstruir a i m a g e m inteira. Tudo é e m b u t i d o em t u d o o mais, como se fôssemos capazes de atirar u m a p e d r a n u m a lagoa e ver a lagoa t o d a e todas as o n d a s e gotas d'água geradas pelo impacto em todas e cada uma das gotas de água.

A holografia d e m o n s t r a que é possível criar processos em que o t o d o po-

de ser codificado em todas as partes, de tal m o d o que todas e cada u m a delas represente o t o d o . O neurocientista Karl Pribram sugeriu que o cérebro fun-ciona de a c o r d o c o m princípios holográficos: que a m e m ó r i a é distribuída por todo o cérebro e, p o r t a n t o , p o d e ser reconstituída a partir de qualquer de suas partes. Se ele estiver certo, isto p o d e explicar por que os ratos do experi-m e n t o de Karl Lashley e r a m capazes de funcionar razoavelmente b e m mes-mo q u a n d o grandes porções de seus cérebros t i n h a m sido removidas.

O d e b a t e sobre a verdadeira n a t u r e z a e funcionamento do cérebro con-

tinua em nível intenso e as evidências ainda n ã o são conclusivas. Cada metá-fora u s a d a p a r a ajudar o e n t e n d i m e n t o parece captar pontos-chave, mas n ã o explicar outros pontos. Por exemplo, a i m a g e m do processador de informa-ções ilustra como o cérebro h u m a n o consegue processar bilhões de bits de dados por segundo, transformando-os em p a d r õ e s e rotinas que nos ajudam a lidar com o m u n d o a nossa volta. Mas as explicações t e n d e m a centralizar demais o processo.

A evidência holográfica enfatiza u m a forma de inteligência mais des-

centralizada e distribuída. Q u a n d o se t r a t a do funcionamento do cérebro, parece que n ã o existe n e n h u m centro ou p o n t o de controle. O cérebro parece a r m a z e n a r e processar d a d o s em muitas partes ao m e s m o t e m p o . O p a d r ã o e a o r d e m nascem do processo - n ã o são impostos.

 

O paradoxo de ser holográfico e especializado

 

As explicações holográficas enfatizam a característica do funcionamen-

to do cérebro de "estar em t o d a parte". Diferentes elementos são envolvidos nos sistemas de "processamento paralelo", g e r a n d o sinais, impulsos e ten-dências que c o n t r i b u e m p a r a o funcionamento e o caráter do t o d o . Mas a explicação holográfica p o d e ir m u i t o longe no sentido de que ela n ã o dá a devida importância p a r a o fato de q u e , apesar deste caráter distribuído, tam-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 93

 

b é m existe forte dose de especialização do sistema. Parece que o cérebro tanto

é holográfico como especializado!

Este p a r a d o x o é claramente ilustrado nos resultados da pesquisa sobre a

"divisão do cérebro", que m o s t r a m q u e o hemisfério direito do cérebro desem-

p e n h a um papel p r e d o m i n a n t e m e n t e criativo, intuitivo, emocional, acústico

e funções de reconhecimento de p a d r ã o e controla o lado esquerdo do corpo.

O hemisfério esquerdo está mais envolvido com as funções racionais, analíti-

cas, dedutivas, lingüísticas, visuais e verbais e controla o lado direito do cor-

po. Sem dúvida, existe um alto grau de especialização por parte de cada he-

misfério, m a s os dois estão s e m p r e envolvidos em qualquer atividade. Sim-

plesmente, um hemisfério parece ser mais ativo ou d o m i n a n t e do que o outro

no d e s e m p e n h o de diferentes funções. A c o m p l e m e n t a r i d a d e t a m b é m é ilus-

trada pela evidência de que, e m b o r a cada pessoa possa mostrar u m a p r e d o -

minância do lado esquerdo ou do lado direito do cérebro n u m a tarefa especí-

fica, os dois hemisférios são necessários p a r a a execução de certa ação ou

para a solução de d e t e r m i n a d o problema.

