Notas

obviamente seja forte em seu legado, o aspecto específico da

‘compensação de Schumpeter’ não é.”

Dentro do mundo da estratégia comercial Para uma visão geral da pesquisa subsequente, ver M . C. Becker, “Organizational Routines: A Review of the Literature”, Industrial and Corporate Change 13 (2004): 643-78; M arta S. Feldman, “Organizational Routines as a Source of Continuous Change”, Organization Science 11 (2000): 611-29.

antes de chegar a sua conclusão central Winter, numa nota em resposta a perguntas de verificação de fatos, escreveu: “Houve muito pouco trabalho empírico próprio meu, e menos ainda que

tenha sido publicado — a maior parte tendo sido publicada por Nelson sobre aspectos da mudança tecnológica. No domínio do comportamento empresarial, baseamo-nos acima de tudo na obra dos gigantes da Carnegie School (Simon, Cyert e M arch), e nos apoiamos num vasto escopo de outras fontes — estudos sobre tecnologia, histórias empresariais, economia de desenvolvimento, alguns psicólogos (...) e M ichael Polanyi, como quer que você o classifique.”

decisões independentes de milhares de empregados Winter, numa nota em resposta a perguntas de verificação de fatos, esclareceu que esses padrões que surgem das decisões independentes de milhares de funcionários são um aspecto das rotinas, porém as rotinas também “são moldadas a partir de várias direções diferentes, uma das quais é o planejamento gerencial deliberado. Enfatizamos, no entanto, que quando isso acontece, a rotina real que surge, em oposição à rotina nominal que foi projetada deliberadamente, é influenciada, novamente, por diversas escolhas no nível individual, assim como outras considerações (ver o livro [ Evolutionary Theory of Economic Change] p. 108)”.

Estes hábitos organizacionais — ou “rotinas” Para saber mais sobre o assunto fascinante de como as rotinas organizacionais surgem e funcionam, ver Paul S. Adler, Barbara Goldoftas e David I. Levine, “Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of M odel Changeovers in the Toyota Production System”, Organization Science 10 (1999): 43-67; B. E. Ashforth e Y. Fried, “The M indlessness of Organisational Behaviors”, Human Relations 41

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Proporcionam uma espécie de “memória organizacional” G.

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As rotinas reduzem a incerteza M . C. Becker, “Organizational Routines: A Review of the Literature”, Industrial and Corporate Change 13, no 4 (2004): 643-78.

Mas um dos benefícios mais importantes B. Coriat e G. Dosi,

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com o tempo você provavelmente receberá atenção Winter, numa nota em resposta a questões de verificação de fatos, escreveu:

“A formulação ‘rotina como trégua’ revelou-se especialmente frutífera, e acho que isso é porque qualquer pessoa com alguma experiência trabalhando numa organização reconhece rapidamente

que este é um termo conveniente para o tipo de caso com o qual se tem muita familiaridade. (...) M as parte do seu exemplo sobre o vendedor evoca questões de confiança, cooperação e cultura organizacional que vão além do escopo da ‘rotina como trégua’.

Essas são questões sutis, que podem ser esclarecidas a partir de uma série de direções diferentes. A ideia de ‘rotina como trégua’ é muito mais específica do que ideias relacionadas sobre ‘cultura’. Ela diz: ‘Se você, sr. ou sra. gerente, VISIVELM ENTE DIVERGIR de uma compreensão amplamente compartilhada de ‘como fazemos as coisas por aqui’, você enfrentará uma forte resistência, alimentada por níveis de desconfiança dos seus motivos que vão muito além de qualquer coisa que você poderia esperar razoavelmente. E se estas reações não forem totalmente independentes da qualidade dos argumentos que você apresentar, elas serão quase completamente independentes, e você achará difícil ver qualquer diferença.’ Assim, por exemplo, vamos supor que levemos seu exemplo do ‘vermelho este ano’ um pouco mais além, para a fase de implementação, em que um enorme esforço de marketing foi feito para garantir que o vermelho do suéter fosse o mesmo da capa e da p. 17 do catálogo, e que ambos conferissem com aquilo que o diretor executivo tem em mente, e que esse vermelho também fosse o mesmo produzido de acordo com contratos com fornecedores na M alásia, Tailândia e Guatemala. Essas questões estão na outra ponta do espectro, oposta à decisão sobre ‘vermelho’; há pessoas envolvidas num comportamento coordenado complexo — é mais como o caso do semicondutor. As pessoas na organização acham que sabem o que estão fazendo (porque fizeram mais ou menos o mesmo com os pulôveres verdes do ano passado) e estão trabalhando como condenadas para fazer isso, relativamente dentro do prazo. Isto é questão de gerenciamento por instinto, um trabalho muito difícil, o que se deve parcialmente, neste caso, ao fato (alegado) de que o olho humano pode distinguir 7 milhões de cores diferentes. Em

