Seção 16

novas d e m a n d a s de seu ambiente e por que existe t a n t a resistência incons-

ciente à m u d a n ç a nas organizações.

O processo é b e m ilustrado no caso de u m a empresa de engenharia que,

como muitas outras do setor, teve dificuldades de se a d a p t a r às m u d a n ç a s

geradas pela evolução da tecnologia do computador. Um dos aspectos inte-

ressantes da cultura da c o m p a n h i a era o apego ao uso de réguas de cálculo.

Embora a nova tecnologia oferecesse u m a m a n e i r a nova e m u i t o mais eficien-

te de fazer cálculos de engenharia, muitos engenheiros insistiam em continuar

a usar suas "réguas". A teoria dos fenômenos tradicionais permite-nos enten-

der isto em termos de um processo inconsciente em que o uso das réguas de

cálculo era associado c o m u m p a s s a d o que estava d e s a p a r e c e n d o rapida-

m e n t e e u m a relutância em abrir m ã o de u m a antiga i d e n t i d a d e e m u d a r

conforme os t e m p o s . Como se p o d e esperar, a firma p e r d e u sua posição no

setor e acabou sendo incorporada por outra.

A teoria dos fenômenos transicionais oferece i m p o r t a n t e s explicações

p a r a a prática da m u d a n ç a e desenvolvimento organizacionais. Ela sugere

que a m u d a n ç a só ocorrerá e s p o n t a n e a m e n t e se as pessoas estiverem prepa-

radas p a r a renunciar ao que elas p r e z a m com o propósito de adquirir algo

novo, ou se p u d e r e m encontrar maneiras de trazer o que elas p r e z a m p a r a o

a m b i e n t e novo. A firma de e n g e n h a r i a do exemplo acima era fiel a um objeto

simbólico que n ã o podia d e s e m p e n h a r as funções transicionais na situação

corrente. Algum objeto, visão ou experiência nova era necessário p a r a aju-

d a r a transição p a r a o microprocessamento. É interessante que consultores e

outros agentes da m u d a n ç a muitas vezes se t o r n a m objetos transicionais para

as firmas: o cliente recusa-se a dispensar o consultor e torna-se crucialmente

d e p e n d e n t e de seu conselho em relação a t o d a m u d a n ç a a ser feita.

 

Ajudando as pessoas a mudar

 

Para ajudar a t o r n a r qualquer tipo de m u d a n ç a social mais fácil, o agente

de m u d a n ç a p o d e precisar criar f e n ô m e n o s transicionais q u a n d o eles n ã o

existem n a t u r a l m e n t e . Assim como o pai ou a m ã e p o d e m ter que ajudar a

criança a e n c o n t r a r substitutos p a r a o u r s i n h o , um a g e n t e de m u d a n ç a -

seja um revolucionário social ou um consultor r e m u n e r a d o - precisa ajudar

o grupo a abrir m ã o do que prezava antes p a r a que possa ir em frente. É

significativo que isto r a r a m e n t e p o d e ser feito efetivamente por meio do "con-

vencimento" ou imposição de um "pacote de m u d a n ç a " , de u m a ideologia ou

240 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

de um conjunto de técnicas. A teoria dos fenômenos transicionais sugere que em situações de m u d a n ç a voluntária, a pessoa que faz a m u d a n ç a precisa ter o controle do processo, pois a m u d a n ç a , em última análise, d e p e n d e de ques-tões de identidade e da problemática relação entre o "eu" e o "não-eu". As pessoas f r e q ü e n t e m e n t e precisam de t e m p o p a r a refletir, repensar, sentir e avaliar, através da ação, se u m a m u d a n ç a vai ser efetiva e d u r a d o u r a . Se o agente de m u d a n ç a t e n t a r ignorar ou suprimir o que é valorizado pelo gru-po, isto quase c e r t a m e n t e reaparecerá mais t a r d e .

A teoria dos fenômenos transicionais é u m a m a n e i r a de e n t e n d e r a di-nâmica da m u d a n ç a e oferece importantes idéias que p o d e m ajudar as pes-soas e os grupos a fazer transições eficazes de um estado p a r a o u t r o .