Para e n t e n d e r o cérebro temos que j u n t a r diversos paradoxos e desen-

volver explicações que r e c o n h e ç a m

• como a d e d u ç ã o lógica e a expansividade criativa p o d e m ser elemen-

tos do m e s m o processo,

• como alto grau de especialização e função disseminada p o d e m coe-

xistir,

• como alto grau de a l e a t o r i e d a d e e v a r i e d a d e p o d e m p r o d u z i r um

p a d r ã o coerente,

• como e n o r m e r e d u n d â n c i a e sobreposição p o d e m constituir a base

do funcionamento eficiente e

• como o sistema mais c o o r d e n a d o e inteligente que conhecemos n ã o

t e m um plano explícito e p r e d e t e r m i n a d o .

É interessante que algumas das idéias mais fortes sobre estas questões

estão vindo do c a m p o da inteligência artificial, o n d e experimentos na cons-

trução de m á q u i n a s semelhantes a cérebros estão r e a l m e n t e m o s t r a n d o como

p o d e m o s criar as capacidades a que G. R. Taylor se refere na citação sobre os

experimentos com cérebros de ratos, feita no início deste capítulo.

Na construção de robôs móveis, c h a m a d o s mobots, foram e n c o n t r a d a s

maneiras de conciliar inteligência centralizada e inteligência descentraliza-

da. Os mobots, com grandes "cérebros" centralizados, r e q u e r e m t a n t o supor-

te na forma de hardware que ficam sobrecarregados e imobilizados pela alta

94 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

relação corpo-cérebro. E q u a n d o o "problema de corpo" é resolvido, colocan-do-se o "cérebro" n u m local central, mas r e m o t o , os processos de comunica-ção t e n d e m a ser distorcidos por todos os tipos de "ruídos" aleatórios que criam u m a constante tendência a falhas do sistema. As invenções mais bem-sucedidas p a r e c e m envolver os sistemas de inteligência distribuída em que a integração e a coerência são criadas de "baixo p a r a cima", de m a n e i r a que p e r m i t a m que formas mais "elevadas" ou mais evoluídas de inteligência pos-sam surgir.

Vamos analisar o mobot c h a m a d o "Genghis", criado por Rodney Brooks

no MIT, que é um tipo de "barata mecânica" que t e m seis pernas, mas n ã o t e m cérebro. Cada p e r n a t e m seu próprio microprocessador que p o d e agir como um sensor que permite que ela "pense por si m e s m a " e d e t e r m i n e suas ações. Q u a n d o enfrenta u m a situação "local", ela inicia u m a resposta local. Dentro do corpo da m á q u i n a , o u t r o dispositivo " p e n s a n t e " , semi-indepen-dente, c o o r d e n a as comunicações entre as p e r n a s . O processo de a n d a r surge como resultado da inteligência das partes. A i n d e p e n d ê n c i a das p e r n a s dá g r a n d e flexibilidade e evita a tarefa gigantesca de processar todas as infor-m a ç õ e s q u e s e r i a m necessárias p a r a c o o r d e n a r o f u n c i o n a m e n t o d a s seis pernas n u m processo integrado.

O Genghis oferece u m a metáfora p a r a e n t e n d e r m o s c o m o u m a ação

inteligente p o d e surgir de processos quase i n d e p e n d e n t e s , ligados por um conjunto mínimo de regras básicas, fazendo com que o sistema total pareça ter um propósito e u m a inteligência b e m coordenada. Com base n u m p a d r ã o simples de rotinas do tipo se-então, a "barata" a n d a sem saber como.

Agora vamos voltar ao cérebro. Pode ser que formas sofisticadas de inte-

ligência surjam de baixo para cima como resultado da integração de capaci-dades e inteligências mais modestas? Isto, na realidade, se aproxima do pon-to de vista oferecido por Daniel Dennett, que sugere que o que vemos e expe-r i m e n t a m o s no cérebro como u m a corrente a l t a m e n t e o r d e n a d a de consciên-cias é, na realidade, o resultado de um processo mais caótico em que múlti-plas possibilidades são geradas em conseqüência da atividade distribuída por todo o cérebro. Não existe u m a inteligência principal, centralizada! O cére-bro como um sistema e m p e n h a - s e n u m conjunto incrivelmente diversificado de atividades paralelas que fazem contribuições c o m p l e m e n t a r e s e concor-rentes ao que acaba surgindo como um p a d r ã o coerente.

