Seção 16

O poder associado com o controle da tecnologia torna-se m u i t o visível

nas confrontações e negociações sobre m u d a n ç a s organizacionais ou quan-do grupos t e n t a m m e l h o r a r sua posição d e n t r o da organização. Isto aconte-ce t a m b é m de maneiras mais sutis. Os e m p r e g a d o s que t r a b a l h a m com u m a m á q u i n a ou sistema de trabalho d e t e r m i n a d o a p r e n d e m os detalhes comple-xos de sua operação e isso lhes dá considerável poder. Eles p o d e m controlar seu c o n h e c i m e n t o da tecnologia p a r a m e l h o r a r seus salários e controlar o ritmo do trabalho. A tecnologia destinada a dirigir e controlar o trabalho dos e m p r e g a d o s freqüentemente se torna um i n s t r u m e n t o de controle dos traba-lhadores!

 

Alianças interpessoais, redes e controle de "organizações infor-mais"

 

Amigos em posições elevadas, patrocinadores, mentores, afiliações étni-

cas e culturais, coalizões de pessoas p r e p a r a d a s para negociar apoio e favo-res p a r a defender seus interesses individuais, e redes informais de contatos, sondagens ou simples bate-papos - todos constituem fontes de poder. O polí-tico organizacional habilidoso sistematicamente desenvolve e cultiva alian-ças e redes interpessoais, incorporando, sempre que possível, a ajuda e influên-cia de todos aqueles que t ê m interesses em c o m u m . O sucesso na formação de redes e coalizões envolve u m a conscientização da necessidade de incorpo-rar e pacificar inimigos potenciais assim como conquistar novos amigos. O b o m construtor de alianças e coalizões reconhece que a m o e d a corrente é a da m ú t u a dependência e da troca.

INTERESSES, CONFLITO E PODER 203

 

 

Além de obter p o d e r por meio de redes e de coalizões, muitos m e m b r o s

de u m a organização p o d e m obter p o d e r por meio de redes sociais conhecidas

como a "organização informal". Todas as organizações têm redes informais em

que as pessoas interagem de maneiras que a t e n d e m às necessidades sociais.

Grupos de colegas almoçam j u n t o s ou vão beber às sextas-feiras depois do

trabalho ou p o d e m e n c o n t r a r meios de melhorar a qualidade da vida no tra-

balho. Eles p o d e m ter raízes étnicas ou culturais semelhantes ou ter relacio-

n a m e n t o s que vão a l é m do local de t r a b a l h o . Líderes de grupos informais

p o d e m tornar-se u m a influência tão poderosa em sua rede ou grupo q u a n t o

qualquer regra, r e g u l a m e n t a ç ã o ou gerente. N u m a força de trabalho cultu-

r a l m e n t e diversificada, esses líderes p o d e m adquirir e n o r m e poder como "fis-

cais", "guardas da fronteira" e r e p r e s e n t a n t e s e intérpretes da realidade p a r a

os grupos que lideram.

U m a o u t r a v a r i a n t e d a o r g a n i z a ç ã o informal surge e m situações e m

que um m e m b r o de u m a organização desenvolve u m a d e p e n d ê n c i a psicoló-

gica ou emocional em relação a outro. A história da vida corporativa e públi-

ca é cheia de exemplos de importantes t o m a d o r e s de decisões que se t o r n a m

criticamente d e p e n d e n t e s de sua esposa, a m a n t e , secretária ou assistente de

confiança ou a t é de a l g u é m q u e se a u t o d e n o m i n a profeta ou místico. Na

síndrome de eminência p a r d a que resulta disso, o colaborador informal exer-

ce u m a influência crítica em como o p o d e r do t o m a d o r de decisões é u s a d o .

Tais relações g e r a l m e n t e se desenvolvem por acaso, mas n ã o é i n c o m u m que

a s p e s s o a s c h e g u e m a o p o d e r c u l t i v a n d o tais d e p e n d ê n c i a s d e m a n e i r a

m a q u i a v é l i c a .

 

Controle da contra-organização

 

As c o n t r a - o r g a n i z a ç õ e s consistem de indivíduos que c o o r d e n a m suas

ações p a r a criar um bloco de p o d e r rival. Por exemplo, os sindicatos desenvol-

vem-se p a r a fiscalizar a administração em setores em que existe alto grau de

concentração industrial; órgãos governamentais e r e g u l a m e n t a d o r e s são for-

mados p a r a coibir abusos de poder monopolístico; e a concentração da pro-

dução é geralmente contrabalançada pelo desenvolvimento de grandes organi-

zações no setor de distribuição, como q u a n d o cadeias de lojas são formadas

oara contrabalançar o poder exercido por grandes produtores e fornecedores.