 

Organização, sombra e arquétipo

 

Na análise acima, focalizamos as interpretações freudiana e neofreudiana do inconsciente. Agora, vamos examinar as implicações do trabalho de Carl J u n g . E n q u a n t o Freud se p r e o c u p o u com as d e m a n d a s que o corpo, c o m o p o r t a d o r da psique, i m p u n h a sobre o inconsciente, J u n g r o m p e u com esta r e s t r i ç ã o , e n c a r a n d o a p s i q u e c o m o p a r t e de u m a r e a l i d a d e u n i v e r s a l e transcendental. Conforme seu p e n s a m e n t o foi se desenvolvendo, ele passou a d a r cada vez mais ênfase à idéia de que a psique h u m a n a é parte de um "inconsciente coletivo" que t r a n s c e n d e os limites de espaço e de t e m p o .

O t r a b a l h o de J u n g t e m g r a n d e s implicações p a r a a c o m p r e e n s ã o de como as pessoas r e p r e s e n t a m a realidade organizacional. Vamos nos concen-trar aqui em duas considerações da maior importância:

• a m a n e i r a como J u n g encoraja-nos a e n t e n d e r as reações gerais entre

vida interna e externa; e

• papel q u e os arquétipos d e s e m p e n h a m na d e t e r m i n a ç ã o de nosso

e n t e n d i m e n t o d o m u n d o externo.

 

Organização e sombra

 

O primeiro t e m a foi explorado com algum detalhe por Robert Denhardt. Em seu livro In the shadow of organization, ele convida-nos a e x a m i n a r o lado h u m a n o reprimido da organização sob a superfície da racionalidade formal. J u n g usou o t e r m o "sombra" p a r a se referir aos impulsos ou v o n t a d e s indese-jáveis. Em sua concepção, a n e u r o s e e a i n a d a p t a ç ã o h u m a n a s derivam de

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 241

 

 

u m a incapacidade de reconhecer e lidar com a sombra reprimida, que, geral-

m e n t e , c o n t é m t a n t o forças construtivas como destrutivas. Como as outras

teorias analisadas neste capítulo, ele t a m b é m acreditava que muitas dessas

tensões n ã o resolvidas d e n t r o de nós são projetadas em outras pessoas e em

situações externas e que, para e n t e n d e r nossa realidade externa, precisamos

primeiro e n t e n d e r o que ele c h a m o u de "o outro d e n t r o de nós".

Na sombra da organização, e n c o n t r a m o s todos os opostos reprimidos

da racionalidade l u t a n d o p a r a vir à superfície e m u d a r a natt reza da racio-

nalidade na prática. O sociólogo Max Weber notou que q u a n t o mais a forma

burocrática de organização avança, mais perfeitamente ela consegue elimi-

n a r todas as qualidades h u m a n a s que escapam do cálculo técnico. No entan-

to, o trabalho de J u n g sugere que as qualidades irracionais nunca p o d e m ser

e l i m i n a d a s , m a s a p e n a s afastadas e s u b m e r s a s . Seu t r a b a l h o t a m b é m nos

leva a e n t e n d e r que as qualidades irracionais n u n c a aceitam ser banidas de

m o d o tranqüilo e estão sempre p r o c u r a n d o um meio de modificar seu lado

racional. Isto p o d e ser observado em g r a n d e parte das políticas que m o l d a m

a vida organizacional e t a m b é m no stress, na mentira, fraudes, na depressão

e atos de sabotagem. Do p o n t o de vista de J u n g , esses fatores refletem tensões

inevitáveis, p o r é m negligenciadas ou suprimidas n u m processo bilateral. As-

sim como o inconsciente do indivíduo luta p a r a conseguir u n i d a d e com o

ego, o inconsciente sombrio de u m a organização t a m b é m p o d e ser visto como

i m p l o r a n d o r e c o n h e c i m e n t o , advertindo-nos de que o desenvolvimento de

um lado de nossa condição h u m a n a (por exemplo, a capacidade de raciocí-

nio técnico) muitas vezes violenta os outros aspectos. As patologias e aliena-

ções q u e e n c o n t r a m o s nos contextos organizacionais p o d e m , do p o n t o de

vista de J u n g , ser interpretadas como manifestações desta u n i d a d e essencial

da psique.

