Seção 16

Muitas abordagens à organização na v e r d a d e favorecem o desenvolvi-

m e n t o de facções e coalizões, u m a vez que a divisão funcional e outros tipos de divisões f r a g m e n t a m os interesses - por e x e m p l o , a l o c a n d o diferentes objetivos e atividades a subunidades como d e p a r t a m e n t o s e equipes de projetos. O resultado é que o pessoal de v e n d a s torna-se p r e o c u p a d o com os objetivos de vendas, o pessoal da produção com a p r o d u ç ã o e as equipes de projeto com seus grupos de projeto, muitas vezes exigindo que a organização funcio-ne com um grau mínimo de consenso. Isto influencia sua eficácia e capaci-d a d e de sobreviver, forçando-a a aceitar soluções satisfatórias, em vez de ó t i m a s , p a r a os p r o b l e m a s e t o r n a n d o a n e g o c i a ç ã o e a conciliação mais importantes do que a racionalidade técnica.

O desenvolvimento de coalizões oferece u m a estratégia p a r a defender

interesses, p o d e r e influência n u m a o r g a n i z a ç ã o . Algumas vezes, as coali-

zões são iniciadas por atores m e n o s poderosos que b u s c a m apoio de outros. Outras vezes, elas p o d e m ser formadas pelos poderosos p a r a consolidar seu poder: por exemplo, um executivo p o d e p r o m o v e r pessoas p a r a posições-cha-ve em que possam servir como escudeiros leais. Sejam elas formais ou infor-mais, confinadas à organização ou ampliadas p a r a incluir interesses exter-nos, as coalizões e grupos de interesse muitas vezes constituem meios impor-tantes de conseguir os fins desejados.

 

Entendendo o conflito

 

O conflito surge q u a n d o os interesses colidem. A reação natural ao con-

flito d e n t r o do contexto organizacional é vê-lo como u m a força disfuncional que p o d e ser atribuída a algum conjunto lamentável de causas ou circuns-

INTERESSES, CONFLITO E PODER 191

 

 

tâncias: "É um problema de personalidade." "Eles são rivais que sempre se

chocam." "O pessoal de p r o d u ç ã o e o pessoal de marketing n ã o se d ã o bem."

"Todo m u n d o odeia auditores e contadores." O conflito é visto como um esta-

do indesejável que em circunstâncias mais favoráveis desapareceria.

Mas o conflito é n o r m a l e sempre estará presente nas organizações. O

conflito p o d e ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais ou entre coali-

zões. Ele p o d e surgir em estruturas organizacionais, papéis, atitudes e estereó-

tipos ou por causa de u m a escassez de recursos. Pode ser explícito ou enco-

berto. Qualquer que seja a r a z ã o e qualquer que seja a forma que ele assume,

a fonte do conflito está em alguma divergência de interesses real ou imaginada.

A maioria das organizações m o d e r n a s na v e r d a d e encoraja a política

organizacional p o r q u e são e s t r u t u r a d a s como sistemas de competição e co-

laboração simultâneas. As pessoas precisam colaborar na consecução de u m a

tarefa c o m u m , mas muitas vezes são j o g a d a s u m a s contra as outras em com-

petição por recursos limitados, status e progresso na carreira.

As dimensões conflitantes da organização são simbolizadas no organo-

grama, que t a n t o é um sistema de cooperação, que reflete u m a subdivisão

racional de tarefas, q u a n t o u m a escala de carreira na qual as pessoas estão

motivadas a subir. O fato de que existem mais cargos na base do que no topo

significa que a competição pelas posições do topo p o d e ser forte e que sempre

vai haver mais p e r d e d o r e s do que v e n c e d o r e s . O sistema g a r a n t e mais ou

menos os tipos de luta competitiva sobre a qual a política organizacional se

desenvolve.

Uma pessoa n ã o precisa ser conscientemente astuta ou diabolicamente

política p a r a acabar participando da política organizacional. Os Maquiavéis

da corporação, que sistematicamente defendem seus interesses de m a n e i r a

inescrupulosa, simplesmente ilustram a forma mais extrema de u m a tendên-

cia latente presente em quase todos os aspectos da vida organizacional.