A estratégia de contrabalançar o poder constitui u m a maneira de influen-

ciar o r g a n i z a ç õ e s e m q u e a l g u é m n ã o é m e m b r o d a e s t r u t u r a d e p o d e r

estabelecida. Tornando-se m e m b r o o u t r a b a l h a n d o p a r a u m sindicato, as-

sociação de consumidores, movimento social, cooperativa ou grupo de pressão -

204 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

ou exercendo direitos de cidadania ou pressionando a imprensa, um político ou um órgão do governo - podem-se equilibrar relações de poder.

Muitos advogados, jornalistas, acadêmicos e m e m b r o s de outros grupos

profissionais socialmente conscientes sabem que a crítica é um c a m i n h o mais eficaz do que a a d e s ã o às organizações objetos de suas preocupações.

O princípio de contrabalançar o poder t a m b é m é freqüentemente em-

p r e g a d o por líderes de grandes conglomerados que, na realidade, j o g a m um tipo de xadrez com seu ambiente, c o m p r a n d o e v e n d e n d o organizações como se fossem peões de um tabuleiro. Muitas multinacionais já t e n t a r a m contra-por-se ao p o d e r de seus concorrentes ou b a r g a n h a r com o governo local ten-do em m e n t e o princípio do poder compensatório.

 

Simbolismo e gerenciamento de sentido

 

A liderança, em última análise, envolve a habilidade de definir a realida-

de para os demais. E n q u a n t o o líder autoritário t e n t a "vender", "enunciar" ou forçar u m a realidade sobre seus subordinados, os líderes mais democráti-cos p e r m i t e m que as definições de u m a situação evoluam a partir dos pontos de vista dos outros. A influência do líder democrático é muito mais sutil e simbólica. Ele ou ela está sempre ouvindo, r e s u m i n d o , i n t e g r a n d o e orientan-do o que está sendo dito, fazendo intervenções-chave e evocando imagens, idéias e valores p a r a ajudar os envolvidos a e n t e n d e r a situação c o m que estão lidando. Administrando o significado e interpretações atribuídos a u m a situação, o líder, na realidade, maneja u m a forma de p o d e r simbólico que exerce u m a influência decisiva sobre como as pessoas percebem suas realida-des e, c o n s e q ü e n t e m e n t e , sobre a m a n e i r a como agem.

Muitos administradores e líderes bem-sucedidos t ê m consciência do po-

der da evocação de imagens e instintivamente d ã o g r a n d e atenção ao impac-to de suas palavras e ações sobre as pessoas a sua volta.

Muitos m e m b r o s organizacionais t a m b é m t ê m nítida consciência da ma-

neira como o teatro - inclusive locações físicas, aparência e estilos de com-

p o r t a m e n t o - p o d e a u m e n t a r seu poder. O escritório de um executivo é um

palco o n d e ele representa e é muitas vezes c u i d a d o s a m e n t e o r g a n i z a d o de

m o d o que ajude essa a t u a ç ã o . Em algumas organizações, é possível distin-

guir o pessoal de marketing, os contadores ou m e s m o os que t r a b a l h a m em

d e t e r m i n a d o s a n d a r e s de acordo com a escolha de r o u p a s e o c o m p o r t a m e n -

to em geral. O estilo t a m b é m conta. É i m p r e s s i o n a n t e c o m o a l g u é m p o d e

simbolizar o p o d e r c h e g a n d o a l g u n s m i n u t o s a t r a s a d o s p a r a u m a r e u n i ã o

INTERESSES, CONFLITO E PODER 205

 

 

muito i m p o r t a n t e em que todos d e p e n d e m de sua presença ou como a visibi-lidade em certas situações p o d e fortalecer o status.

Finalmente, n o t a m o s a "capacidade de g a n h a r sem quebrar as regras do

jogo". Algumas vezes o j o g a d o r do j o g o organizacional é impiedoso e temerá-rio, "atirando à queima-roupa", envolvendo-se em brigas na sala de reuniões e n u n c a p e r d e n d o u m a o p o r t u n i d a d e de intimidar os outros. Outros p o d e m ser mais astutos e discretos, deixando impressões m a r c a n t e s a cada passo. Os j o g a d o r e s v ê e m a organização - com suas recompensas na forma de sucesso, status, p o d e r e influência - como um jogo a ser j o g a d o de acordo com seu próprio conjunto de regras n ã o escritas.