meio a isso, VOCÊ, sr. ou sra. gerente, intervém e diz ‘Desculpe, é um erro, deveria ser roxo. Eu sei que já estamos bem avançados no nosso compromisso com o vermelho, mas escutem o que eu vou dizer, porque (...)’ Se você tiver reunido aliados fortes dentro da organização que também sejam a favor de uma mudança tardia para o roxo, você acaba de deflagrar outra batalha na ‘guerra civil’, com consequências incertas. Se você não tiver tais aliados, tanto você quanto a causa que você defende estão mortos na organização, a curto prazo. E não importam a lógica e as evidências que você oferecer depois do seu ‘porque’.”

“na esperança de derrubar um rival para fora” Nelson e Winter, Evolutionary Theory of Economic Change, 110.

Mas isso não basta para o sucesso Rik Wenting, “Spinoff Dynamics and the Spatial Formation of the Fashion Design Industry, 1858-2005”, Journal of Economic Geography 8, no 5

(2008): 593-614. Wenting, em resposta a perguntas de verificação de fatos, escreveu: “Nelson e Winter falam de rotinas organizacionais como atos coletivos repetitivos que determinam o comportamento e o desempenho de empresas. Notavelmente, eles argumentam que as rotinas são difíceis de codificar e fazem parte da cultura de uma empresa, e como tal são difíceis de mudar. Além disso, as rotinas são um dos principais motivos que fazem com que as empresas tenham desempenhos diferentes, e que haja uma diferença contínua ao longo do tempo entre empresas. A literatura iniciada por Steven Klepper interpretava este aspecto das rotinas como parte do motivo pelo qual as empresas surgidas de outras têm desempenho semelhante à matriz. Uso este mesmo raciocínio na indústria da moda: em larga medida, os empreendedores da moda constroem o modelo de sua nova empresa com base nas rotinas organizacionais aprendidas em seu antigo empregador. Na minha

pesquisa de doutorado, encontrei evidências de que, desde o começo da indústria da alta-costura (Paris, 1858), empresas de moda originadas de outras (fossem elas situadas em Nova York, Paris, M ilão ou Londres etc.) de fato têm um desempenho semelhante ao das empresas matrizes.”

e acharam as alianças certas Os detalhes referentes às tréguas —

e não às rotinas — dentro da indústria da moda são baseados em entrevistas com os próprios estilistas. Wenting, numa resposta a perguntas de verificação de fatos, escreveu: “Note que eu não falo de tréguas entre o empreendedor e seu antigo empregador. Esta é uma extensão da literatura sobre rotinas organizacionais que eu não exploro especificamente. No entanto, em minha pesquisa sobre o efeito ‘herança’ entre empresa matriz e empresa derivada, o papel da ‘reputação’ e da ‘rede social’ muitas vezes é mencionado por estilistas no modo como eles sentem as vantagens de sua empresa matriz.”