A literatura sobre organizações é cheia de exemplos de como a vida diá-

ria na organização p r o d u z formas políticas de c o m p o r t a m e n t o s . Alguns dos

m a i s e x p r e s s i v o s s ã o e n c o n t r a d o s e m r e l a t ó r i o s d e s o c i ó l o g o s q u e s e

• f i l t r a r a m nos locais de trabalho no papel de observadores-participantes. A

definição de orçamentos e de p a d r õ e s de trabalho, a supervisão de controle

- j n n do trabalho e a busca de o p o r t u n i d a d e s e de carreira são muitas vezes

caracterizados por sofisticadas formas de m a n o b r a s táticas.

192 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Interesses conflitantes em fabricas e escritórios

 

W.F. Whyte, em seu clássico estudo Money and motivation, revela os arti-

fícios com que operários são capazes de controlar o ritmo do trabalho e o nível de ganhos, m e s m o q u a n d o sob a vigilância de seus supervisores ou de peritos em eficiência que t e n t a m e n c o n t r a r maneiras de a u m e n t a r a produti-vidade. Os operários s a b e m que p a r a m a n t e r seus e m p r e g o s eles t ê m que achar maneiras de e n g a n a r o sistema e fazem isto com g r a n d e habilidade e a s t ú c i a .

• Starkey, um operário experiente, introduz movimentos extras em seu

trabalho q u a n d o os padrões estão sendo definidos p a r a que o traba-lho possa tornar-se mais fácil em circunstâncias n o r m a i s . Ele en-contra novas maneiras de trabalhar depressa q u a n d o seu supervisor não está por perto, de m o d o que p o d e ter mais folga em outra hora do dia.

• Ray, famoso entre seus colegas por sua habilidade em ludibriar seus

controladores, consegue fazer com que sua m á q u i n a d e s t r u a a pro-dução e m que está t r a b a l h a n d o q u a n d o lhe p e d e m p a r a t r a b a l h a r n u m ritmo m u i t o rápido. Ele t a m b é m t e m g r a n d e habilidade em fa-zer parecer que está esforçando-se mais do que r e a l m e n t e está, suan-do profusamente p a r a impressionar e e n g a n a r seus observadores.

• Operários trocam idéias sobre como conseguir p a d r õ e s de trabalho

melhores, restringir a p r o d u ç ã o , pegar os trabalhos fáceis e de boa r e m u n e r a ç ã o e deixar seus c o n c o r r e n t e s c o m os "abacaxis". Essa c o l a b o r a ç ã o é g e r a l m e n t e u s a d a c o n t r a a a d m i n i s t r a ç ã o e o u t r a s vezes contra outros trabalhadores ou equipes.

A administração, n a t u r a l m e n t e , muitas vezes sabe desse subterfúgio mas

não p o d e fazer n a d a , especialmente o n d e as fábricas são sindicalizadas. Al-gumas vezes, q u a n d o a administração consegue controlar um problema, nota que o u t r o está surgindo. A relação é essencialmente combativa. O status e auto-respeito de ambos os grupos está em sua capacidade de ser mais esperto ou de controlar o outro.

Relações semelhantes são e n c o n t r a d a s em ambientes de escritório, o n d e

os funcionários j o g a m com impressos e horários de u m a m a n e i r a que faz parecer que estão mais ocupados e são mais produtivos do q u e r e a l m e n t e são. Também, com relação ao o r ç a m e n t o e em outras ocasiões de t o m a d a de decisões, os gerentes muitas vezes t e n t a m ser mais espertos do que seus supe-riores, e x a g e r a n d o suas estimativas p a r a criar folga de recursos ou nego-

INTERESSES, CONFLITO E PODER 193

 

ciando m e t a s de trabalho fáceis p a r a d a r espaço p a r a erro ou p a r e c e r e m bons q u a n d o chegar a hora da nova revisão salarial.

O j o g o político t a m b é m está latente nas relações horizontais entre uni-

d a d e s especializadas e d e n t r o de equipes multidisciplinares. As pessoas po-d e m identificar-se com as responsabilidades e objetivos associados com sua função específica, seu grupo de trabalho, d e p a r t a m e n t o ou equipe de projeto de u m a m a n e i r a que os leve a valorizar o c u m p r i m e n t o dessas responsabili-d a d e s e objetivos mais do que a realização dos objetivos organizacionais mais amplos, especialmente q u a n d o sistemas de recompensa, status e sucesso es-t ã o ligados com o d e s e m p e n h o das responsabilidades especializadas de u m a pessoa.

Mesmo que as pessoas r e c o n h e ç a m a importância de trabalhar j u n t a s , a

n a t u r e z a de d e t e r m i n a d o trabalho muitas vezes combina elementos contra-ditórios que criam vários tipos de conflito de papel.