 

Sexo e a administração das relações entre os sexos

 

Como muitas escritoras feministas têm enfatizado, as organizações ge-

r a l m e n t e s e g m e n t a m as estruturas de o p o r t u n i d a d e s e os mercados de traba-lho de m a n e i r a s que p e r m i t a m que o h o m e n s consigam posições de prestígio e p o d e r mais facilmente do que as mulheres. Isto algumas vezes é c h a m a d o de efeito "teto de vidro". As mulheres p o d e m enxergar o p o r t u n i d a d e s no topo de suas organizações, mas o c a m i n h o muitas vezes é b l o q u e a d o pelo precon-ceito sexual. Este preconceito t a m b é m d e t e r m i n a como a realidade organiza-cional é criada e s u s t e n t a d a no dia-a-dia. Isto é m u i t o óbvio em situações de discriminação aberta e em várias formas de assédio sexual, mas geralmente permeia a cultura de u m a organização de maneiras m u i t o m e n o s visíveis.

O equilíbrio entre os sexos em muitas organizações está m u d a n d o rapi-

d a m e n t e à m e d i d a que sexo e igualdade de o p o r t u n i d a d e s continuam sendo um assunto politicamente q u e n t e . A m u d a n ç a de formas de organização hie-rárquica p a r a formas planas e de redes está criando u m a m u d a n ç a política fundamental que favorece o que t e m sido tradicionalmente visto como o esti-lo feminino de administração. A capacidade de tecer "redes de inclusão", ge-rar consenso, mobilizar percepções e intuição e prestar mais atenção ao "pro-cesso" em vez do "produto" são p a r t e s da m u d a n ç a do equilíbrio.

Até a década de 1980, o melhor conselho p a r a u m a m u l h e r que qui-

sesse ter sucesso na vida organizacional era "entrar no j o g o " e derrotar os h o m e n s no c a m p o deles. Agora, o conselho d a d o às mulheres é que m u d e m as regras do j o g o . M u d e m o arquétipo. N u m m u n d o organizado em redes, cm oposição ao hierárquico, novas habilidades e competências são necessá-rias. As características do arquétipo feminino t ê m m u i t o mais a oferecer nes-s e m u n d o .

206 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

A política dos sexos está n u m estado de fluidez. O p o d e r de cada um é

d e t e r m i n a d o até certo p o n t o por sua posição no contínuo do sexo, de mascu-lino a feminino e algum lugar entre os dois. Vamos ter m u i t o mais a dizer sobre a n a t u r e z a da questão do sexo no capítulo sobre prisão psíquica, o n d e discutimos o papel da sexualidade e da família patriarcal na vida corporativa.

 

Fatores estruturais que definem o palco da ação

 

Uma das coisas s u r p r e e n d e n t e s que descobrimos q u a n d o falamos com

m e m b r o s de u m a o r g a n i z a ç ã o é q u e dificilmente a l g u é m a d m i t e q u e t e m

algum poder real. Todo m u n d o g e r a l m e n t e se sente, até certo p o n t o , cercado

por forças d e n t r o da o r g a n i z a ç ã o ou por exigências feitas pelo a m b i e n t e .

Como é possível que existam tantas fontes de poder e t a n t o s e n t i m e n t o de i m p o t ê n c i a ?

Uma possível resposta baseia-se na visão "pluralista" de que o acesso ao

p o d e r é t ã o aberto, a m p l o e variado que, em g r a n d e p a r t e , as relações de

poder tornam-se mais ou m e n o s equilibradas.