Portanto a p e r g u n t a : "E se e n c a r a r m o s as organizações como cérebros?"

levanta muitas possibilidades interessantes p a r a a análise das organizações.

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 95

 

Vamos explorá-las e desenvolvê-las, e n c a r a n d o as organizações de três ma-neiras i n t e r - r e l a c i o n a d a s :

• como cérebros processadores de informações,

• como sistemas complexos capazes de a p r e n d e r e

• c o m o sistemas holográficos que c o m b i n a m características centrali-

zadas e descentralizadas.

 

AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CÉREBROS PROCESSADORES DE INFORMAÇÕES

 

C a d a a s p e c t o d o f u n c i o n a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l d e p e n d e d o p r o c e s -

s a m e n t o de informações de u m a forma ou de outra. Os burocratas t o m a m decisões processando informações com referência às regras apropriadas. Os administradores estratégicos t o m a m decisões desenvolvendo políticas e pla-nos que, por sua vez, fornecem um p o n t o de referência p a r a o processamento de informações e a t o m a d a de decisões por outros administradores. Os com-p u t a d o r e s a u t o m a t i z a m os fluxos de informações complexas e, com o desen-volvimento da Internet, das " i n t r a n e t s " e de o u t r a s redes de c o m u n i c a ç ã o e l e t r ô n i c a , e s t a m o s d e s c o b r i n d o q u e a s o r g a n i z a ç õ e s e s t ã o t o r n a n d o - s e sinônimo de decisões, políticas e fluxos de d a d o s que d e t e r m i n a m a prática diária.

As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comuni-

cações. E são sistemas de t o m a d a de decisões. Portanto n ã o é um exagero considerá-las como cérebros processadores de informações!

Os cientistas que t r a b a l h a m nos campos de pesquisa operacional, siste-

mas de decisão gerencial e sistemas de informação gerencial foram inspira-dos por essa idéia p a r a e n c o n t r a r m a n e i r a s de desenvolver ferramentas de processamento de informações e de t o m a d a de decisões que levem a decisões mais racionais. Isto resultou em teorias e sistemas complexos de gerencia-m e n t o de d a d o s relativos a logística, p r o d u ç ã o , distribuição, finanças, ven-das, projetos e i m p l e m e n t a ç ã o de equipes e de d e p a r t a m e n t o s q u e possam "pensar" pelo resto da organização e controlar todas as atividades. De fato, este processo d e u a muitas organizações complexas o equivalente de um cé-rebro centralizado que regula a atividade total. Organizações grandes e com-plexas que d e p e n d e m d o p r o c e s s a m e n t o d e g r a n d e s q u a n t i d a d e s d e d a d o s para gerenciar seus clientes, suas atividades de p r o d u ç ã o ou distribuição hoje achariam impossível funcionar sem esse tipo de suporte.

96 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Com as novas capacidades descentralizadoras da informática, o proces-

so t a m b é m está transformando o m o d e l o organizacional.

 

A eletrônica e a inteligência em redes

 

Pense em como a informatização do controle de estoque e a das caixas

registradoras dos s u p e r m e r c a d o s e outras g r a n d e s lojas varejistas transfor-m a r a m as organizações que as a d o t a r a m . Ao aplicar um raio laser aos rótu-los precodificados dos itens vendidos, o v e n d e d o r registra o preço e o p r o d u t o e fornece essas informações p a r a vários tipos de análises financeiras, relató-rios de vendas, controle de estoque, renovação de pedidos e muitas outras informações e atividades de t o m a d a de decisões.

O sistema de organização e m b u t i d o no modelo desses sistemas de infor-

mações substitui m o d o s de interação h u m a n a mais tradicionais, eliminando batalhões de funcionários, estoquistas e gerentes. Ele t a m b é m liga as organi-zações q u e antes t i n h a m i d e n t i d a d e s distintas - fabricantes, fornecedores, bancos e financeiras - n u m a teia integrada de informações.