As interações politizadas t ã o freqüentemente observadas entre o pessoal

de p r o d u ç ã o e o pessoal de marketing ou entre contadores e os usuários dos serviços financeiros muitas vezes se baseiam parcialmente no fato de que eles precisam desenvolver atividades que afetam um ao outro de maneira negati-

va. A modificação de um p r o d u t o solicitada pelo pessoal de marketing cria p r o b l e m a s na p r o g r a m a ç ã o da p r o d u ç ã o . A p r e o c u p a ç ã o do c o n t a d o r em controlar com firmeza os gastos é vista como u m a limitação indesejável pelos executivos do d e p a r t a m e n t o que está g a s t a n d o . Conflitos semelhantes geral-m e n t e são observados entre administradores de linha responsáveis pelos re-sultados do dia-a-dia e pessoal de staff como planejadores, advogados, conta-dores e outros especialistas que d e s e m p e n h a m funções consultivas; entre pro-fissionais p r o c u r a n d o ampliar sua esfera de a u t o n o m i a e burocratas procu-r a n d o reduzi-la no interesse da melhoria do controle; e assim por diante.

A complexidade potencial da política organizacional é imensa, m e s m o

sem levarmos em conta as personalidades e choques de personalidade que g e r a l m e n t e t r a z e m as funções e seus conflitos à tona. Algumas vezes, os con-flitos gerados são b a s t a n t e explícitos e abertos. Outras vezes, ficam abaixo da superfície.

As relações em reuniões p o d e m ser governadas por várias intenções ocul-

tas. Disputas p o d e m ter u m a longa história, decisões e ações no presente po-d e m estar s e n d o d e t e r m i n a d a s por conflitos, ressentimentos ou diferenças que as outras pessoas p e n s a m que já foram resolvidos e esquecidos. O geren-te de um d e p a r t a m e n t o de p r o d u ç ã o pode aliar-se ao gerente de marketing para bloquear u m a proposta do e n g e n h e i r o de p r o d u ç ã o , n ã o porque discor-

194 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

de das idéias básicas, mas porque há ressentimentos associados ao fato de que ele e o e n g e n h e i r o de produção nunca se d e r a m b e m .

Embora esses ressentimentos possam parecer insignificantes, eles mui-

tas vezes são fatores poderosos na vida organizacional.

Muitos conflitos organizacionais tornam-se institucionalizados nas ati-

t u d e s , e s t e r e ó t i p o s , valores, c r e n ç a s , rituais e o u t r o s aspectos da cultura organizacional. Os conflitos subjacentes p o d e m ser e x t r e m a m e n t e difíceis de identificar e resolver, e a história p o d e influenciar o presente de m a n e i r a s sutis. No e n t a n t o , l e m b r a n d o a r e c o m e n d a ç ã o de Aristóteles de e n t e n d e r a fonte da política c o m o e s t a n d o na diversidade de interesses, os analistas organizacionais t ê m um meio de ir abaixo da superfície de qualquer situação de conflito p a r a e n t e n d e r sua origem.

 

E x p l o r a n d o o p o d e r

 

O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse a c a b a m resol-

vendo-se.

O poder influencia q u e m consegue o que, q u a n d o e como.

Nos últimos anos, os teóricos da organização e da administração vêm-se

t o r n a n d o c a d a vez mais conscientes da necessidade de reconhecer a impor-tância do poder na explicação dos assuntos organizacionais. No e n t a n t o , ne-n h u m a definição r e a l m e n t e clara e consistente de poder foi d a d a . Enquanto alguns vêem o p o d e r como um recurso (isto é, como algo que alguém pos-sui), outros o v ê e m como u m a relação social caracterizada por algum tipo de d e p e n d ê n c i a (ou seja, como u m a influência sobre algo ou a l g u é m ) . A maio-ria dos teóricos da organização t e n d e a partir da definição de poder d a d a por Robert Dahl que sugere que o p o d e r envolve u m a capacidade de fazer outra pessoa fazer o que de outra forma n ã o faria.