O trabalho de J u n g mostra que a sombra reprimida da organização age

como um reservatório n ã o só de forças indesejadas e, por isso, reprimidas,

como de forças que se p e r d e r a m ou n ã o foram valorizadas. Por exemplo, à

m e d i d a q u e o a r q u é t i p o masculino se afirma, os valores associados com o

feminino são s u b m e r s o s . Reorganizando-se os recursos desse reservatório,

p o d e m o s aproveitar as fontes submersas de energia e criatividade e tornar

nossas instituições m u i t o mais h u m a n a s , vibrantes e m o r a l m e n t e sensíveis e

responsáveis do que elas são hoje.

242 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Organização e arquétipo

 

A análise j u n g u i a n a da personalidade em t e r m o s da m a n e i r a como as

pessoas se relacionam com seu m u n d o leva em conta o papel dos arquétipos

na d e t e r m i n a ç ã o dos detalhes de nossa realidade. Os arquétipos são t e m a s

recorrentes de p e n s a m e n t o e experiência que p a r e c e m ter significado univer-

sal. Por exemplo, a mitologia e a literatura são d o m i n a d a s por um p e q u e n o

n ú m e r o de t e m a s básicos - apocalípticos, demoníacos, românticos, trágicos,

cômicos e irônicos. Os personagens, situações e ações p o d e m mudar, mas as

estórias p e r m a n e c e m as mesmas. Em outros aspectos da vida t a m b é m , t e m a s

fortes que ajudam as pessoas a e n t e n d e r sua experiência são usados repeti-

d a m e n t e p a r a criar p a d r õ e s de significado. Estas e s t r u t u r a s de a r q u é t i p o s

d ã o às pessoas um sentido de posicionamento em suas próprias vidas e na

história, ajudando-as a e n t e n d e r q u e m são e o n d e estão na o r d e m geral das

coisas.

J u n g devotou m u i t o t e m p o e energia ao esforço de explicar o caráter

universal e a t e m p o r a l dessas estruturas de arquétipos, m o s t r a n d o como elas

são e n c o n t r a d a s nos sonhos, mitos e idéias do h o m e m primitivo, antigo e m o d e r n o . Para J u n g , esses arquétipos d e t e r m i n a m a m a n e i r a como "nos re-conhecemos" nos relacionamentos com o m u n d o exterior e são cruciais p a r a e n t e n d e r as ligações entre aspectos conscientes e inconscientes da psique.

De acordo com a teoria de J u n g , nós esperaríamos que a vida organi-

zacional fosse criada e recriada de acordo com as estruturas e n c o n t r a d a s na história do mito e na literatura. Infelizmente, m u i t o pouca pesquisa foi feita sobre este tópico.

 

O inconsciente: uma força criativa e destrutiva

 

Nossa exploração da organização e do inconsciente recorreu a muitas

imagens da prisão psíquica, t r a ç a n d o relações entre nossa vida consciente e inconsciente em termos de sexualidade reprimida, patriarcalismo, m e d o da morte, mecanismos de defesa, ursos de pelúcia, sombras e arquétipos - a lista não se esgota aí. Essas metáforas nos encorajam a t o r n a r m o - n o s mais sensí-veis q u a n t o ao significado oculto de nossas ações e preocupações diárias e a descobrir como processar e transformar nossa energia inconsciente de ma-neiras construtivas. Elas levam-nos a ver como a agressão, a inveja, a raiva, o ressentimento e inúmeras outras dimensões de nossa vida oculta p o d e m ser incorporadas no trabalho e na organização. Essas preocupações ocultas de-cidem se vamos t e n t a r organizar o trabalho de m o d o a evitar ou a enfrentar

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 243

 

os aspectos problemáticos de nossa realidade e como vamos representar nos-so m u n d o organizacional. Elas estão no centro de muitas questões associa-das com dinâmica de grupo, liderança efetiva e inovações e m u d a n ç a s .