 

A tecnologia de microprocessamento e as organizações virtuais

 

A tecnologia de microprocessamento t a m b é m criou a possibilidade de

organizar sem se ter u m a organização no sentido estritamente físico do termo.

Por exemplo, u m a organização fabril "situada" nos arredores da cidade

de New York p o d e c o o r d e n a r a m o n t a g e m de peças recebidas de vários fabri-cantes asiáticos localizados em Taiwan. O p r o d u t o resultante será e n t r e g u e aos varejistas em t o d a a Europa e América do Norte por distribuidores inde-p e n d e n t e s . As consultas ou os problemas dos consumidores p o d e m ser enca-m i n h a d o s , por meio de u m a linha de a t e n d i m e n t o ao cliente, p a r a a t e n d e n t e s t r a b a l h a n d o na Irlanda, na Dinamarca ou em N e w Brunswick, no Canadá. A contabilidade dessas transações é feita no Extremo Oriente e "contas a rece-ber" são delegadas a u m a firma em Atlanta. A empresa sediada na cidade de New York t e m um p e q u e n o q u a d r o de funcionários que faz a c o o r d e n a ç ã o central e as funções de marketing e de PD.

É u m a " o r g a n i z a ç ã o virtual". A informática elimina as limitações de

t e m p o e espaço, ligando as pessoas que t r a b a l h a m com conhecimento e as que t r a b a l h a m nas fábricas em locais remotos do globo n u m conjunto inte-grado de atividades.

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 97

 

 

A fabricação just in time

 

Encontramos o m e s m o p a d r ã o nos sistemas de fabricação just in time

(JIT), em que os c o m p o n e n t e s a serem usados na produção de um item são

entregues por fornecedores i n d e p e n d e n t e s somente alguns minutos ou horas

antes de serem usados. Esta invenção transformou o próprio conceito do que

significa ser " u m a organização".

Sob os sistemas mais antigos de produção, em que os fornecedores en-

tregavam as peças ou matérias-primas a serem usadas na fabricação de um

p r o d u t o como um carro, o fabricante de automóvel (por exemplo, a Ford, a

General Motors ou a Volkswagen) era u m a organização c l a r a m e n t e defini-

da. Ela t i n h a limites físicos e u m a força de t r a b a l h o própria. Mas, com o

sistema JIT, esses limites e padrões de relacionamento desaparecem. Os for-

necedores p o d e m ter suas atividades de p r o d u ç ã o d e n t r o das instalações da

Ford ou da GM para simplificar o processo de entrega, encurtar o prazo de

entrega e torná-la mais confiável.

Para q u e m vê de fora, p o d e ser impossível distinguir q u e m está traba-

lhando p a r a q u e m . A organização fundamental realmente se baseia no com-

plexo sistema de informações que c o o r d e n a as atividades de todas a pessoas e

firmas envolvidas e n ã o em organizações i n d e p e n d e n t e s com diferentes par-

ticipações no processo. O JIT transformou as relações organizacionais em

todo o m u n d o , ligando o q u e a n t e s e r a m organizações i n d e p e n d e n t e s em

sistemas integrados de inteligência e atividade. Vemos o m e s m o processo acon-

tecendo no m u n d o das finanças e no setor de serviços.

 

A Internet e a transformação do comércio

 

Pense em como a Internet e outras redes de troca de informações eletrônicas

estão transformando o varejo e o comércio eletrônico. Grandes empresas de

programas de computador estão colaborando com fabricantes, distribuidores,

cartões de crédito e financeiras para produzir um padrão de interação direta

entre clientes e fabricantes. Além de eliminar as firmas intermediárias, como

os v a r e j i s t a s , o d e s e n v o l v i m e n t o e s t á a u m e n t a n d o as p o s s i b i l i d a d e s da

personalização em massa. Por exemplo, u m a pessoa que quiser e n c o m e n d a r

uma camisa ou um terno de um fabricante pode escolher o produto desejado

m i m catálogo eletrônico, fornecer seu peso, altura e outras medidas pessoais

para ter u m a roupa completamente sob medida, pagar eletronicamente e espe-

rar pela entrega de seu pedido sem ter que fazer mais n a d a .

