A Natureza Entra em Cena 67

2. Confrontados com diferentes tipos de concorrência e de circunstâncias

ambientais, setores inteiros ou tipos de organizações podem surgir e desaparecer. G r a n d e s siderúrgicas tradicionais p o d e m d a r lugar a concorrentes m e n o r e s , tecnologicamente mais a v a n ç a d o s ; lojas de d e p a r t a m e n t o p o d e m d a r lugar a lojas de especialidade em shopping centers ou a outlets de fábrica; m i n a s de carvão e c o m p a n h i a s de petróleo p o d e m ceder lugar a firmas e m p r e e n d e d o r a s de energia so-lar; burocracias p o d e m ceder lugar a firmas mais flexíveis que tra-b a l h a m por projetos, ou concorrentes orientados p a r a o m e r c a d o ; firmas que oferecem p r o d u t o s e serviços tradicionais em toda a eco-nomia p o d e m ser eliminadas por empresas informatizadas que ser-v e m os clientes de m a n e i r a t o t a l m e n t e diferente; organizações do setor público na área de governo, educação ou saúde p o d e m ver ni-chos que u m a vez foram seguros ser c o m p l e t a m e n t e erodidos por firmas mais ágeis do setor privado.

80 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

3. A habilidade para conseguir um nicho de recurso e superar o desempe-

nho dos concorrentes é crucial e, a longo prazo, a relativa superiorida-de em ser capaz de controlar recursos se aplica a populações inteiras de organizações. Talvez u m a siderúrgica particularmente capaz e efici-ente ou u m a loja de d e p a r t a m e n t o s possam ser capazes de impedir o surgimento de novas formas de concorrência por mais t e m p o do que outros m e m b r o s da espécie, mas, a longo prazo, elas t a m b é m serão extintas em favor de espécies mais b e m a d a p t a d a s .

4. A conscientização da mudança da estrutura de nichos de recursos críti-

cos e de padrões de dependências de recursos pode contribuir muito para nossa compreensão do sucesso e poder de diferentes organizações. A m a n e i r a como novas populações de organizações p o d e m surgir através da disseminação de inovações e de novas práticas, como acon-tece no setor de c o m p u t a ç ã o e da eletrônica, ajuda muito a explicar a m u d a n ç a de estrutura do setor.

 

•

Críticas à teoria da ecologia populacional

Esse tipo de p e n s a m e n t o mostrou-se convincente em muitos círculos,

c h a m a n d o a atenção p a r a a m a n e i r a como as organizações p o d e m ser atin-gidas pelas forças do a m b i e n t e geral sobre as quais t ê m pouco controle. No e n t a n t o , existem algumas opiniões contrárias. Em particular:

1. A teoria é considerada muito determinista. Se aceitarmos integralmente

a teoria de que os a m b i e n t e s selecionam as organizações que vão sobreviver, então, a longo prazo, n ã o importa o que os administra-dores e t o m a d o r e s de decisão façam. Mesmo as firmas eficientes e bem-sucedidas, que se a d a p t a m a seus ambientes, p o d e m fracassar em conseqüência de m u d a n ç a s ambientais que influenciam a estru-t u r a de seu nicho de recursos.

A ecologia populacional t e m sido m u i t o criticada por minimizar a importância da escolha de estratégias feitas por u m a organização. Apesar das pressões inerciais, u m a organização p o d e ser capaz de se transformar de um tipo em o u t r o ou m u d a r de um nicho em declínio p a r a um mais lucrativo. Por exemplo, a General Electric m u d o u de sua atividade central, neste caso o setor elétrico, e se diversificou em conglomerados que cobrem vários setores diferentes.