Philip Brickell, um empregado do Metrô de Londres Rodney Cowton e Tony Dawe, “Inquiry Praises PC Who Helped to Fight King’s Cross Blaze”, The Times, 5 de fevereiro de 1988.

na base de uma escada rolante ali perto Os detalhes sobre este incidente vêm de uma variedade de fontes, incluindo entrevistas, bem como D. Fennell, Investigation into the King’s Cross Underground Fire (Norwich, Reino Unido: Stationery Office Books, 1988); P. Chambers, Body 115: The Story of the Last Victim of the King’s Cross Fire (Nova York: John Wiley and Sons, 2006); K. M oodie, “The King’s Cross Fire: Damage Assessment and Overview of the Technical Investigation”, Fire Safety Journal 18

(1992): 13-33; A. F. Roberts, “The King’s Cross Fire: A Correlation of the Eyewitness Accounts and Results of the

Scientific Investigation”, Fire Safety Journal, 1992; “Insight: Kings Cross”, The Sunday Times, 22 de novembro de 1987; “Relatives Angry Over Tube Inquest; King’s Cross Fire”, The Times, 5 de outubro de 1988.

se não forem projetadas da maneira correta No relatório de Fennell, o investigador se posiciona de forma ambígua sobre até que ponto a tragédia poderia ter sido evitada se o lenço de papel em chamas tivesse sido relatado. O relatório de Fennell é deliberadamente cético neste ponto: “Continuará sendo assunto de conjectura o que poderia ter acontecido se a Brigada de Incêndio de Londres tivesse sido acionada para lidar com o lenço de papel em chamas .(...) É assunto de especulação que curso as coisas teriam tomado se ele tivesse seguido o novo procedimento e chamado a Brigada de Incêndio de Londres imediatamente.”

“Por que ninguém assumiu o comando?” “Answers That M ust Surface — The King’s Cross Fire Is Over but the Controversy Continues”, The Times, 2 de dezembro de 1987; “Businessman Praised for Rescuing Two from Blazing Station Stairwell; King’s Cross Fire Inquest”, The Times, 6 de outubro de 1998.

responsável em última instância pela segurança dos passageiros Numa declaração em resposta a perguntas de verificação de fatos, um porta-voz da Empresa Ferroviária e M etroviária de Londres escreveu: “O M etrô de Londres considerou esta questão atentamente e não poderá, nesta ocasião, fornecer maiores comentários ou assistência. A reação do M etrô de Londres ao incêndio em King’s Cross e as mudanças organizacionais realizadas para abordar os problemas estão bem documentadas, e a sequência de eventos que levaram ao incêndio é coberta com grande nível de detalhes no relatório do sr. Fennell, por isso o M etrô de

Londres não considera necessário acrescentar mais comentários ao já extenso corpus de trabalhos sobre o assunto. Imagino que esta não seja a resposta que o senhor estava esperando.”

o hospital foi multado em outros 450 mil dólares Felice Freyer,

“Another Wrong-Site Surgery at R.I. Hospital”, The Providence Journal, 28 de outubro de 2009; “Investigators Probing 5th Wrong-Site Surgery at Rhode Island Hospital Since 2007”, Associated Press, 23 de outubro de 2009; “R.I. Hospital Fined $150,000 in 5th Wrong-Site Surgery Since 2007, Video Cameras to Be Installed”, Associated Press, 2 de novembro de 2009; Carta para o Rhode Island Hospital do Rhode Island Department of Health, 2

de novembro de 2009; Carta para o Rhode Island Hospital do Rhode Island Department of Health, 26 de outubro de 2010; Carta para o Rhode Island Hospital dos Centers for M edicare and M edicaid Services, 25 de outubro de 2010.

“O problema não vai sumir” “‘The Problem’s Not Going Away’: M istakes Lead to Wrong-Side Brain Surgeries at R.I.

Hospital”, Associated Press, 15 de dezembro de 2007.

“tudo estava fora de controle”. Numa declaração, uma porta-voz do Rhode Island Hospital escreveu: “Nunca ouvi falar de nenhum repórter que tenha armado uma ‘emboscada’ para um médico — e nunca vi nenhum incidente deste gênero em nenhuma agência de notícias. Embora eu não possa comentar as percepções individuais, a citação insinua um frenesi da mídia, o que não aconteceu. Embora os incidentes tenham recebido atenção nacional, nenhum órgão da mídia nacional veio a Rhode Island.”

um senso de crise surgiu Numa declaração, uma porta-voz do Rhode Island Hospital escreveu: “Eu não descreveria o clima como

sendo de crise — era mais precisamente de desmoralização entre muitos funcionários. M uitas pessoas se sentiam aborrecidas.”

para garantir que os intervalos ocorressem As câmeras foram instaladas como parte de uma ordem em conjunto com o departamento de saúde estadual.