Francês Delahanty e Gary Gemmill sugerem que deveríamos e n t e n d e r o

papel do inconsciente na vida organizacional como u m a espécie de "buraco n e g r o " . Esta m e t á f o r a t e m sido u s a d a na física p a r a c a r a c t e r i z a r c a m p o s gravitacionais invisíveis p o r é m intensos que a p r e e n d e m t o d a a m a t é r i a ao redor. De m o d o análogo, a d i m e n s ã o invisível da organização, que descreve-mos c o m o o inconsciente, p o d e engolir e aprisionar energias positivas das pessoas envolvidas no processo organizacional.

O desafio de c o m p r e e n d e r o significado do inconsciente na organização

t a m b é m traz consigo a promessa de que é possível liberar a energia presa de maneiras que p r o m o v e m a transformação criativa e a c a r r e t a m a m u d a n ç a , criando relações mais integradas entre os indivíduos, grupos, organizações e seus ambientes. Esta promessa está em perfeita h a r m o n i a com a metáfora da prisão psíquica, pois u m a visão do confinamento é invariavelmente acompa-n h a d a de u m a visão da liberdade. Para Platão, esta liberdade consiste na bus-ca do conhecimento sobre o m u n d o . Para os psicanalistas, ela baseia-se no conhecimento do inconsciente e na capacidade dos seres h u m a n o s de criar u m m u n d o melhor por meio d e u m a melhor compreensão d e como construí-mos e interpretamos nossas realidades.

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA PRISÃO PSÍQUICA

 

A metáfora da prisão psíquica oferece um poderoso conjunto de pers-

pectivas p a r a a exploração do sentido oculto de nossos m u n d o s tidos como verdadeiros. Ela encoraja-nos a ir fundo, abaixo da superfície, p a r a descobrir os processos e p a d r õ e s de controle que a p r i s i o n a m as pessoas em m o d o s insatisfatórios de existência e a descobrir maneiras de transformá-los.

 

V a n t a g e n s

 

• A m e t á f o r a e n c o r a j a - n o s a d e s a f i a r a s p r e m i s s a s b á s i c a s s o -

b r e a s q u a i s v e m o s e s e n t i m o s n o s s o m u n d o .

Por q u e ficamos presos a d e t e r m i n a d a s m a n e i r a s de p e n s a r ? Por q u e

p r o t e g e m o s nossas ilusões? Por que a c h a m o s difícil m u d a r m o d o s de com-

244 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

p o r t a m e n t o estabelecidos m e s m o q u e sejam incômodos? Por que criamos tan-tos problemas uns p a r a os outros? As idéias que temos explorado a p o n t a m p a r a algumas respostas e oferecem algumas m a n e i r a s de g a n h a r u m a nova perspectiva sobre problemas críticos.

A própria i m a g e m da prisão psíquica é u m a poderosa a b o r d a g e m a esta

tarefa p o r q u e nos encoraja a r e c o n h e c e r como p o d e m o s ficar presos n u m a m b i e n t e que se auto-isola. Nós vemos uns aos outros e vemos o m u n d o ao nosso redor. Mas o que estamos realmente vendo? Estamos v e n d o um m u n d o i n d e p e n d e n t e ? Ou estamos v e n d o e sentindo simples projeções de nós mes-mos? Somos prisioneiros da l i n g u a g e m , conceitos, crenças e u m a cultura geral por meio da qual r e p r e s e n t a m o s nosso m u n d o ?

