Capítulo 1

El presidente de General Motors estaba de un humor de perros. Había dormido mal durante la noche porque su manta eléctrica funcionaba intermitentemente, lo que había hecho que se despertara varias veces, sintiendo frío. Ahora, luego de corretear por la casa, en pijama y robe de chambre, había diseminado herramientas en su mitad de la gran cama, donde su mujer aún dormía, y estaba desarmando el mecanismo de control. Casi en seguida observó una conexión mal hecha, que era la causante del encendido y apagado continuo durante la noche. Protestando agriamente por el bajo control de calidad de los fabricantes de mantas, el presidente de GM llevó la unidad a su tallercito del sótano, para repararla.

Su esposa, Coralie, se desperezó. En unos pocos minutos más sonaría el despertador, y ella se levantaría adormilada para preparar el desayuno para ambos.

Afuera, en el suburbio de Bloomfield Hills, unos 20 kilómetros al norte de Detroit, todavía estaba oscuro.

El presidente de GM, un hombre esbelto, ágil y normalmente tranquilo, tenía otra causa para estar malhumorado, además de la manta eléctrica: Emerson Vale. Hacía unos minutos, por la radio que estaba encendida suavemente junto a la cama, el jefe de GM había oído en el telediario la voz familiar, astringente y odiada del archicrítico de la industria automotriz. Ayer, en una conferencia de prensa llevada a cabo en Washington, Emerson Vale había disparado nuevamente contra sus blancos favoritos, General Motors, Ford y Chrysler. Los servicios telegráficos de prensa, posiblemente a falta de mejores noticias provenientes de otras fuentes más importantes, habían dado obvia prioridad al ataque de Vale.

Los Tres Grandes de la industria automotriz, acusaba Emerson Vale, eran culpables de «ambición, conspiración criminal, y de abuso, en su propio interés, de la confianza del público». La conspiración consistía en su culpable negativa de ofrecer al público automóviles eléctricos y de vapor como alternativa —accesible en la actualidad, aseguraba Vale— del motor a gasolina.

La acusación no era nueva. Sin embargo Vale —una persona hábil en el manejo de las relaciones con el público y con la prensa— había introducido suficiente material de reciente data como para hacer que su exposición fuese digna de ser publicada.

El presidente de la corporación más grande del mundo, graduado en ingeniería, arregló el control de la manta, de la misma manera que le gustaba hacer otros trabajos caseros cuando su tiempo se lo permitía. Luego se duchó, se afeitó, se vistió para ir a la oficina y se unió a Coralie para tomar el desayuno.

Sobre la mesa del comedor había un ejemplar del Detroit Free Press. Al ver la cara y el nombre de Emerson Vale prominentemente dispuestos en la primera página, de un colérico manotazo arrojó el periódico al suelo.

—Bien —dijo Coralie—, espero que con eso te sientas mejor. —Puso delante de él un desayuno calculado para vigilar el nivel de colesterol: una clara de huevo sobre una tostada, con rodajas de tomate y requesón. La esposa del presidente de GM siempre preparaba personalmente el desayuno y lo tomaba con él, por más temprano que fuera. Sentándose frente a su marido, recogió el Free Press y lo abrió.

—Emerson Vale —anunció— dice que si tenemos competencia técnica como para enviar hombres a la Luna y a Marte, la industria automotriz debería ser capaz de producir un automóvil totalmente seguro, libre de defectos, y que no contaminara el medio ambiente.

Su esposo dejó el cuchillo y el tenedor.

—¿Tienes que estropearme el desayuno, con lo frugal que es?

—Tenía la impresión de que algo ya te lo había estropeado —sonrió Coralie, y prosiguió, imperturbable—: Vale cita la Biblia sobre la contaminación del aire.

—¡Por el amor de Cristo! ¿En qué parte de la Biblia hablan de eso?

—Por el amor de Cristo no, querido. Está en el Viejo Testamento.

—Sigue, léelo. Tenías intención de hacerlo de cualquier manera —gruñó él, picada su curiosidad.

—Es de Jeremías —dijo Coralie—. «Y te traje a una tierra de promisión, para gozar de sus frutos y de su bienestar; pero cuando tú llegaste, asolaste mi tierra e hiciste de mi herencia algo abominable.» —Sirvió más café para ambos.

—Creo que esto demuestra mucha habilidad de su parte.

—Nadie ha dicho que ese cretino no fuera hábil.