98 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Temos aí um sistema de o r g a n i z a ç ã o . Ou seria m e l h o r descrevê-lo e

interpretá-lo como um sistema de inteligência? Ele reflete a m u d a n ç a que está ocorrendo no sentido de u m a total economia da informação. As organi-zações estão evoluindo r a p i d a m e n t e p a r a sistemas globais de informação que estão tornando-se verdadeiros cérebros eletrônicos. O que antes parecia res-trito ao c a m p o da ficção científica - fábricas sem operários, c o o r d e n a d a s por escritórios sem funcionários, p r o d u z i n d o serviços a p e d i d o - r a p i d a m e n t e está tornando-se realidade.

Todos estes eventos q u e b r a m os velhos pressupostos de que a estrutura e

a capacidade de nossas organizações são limitadas pelo p e q u e n o p o d e r de processar informações, ou pelo q u e o g a n h a d o r do p r ê m i o Nobel Herbert Simon c h a m o u de "racionalidade limitada" dos seres h u m a n o s . E m b o r a a inteligência h u m a n a ainda seja a força motriz, as redes de c o m p u t a d o r e s são capazes d e t o r n a r r e a l i d a d e possibilidades organizacionais que, h á a p e n a s algumas décadas, n ã o passavam d e u m s o n h o .

Neste m u n d o o n d e a m u d a n ç a e a transformação rápidas estão tornan-

do-se a n o r m a , as organizações enfrentam novos desafios. Além de planejarem e executarem tarefas de m a n e i r a eficiente e racional, elas enfrentam o desa-fio de a p r e n d e r c o n s t a n t e m e n t e e, o que talvez seja ainda mais importante, de a p r e n d e r a aprender. É este aspecto do cérebro que vamos explorar agora.

 

A CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

 

Como criar sistemas complexos capazes de aprender da mesma forma que

o cérebro? Esta questão tem sido alvo da p r e o c u p a ç ã o de um grupo de teóri-cos da informação interessados nos problemas da inteligência artificial sob o guarda-chuva do que é hoje conhecido como cibernética.

 

Cibernética, aprender e aprender a aprender

 

Cibernética é u m a ciência interdisciplinar centrada no estudo da infor-

m a ç ã o , comunicação e controle. O t e r m o foi c u n h a d o como u m a aplicação metafórica da palavra grega kubernetes, que significa "piloto". Os gregos de-senvolveram o conceito de pilotagem, provavelmente de seu e n t e n d i m e n t o dos processos envolvidos no controle e navegação de barcos, e e s t e n d e r a m seu uso ao processo de governo e direção do Estado. Hoje, a cibernética ca-racteriza os processos de troca de informações através dos quais m á q u i n a s e

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 99

 

 

organismos se envolvem em c o m p o r t a m e n t o s auto-reguladores que m a n t ê m estados estáveis.

A idéia central que deriva da teoria cibernética original era a de que a

c a p a c i d a d e d e u m sistema d e a s s u m i r u m c o m p o r t a m e n t o a u t o - r e g u l a d o r

d e p e n d e de processos de troca de informações que envolvem feedback negati-vo. Este conceito é essencial para o processo de direção. Se m u d a m o s o curso de um barco simplesmente virando demais o leme n u m a direção, p o d e m o s voltar ao m e s m o curso simplesmente virando-o na direção oposta. Sistemas de feedback negativos a d o t a m esse tipo de detecção de erro e correção a u t o -mática p a r a que os movimentos fora dos limites especificados, em u m a direção, d ê e m início a movimentos na direção oposta p a r a m a n t e r o curso de ação desejado.

O conceito de feedback negativo explica muitos tipos de c o m p o r t a m e n t o

rotineiro de m a n e i r a n ã o convencional. Por exemplo, q u a n d o p e g a m o s um objeto de u m a mesa, g e r a l m e n t e p r e s u m i m o s que nossas mãos, guiadas por nossos olhos, se m o v e m d i r e t a m e n t e na direção do objeto. A cibernética su-gere que n ã o . Esta ação ocorre através de um processo de eliminação de erro em que os desvios e n t r e a m ã o e o objeto são reduzidos a cada estágio do processo, até que, no final, n ã o resta n e n h u m erro. Pegamos o objeto evitan-do n ã o pegá-lo (Figura 4 . 1 ) .