Paradoxalmente, ao levantar estas questões, estamos d a n d o o primeiro

passo p a r a e n c o n t r a r u m a saída. Somos encorajados a p r o c u r a r as mensa-gens que v ê m de fora de nossa "caverna" particular e a usá-las p a r a e n t e n d e r melhor nosso m u n d o . Isto p o d e t r a z e r e n o r m e s benefícios p a r a as pessoas individualmente e p a r a as organizações, fornecendo u m a alternativa p a r a o p e n s a m e n t o g r u p a i e as a r m a d i l h a s psíquicas q u e nos a p r i s i o n a m em pa-drões de c o m p o r t a m e n t o indesejáveis e ineficientes.

• G a n h a m o s n o v a s p e r s p e c t i v a s s o b r e o s d e s a f i o s d a i n o v a ç ã o

e d a m u d a n ç a o r g a n i z a c i o n a l .

Todas as perspectivas consideradas neste capítulo m o s t r a m que, ao pro-

curar m u d a r as práticas organizacionais, g e r a l m e n t e estamos t e n t a n d o mu-d a r muito, muito mais.

As e s t r u t u r a s , r e g r a s , c o m p o r t a m e n t o s , crenças e p a d r õ e s de cultura

que definem u m a organização n ã o são fenômenos simplesmente corporativos. Eles são pessoais no sentido mais profundo. Q u a l q u e r tentativa de m u d a r estes aspectos do m u n d o organizacional p o d e mobilizar todos os tipos de opo-sições, porque cada indivíduo e cada grupo defende o status quo n u m a tenta-tiva de defender seus próprios "eus". As estruturas e regras p o d e m ser cruciais para a criação de limites e de rigidez que ajudam a simbolizar a percepção de u m a d m i n i s t r a d o r d e q u e m ele r e a l m e n t e é ; u m a prática a n t i q u a d a p o d e refletir um esforço p a r a preservar u m a experiência ou m o d o de vida de que gostamos; o respeito por d e t e r m i n a d a pessoa ou líder p o d e conter todos os tipos de a n s i e d a d e s , agressões e energias inconscientes das pessoas s e n d o lideradas; os concorrentes ou o m u n d o em geral p o d e esconder t o d o tipo de m e d o s e inadequações do indivíduo ou do g r u p o ; a m a n e i r a de um grupo corporativo ver seu a m b i e n t e externo p o d e ser d o m i n a d a por projeções in-

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 245

 

 

conscientes de alguns administradores; u m a forte subcultura corporativa pode estar mobilizando aspectos negligenciados de u m a "sombra" corporativa que são r e a l m e n t e dignos de atenção e de serem trazidos à luz.

E n t e n d e n d o essas dimensões ocultas da vida quotidiana, os administra-

dores e os agentes da m u d a n ç a p o d e m abrir o c a m i n h o p a r a novas práticas que respeitem e enfrentem os desafios organizacionais de u m a m a n e i r a nova. Eles p o d e m a p r e n d e r a arte de transferir dimensões valiosas das práticas an-tigas p a r a as novas. Eles p o d e m começar a decifrar as fontes de bodes expia-tórios, sentimento de vítimas e de culpa e descobrir maneiras de enfrentar as ansiedades mais profundas que isso gera. Podem a b o r d a r a resistência e as rotinas defensivas q u e t e n d e m a sabotar e b l o q u e a r a m u d a n ç a com u m a sensibilidade nova e construir m o d o s de lidar com aquelas atitudes.

• O " i r r a c i o n a l " v i s t o d e u m a n o v a p e r s p e c t i v a .

A metáfora da prisão psíquica mostra-nos que temos racionalizado de-

mais nosso e n t e n d i m e n t o da organização. Como vimos nos primeiros capítu-los, o desejo de criar organizações racionais e estritamente controladas t e m sido u m a característica m a r c a n t e do século XX. A teoria da organização t e m p r o c u r a d o d a r aos administradores perspectivas e técnicas que t e n t a m elimi-nar ou controlar a incerteza e estabelecer a administração n u m a base racio-nal e objetiva. As idéias a p r e s e n t a d a s neste capítulo revelam o desequilíbrio e s u g e r e m q u e , em vez de t e n t a r fortalecer a r a c i o n a l i d a d e da o r g a n i z a ç ã o como um fim em si m e s m o , deveríamos d a r mais atenção ao e n t e n d i m e n t o e desenvolvimento das ligações e n t r e o racional e o irracional (um t e r m o que designa as forças h u m a n a s que n ã o p o d e m o s controlar e disciplinar), porque eles são parte do m e s m o fenômeno.