Para alguns teóricos, essa definição leva a um estudo das condições de

"aqui e agora" sob as quais u m a pessoa, grupo ou organização torna-se de-p e n d e n t e de outra, e n q u a n t o que p a r a outros ela leva a um exame das forças históricas que d e t e r m i n a m o palco de ação em que as relações contemporâ-neas de p o d e r são e n c e n a d a s . Na discussão seguinte, vamos e x a m i n a r rapi-d a m e n t e como as fontes de p o d e r (Figura 6.2) são usadas para d e t e r m i n a r a dinâmica da vida organizacional. Com isto, vamos e n t e n d e r melhor a dinâ-mica do p o d e r d e n t r o da organização e identificar os modos pelos quais os m e m b r o s organizacionais p o d e m t e n t a r exercer sua influência.

INTERESSES, CONFLITO E PODER 195

 

 

Autoridade formal

 

A a u t o r i d a d e formal é um tipo de poder legitimizado que é respeitado e

reconhecido por aqueles com q u e m alguém interage. A legitimidade surge

q u a n d o as pessoas r e c o n h e c e m que u m a pessoa t e m o direito de c o m a n d a r

alguma área da vida h u m a n a e que t ê m a obrigação de obedecer. Se a autori-

d a d e reivindicada (ou a d o t a d a ) n ã o é respeitada, a a u t o r i d a d e torna-se um

vácuo, e o p o d e r d e p e n d e de outras fontes.

O tipo mais evidente de a u t o r i d a d e formal é associado com a posição

que u m a pessoa t e m n u m a organização, seja como gerente de vendas, conta-

dor, c o o r d e n a d o r de projeto, secretária, supervisor de fábrica, seja como ope-

rador de u m a m á q u i n a . Essas diferentes posições organizacionais são geral-

m e n t e definidas em t e r m o s de direitos e obrigações, que criam um c a m p o de

influência d e n t r o do qual alguém p o d e operar legitimamente com o apoio

formal d a q u e l e s com q u e m t r a b a l h a . Por e x e m p l o , u m g e r e n t e d e v e n d a s

pode receber o "direito" de influenciar as diretrizes nas campanhas de vendas -

mas não a contabilidade financeira. Posições no o r g a n o g r a m a de u m a orga-

nização p o d e m criar u m a base de p o d e r valiosa.

 

ENTRE AS MAIS IMPORTANTES FONTES DE PODER ESTÃO AS SEGUINTES: 1. autoridade formal;

2. controle de recursos escassos;

3. uso de estrutura organizacional, regras e regulamentações;

4. controle de processos decisórios;

5. controle de conhecimentos e de informações;

6. controle de fronteiras;

7. capacidade de lidar com a incerteza;

8. controle de tecnologia;

9. alianças interpessoais, redes e controle de "organizações informais"; 10. controle de contra-organizações;

11. simbolismo e o gerenciamento de significados;

12. gênero e gerenciamento de relações entre os gêneros;

13. fatores estruturais que definem o palco da ação;

14. o poder que alguém já tem.

As fontes de poder dão aos membros organizacionais uma variedade de meios

de impor seus interesses e resolver ou perpetuar o conflito organizacional.

 

Figura 6.2 Fontes de poder nas organizações.

196 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Controle de recursos escassos

 

Todas as organizações d e p e n d e m , p a r a continuar existindo, de um ade-

q u a d o fluxo de recursos tais como dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal e

apoio dos clientes, fornecedores e da c o m u n i d a d e em geral. A capacidade de

exercer controle sobre qualquer um desses recursos p o d e constituir u m a im-

p o r t a n t e fonte de p o d e r d e n t r o e entre organizações. Acesso a fundos, posses

de u m a qualificação crucial ou matéria-prima, controle do acesso a a l g u m

p r o g r a m a de c o m p u t a d o r importante ou a nova tecnologia ou m e s m o acesso

a um cliente ou fornecedor especial p o d e m d a r a um indivíduo considerável

poder organizacional. Se um recurso é escasso e alguém d e p e n d e de sua dis-

ponibilidade, e n t ã o isto p o d e , quase certamente, ser traduzido em poder. A

escassez e a d e p e n d ê n c i a são as chaves para o poder ligado a recursos!

Quer se trate de controle de finanças, habilidades, materiais ou pessoas,

ou m e s m o de apoio emocional p a r a um t o m a d o r de decisão importante, que

valoriza o apoio e a amizade de alguém, os princípios p e r m a n e c e m os mes-

mos. As pessoas mais maquiavélicas logo verão como estes princípios apon-t a m o caminho p a r a u m a estratégia p a r a a u m e n t a r o poder, criando depen-dência através do controle planejado de recursos críticos. Não é preciso ter total controle sobre esses recursos - a p e n a s a capacidade de influenciar deci-sões críticas que influenciam sua disponibilidade e localização.