Um sistema computadorizado Era o Rhode Island Hospital Surgical Safety Backgrounder, fornecido pelos administradores do hospital. M ais informações sobre as iniciativas de segurança do Rhode

Island

Hospital

estão

disponíveis

no

site

http://rhodeislandhospital.org/rih/quality /.

foi tomado por um senso de crise Para saber mais sobre como as crises podem criar uma atmosfera em que a mudança é possível na medicina, e como as cirurgias no lugar errado acontecem, ver Douglas M cCarthy e David Blumenthal, “Stories from the Sharp End: Case Studies in Safety Improvement”, Milbank Quarterly 84

(2006): 165-200; J. W. Senders et al., “The Egocentric Surgeon or the Roots of Wrong Side Surgery”, Quality and Safety in Health Care 17 (2008): 396-400; M ary R. Kwaan et al., “Incidence, Patterns, and Prevention of Wrong-Site Surgery”, Archives of Surgery 141, no 4 (abril de 2006): 353-57.

Outros hospitais fizeram alterações semelhantes Para uma discussão sobre este assunto, ver M cCarthy e Blumenthal, “Stories from the Sharp End”; Atul Gawande, Better: A Surgeon’s Notes on Performance (Nova York: M etropolitan Books, 2008); Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (Nova York: M etropolitan Books, 2009).

Depois dessa tragédia Nasa, “Report to the President: Actions to Implement the Recommendations of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident”, 14 de julho de 1986; M atthew W. Seeger, “The Challenger Tragedy and Search for Legitimacy”, Communication Studies 37, no 3 (1986): 147-57; John Noble Wilford, “New Nasa System Aims to Encourage Blowing the Whistle”, The New York Times, 5 de junho de 1987; Joseph Lorenzo Hall, “Columbia and Challenger: Organizational Failure at Nasa”, Space Policy 19, no 4 (novembro de 2003), 239-47; Barbara Romzek e M elvin Dubnick, “Accountability in the Public Sector: Lessons from the Challenger Tragedy”, Public Administration Review 47, no 3 (maio-junho de 1987): 227-38.

Então, um erro na pista de decolagem Karl E. Weick, “The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster”, Journal of Management 16, no 3 (1990): 571-93; William Evan e M ark M anion, Minding the Machines: Preventing Technological Disasters (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Professional, 2002); Raimo P. Hämäläinen e Esa Saarinen, Systems Intelligence: Discovering a Hidden Competence in Human Action and Organizational Life (Helsinki: Helsinki University of Technology, 2004).

CAPÍTULO SETE

pegar uma caixa a mais Os detalhes sobre as táticas subliminares que os varejistas usam vêm de Jeremy Caplan, “Supermarket Science”, Time, 24 de maio de 2007; Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (Nova York: Simon and Schuster, 2000); Jack Hitt; “The Theory of Supermarkets”, The New York Times, 10 de março de 1996; “The Science of Shopping: The Way the

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Buys”, The Economist, 20 de dezembro de 2008;

“Understanding the Science of Shopping”, Talk of the Nation, National Public Radio, 12 de dezembro de 2008; M alcolm Gladwell, “The Science of Shopping”, The New Yorker, 4 de novembro de 1996.

comprar quase qualquer coisa Há literalmente milhares de estudos que investigaram minuciosamente como os hábitos influenciam o comportamento dos consumidores — e como desejos inconscientes e semiconscientes influenciam decisões que, de outro modo, poderiam parecer imunes a gatilhos habituais. Para saber mais sobre estes assuntos fascinantes, ver H. Aarts, A. van Knippenberg e B. Verplanken, “Habit and Information Use in Travel M ode Choices”, Acta Psychologica 96, nos 1-2 (1997): 1-14; J. A. Bargh, “The Four Horsemen of Automaticity: Awareness, Efficiency, Intention, and Control in Social Cognition”, in Handbook of Social Cognition, ed. R. S. Wyer, Jr. e T. K. Srull (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1994); D. Bell, T.