Tanto e m n o s s o c o m p o r t a m e n t o n a s o r g a n i z a ç õ e s q u a n t o e m nossas

explicações das organizações, fatores como agressão, avareza, m e d o , ódio e desejo sexual n ã o possuem status oficial. Q u a n d o eles v ê m à tona, são rapi-d a m e n t e banidos por desculpas, racionalizações e punições destinadas a res-t a u r a r um e s t a d o de coisas mais n e u t r o . U m a explosão de raiva p o d e ser interpretada como um sinal de q u e a pessoa se acha sob pressão, um esgota-m e n t o nervoso p o d e ser t r a t a d o com alguns dias de licença, e um ato de sabotagem p o d e ser p u n i d o com maiores controles. Por mais que possamos pedir desculpas, racionalizar, punir e controlar, n ã o p o d e m o s livrar as orga-nizações dessas forças reprimidas à espreita na sombra da racionalidade. Este lado h u m a n o indesejado s e m p r e existirá e t e m que ser levado em conta p a r a que a organização se desenvolva de u m a m a n e i r a holística e agradável.

246 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

É inútil falar sobre a criação de "organizações que a p r e n d e m " ou t e n t a r

desenvolver culturas corporativas que p r o s p e r a m na m u d a n ç a , se a dimen-

são do inconsciente h u m a n o for ignorada. Se as preocupações subjacentes n ã o forem levadas em conta, a retórica da criação de u m a nova organização provavelmente vai cair em ouvidos surdos - m e s m o em situações em que a m u d a n ç a p o d e ser benéfica e lógica para todos os envolvidos.

A metáfora da prisão psíquica a u m e n t a nossa conscientização das rela-

ções entre "o racional" e o que parece "irracional" e nos adverte contra os perigos de ignorar ou m e n o s p r e z a r o significado deste último, porque o irra-cional p o d e ser u m a força incrivelmente poderosa p a r a as pessoas envolvi-das. A metáfora t a m b é m nos encoraja a reconhecer que a racionalidade é muitas vezes irracionalidade disfarçada. Vimos isso no m o d o como a racio-nalidade de um Frederick Taylor p o d e disfarçar u m a forma extrema de com-pulsão, assim como o vício de trabalhar, a p r e o c u p a ç ã o excessiva com metas e alvos claros ou maneiras agressivas de lidar com colegas ou concorrentes externos p o d e m disfarçar todo tipo de inseguranças pessoais. Racionalidade e irracionalidade são lados de u m a m e s m a m o e d a e, q u a n d o um é m u i t o enfatizado, invariavelmente ocorrem distorções e disfunções.

• S o m o s e n c o r a j a d o s a i n t e g r a r e a d m i n i s t r a r t e n s õ e s e m v e z

d e d e i x a r q u e u m l a d o d o m i n e .

As idéias a p r e s e n t a d a s neste capítulo encorajam-nos a e n t e n d e r as ten-

sões entre o racional e o irracional e a e n c o n t r a r maneiras de conseguir me-lhor integração e equilíbrio. Isto t e m e n o r m e s implicações sobre a m a n e i r a como enfrentamos os desafios de um m u n d o turbulento, porque é claro que as concepções e crenças c o r r e n t e s sobre a o r g a n i z a ç ã o e a a d m i n i s t r a ç ã o enfatizam demais a importância de "ser racional" e " m a n t e r o controle". Se a a d m i n i s t r a ç ã o quiser e n f r e n t a r o desafio d a s formas e m e r g e n t e s , a u t o -organizadoras, essas preocupações tradicionais com controle t e r ã o que ser t e m p e r a d a s com a tranqüilidade de lidar com a incerteza, o fluxo e a m u d a n -ça como u m a n o r m a . Analogamente, as qualidades do arquétipo masculino que t e m d o m i n a d o a maior parte da administração c o n t e m p o r â n e a precisam ser suplantadas por qualidades femininas. Processos racionais de t o m a d a de decisões precisam d a r mais lugar p a r a saltos criativos e intuitivos. O ethos da competição impiedosa precisa dar lugar para u m a concorrência mais a m e n a .