Estes princípios cibernéticos são evidentes em muitos tipos de sistemas.

No "governador" que regulava a velocidade da m á q u i n a a vapor inventado por J a m e s Watt, havia duas esferas de metal p e n d u r a d a s n u m eixo central ligado à m á q u i n a . O eixo rodava com a velocidade da m á q u i n a , girando as esferas p a r a fora à m e d i d a que a velocidade a u m e n t a v a , fechando assim o acelerador. O contrário ocorria q u a n d o a velocidade diminuía. A m á q u i n a atuava como u m a forma d e sistema d e comunicação e m que u m a u m e n t o d a velocidade iniciava ações que levavam à diminuição da velocidade e vice-versa.

Isto é feedback negativo: mais leva a m e n o s e m e n o s leva a mais. Portan-

to, p a r a se auto-regular, os sistemas que a p r e n d e m precisam ser capazes de

1. sentir, m o n i t o r a r e detectar aspectos significativos do a m b i e n t e , 2. relacionar estas informações com n o r m a s operacionais que guiam o

c o m p o r t a m e n t o do sistema,

3. detectar desvios significativos em relação às n o r m a s e 4. iniciar ações corretivas q u a n d o discrepâncias forem d e t e c t a d a s .

100 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Pegamos um objeto evitando não pegá-lo!

Da mesma forma, conseguimos andar de bicicleta por meio

de um sistema de fluxos de informações e ações reguladoras

que nos ajudam a não cair.

O feedback negativo elimina o erro; cria os estados desejados

evitando estados prejudiciais.

 

Figura 4.1 Feedback negativo na prática.

 

Q u a n d o estas q u a t r o condições são satisfeitas, cria-se um processo con-

tínuo de troca de informações e n t r e um sistema e seu a m b i e n t e que permite que o sistema m o n i t o r e as m u d a n ç a s e inicie respostas apropriadas. Assim, o sistema p o d e operar de m a n e i r a inteligente e autocontroladora.

No e n t a n t o , esta capacidade de a p r e n d e r é limitada no sentido de que o

sistema só p o d e m a n t e r o curso de ação d e t e r m i n a d o pelas n o r m a s opera-cionais ou p a d r õ e s que o orientam. Isto é satisfatório se a ação definida por esses p a d r õ e s for a d e q u a d a p a r a lidar com as m u d a n ç a s e n c o n t r a d a s . Mas q u a n d o isso n ã o a c o n t e c e , a inteligência do sistema se q u e b r a p o r q u e o

feedback negativo a c a b a t e n t a n d o m a n t e r um p a d r ã o i n a d e q u a d o de com-

p o r t a m e n t o .

Isto levou a m o d e r n a cibernética a estabelecer u m a distinção entre o pro-

cesso de aprender e o processo de aprender a aprender. Os sistemas cibernéticos simples, como os termostatos domésticos, são capazes de aprender no sentido de que são capazes de detectar e corrigir desvios em relação a normas predeter-minadas, mas são incapazes de questionar a adequação do que estão fazendo.

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 1 0 1

 

 

O aprendizado de circuito único baseia-se na capacidade de detectar e corrigir erros em relação a d a d o conjunto de n o r m a s operacionais:

 

O aprendizado de circuito duplo d e p e n d e da capacidade de "examinar de novo" a situação, q u e s t i o n a n d o a relevância das n o r m a s operacionais:

 

Passo l = o processo de sentir, perscrutar e m o n i t o r a r o a m b i e n t e . Passo 2 = a c o m p a r a ç ã o desta informação contra as n o r m a s operacionais. Passo 2a = o processo de questionar se as n o r m a s em vigor são a d e q u a d a s . Passo 3 = o processo de iniciar ação a d e q u a d a .

 

Figura 4.2 Aprendizado de circuito único e de circuito duplo.