Coralie siguió leyendo en voz alta:

—«Las industrias automotriz y del petróleo —decía Vale— han retrasado juntas el progreso técnico, que debería haber producido mucho antes un automóvil eléctrico o de vapor que fuera efectivo. Su razonamiento es simple. Un automóvil de ese tipo anularía la enorme inversión de esas industrias en el motor de combustión interna, diseminador de la contaminación.» —Dejó a un lado el periódico—: ¿Hay algo de verdad en todo eso?

—Obviamente Vale piensa que sí.

—¿Y tú no piensas lo mismo?

—Naturalmente que no.

—¿Nada en absoluto?

—A veces hay un germen de verdad en cualquier afirmación descabellada —dijo él, irritado—. Así es como la gente como Emerson Vale se las arregla para parecer convincente.

—¿Entonces vas a desmentir lo que él dice?

—Posiblemente no.

—¿Y por qué no?

—Porque si la General Motors se enfrenta con Vale, nos acusarán de ser un gran monolito que pisotea a un individuo. Y si no contestamos nos insultarán de todas maneras, pero por lo menos así no nos atribuirán lo que no dijimos.

—¿Y no tendría que contestar alguien?

—Si algún brillante periodista habla con Henry Ford, él posiblemente lo haga — sonrió el presidente de GM—, sólo que Henry será muy expresivo y los periódicos no van a publicar todo lo que él diga.

—Si yo tuviera tu puesto —afirmó Coralie— pienso que diría algo. Quiero decir, si realmente estuviera convencida de tener razón.

—Gracias por tu consejo.

El presidente de GM terminó su desayuno, sin tragar el anzuelo que su mujer le tendía. Pero el intercambio de opiniones y los pinchazos que Coralie le daba a veces por su bien, le habían ayudado a sacarse el malhumor de encima.

A través de la puerta de la cocina el presidente de GM oyó llegar a la sirvienta por día, lo que significaba que su automóvil y su chófer, que recogía a la muchacha en el camino, lo esperaban afuera. Se levantó de la mesa y se despidió de su mujer con un beso.

Minutos más tarde, un poco después de las seis, su «Cadillac» entró por la calle Telegraph y tomó la autopista Lodge, hacia el centro del área de New Center. Era una fresca mañana de octubre, con una sugestión de invierno en el borrascoso viento del noroeste.

Detroit —la Ciudad Motor, capital automotriz del mundo— empezaba a despertarse.

También en Bloomfield Hills, a diez minutos de la casa del presidente de GM, un vicepresidente ejecutivo de Ford se preparaba para viajar en su «Lincoln Continental» hasta el aeropuerto metropolitano de Detroit. Había desayunado solo. Su ama de llaves le había llevado una bandeja a su escritorio, en el suavemente iluminado estudio donde, desde las cinco de la mañana, había estado alternativamente leyendo memorándums (la mayor parte escritos en el papel especial celeste que los vicepresidentes de Ford usaban para los asuntos de la compañía) y dictando enérgicas instrucciones en un grabador. Sólo había levantado la vista cuando llegó el desayuno o mientras comía. Lograba realizar en una hora lo que a la mayoría de los otros ejecutivos les habría tomado un día o más.

La mayor parte de las decisiones recién tomadas se referían a la construcción o expansión de las nuevas plantas e implicaban gastos de miles de millones de dólares. Una de las responsabilidades del vicepresidente ejecutivo era la de aprobar o vetar proyectos, y asignar prioridades. En una ocasión le habían preguntado si le preocupaba tomar esas decisiones sobre cómo manejar tan inmensa riqueza. «No — contestó él—, porque mentalmente siempre quito las tres últimas cifras. De esa manera no se transpira más que cuando uno compra una casa.»

La respuesta veloz y práctica era típica del hombre que, como un cohete, había llegado de humilde vendedor de automóviles a ser uno de los diez hombres que tomaban las decisiones más importantes en la industria. El mismo proceso, incidentalmente, lo había transformado en multimillonario, a pesar de que algunos podrían preguntarse si el precio del éxito y la riqueza no es desproporcionado para un ser humano.