2. A teoria é vista como dando muita ênfase à escassez de recursos e à

concorrência. A ênfase na escassez de recursos e na concorrência,

A NATUREZA ENTRA EM CENA 81

 

 

que é a base da seleção, n ã o dá a devida importância ao fato de que os recursos p o d e m ser a b u n d a n t e s e auto-renováveis e q u e organis-mos t a n t o p o d e m c o o p e r a r q u a n t o competir. Organizações que se concentram em criar valores p a r a novos clientes p o d e m ser capazes de gerar nichos de recursos que n u n c a existiram antes. Muitos as-pectos do desenvolvimento da indústria da informática, da bioen-genharia e dos meios de comunicação eletrônicos são alimentados por este tipo de processo. Recursos sociais e econômicos, especial-m e n t e n u m a economia d o conhecimento, são i n e r e n t e m e n t e autopro-duzidos. Q u a n d o estes aspectos negligenciados da ecologia da popu-lação são levados em consideração, começa a surgir u m a visão mais otimista da ecologia e das organizações. É isto que vamos analisar a g o r a .

 

ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: A CRIAÇÃO DE FUTUROS COMPARTILHADOS

 

Ambas as teorias organizacionais, a contingencial e a da ecologia popu-

lacional, vêem as organizações como existindo n u m e s t a d o de tensão ou de luta com seus ambientes. Ambas p r e s u m e m que as organizações e os ambien-tes são fenômenos separados. No e n t a n t o , sob a influência de m o d e r n a s teo-rias de sistemas, este tipo de pressuposto t e m atraído cada vez mais críticas. As organizações, como os organismos, n ã o são entidades separadas, e m b o r a possa ser conveniente pensar nelas como tais. Elas n ã o vivem em isolamento n e m são auto-suficientes. Ao contrário, elas existem como elementos de um ecossistema complexo.

 

Sobrevivência = "sobrevivência da adaptação"

 

Muitos biólogos agora acreditam que o ecossistema em sua totalidade é

que evolui e que o processo de evolução só p o d e ser e n t e n d i d o no nível da ecologia total. Isto t e m importantes implicações p o r q u e sugere que os orga-nismos n ã o evoluem por a d a p t a ç ã o a m u d a n ç a s ambientais ou c o m o resul-t a d o de m u d a n ç a s que selecionam que organismos d e v e m sobreviver. Ao con-trário, sugere que a evolução é sempre a evolução de um p a d r ã o de relações que a b r a n g e m os organismos e seus ambientes. E o padrão, n ã o a p e n a s as u n i d a d e s individuais que formam esse p a d r ã o , que evolui. Ou, como disse

82 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Kenneth Boulding, a evolução envolve a "sobrevivência da a d a p t a ç ã o " , n ã o

a p e n a s a sobrevivência do mais b e m a d a p t a d o .

As organizações e seus ambientes estão envolvidos n u m p a d r ã o de co-

criação, em que c a d a um p r o d u z o o u t r o . E x a t a m e n t e c o m o na n a t u r e z a ,

o n d e o a m b i e n t e de um o r g a n i s m o é c o m p o s t o de o u t r o s o r g a n i s m o s , os

ambientes organizacionais são em g r a n d e parte compostos de outras organi-zações. Uma vez reconhecido este ponto, torna-se claro que as organizações são, em princípio, capazes de influenciar a n a t u r e z a de seu a m b i e n t e . Elas d e s e m p e n h a m um papel ativo na d e t e r m i n a ç ã o de seu futuro, especialmente q u a n d o a t u a n d o e m conjunto com outras organizações. Ambientes, e n t ã o , tornam-se, até certo p o n t o , ambientes negociados mais do que forças exter-nas i n d e p e n d e n t e s .

 

Colaboração, competição e processo evolutivo

 

No m u n d o organizacional, v e m o s que, como na n a t u r e z a , a colabora-

ção é t ã o c o m u m q u a n t o a competição. Por exemplo, organizações do mes-mo setor freqüentemente se u n e m sob o guarda-chuva de associações comer-ciais e profissionais p a r a agir em conjunto em relação a interesses c o m u n s . Cartéis formais e informais p a r a fixar preços, fazer acordos sobre áreas de concorrência e participação de m e r c a d o , co-patrocínio de grupos de pressão p a r a influenciar o p o d e r legislativo são exemplos óbvios.