Outra explicação é a da visão "estrutural profunda" de que, e m b o r a as

organizações e a sociedade sejam s e m p r e compostas de u m a v a r i e d a d e de atores políticos cujo p o d e r deriva de u m a g r a n d e variedade de bases, o palco em que fazem seus vários jogos de p o d e r é definido por relações econômicas, de raça e de classe e outros fatores estruturais profundos da época social em que vivem. Um gerente p o d e controlar um o r ç a m e n t o i m p o r t a n t e , ter acesso a informações-chaves, ser excelente em impressionar a administração e ser poderoso por todas estas razões. Mas sua habilidade de explorar e usar essas fontes p o d e ser neutralizada por fatores estruturais como jogos de p o d e r den-tro da organização ou u m a fusão e m i n e n t e que p o d e r á eliminar seu cargo. Da m e s m a forma, um operário p o d e ter considerável p o d e r de desintegrar a produção em virtude de seu papel na linha de m o n t a g e m . Saber como a pro-dução p o d e ser d e s e s t r u t u r a d a é a fonte imediata de poder, mas em última análise a fonte é a estrutura produtiva que t o r n a esse poder significativo. Um gerente negro p o d e ser e x t r e m a m e n t e habilidoso em mobilizar idéias e recur-sos valiosos mas descobrir que o preconceito racial o i m p e d e de u s a r sua habilidade.

Estas considerações encorajam-nos a ver as pessoas como a g e n t e s ou

condutores de relações de poder e m b u t i d a s na estrutura mais a m p l a da socie-d a d e . Como tais, as pessoas p o d e m n ã o passar de peões semi-autônomos que

INTERESSES, CONFLITO E PODER 207

 

 

se m o v e m n u m jogo em que p o d e m a p r e n d e r as regras mas n ã o t ê m poder de

mudá-las. Este fenômeno p o d e explicar por que m e s m o os poderosos geral-

m e n t e sentem que t ê m poucas escolhas reais sobre como se comportar.

 

O poder que já se tem

 

O poder é um c a m i n h o p a r a o p o d e r e u m a pessoa g e r a l m e n t e p o d e usar

o poder p a r a adquirir mais. Por exemplo u m ( a ) gerente p o d e usar seu p o d e r

p a r a apoiar X na luta contra Y, s a b e n d o que q u a n d o X vencer será possível

pedir apoio semelhante (ou maior) de X: "Lembra q u a n d o em julho seu futu-

ro estava em j o g o e eu arrisquei t u d o p a r a ajudá-lo? Com certeza você agora

vai me fazer um favor zinho."

Também é possível aproveitar o caráter de mel do poder. A presença do

poder atrai e sustenta pessoas que q u e r e m alimentar-se do poder e serve para

a u m e n t a r o poder do d e t e n t o r de poder. Na esperança de receber favores, as

pessoas p o d e m começar a d a r ao d e t e n t o r de p o d e r apoio n ã o solicitado ou

a d o t a r a m a n e i r a de p e n s a r daquela pessoa p a r a mostrar que estão do mes-

mo lado. Q u a n d o o d e t e n t o r de p o d e r agradece a esse interesse por meio de

apoio concreto, as pessoas beneficiadas ficam r e a l m e n t e em dívida com ele (a)

e todos os tipos de acordos tácitos e n t r a m em cena. O poder, como o mel, é

u m a fonte p e r p é t u a de sustentação e atração entre as abelhas da colméia.

Finalmente, existe o aspecto estimulante do poder. Q u a n d o as pessoas

vivenciam o progresso ou o sucesso, elas ficam energizadas p a r a conseguir

mais p r o g r e s s o e mais sucesso. O c o n h e c i m e n t o de que u m a sensação de

sucesso p o d e levar a mais poder a u m e n t a a importância do desenvolvimento

de atitudes proativas e de autoconfiança que levam as pessoas a ver e a agir

de u m a m a n e i r a que p r o d u z a os resultados que desejam. O processo é mais

evidente em situações em que as pessoas que acreditam que n ã o t ê m absolu-

t a m e n t e n e n h u m p o d e r ou habilidade lutam e conseguem u m a p e q u e n a vitó-

ria ou realizam coisas inacreditáveis, como a n d a r em cima de brasas ou sal-

tar do alto de penhascos a m a r r a d a s em cordas. A experiência de sucesso tor-

na-se u m a força transformadora q u a n d o elas percebem que u m a vitória p o d e

levar a outra. Muitas organizações e c o m u n i d a d e s foram transformadas por

este tipo de experiências de m a n e i r a s b a s t a n t e s u r p r e e n d e n t e s .