El vicepresidente ejecutivo trabajaba doce y a veces catorce horas diarias, invariablemente a un ritmo frenético, y muy a menudo su trabajo le tomaba los siete días de la semana. Hoy, a la hora en que todavía un gran sector de la población estaba en la cama, él estaría camino de Nueva York en un «Jetstar» de la compañía, usando el tiempo del viaje para una revisión de comercialización con sus subordinados. Al aterrizar, presidiría una reunión sobre el mismo asunto con los gerentes de distrito de Ford. Inmediatamente después, afrontaría una áspera sesión con veinte concesionarios de Nueva Jersey, que tenían quejas por problemas de servicio y garantía. Más tarde, en Manhattan, estaría presente en el almuerzo de una convención de banqueros donde diría un discurso. A continuación sería interrogado por los periodistas en una conferencia de prensa sin restricción alguna.

A primera hora de la tarde el mismo avión de la compañía lo traería de vuelta a Detroit, donde se quedaría en su oficina atendiendo citas y negocios habituales hasta la hora de la cena. En algún momento de la tarde, mientras seguía trabajando, un peluquero vendría a cortarle el pelo. La cena —en el departamento del último piso, uno más arriba de la suite ejecutiva— incluiría la discusión crítica con gerentes de división, de los nuevos modelos.

Más tarde aún, pasaría por la casa velatoria William R. Hamilton para rendir homenaje a un colega de la compañía que había sucumbido ayer de una oclusión coronaria provocada por exceso de trabajo. (La firma funeraria de Hamilton era de rigueur para los más altos ejecutivos de la industria automotriz que, respetuosos de la jerarquía hasta el último momento, pasaban por allí en viaje al exclusivo cementerio de Woodland, algunas veces llamado el «Valhalla de los ejecutivos».)

Y por último, el vicepresidente ejecutivo se iría a casa con el portafolios lleno de trabajo para la mañana siguiente.

Ahora, apartando la bandeja del desayuno, y barajando papeles, se levantó. A su alrededor, en su gran estudio particular las paredes estaban cubiertas de libros. A veces, aunque no esta mañana, los miraba con algo de nostalgia; en cierta época, hacía unos años, había leído mucho y de variados temas y podría haber sido un estudioso si la suerte hubiera orientado su vida de diferente manera. Pero hoy en día no tenía tiempo para libros. Incluso el periódico debía aguardar a que él encontrara un instante para hojearlo. Lo recogió, todavía doblado como lo había traído su ama de llaves, y lo introdujo en el portafolios. Solamente más tarde se enteraría del último ataque de Emerson Vale y lo insultaría para sus adentros, como harían muchos otros miembros de la industria automotriz, antes de que terminara el día.

En el aeropuerto, los miembros del equipo del vicepresidente ejecutivo que iban a acompañarlo estaban listos en la sala de espera del hangar de transporte aéreo de Ford.

—Vamos —dijo, sin perder tiempo.

Los motores del «Jetstar» se pusieron en marcha mientras los ocho subían a bordo y el avión comenzó a desplazarse antes de que los últimos se hubieran ajustado los cinturones. Solamente los que viajaban en flotas aéreas particulares sabían cuánto tiempo se ahorraba en comparación con las líneas comerciales.

Sin embargo, y a pesar de la velocidad, los portafolios ya estaban abiertos sobre las rodillas de los viajeros antes de que el aparato hubiera llegado a la pista de despegue.

El vicepresidente ejecutivo comenzó la discusión.

—Los resultados de este mes en la región del nordeste son insatisfactorios. Ustedes conocen las cifras tan bien como yo. Quiero saber por qué. Después quiero que me digan qué se está haciendo al respecto.

Cuando terminó de hablar, ya estaban en vuelo.

El sol estaba a mitad de camino sobre el horizonte; un color rojo opaco que brillaba cada vez más entre las nubes rápidas y grises.

Debajo del «Jetstar» que se elevaba, con la primera luz del día, la vasta y desparramada ciudad y sus alrededores se hacían visibles: el centro de Detroit, un oasis de dos kilómetros cuadrados de extensión, como un Manhattan en miniatura; inmediatamente después se extendían leguas de calles sombrías con edificios, fábricas, viviendas, rutas, casi todas incrustadas de mugre; una sucia ciudad fabril sin fondos previstos para emplear en limpieza. Al oeste, más limpia y más verde estaba Dearborn, lindando con el gigantesco complejo fabril del Rouge; en contraste, al extremo este se veían los Grosse Pointes, tachonados de árboles, manicurados, refugio de los ricos; al sur, Wyandotte, industrial y llena de humo; Belle Isle, inmensa sobre el río Detroit, como una barca cargada de color gris verdoso. En el lado canadiense, a través del río, estaba la sucia Windsor, compitiendo en fealdad con su hermana mayor en los Estados Unidos.