Exemplos de relações de cooperação quotidianas entre organizações de

diferentes setores ou em diferentes partes do m e s m o setor t a m b é m são m u i t o comuns. As empresas muitas vezes cultivam diretorias inter-relacionadas p a r a criar certa u n i d a d e de decisão e controle, e n t r a m em parcerias p a r a j u n t a r conhecimentos e dividir risco em pesquisa e desenvolvimento, fazem acordos com fornecedores ou fabricantes p a r a alcançar certo nível de " i n t e g r a ç ã o vertical" da p r o d u ç ã o e e n t r a m em i n ú m e r o s tipos de r e d e s informais. As vezes, elas estabelecem organizações informais conjuntas p a r a ligar firmas que t ê m interesse em problemas especiais ou linhas de desenvolvimento. Por e x e m p l o , no setor de serviços financeiros, é c o m u m b a n c o s , c o m p a n h i a s fiduciárias, seguradoras e outras empresas similares oferecerem serviços con-j u n t o s , criando na prática u m a nova forma de organização em nível de setor. E na área de alta tecnologia, é m u i t o c o m u m hoje em dia e n c o n t r a r conglo-m e r a d o s de organizações colaborando e competindo de um m o d o que forta-lece a a d a p t a ç ã o de t o d o o nicho.

A NATUREZA ENTRA EM CENA 83

 

 

Uma perspectiva ecológica que enfatize a importância da colaboração

b e m c o m o da c o m p e t i ç ã o p o d e d a r u m a contribuição i m p o r t a n t e a nosso m o d o de e n t e n d e r e administrar o m u n d o das organizações. Sob a influência de interpretações evolucionistas que enfatizam a sobrevivência do mais b e m a d a p t a d o , a competição costuma ser encorajada como a regra básica da vida o r g a n i z a c i o n a l . Sob a influência de i n t e r p r e t a ç õ e s m a i s ecológicas, q u e enfatizam a sobrevivência da a d a p t a ç ã o , a ética da colaboração recebe mui-to mais atenção.

Inspirados por esta idéia, os cientistas sociais c o m e ç a r a m a investigar a

possibilidade de desenvolver novos padrões de relações interorganizacionais que possam ajudar a configurar o futuro de m a n e i r a proativa. Com base na observação de que estas relações são u m a resposta n a t u r a l à complexidade e turbulência do a m b i e n t e , argumenta-se que estas relações deveriam ser esti-m u l a d a s p a r a ajudar a t o r n a r a turbulência mais controlável. Por exemplo, Eric Trist teve a idéia de desenvolver organizações por domínio, a b r a n g e n d o a s relações o r g a n i z a ç ã o - a m b i e n t e d e t o d o u m conjunto d e o r g a n i z a ç õ e s -m e m b r o s , de m o d o que aquilo que antes e r a m relações externas - por exem-plo, entre empresas concorrentes ou interdependentes ou entre trabalhadores e administração - se torne, até certo ponto, relações internas abertas à ação cooperativa. A a b o r d a g e m foi aplicada a u m a g r a n d e v a r i e d a d e de situações p a r a enfrentar problemas de poluição ambiental e de desenvolvimento econô-mico regional e comunitário, b e m como no desenvolvimento de associações setoriais.

Trist e seus colegas t a m b é m encorajam o desenvolvimento de redes in-

formais de a p r e n d i z a g e m que p o d e m gerar intercâmbios de informações e discussões d e n t r o de um domínio, promover avaliações conjuntas de proble-mas, facilitar o surgimento de valores e n o r m a s c o m u n s e encontrar novas soluções p a r a problemas c o m u n s aos m e m b r o s da rede.

O objetivo é permitir que a ecologia das relações organizacionais evolua

e sobreviva. Assim como os ecologistas naturais estão p r e o c u p a d o s com os efeitos desastrosos da poluição industrial no m u n d o natural, Trist e seus su-cessores acreditam que nossa ecologia organizacional está a m e a ç a d a por li-n h a s de ação a l t a m e n t e individualistas que a m e a ç a m t o r n a r o m u n d o so-cial c o m p l e t a m e n t e inadministrável. O conceito de ecologia organizacional sugere u m a forma nova e criativa de pensar e agir em relação a estes proble-m a s .