Também p o d e m o s a u m e n t a r nosso poder r e d u z i n d o nossa d e p e n d ê n c i a

em relação aos o u t r o s . É por isso que muitos a d m i n i s t r a d o r e s e u n i d a d e s

organizacionais gostam de ter seus próprios recursos. A a p a r e n t e m e n t e des-

necessária d u p l i c a ç ã o d e recursos, e m q u e c a d a u n i d a d e t e m a s m e s m a s

m á q u i n a s e técnicos especializados subutilizados, ou a reserva de pessoal que

possa ser u s a d o em períodos de pico, geralmente, resultam de tentativas de reduzir a d e p e n d ê n c i a em relação a recursos dos outros. A idéia de a c u m u l a r pessoal e especialidades costumava ser um sinal m u i t o conhecido de poder organizacional. Com os e n x u g a m e n t o s que v ê m com os cortes de custo e a busca de eficiência e a possibilidade de g a n h a r a necessária flexibilidade por meio de terceirização e subcontratação, ela tornou-se m e n o s c o m u m .

 

O uso de estrutura organizacional, regras, regulamentações e procedimentos

 

Muito f r e q ü e n t e m e n t e , a e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l , as r e g r a s , regula-

mentações e procedimentos são vistos como instrumentos racionais destina-dos a ajudar o d e s e m p e n h o do trabalho. Uma visão política desses arranjos,

INTERESSES, CONFLITO E PODER 197

 

 

no e n t a n t o , sugere que em muitas situações eles são mais b e m compreendi-dos como p r o d u t o s e reflexos de u m a luta pelo controle político. A estrutura organizacional p o d e ser u s a d a para dividir ou marginalizar os opositores de alguém. As regras e regulamentações p o d e m constituir-se em a r m a s podero-sas p a r a se g a n h a r u m a v a n t a g e m .

Tome o caso do antigo sistema ferroviário estatal da Inglaterra, a British

Rail. Em vez de e n t r a r em greve para defender u m a reivindicação ou expres-sar um ressentimento, um processo que custa caro p a r a os e m p r e g a d o s por-que p e r d e m o direito de receber seu p a g a m e n t o , o sindicato adotou o costu-me de declarar u m a "operação padrão", em que os e m p r e g a d o s fazem exata-m e n t e o que é exigido pelas regulamentações criadas pelas autoridades. O r e s u l t a d o era q u e q u a s e n e n h u m t r e m saía na h o r a . Os h o r á r i o s ficavam confusos e, em pouco t e m p o , todo o sistema ferroviário entrava em ritmo de tartaruga ou parava t o t a l m e n t e , porque o funcionamento n o r m a l exigia que os funcionários encontrassem atalhos ou pelo m e n o s simplificassem os pro-c e d i m e n t o s .

Muitas organizações t ê m sistemas a b r a n g e n t e s de regras que, como t o d o

funcionário sabe, n u n c a p o d e m ser aplicadas ou o sistema n ã o terá o grau mínimo de eficiência. Embora seu propósito formal seja proteger os funcio-nários, os clientes, ou o público em geral, o significado real das regras é que elas t a m b é m p r o t e g e m seus criadores.

As regras e regulamentações geralmente são criadas, evocadas e usadas

de m a n e i r a proativa ou retrospectiva como parte de um j o g o de poder. Todas as regulamentações burocráticas, os critérios de t o m a d a de decisões, os pla-nos e horários, requisitos p a r a p r o m o ç ã o e avaliação de d e s e m p e n h o e outras regras que r e g e m o funcionamento organizacional d ã o um poder potencial tanto p a r a controladores como p a r a aqueles que são controlados. Regras des-tinadas a orientar e simplificar as atividades quase sempre p o d e m ser usadas para bloqueá-las. Assim como os advogados g a n h a m a vida descobrindo um novo ângulo no que parece ser u m a regra clara, muitos m e m b r o s organizacio-nais são capazes de evocar as regras de maneiras que n i n g u é m jamais imagi-nou que fosse possível. A capacidade de usar as regras em benefício próprio é uma i m p o r t a n t e fonte de p o d e r o r g a n i z a c i o n a l e, no caso das e s t r u t u r a s organizacionais, define um terreno litigioso que é negociado, preservado ou t r a n s f o r m a d o c o n s t a n t e m e n t e .