Alrededor y a través de todos ellos, revelado por la luz del día, se revolvía el tránsito. Decenas de miles, como ejércitos de hormigas (o ratas, según el punto de vista del que miraba), los obreros, empleados y ejecutivos, se dirigían a una nueva jornada de producción en incontables fábricas, grandes y pequeñas.

La producción diaria de automóviles de la nación, controlada y dirigida desde Detroit, había comenzado ya. El ritmo de la producción se revelaba en un monstruoso cartel de Goodyear situado en la confluencia atestada de vehículos de las autopistas Edsel Ford y Walter Chrysler. En números de un metro y medio de alto, como en un gigantesco cuenta kilómetros, se informaba minuto a minuto la producción de automóviles de ese año con notable precisión, a través de un sistema de información nacional. El total crecía a medida que las unidades terminadas salían de las líneas de montaje distribuidas por todo el país.

En la zona regida por la hora del este operaban en este momento veintinueve plantas cuyos datos se incorporaban al cartel. Pronto las cifras comenzarían a girar con mayor rapidez, a medida que trece plantas del oeste medio entraran en operación, seguidas por seis más en California. Los motoristas locales controlaban el cartel de Goodyear como un médico examina la presión sanguínea o un corredor de bolsalee el índice de Dow Jones. Los conductores y pasajeros de los automóviles que pasaban hacían apuestas todos los días sobre los totales matutinos o vespertinos. Las fuentes de producción más cercanas al cartel eran las de Chrysler; las plantas de Dodge y Plymouth en Hamtrack estaban más o menos a un kilómetro y medio de distancia. En ellas más de un centenar de coches por hora comenzaban a fluir de las líneas de montaje, desde las seis de la mañana.

Había una época en que el encumbrado presidente de la dirección de Chrysler podría haber entrado a la fábrica para observar el comienzo de la producción y revisar personalmente el producto terminado. Hoy en día, sin embargo, era raro que lo hiciera y esa mañana todavía estaba en su casa revisando el Wall Street Journal y sorbiendo el café que su mujer le había servido antes de irse a una temprana reunión en la Sociedad Amigos del Arte.

En aquellos días el principal ejecutivo de Chrysler (entonces recién nombrado presidente) había sido un hombre muy activo que merodeaba por las plantas, en parte porque la corporación declinante y descorazonada lo necesitaba, y en parte porque estaba decidido a quitarse la etiqueta de «tenedor de libros» que le colgaban a cualquiera que trepaba por la vía financiera, y no gracias a las ventas o la ingeniería. Chrysler, bajo su dirección, había ido tanto hacia arriba como hacia abajo. Un largo ciclo de seis años había motivado la confianza de los inversores; el próximo hizo sonar las campanas de alarma financieras; después, a fuerza de sudor, sacrificio y drásticas economías, la alarma había disminuido, de modo que algunos decían que la compañía funcionaba mejor en épocas de adversidad o escasez. De todas maneras, ya nadie creía seriamente que la elegante estrella de cinco puntas de Chrysler pudiera caer de su órbita. Este logro, valioso por sí mismo, hacía que el presidente de la dirección anduviera menos apurado, pensara más y leyera lo que quisiera.

En ese momento leía la última andanada de Emerson Vale, publicada en el Wall Street Journal en un tono más sobrio que en el Detroit Free Press. Pero Vale le aburría. El presidente de Chrysler encontraba las observaciones del crítico automotor repetidas y poco originales, y luego de un momento volvió a las noticias de bienes raíces, decididamente más convincentes. No todos lo sabían, pero en los últimos años Chrysler había ido construyendo un imperio de bienes raíces, que además de diversificar los intereses de la compañía, podría en unas pocas décadas (o por lo menos así se soñaba) hacer que el actual «número tres» fuera tan grande o aún más grande que la General Motors.

Mientras tanto, como lo comprobaba con satisfacción el presidente, los automóviles seguían fluyendo de las plantas de Chrysler en Hamtrack y en otros lugares.

De esa manera, los Tres Grandes, como en cualquier otra mañana, se empeñaban en seguir siéndolo, mientras la pequeña American Motors, por medio de su fábrica al norte de Wisconsin, añadía su pequeño tributo de «Ambassadors», «Hornets», «Javeline», «Gremlins», y otros vehículos similares.