84 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DO ORGANISMO

 

Começamos este capítulo convidando o leitor a ver as organizações como

organismos e t e r m i n a m o s com u m a revisão de algumas das idéias centrais da m o d e r n a teoria da organização. Isto p o r q u e os teóricos mais m o d e r n o s da organização recorreram à n a t u r e z a para e n t e n d e r as organizações e a vida organizacional. As idéias identificadas aqui oferecem u m a excelente ilustra-ção de como u m a metáfora p o d e abrir nossa m e n t e p a r a u m a forma nova e sistemática de pensar. Explorando os paralelos entre organismos e organiza-ções em termos do funcionamento orgânico, das relações com o a m b i e n t e , das relações entre espécies e com a ecologia no sentido mais amplo, foi possí-vel produzir diferentes teorias e explicações que t ê m implicações m u i t o práti-cas para a organização e a administração.

Dada a riqueza e v a r i e d a d e de idéias, é difícil identificar as v a n t a g e n s e

limitações que se aplicam igualmente a todas as variações da metáfora. No e n t a n t o , elas t ê m alguns importantes pontos c o m u n s .

 

Vantagens

 

• A m e t á f o r a s u g e r e q u e a s o r g a n i z a ç õ e s d e v e m s e m p r e p r e s -

t a r m u i t a a t e n ç ã o a s e u a m b i e n t e e x t e r n o .

As teorias mecânicas anteriores (exploradas no capítulo sobre a máqui-

na) praticamente ignoraram o papel do ambiente, t r a t a n d o as organizações como sistemas r e l a t i v a m e n t e fechados que p o d e r i a m ser planejados c o m o estruturas claramente definidas de partes. Em contraste, as idéias considera-das neste capítulo enfatizam que as organizações d e v e m observar a t e n t a -m e n t e seu a m b i e n t e p a r a t e r e m a l g u m a chance de sobreviver. Elas d e v e m olhar p a r a fora e não a p e n a s p a r a os assuntos de configuração interna.

• S o b r e v i v ê n c i a e e v o l u ç ã o t o r n a m - s e p o n t o s c e n t r a i s .

A metáfora do organismo enfatiza a sobrevivência como um objetivo-

chave de q u a l q u e r o r g a n i z a ç ã o . Isto c o n t r a s t a c o m o enfoque clássico no d e s e m p e n h o de m e t a s operacionais específicas. A sobrevivência é um proces-so. As metas e objetivos são, m u i t a s vezes, pontos finais. Esta reorientação acrescenta flexibilidade e adverte p a r a o perigo de que as m e t a s se t o r n e m fins em si mesmas, um destino c o m u m a muitas organizações. A ênfase no uso e aquisição de recursos e na satisfação de diferentes "necessidades" tam-b é m encoraja u m a a b o r d a g e m mais ampla e flexível.

A NATUREZA ENTRA EM CENA 85

 

• A c o n g r u ê n c i a c o m o a m b i e n t e t o r n a - s e u m a t a r e f a g e r e n c i a l -

c h a v e .

Ao identificar "espécies" de organizações, somos alertados p a r a o fato

de que sempre temos u m a g a m a de opções q u a n d o organizamos. Seria um exagero sugerir que as organizações mecanicistas n ã o inovam, mas esse ar-g u m e n t o c o n t é m um i m p o r t a n t e núcleo de v e r d a d e . As idéias exploradas neste capítulo são u n â n i m e s em sugerir q u e , se a inovação for u m a p r i o r i d a d e , e n t ã o as formas de organização flexíveis, dinâmicas, matriciais o r i e n t a d a s para projeto ou orgânicas serão superiores à forma mecanicista-burocrática.

• A p e r s p e c t i v a c o n t r i b u i p a r a a t e o r i a e p r á t i c a d o d e s e n v o l v i -

m e n t o o r g a n i z a c i o n a l .

Ao enfatizar os sistemas organizacionais-chave e as "necessidades", a

metáfora orgânica oferece u m a metodologia para transformar organizações para que atinjam relações eficazes com o a m b i e n t e . Como foi m o s t r a d o , ela constitui u m a base sólida p a r a a prática gerencial e de consultoria.