É interessante que as forças que p o d e m ajudar a criar a integração ne-

cessária g e r a l m e n t e estão presentes na maioria das organizações: no lado da "sombra reprimida". Se e x a m i n a r m o s a relação entre a cultura corporativa d o m i n a n t e e os p a d r õ e s de subcultura d e n t r o de u m a organização, vemos

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 247

 

que as tensões discutidas a n t e r i o r m e n t e estão l u t a n d o por atenção. Muitos grupos subculturais constituem pontos para o surgimento de idéias e aconte-cimentos que n ã o e n c o n t r a m expressão formal em n e n h u m outro lugar, ou p a r a aspectos n e g a t i v o s q u e c o n t r a b a l a n ç a m a c u l t u r a d o m i n a n t e . Como tais, eles constituem um reservatório oculto de energia e de idéias p a r a mobi-lizar a m u d a n ç a construtiva. É e x t r e m a m e n t e i m p o r t a n t e que os administra-dores r e c o n h e ç a m o lado construtivo e r e p a r a d o r das forças que p o d e m , à primeira vista, parecer contrárias a suas políticas, especialmente em situa-ções de alta interdependência. Se reconhecermos que o lado sombra de nos-sas organizações m a n d a - n o s u m a m e n s a g e m sobre "o b o m " e "o mal", va-mos poder encontrar maneiras mais integradas de organizar e de administrar.

• A a d m i n i s t r a ç ã o é t i c a a d q u i r e u m a n o v a d i m e n s ã o .

Não há n a d a de n e u t r o na m a n e i r a como organizamos. Ela é sempre

h u m a n a , no sentido mais amplo, e u m a conscientização cada vez maior da d i m e n s ã o h u m a n a precisa ser incluída em t u d o que fazemos. Ao m e s m o t e m p o em que a metáfora oferece u m a orientação óbvia sobre a administração da m u d a n ç a , ela t a m b é m adverte que p o d e m o s estar pisando um terreno ético perigoso, especialmente q u a n d o sistematicamente usamos nosso conhecimen-to dos arquétipos ou dos mecanismos de defesa sociais p a r a alcançar objetivos corporativos. No capítulo sobre a cultura, m e n c i o n a m o s as implicações ideo-lógicas das tentativas de d e t e r m i n a r e moldar a cultura corporativa p a r a fins instrumentais. A metáfora da prisão psíquica a u m e n t a a profundidade dessa perspectiva, a d v e r t i n d o que os p a d r õ e s culturais p o d e m carregar todos os tipos de significados inconscientes de n a t u r e z a profundamente pessoal.

 

L i m i t a ç õ e s

 

• O e n f o q u e d o i n c o n s c i e n t e p o d e d e s v i a r a a t e n ç ã o p a r a o u -

t r a s f o r ç a s d e c o n t r o l e .

Nossa discussão colocou m u i t a ênfase na c o m p r e e n s ã o de padrões in-

conscientes de c o m p o r t a m e n t o e controle. Mas, e os fatores ideológicos mais explícitos que c o n t r o l a m e d e t e r m i n a m a vida organizacional? As pessoas muitas vezes são aprisionadas em armadilhas inconscientes porque é do inte-resse de certas pessoas e grupos m a n t e r um modelo de crença e n ã o outro. O e n t e n d i m e n t o da metáfora da prisão psíquica p o d e e deve ser estendido para a b r a n g e r todos os processos ideológicos pelos quais criamos e sustentamos significados e n ã o a p e n a s o fator inconsciente.