102 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Um simples t e r m o s t a t o é incapaz de d e t e r m i n a r qual é o nível de tempe-

r a t u r a a d e q u a d o p a r a a t e n d e r as preferências dos m o r a d o r e s da casa e de fazer os ajustes pertinentes. Sistemas cibernéticos mais complexos, como o cérebro h u m a n o ou c o m p u t a d o r e s avançados, têm essa capacidade. Eles em geral são capazes de detectar e corrigir erros em n o r m a s operacionais, e as-sim influenciar os p a d r õ e s que g u i a m as operações d e t a l h a d a s .

É esta capacidade de a u t o q u e s t i o n a m e n t o que suporta as atividades de

sistemas q u e são capazes de a p r e n d e r e de se auto-organizar. A diferença essencial entre estes dois tipos de a p r e n d i z a d o está na distinção entre apren-dizado de "circuito único" e de "circuito d u p l o " (Figura 4 . 2 ) .

 

As organizações podem aprender a aprender?

 

Todas as idéias acima l e v a n t a m questões muito importantes p a r a as or-

ganizações m o d e r n a s :

• Elas são capazes de a p r e n d e r com os eventos que estão acontecen-

do?

• Esse a p r e n d i z a d o é de circuito simples ou duplo?

• Quais são as principais barreiras ao aprendizado?

• Essas barreiras são intrínsecas à n a t u r e z a da organização h u m a n a ? • Elas p o d e m ser superadas?

Graças ao t r a b a l h o pioneiro de Chris Argyris na Harvard University e de

Donald Schõn no MIT, essas questões foram trazidas ao centro das atenções da administração. A idéia de desenvolver capacidades de a p r e n d i z a d o p a r a indivíduos e organizações, popularizada pelo trabalho de Peter Senge nos Es-tados Unidos e, i n d e p e n d e n t e m e n t e , através do conceito de Reg Revans de "aprendizado de ação", na Europa, firmou-se como u m a prioridade-chave no planejamento e gerenciamento de organizações que possam lidar com os de-safios de um m u n d o turbulento. Os princípios da m o d e r n a cibernética forne-cem u m a referência p a r a a reflexão sobre c o m o isto p o d e ser conseguido. Mas, em primeiro lugar, as organizações precisam ter consciência dos m o d o s como, sem querer, reforçam o a p r e n d i z a d o de circuito único.

 

Barreiras ao aprendizado de circuito duplo

 

Muitas organizações t o r n a r a m - s e b a s t a n t e c o m p e t e n t e s no aprendiza-

do de circuito único, desenvolvendo a habilidade de perscrutar o ambiente,

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estabelecer objetivos e m o n i t o r a r o d e s e m p e n h o geral do sistema em relação a esses objetivos. Esta habilidade básica é g e r a l m e n t e institucionalizada sob a forma de sistemas de informação que visam m a n t e r a e m p r e s a "nos eixos", como os três seguintes sistemas:

1. Os orçamentos e outros controles administrativos g e r a l m e n t e m a n -

t ê m um a p r e n d i z a d o de circuito único, m o n i t o r a n d o os gastos, as vendas, os lucros e outros indicadores de d e s e m p e n h o p a r a garantir que as atividades organizacionais se m a n t e n h a m d e n t r o de limites estabelecidos. Os avanços na c o m p u t a ç ã o c o n t r i b u í r a m mais p a r a reforçar o uso deste tipo de controle de circuito único. O aprendiza-do de duplo circuito, no e n t a n t o , requer a institucionalização de sis-t e m a s q u e revisem e questionem os p a r a d i g m a s básicos e as n o r m a s operacionais. Muitas organizações, especialmente as burocratizadas, t ê m princípios organizacionais fundamentais que na realidade atra-palham o processo de a p r e n d i z a d o .