• A l c a n ç a m o s u m n o v o e n t e n d i m e n t o d a e c o l o g i a d a o r g a n i z a -

ç ã o .

Tanto se ouvirmos os "ecologistas da população" como os defensores da

evolução coletiva, a m e n s a g e m da metáfora orgânica é a m e s m a . As organi-zações n ã o p o d e m sobreviver como entidades i n d e p e n d e n t e s . O futuro delas está vinculado ao do contexto mais amplo em que estão inseridas. Aqui, u m a vez mais, a metáfora nos convida a ver m u i t o além dos limites da teoria clás-sica da a d m i n i s t r a ç ã o .

 

Limitações

 

Um m o d o de ver é um m o d o de n ã o ver. Agora que a i m a g e m orgânica

da organização está firmemente i m p l a n t a d a em nossa m e n t e , é difícil enten-der como os teóricos clássicos p u d e r a m d a r t ã o pouca atenção à influência do a m b i e n t e . T a m b é m é difícil e n t e n d e r como eles p u d e r a m acreditar que existem princípios de a d m i n i s t r a ç ã o uniformes que m e r e c e m ser aplicados universalmente. Mas temos que lembrar que o m u n d o organizacional de en-tão era m u i t o mais simples. O a u m e n t o da importância da metáfora orga-nicista é, sob muitos aspectos, um p r o d u t o dos novos tempos que m i n a r a m a eficiência das organizações burocráticas. Não é que os teóricos da organiza-ção t e n h a m s i m p l e s m e n t e descoberto a metáfora organicista; eles precisa-86 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

r a m dela p a r a a c o m p a n h a r os desenvolvimentos e, como já vimos, eles tive-r a m que explorar suas idéias em muitas direções.

É interessante q u e muitas das limitações da metáfora organicista são

associadas com a m a n e i r a básica de ver sugerida pela metáfora. Especifica-m e n t e :

• A s o r g a n i z a ç õ e s não s ã o o r g a n i s m o s e s e u s a m b i e n t e s s ã o

m u i t o m e n o s c o n c r e t o s d o q u e a m e t á f o r a p r e s u m e .

Sabemos que os organismos vivem n u m m u n d o natural com proprieda-

des materiais que d e t e r m i n a m a vida e o bem-estar de seus habitantes. Pode-mos enxergar esse m u n d o . Podemos tocá-lo e senti-lo. A n a t u r e z a apresenta-se como objetiva e real em todos os aspectos. No e n t a n t o , esta i m a g e m que-bra-se q u a n d o aplicada à sociedade e à organização p o r q u e as organizações e seus ambientes p o d e m , pelo m e n o s até certo ponto, ser e n t e n d i d o s como fenômenos socialmente construídos. Como será discutido no capítulo sobre a cultura, as organizações são em g r a n d e parte produtos de visões, idéias, nor-mas e crenças, por isso sua forma e estrutura são muito mais frágeis e expe-rimentais do que a estrutura material de um organismo. É v e r d a d e que exis-t e m muitos aspectos materiais n u m a organização, tais como terra, prédios, m á q u i n a s e dinheiro, m a s a vida das organizações - na forma de atividade organizacional contínua - d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e de ações criativas dos seres h u m a n o s . Os ambientes organizacionais t a m b é m p o d e m ser vistos como produtos da criatividade h u m a n a porque são construídos através das ações de indivíduos, grupos e organizações que os povoam.

Portanto é enganoso sugerir que as organizações precisam "adaptar-se"

a seu ambiente, como fazem os teóricos contingenciais, ou que os ambientes "selecionam" as organizações que d e v e m sobreviver, como fazem os ecologis-tas populacionais. Os dois pontos de vista t e n d e m a mostrar as organizações e seus m e m b r o s como d e p e n d e n t e s de forças que o p e r a m n u m m u n d o exter-no ao invés de reconhecer que são agentes ativos que o p e r a m com outros na c o n s t r u ç ã o desse m u n d o . A t e o r i a da e v o l u ç ã o o r g a n i z a c i o n a l através da seleção natural, em particular, dá às organizações individuais pouca influên-cia sobre a luta pela sobrevivência. Esta visão subestima o p o d e r das organi-zações e de seus m e m b r o s de ajudar a construir seus próprios futuros. As organizações, ao contrário dos organismos, p o d e m escolher se vão competir ou colaborar. Concordamos que u m a organização a t u a n d o isoladamente t e m pouco impacto sobre o a m b i e n t e e, p o r t a n t o , que o a m b i e n t e se apresenta como externo e real em seus efeitos. Mas a situação é b e m diferente se consi-