198 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Processos de controle decisórios

 

Q u a n d o discutimos processos de controle e de decisão, é interessante

fazer u m a distinção entre o controle de três elementos inter-relacionados:

• decisões sobre premissas;

• decisões sobre processos; e

• decisões sobre problemas e objetivos.

Influenciando as premissas das decisões, u m a pessoa p o d e controlar os

fundamentos do processo decisório - evitando que decisões cruciais sejam t o m a d a s e p r o m o v e n d o aquelas que a pessoa r e a l m e n t e deseja. Para influen-ciar as premissas, controlamos a p r o g r a m a ç ã o das decisões e as estratégias que ajudam a forçar ou dirigir a atenção dos outros em nosso p o n t o de vista.

O controle dos processos de t o m a d a de decisão é g e r a l m e n t e mais visível

do que o controle sobre as premissas da decisão. Como u m a decisão deveria ser t o m a d a ? Q u e m deveria participar do processo? Q u a n d o a decisão deve ser t o m a d a ? A o d e t e r m i n a r s e u m a d e c i s ã o d e v e ser t o m a d a e d e p o i s c o m u n i c a d a aos interessados, se deve ir p a r a um comitê e que comitê, se precisa ser a p r e s e n t a d o um relatório completo, se deve figurar n u m a a g e n d a o n d e dificilmente será aprovada (ou passará facilmente), a o r d e m de u m a a g e n d a e, m e s m o , se a decisão deveria ser discutida no começo ou no fim de u m a reunião, um administrador p o d e ter um impacto considerável sobre o resultado da decisão.

Uma última m a n e i r a de controlar a t o m a d a de decisões é influenciar os

assuntos e objetivos a serem a b o r d a d o s e os critérios de avaliação adotados. Um indivíduo pode influenciar assuntos e objetivos mais d i r e t a m e n t e por meio da p r e p a r a ç ã o de relatórios e contribuindo p a r a a discussão em que a decisão será b a s e a d a , ou conseguindo o u t r a s pessoas p a r a fazer isto em seu lugar. Enfatizando a importância de d e t e r m i n a d a limitação, escolhendo e avalian-do as alternativas sobre as quais u m a decisão t e m que ser t o m a d a e realçan-do a importância de certos valores ou resultados, os t o m a d o r e s de decisão p o d e m exercer considerável influência sobre a decisão resultante de u m a dis-cussão. A eloqüência, o domínio dos fatos, envolvimento emocional, ou pura tenacidade ou resistência p o d e m acabar v e n c e n d o e a u m e n t a n d o o p o d e r de u m a pessoa de influenciar as decisões em que se envolve.

INTERESSES, CONFLITO E PODER 199

 

Controle de conhecimentos e de informações

 

Controlando conhecimentos e informações, u m a pessoa p o d e sistemati-

c a m e n t e influenciar a definição das situações organizacionais e p o d e criar

padrões de dependência. Estas d u a s atividades m e r e c e m atenção individuali-

z a d a .

Muitos políticos organizacionais habilidosos controlam fluxos de infor-

mações e de c o n h e c i m e n t o disponibilizando-os p a r a diferentes pessoas, in-

fluenciando assim sua percepção de situações e, p o r t a n t o , as maneiras como

agem em relação a essas situações. Esses políticos são às vezes conhecidos

como "filtros de informação" que a b r e m e fecham os canais de comunicação

e filtram, r e s u m e m , a n a l i s a m e formulam o c o n h e c i m e n t o de acordo com

u m a visão do m u n d o que favorece seus interesses.

Além de influenciar as definições das realidades organizacionais, o co-

n h e c i m e n t o e as informações p o d e m criar p a d r õ e s de dependência. A posse

da informação pertinente no m o m e n t o certo, o acesso exclusivo a d a d o s im-

portantes ou a simples habilidade de reunir e sintetizar fatos de m a n e i r a efi-

ciente a u m e n t a m o p o d e r de m e m b r o s organizacionais. Muitas pessoas guar-

d a m zelosamente ou bloqueiam o acesso a conhecimentos importantes para

fortalecer sua indispensabilidade e status de "entendido". Outros m e m b r o s

organizacionais t ê m interesse em q u e b r a r essa exclusividade e ampliar o aces-

so, c r i a n d o u m a t e n d ê n c i a n a s o r g a n i z a ç õ e s p a r a rotinizar c a p a c i d a d e s e

qualificações valiosas s e m p r e que possível. Alguns m e m b r o s t a m b é m t e n t a m

quebrar as dependências em relação a indivíduos e d e p a r t a m e n t o s específi-

cos. É por isso que d e p a r t a m e n t o s , muitas vezes, preferem ter seus próprios

especialistas, m e s m o q u e isto envolva duplicação e r e d u n d â n c i a d e n t r o da

o r g a n i z a ç ã o .