2. A burocratização t e n d e a criar p a d r õ e s fragmentados de p e n s a m e n -

to e ação. Nas organizações o n d e as divisões hierárquicas e horizon-tais são p a r t i c u l a r m e n t e fortes, as informações e o c o n h e c i m e n t o r a r a m e n t e fluem livremente. Diferentes setores da organização ge-r a l m e n t e o p e r a m com diferentes visões da situação total, perseguin-do metas de subunidades quase que como fins em si m e s m a s . A exis-tência de tais divisões hierárquicas e horizontais t e n d e a enfatizar as distinções e n t r e diferentes e l e m e n t o s da organização e favorece o desenvolvimento de sistemas políticos que i m p õ e m ainda mais bar-reiras ao a p r e n d i z a d o . Os e m p r e g a d o s são g e r a l m e n t e encorajados a ocupar e m a n t e r lugares predefinidos d e n t r o do todo e são recom-pensados por isso. Situações em que as políticas e os p a d r õ e s opera-cionais são desafiados t e n d e m a ser exceções e n ã o a regra. Nestas circunstâncias, os sistemas de a p r e n d i z a d o de circuito único são re-forçados e p o d e m , na v e r d a d e , servir p a r a m a n t e r u m a organização n o caminho e r r a d o .

3. Os processos de prestação de contas e outros sistemas de recompensa e

punição p o d e m a m e a ç a r os e m p r e g a d o s e fomentar c o m p o r t a m e n -tos defensivos. Para proteger a si m e s m a s e a seus colegas, as pessoas e n c o n t r a m maneiras de obscurecer ou ocultar questões e problemas que os colocariam em má situação e de desviar a atenção p a r a ou-tros pontos. Elas se t o r n a m hábeis em fazer com que as situações pelas quais são responsáveis p a r e ç a m melhores do que são na rea-

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lidade. Muitas vezes, ignoram ou deixam de relatar problemas pro-fundos e e s c o n d e m ou diluem más notícias d a n d o aos superiores um q u a d r o cor-de-rosa da situação ou dizendo-lhes o que a c h a m que eles gostariam de ouvir.

A seqüência de eventos que levou ao desastre do foguete espacial Challenger

constitui um excelente exemplo de ocultação de problemas. O desejo de fazer o l a n ç a m e n t o no prazo suplantou o conhecimento de sérios problemas com os anéis de v e d a ç ã o que d e t o n a r a m a explosão do foguete.

Esses problemas p o d e m ser sistemáticos e universais. São encontrados

em m u i t o s diferentes tipos de o r g a n i z a ç ã o e t r a n s c e n d e m barreiras cultu-rais. Nos contextos organizacionais, estruturas formais, regras, descrições de cargos e várias convenções e crenças c o n s t i t u e m aliados c o n v e n i e n t e s no processo de a u t o p r o t e ç ã o . Os c o m p o r t a m e n t o s defensivos t a m b é m p o d e m tornar-se p a r t e central da cultura de u m a organização, g e r a n d o n o r m a s e p a d r õ e s d e c o n f o r m i d a d e q u e i m p e d e m a s pessoas d e e n f r e n t a r aspectos cruciais da realidade com que estão lidando.

 

Diretrizes para a criação de "organizações que aprendem"

 

Dadas t o d a s essas potenciais patologias, n ã o é de se s u r p r e e n d e r que

t a n t a s organizações t e n h a m dificuldade em a p r e n d e r e evoluir de m a n e i r a suave. Mas a b o a notícia é que a conscientização de um problema em geral é o primeiro passo importante p a r a sua solução. Podemos pegar as idéias sobre cibernética e a p r e n d i z a d o e começar a definir os requisitos das organizações que a p r e n d e m com a prática.

Em outras palavras, a cibernética sugere que as organizações que apren-

d e m d e v e m ter as capacidades que lhes p e r m i t a m fazer o seguinte:

• perscrutar e antecipar m u d a n ç a s no a m b i e n t e mais amplo e detec-

tar variações significativas;

• desenvolver u m a capacidade de questionar, desafiar e m u d a r as nor-

mas e pressupostos vigentes; e

• permitir o surgimento de um p a d r ã o de organização e direção estra-

tégicas.

Para alcançar esses objetivos elas precisam desenvolver planos que per-

m i t a m que se a p r i m o r e m na arte do a p r e n d i z a d o de circuito duplo.

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