A NATUREZA ENTRA EM CENA 87

 

d e r a r m o s a possibilidade de cooperação entre organizações na busca de inte-resses coletivos p a r a estabelecer o a m b i e n t e que desejam.

• A m e t á f o r a e x a g e r a o g r a u d e " u n i d a d e f u n c i o n a l " e c o e s ã o

i n t e r n a e n c o n t r a d o n a m a i o r i a d a s o r g a n i z a ç õ e s .

Se e x a m i n a r m o s os o r g a n i s m o s no m u n d o n a t u r a l , v e r e m o s que são

caracterizados por u m a i n t e r d e p e n d ê n c i a funcional em que cada e l e m e n t o do sistema, sob circunstâncias normais, t r a b a l h a p a r a todos os outros ele-m e n t o s . No corpo h u m a n o , o s a n g u e , o coração, os pulmões, os braços e as p e r n a s n o r m a l m e n t e t r a b a l h a m j u n t o s p a r a p r e s e r v a r o f u n c i o n a m e n t o homeostático do t o d o . O sistema é unificado e t e m u m a m e s m a vida e um m e s m o futuro. As circunstâncias em que um e l e m e n t o funciona de maneira a sabotar o todo, como q u a n d o u m a apendicite ou um a t a q u e cardíaco amea-ça a vida de u m a pessoa, são excepcionais e potencialmente patológicas.

Se e x a m i n a r m o s a maioria das organizações, no e n t a n t o , veremos que

as ocasiões em que seus diferentes elementos t r a b a l h a m com o grau de har-monia discutido acima são mais u m a exceção do que a regra. A maioria das o r g a n i z a ç õ e s n ã o são f u n c i o n a l m e n t e unificadas c o m o os o r g a n i s m o s . Os diferentes e l e m e n t o s de u m a o r g a n i z a ç ã o , em geral, são capazes de levar vidas separadas e freqüentemente o fazem. Embora as organizações possam, às vezes, ser a l t a m e n t e unificadas, com pessoas nos vários d e p a r t a m e n t o s t r a b a l h a n d o de m a n e i r a impessoal para t o d a a organização, em outras oca-siões elas p o d e m ser caracterizadas pela cisão e o conflito.

A metáfora organicista teve um i m p a c t o sutil, mas i m p o r t a n t e , sobre

nosso p e n s a m e n t o em geral, encorajando-nos a acreditar que a u n i d a d e e h a r m o n i a c a r a c t e r í s t i c a s d o s o r g a n i s m o s p o d e m ser a l c a n ç a d a s n a v i d a organizacional. Muitas vezes, t e n d e m o s a identificar bem-estar organizacional com um estado de u n i d a d e em que cada um "está fazendo força junto". Este estilo de p e n s a m e n t o geralmente leva-nos a ver a atividade "política" e outras de interesse próprio como aspectos a n o r m a i s e disfuncionais que deveriam estar ausentes n u m a organização saudável. Como veremos no capítulo sobre política, a ênfase na u n i d a d e mais do que no conflito como o estado normal da o r g a n i z a ç ã o p o d e ser um p o n t o fraco i n e r e n t e à metáfora organicista. Nos últimos anos, os pensadores que são a favor da metáfora c o m e ç a r a m a reconhecer essa deficiência, d a n d o maior atenção ao papel do poder nas or-ganizações, m a s eles r a r a m e n t e c h e g a r a m ao p o n t o de a b a n d o n a r o ideal da u n i d a d e funcional. Existem boas razões p a r a isto. A idéia de que as organiza-ções p o d e m t r a b a l h a r d e m a n e i r a f u n c i o n a l m e n t e u n i f i c a d a é p o p u l a r ,

88 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

principalmente entre os administradores encarregados da tarefa de m a n t e r as organizações coesas.