248 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Nesse aspecto, a metáfora p o d e ser criticada por d a r m u i t a ênfase ao

papel dos processos mentais na criação, sustentação e m u d a n ç a das organi-zações e da sociedade. Para muitos, p o d e parecer mais a d e q u a d o falar sobre organizações como prisões e não c o m o prisões psíquicas, u m a vez que a ex-ploração e d o m i n a ç ã o de pessoas são geralmente b a s e a d a s t a n t o no controle sobre a base material da vida q u a n t o no controle sobre idéias, p e n s a m e n t o s e s e n t i m e n t o s .

Este p o n t o de vista baseia-se no antigo d e b a t e entre h u m a n i s t a s e m a t e -

rialistas e será colocado sob u m a perspectiva melhor nos capítulos sobre flu-xo e transformação e sobre d o m i n a ç ã o , o n d e d a m o s mais atenção à idéia de que as organizações e a sociedade p o d e m ser d e t e r m i n a d a s por forças que t ê m lógica e força próprias. Por hora, precisamos observar que a m u d a n ç a no inconsciente ou u m a avaliação do papel do inconsciente p o d e m n ã o ser sufi-cientes p a r a realizar grandes m u d a n ç a s na estrutura básica da organização e da sociedade.

• A m e t á f o r a s u b e s t i m a o p o d e r d o s i n t e r e s s e s c o n s t i t u í d o s

em s u s t e n t a r o status quo.

A promessa da metáfora de libertação em relação a limitações psicológi-

cas indesejáveis, muitas vezes, encoraja especulações e críticas utópicas. En-q u a n t o realmente contribui com alguns pontos de vista sobre como m e l h o r a r a condução dos assuntos quotidianos, particularmente ao mostrar como po-d e m o s q u e s t i o n a r o s m o d o s d e p e n s a r tidos c o m o certos o u alcançar u m melhor e n t e n d i m e n t o da psicodinâmica da m u d a n ç a , muitas de suas impli-cações i g n o r a m as realidades do p o d e r e a força dos interesses institucio-nalizados. N a t u r a l m e n t e , o fato de que a reforma p o d e ser descartada como utópica a u m e n t a a força do a r g u m e n t o de que nosso estado de prisioneiros impede-nos de imaginar e pôr em prática m o d o s alternativos de existência. Se as propostas de m u d a n ç a s e m p r e tiverem que ser consideradas viáveis e realistas, ficaremos restritos a modificações do status quo. No e n t a n t o , a crí-tica q u a n t o ao aspecto utópico é válida.

• E x i s t e o p e r i g o d e q u e a s i d é i a s d a d a s p e l a m e t á f o r a p o s s a m

s e r u s a d a s p a r a e x p l o r a r o i n c o n s c i e n t e e m b e n e f í c i o d a s o r g a n i z a ç õ e s .

Uma limitação final e, na v e r d a d e , um perigo da metáfora é que ela

levanta o espectro de um m u n d o do tipo descrito por Orwell em que tenta-mos controlar as m e n t e s uns dos outros. Observamos no capítulo sobre cul-tura como a conscientização da importância da cultura corporativa lançou

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 249

 

 

a d m i n i s t r a d o r e s e teóricos da a d m i n i s t r a ç ã o n u m a corrida p a r a e n c o n t r a r maneiras de gerenciar a cultura. Ao destacar o papel do inconsciente na or-ganização, surge o perigo de que muitos agora vão querer encontrar manei-ras de gerenciar o inconsciente t a m b é m .

Isto, n a t u r a l m e n t e , é impossível porque o inconsciente, por natureza, é

incontrolável. Embora seja possível agir de u m a m a n e i r a que respeite a exis-tência e o papel do inconsciente na vida diária, o conhecimento do inconscien-te n ã o p r o d u z planos de reforma. A metáfora da prisão psíquica possibilita um estilo de p e n s a m e n t o crítico e u m a conscientização que p o d e m ajudar-nos a p e n e t r a r em muitas das complexidades da vida organizacional. Mas, ela n ã o traz as respostas e soluções fáceis p a r a os p r o b l e m a s q u e m u i t o s a d m i n i s t r a d o r e s gostariam de encontrar.