Um aspecto final dos especialistas do p o d e r se refere ao uso do conheci-

m e n t o e da especialização como um meio de legitimizar o que alguém quer

fazer. "O especialista", muitas vezes, t e m u m a a u r a de a u t o r i d a d e e poder que

p o d e d a r considerável peso a u m a decisão que está n u m estado de indeter-

minação ou que precisa de mais apoio ou justificativa.

 

Controle de fronteiras

 

Fronteira significa a interface entre os diferentes elementos de u m a or-

ganização, tais como a fronteira e n t r e diferentes grupos de trabalho ou de-

p a r t a m e n t o s ou entre u m a organização e seu a m b i e n t e . As pessoas que moni-

t o r a m e controlam as transações nas fronteiras têm considerável poder. Elas

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p o d e m t o m a r c o n h e c i m e n t o das i n t e r d e p e n d ê n c i a s críticas sobre as quais

p o d e m exercer certo grau de controle ou g a n h a r acesso a informações críti-cas que as colocam em u m a posição particularmente p o d e r o s a p a r a interpre-tar o que está acontecendo no m u n d o exterior. Elas t a m b é m p o d e m contro-lar as transações entre os dois lados das fronteiras, exercendo u m a função reguladora que permite ou até encoraja certas transações e bloqueia outras.

O g e r e n c i a m e n t o das fronteiras t a m b é m p o d e ajudar a integrar u m a

u n i d a d e com o m u n d o exterior ou p o d e ser u s a d a p a r a isolar essa u n i d a d e

p a r a que possa funcionar de m a n e i r a a u t ô n o m a . A busca de a u t o n o m i a -

por indivíduos, grupos e m e s m o d e p a r t a m e n t o s - é um aspecto i m p o r t a n t e

da vida organizacional, porque muitas pessoas gostam de controlar suas pró-prias vidas. O gerenciamento de fronteiras ajuda essa busca, pois freqüente-m e n t e mostra maneiras pelas quais u m a u n i d a d e p o d e adquirir os recursos necessários p a r a criar a u t o n o m i a e a p o n t a estratégias que p o d e m ser usadas p a r a repelir ameaças à a u t o n o m i a .

A busca de autonomia, no e n t a n t o , freqüentemente encontra oposição

de estratégias contrárias iniciadas por administradores em outras partes do sistema. Eles p o d e m tentar quebrar a coesão do grupo indicando seus próprios r e p r e s e n t a n t e s o u aliados p a r a posições-chave, e n c o n t r a n d o m a n e i r a s d e minimizar a folga de recursos disponíveis p a r a o grupo, desenvolvendo siste-mas de informações que t o r n e m as atividades t r a n s p a r e n t e s p a r a q u e m está de fora ou e n c o r a j a n d o r e e s t r u t u r a ç õ e s o r g a n i z a c i o n a i s q u e a u m e n t e m a i n t e r d e p e n d ê n c i a e m i n i m i z e m as c o n s e q ü ê n c i a s de ações a u t ô n o m a s . As transações de fronteira são, p o r t a n t o , muitas vezes caracterizadas por estra-tégias concorrentes de controle e contracontrole. Muitos grupos e departa-m e n t o s c o n s e g u e m adquirir considerável grau de a u t o n o m i a e definir sua posição de m a n e i r a que a organização se torne um sistema de grupos e de-p a r t a m e n t o s frouxamente ligados em vez de u m a u n i d a d e firmemente inte-g r a d a .

 

Habilidade de lidar com a incerteza

 

O r g a n i z a ç ã o i m p l i c a c e r t o g r a u d e i n t e r d e p e n d ê n c i a - s i t u a ç õ e s

descontínuas ou imprevisíveis em u m a parte de u m a organização t ê m consi-deráveis implicações p a r a as operações em outras partes. Uma capacidade de lidar com essas incertezas dá a um indivíduo, grupo ou s u b u n i d a d e conside-rável p o d e r na organização em sua totalidade.