• A m e t á f o r a p o d e f a c i l m e n t e t o r n a r - s e u m a i d e o l o g i a

O perigo de u m a metáfora tornar-se u m a ideologia é sempre um proble-

ma nas ciências sociais aplicadas em que imagens ou teorias a c a b a m servin-

do como princípios normativos p a r a d e t e r m i n a r a prática. Já vimos o impac-

to da metáfora da m á q u i n a sobre a teoria clássica da administração: a idéia

de que a organização é u m a m á q u i n a lança as bases p a r a a idéia de que ela

deve ser o p e r a d a como u m a m á q u i n a .

Com a metáfora organicista, este "deve" assume várias formas. O fato

de que os organismos são funcionalmente integrados p o d e facilmente tor-nar-se a b a s e p a r a a idéia de que as organizações deveriam ser da m e s m a forma. Em p a r t e , o d e s e n v o l v i m e n t o organizacional p r o c u r a alcançar esse ideal, e n c o n t r a n d o formas de integrar o indivíduo e a organização - por exem-plo, o r g a n i z a n d o o trabalho de m o d o que p e r m i t a que as pessoas satisfaçam a suas necessidades pessoais por meio da organização. E n q u a n t o a adminis-tração científica de Frederick Taylor forneceu u m a ideologia b a s e a d a na idéia de que "eficiência e produtividade são do interesse de todos", as ideologias associadas com o d e s e n v o l v i m e n t o organizacional t e n d e m a enfatizar que p o d e m o s levar vidas plenas e satisfatórias se a t e n d e r m o s nossas necessidades pessoais através da organização.

Muitos a r g u m e n t a m que este estilo de p e n s a m e n t o corre o perigo de

produzir u m a sociedade organizacional povoada pelo " h o m e m organização" e pela "mulher organização". As pessoas tornam-se recursos a serem desen-volvidos em vez de seres h u m a n o s valorizados por si m e s m o s e que são enco-rajados a escolher e criar seu próprio futuro. Este assunto dirige a atenção p a r a os valores subjacentes a m u i t o s desenvolvimentos organizacionais e, por implicação, p a r a os valores associados c o m o da metáfora organicista como base da teorização.

O u t r a i m p o r t a n t e d i m e n s ã o ideológica d e a l g u m a s teorias discutidas

neste capítulo está em suas ligações com a filosofia social do século XIX. A visão das organizações da perspectiva da ecologia da p o p u l a ç ã o reaviva a ideologia do darwinismo social, q u e enfatizava que a vida social é baseada nas leis da n a t u r e z a e que s o m e n t e os mais b e m a d a p t a d o s sobrevivem. O d a r w i n i s m o social surgiu como u m a ideologia que s u p o r t o u o desenvolvi-m e n t o inicial do capitalismo em q u e firmas p e q u e n a s competiam livre e aber-t a m e n t e p a r a sobreviver. A visão da ecologia da população r e a l m e n t e desenvol-

A NATUREZA ENTRA EM CENA 89

 

 

veu u m a ideologia equivalente p a r a os t e m p o s m o d e r n o s , a p r e s e n t a n d o um espelho p a r a o m u n d o organizacional e sugerindo que a imagem que vemos reflete u m a lei da n a t u r e z a . Na realidade, a lei n a t u r a l é invocada p a r a legi-timar a organização da sociedade. Obviamente, é perigoso fazer isto porque q u a n d o levamos muito a sério os paralelos entre n a t u r e z a e sociedade, deixa-mos de ver que os seres h u m a n o s , em princípio, t ê m g r a n d e influência e po-der de escolha sobre o que o m u n d o p o d e ser. Este é um t e m a que receberá m u i t a a t e n ç ã o em capítulos futuros.

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APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO:

As Organizações Vistas

como Cérebros

 

O que acontece se p e n s a r m o s nas organizações como cérebros?