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“A batata Lay’s está em promoção!” C. Park, E. Iyer e D. Smith,

“The Effects of Situational Factors on In-Store Grocery Shopping Behavior: The Role of Store Environment and Time Available for Shop p ing”, The Journal of Consumer Research 15, no 4 (1989): 422-33. Para saber mais sobre este assunto, ver J. Belyavsky Bayuk, C. Janiszewski e R. Leboeuf, “Letting Good Opportunities Pass Us By: Examining the Role of M indset During Goal Pursuit”, Journal of Consumer Research 37, no 4 (2010): 570-83; Ab Litt e Zakary L. Tormala, “Fragile Enhancement of Attitudes and Intentions Following Difficult Decisions”, Journal of Consumer Research 37, no 4 (2010): 584-98.

Universidade do S ul da Califórnia D. Neal e W. Wood, “The Habitual Consumer”, Journal of Consumer Psychology 19, no 4

(2009): 579-92. Para saber mais sobre pesquisas semelhantes, ver R. Fazio e M . Zanna, “Direct Experience and Attitude-Behavior Consistency”, in Advances in Experimental Social Psychology, ed.

L. Berkowitz (Nova York: Academic Press, 2005); R. Abelson e R.

Schank, “Knowledge and M emory: The Real Story”, in Knowledge and Memory: The Real Story, ed. R. S. Wyer, Jr. (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum, 2004); Nobert Schwarz, “M eta-Cognitive Experiences in Consumer Judgment and Decision M aking”, Journal of Consumer Psychology 14, no 4 (setembro de 2004): 332-48; R. Wyer e A. Xu, “The Role of Behavioral M indsets in Goal-Directed Activity: Conceptual Underpinnings and Empirical Evidence”, Journal of Consumer Psychology 20, no 2 (2010): 107-25.

notícias religiosas ou descontos em cigarros Julia Angwin e Steve Stecklow, “‘Scrapers’ Dig Deep for Data on Web”, The Wall Street Journal, 12 de outubro de 2010; M ark M aremont e Leslie Scism, “Insurers Test Data Profiles to Identify Risky Clients”, The Wall Street Journal, 19 de novembro de 2010; Paul Sonne e Steve Stecklow, “Shunned Profiling Technology on the Verge of Comeback”, The Wall Street Journal, 24 de novembro de 2010.

Pole mostrou um slide Este slide é de um discurso de abertura feito por Pole na Predicted Analytics World em Nova York, em 20

de outubro de 2009. Ele não está mais disponível on-line.

Adicionalmente, ver Andrew Pole, “Challenges of Incremental Sales M odeling in Direct M arketing”.

comprar marcas diferentes de cerveja É difícil fazer correlações específicas entre tipos de mudanças de vida e produtos específicos.

Por isso, embora saibamos que pessoas que mudam de casa ou se divorciam vão mudar seus padrões de compra, não sabemos se o divórcio sempre influencia a cerveja, ou se uma nova casa sempre influencia a compra de cereais matinais. M as a tendência geral se mantém. Alan Andreasen, “Life Status Changes and Changes in

Consumer Preferences and Satisfaction”, Journal of Consumer Research 11, no 3 (1984): 784-94. Para saber mais sobre este assunto, ver E. Lee, A. M athur e G. M oschis, “A Longitudinal Study of the Effects of Life Status Changes on Changes in Consumer Preferences”, Journal of the Academy of Marketing Science 36, no 2 (2007): 234-46; L. Euehun, A. M athur e G.

M oschis, “Life Events and Brand Preferences Changes”, Journal of Consumer Behavior 3, no 2 (2003): 129-41. e se importam bastante Para saber mais sobre o fascinante assunto de como momentos especiais oferecem oportunidades para que marqueteiros (ou agências de governo, ativistas da saúde, ou qualquer outra pessoa, aliás), influenciem hábitos, ver Bas Verplanken e Wendy Wood, “Interventions to Break and Create Consumer Habits”, Journal of Public Policy and Marketing 25, no 1 (2006): 90-103; D. Albarracin, A. Earl e J. C. Gillette, “A Test of M ajor Assumptions About Behavior Change: A Comprehensive Look at the Effects of Passive and Active HIV-Prevention Interventions Since the Beginning of the Epidemic”, Psychological Bulletin 131, no 6 (2005): 856-97; T. Betsch, J. Brinkmann e K.

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