A capacidade de lidar com a incerteza, muitas vezes, está i n t i m a m e n t e

relacionada com o lugar de u m a pessoa na divisão de trabalho de u m a or-

INTERESSES, CONFLITO E PODER 201

 

ganização. De m a n e i r a geral, existem dois tipos de incerteza. Primeiro, as incertezas a m b i e n t a i s (por exemplo, com relação aos m e r c a d o s , fontes de matérias-primas ou finanças) p o d e m gerar grandes o p o r t u n i d a d e s p a r a aque-les que t ê m os contados ou a capacidade de enfrentar os problemas e, assim, minimizar os efeitos da incerteza sobre a organização. Segundo, as incerte-zas operacionais (por exemplo, q u e b r a de u m a i m p o r t a n t e m á q u i n a u s a d a na p r o d u ç ã o fabril ou no p r o c e s s a m e n t o de d a d o s ) p o d e m ajudar aqueles que sabem resolver os problemas, o pessoal da m a n u t e n ç ã o ou outros com as habilidades necessárias a adquirir p o d e r e status devido a sua capacidade de restaurar a n o r m a l i d a d e das operações. O grau de poder que é creditado a pessoas que p o d e m enfrentar qualquer dos dois tipos de incerteza d e p e n d e basicamente de dois fatores: (1) o grau em que suas habilidades são substi-tuíveis, isto é, a facilidade com que são substituídos; e (2) a centralidade de suas funções p a r a as operações de t o d a a organização.

Ao e n t e n d e r m o s o i m p a c t o da incerteza sobre a m a n e i r a c o m o u m a

organização funciona, temos um i m p o r t a n t e meio de e n t e n d e r as relações de poder entre diferentes grupos e d e p a r t a m e n t o s . Também g a n h a m o s u m a me-lhor compreensão das condições em que o p o d e r de um especialista ou de u m a pessoa que sabe resolver problemas entra em jogo e da importância dos vários tipos de p o d e r derivado do controle de recursos. A existência de incer-teza e a capacidade de lidar com a incerteza são, geralmente, as razões que explicam por que e q u a n d o esses outros tipos de p o d e r tornam-se t ã o cruciais p a r a os assuntos organizacionais.

 

Controle da tecnologia

 

As organizações, em geral, tornam-se vitalmente d e p e n d e n t e s de algu-

m a s f o r m a s d e t e c n o l o g i a b á s i c a c o m o u m m e i o d e c o n v e r t e r i n s u m o s organizacionais em resultados. Esta tecnologia p o d e ser u m a linha de mon-t a g e m n u m a fábrica, u m a mesa telefônica, um sistema centralizado de com-p u t a d o r e s ou de d a d o s , ou talvez u m a u n i d a d e de capital intensivo como u m a refinaria de petróleo. O tipo de tecnologia e m p r e g a d o influencia o pa-drão de interdependência dentro de u m a organização e, portanto, as relações de p o d e r entre diferentes indivíduos e d e p a r t a m e n t o s . Por exemplo, em orga-nizações o n d e a tecnologia cria p a d r õ e s de interdependência seqüencial, como nas linhas de m o n t a g e m na p r o d u ç ã o em massa em que a tarefa A precisa ser c o m p l e t a d a antes da B, que precisa ser feita antes da C, as pessoas que controlam qualquer u m a das partes da tecnologia possuem um considerável poder de desagregar o todo. Em organizações em que a tecnologia envolve

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sistemas mais a u t ô n o m o s de p r o d u ç ã o , a c a p a c i d a d e de um indivíduo ou grupo de influenciar a operação do t o d o é muito mais limitada.

O fato de que a tecnologia t e m um g r a n d e impacto nas relações de po-

der é u m a importante razão por que tentativas de m u d a r a tecnologia geral-m e n t e criam grandes conflitos entre gerentes e e m p r e g a d o s e entre diferen-tes grupos d e n t r o de u m a organização, pois a introdução de u m a nova tec-nologia p o d e alterar o equilíbrio de poder. A introdução de linha de monta-g e m na indústria, d e s t i n a d a a a u m e n t a r o controle administrativo sobre o processo de trabalho, t a m b é m pode ter o efeito n ã o calculado de a u m e n t a r o poder dos operários e de seus sindicatos. A p r o d u ç ã o em "células" ou "basea-da em equipes" t e n d e a m u d a r o p o d e r na direção oposta, fragmentando o controle dos operários - u m a das principais razões por que tem sido contes-t a d a por forças de trabalho sindicalizadas.