• Focalizamos sua capacidade de a p r e n d e r e o processo que t a n t o p o d e

atrofiar q u a n t o a u m e n t a r a inteligência organizacional.

• Descobrimos como os resultados da m o d e r n a pesquisa sobre o cére-

b r o p o d e m ser traduzidos em princípios p a r a criar organizações que a p r e n d e m .

• E n t e n d e m o s como a inteligência p o d e ser distribuída através de u m a

e m p r e s a .

• Vemos como o p o d e r da informática p o d e ser u s a d o p a r a desenvol-

ver m o d o s descentralizados de organização que são s i m u l t a n e a m e n t e globais e locais.

À m e d i d a que e n t r a m o s n u m a economia b a s e a d a no conhecimento, em

que a informação, o c o n h e c i m e n t o e o a p r e n d i z a d o são recursos-chaves, a inspiração de um cérebro vivo, capaz de aprender, oferece u m a i m a g e m po-derosa p a r a a criação de organizações ideais, perfeitamente a d a p t a d a s aos requisitos da era digital.

Em seu livro The natural history of the mind, o escritor científico G. R.

Taylor oferece as seguintes observações sobre as diferenças entre os cérebros e as m á q u i n a s :

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 91

 

 

N u m experimento famoso, o psicólogo a m e r i c a n o Karl Lashley removeu

q u a n t i d a d e s cada vez maiores dos cérebros de ratos que t i n h a m sido ensina-dos a correr n u m labirinto. Ele descobriu que, d e s d e que n ã o removesse o córtex visual, ou seja, desde que n ã o os deixasse cegos, ele poderia remover até n o v e n t a por cento do córtex dos ratos sem c o m p r o m e t e r significativa-m e n t e seu poder de e n c o n t r a r o caminho de saída do labirinto. Não existe m á q u i n a feita pelo h o m e m para a qual isto seja v e r d a d e . Tente r e m o v e r nove décimos de seu rádio e veja se ele ainda dá algum sinal! Parece que cada pe-daço específico de memória é distribuído de alguma forma por todo o cérebro.

Da m e s m a forma, você p o d e r e m o v e r g r a n d e s q u a n t i d a d e s do córtex

m o t o r sem paralisar n e n h u m g r u p o de músculos. As v a n t a g e n s evolutivas deste tipo de arranjo são óbvias: q u a n d o perseguido, é melhor correr desajei-t a d a m e n t e do que n ã o correr. Mas como essa notável distribuição de função é feita nós n ã o e n t e n d e m o s . Vemos, em t o d o caso, que o cérebro se baseia em p a d r õ e s de refinamento crescente e n ã o (ao contrário das m á q u i n a s feitas pelo h o m e m ) em cadeias de causa e efeito.

Os comentários de Taylor l e v a n t a m questões intrigantes.

• É possível criar "organizações que a p r e n d e m " , com capacidade de

serem t ã o flexíveis, elásticas e e n g e n h o s a s q u a n t o o funcionamento do cérebro?

• É possível distribuir as capacidades de inteligência e controle através

de u m a empresa, de m o d o que o sistema em sua totalidade possa auto-organizar-se e evoluir de acordo com os novos desafios?

Estas questões são o foco deste capítulo, que lida com a questão básica:

"O que acontece se pensarmos nas organizações como cérebros vivos?"

 

IMAGENS DO CÉREBRO

 

Em 2.400 anos, desde que Hipócrates d e t e r m i n o u a localização do inte-

lecto no crânio, cientistas e filósofos de todos os tipos são fascinados pelos mistérios do cérebro. Como era de se esperar, i n ú m e r a s metáforas foram usa-das p a r a ajudar o e n t e n d i m e n t o . Muitas dessas imagens focalizam a idéia de que o cérebro é um sistema de p r o c e s s a m e n t o de informações semelhante a u m c o m p u t a d o r complexo, u m sistema d e telefone o u u m b a n c o d e m e m ó -ria. Mais r e c e n t e m e n t e , o cérebro foi c o m p a r a d o com um sistema holográfico, u m a das maravilhas da ciência do laser.