208 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA POLÍTICA

 

Um dos aspectos curiosos da vida organizacional é que, e m b o r a muitas

pessoas saibam que estão cercadas pela política organizacional, elas rara-m e n t e a d m i t e m ou c o m e n t a m isso. Elas p e n s a m na política no íntimo ou d i s c u t e m c o n f i d e n c i a l m e n t e , c o m a m i g o s p r ó x i m o s e de confiança ou no contexto de suas próprias m a n o b r a s com m e m b r o s de sua coalizão. Sabem que o gerente A está pressionando p o r d e t e r m i n a d o projeto porque ele vai a t e n d e r a seus próprios interesses ou que B conseguiu d e t e r m i n a d o cargo por causa de seu relacionamento com C, m a s r a r a m e n t e falam qualquer coisa. E contra as regras da etiqueta organizacional atribuir razões particulares p a r a atos organizacionais que d e v e m a t e n d e r aos interesses da organização aci-ma de t u d o . Por estas e outras razões, inclusive o fato de que o segredo p o d e ter fins políticos, a política organizacional torna-se um assunto tabu, que às vezes t o r n a e x t r e m a m e n t e difícil p a r a os m e m b r o s lidar c o m este aspecto crucialmente i m p o r t a n t e da realidade organizacional.

 

V a n t a g e n s

 

• A m e t á f o r a p o l í t i c a e n c o r a j a - n o s a v e r c o m o t o d a a t i v i d a d e

o r g a n i z a c i o n a l é b a s e a d a e m i n t e r e s s e s e a a v a l i a r o f u n c i o -n a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l c o m i s t o e m m e n t e .

A discussão a p r e s e n t a d a neste capítulo ajuda-nos a aceitar a realidade

da política como um aspecto inevitável da vida organizacional e, s e g u n d o o p o n t o de vista de Aristóteles, reconhecer seu papel construtivo na criação da o r d e m social. As m e t a s organizacionais, a estrutura, a tecnologia, a estrutu-ra de cargos, o estilo de liderança e outros aspectos a p a r e n t e m e n t e formais do funcionamento organizacional t ê m u m a d i m e n s ã o política da m e s m a for-ma que os jogos de p o d e r e os conflitos.

ü P a p e l c e n t r a l d o p o d e r .

O modelo dos interesses, conflito e poder desenvolvido neste capítulo dá

um meio prático e sistemático de e n t e n d e r a relação entre política e organi-zação e enfatiza o papel-chave do p o d e r na d e t e r m i n a ç ã o de muitos aspectos da vida organizacional. As metáforas consideradas nos capítulos anteriores t e n d e m a ignorar a i m p o r t â n c i a da relação e n t r e p o d e r e o r g a n i z a ç ã o . A metáfora política supera essa deficiência encorajando-nos a usar nosso en-t e n d i m e n t o da política organizacional de u m a m a n e i r a positiva.

INTERESSES, CONFLITO E PODER 209

 

 

• A a d m i n i s t r a ç ã o d o c o n f l i t o t o r n a - s e u m a a t i v i d a d e - c h a v e .

A metáfora política encoraja os gerentes a reconhecer que desde que os

indivíduos t ê m diferentes interesses, objetivos e propósitos, os e m p r e g a d o s

p r o v a v e l m e n t e vão u s a r sua participação n u m a organização p a r a fins pes-

soais. A administração concentra-se em equilibrar e c o o r d e n a r esses interes-

ses para que as pessoas possam trabalhar j u n t a s d e n t r o dos limites estabele-

cidos pelas m e t a s formais da o r g a n i z a ç ã o . Os g e r e n t e s são encorajados a

reconhecer que o conflito e o j o g o de poder p o d e m servir t a n t o a propósitos

negativos q u a n t o a positivos e a encontrar maneiras de usar o conflito como

u m a força e n e r g i z a n t e .

O conflito p o d e encorajar a auto-avaliação e desafiar a sabedoria con-

vencional. Ele p o d e causar certo grau de sofrimento d e n t r o de u m a organi-

zação mas p o d e t a m b é m fazer m u i t o p a r a estimular o a p r e n d i z a d o e a mu-

dança. Pode ajudar u m a organização a se m a n t e r em dia com um a m b i e n t e

em m u d a n ç a e a ser u m a fonte de constante inovação. Isto é particularmente

verdadeiro em situações de t o m a d a de decisões em que a ausência de conflito

geralmente p r o d u z conformidade e p e r d a de eficácia.

O conflito p o d e servir como u m a importante válvula de escape p a r a se

livrar de pressões a c u m u l a d a s . Ele facilita os processos de a c o m o d a ç ã o mú-

tua através da exploração e resolução de diferenças, muitas vezes de u m a

maneira que evita resoluções mais subversivas e explosivas. Até certo p o n t o

p a r a d o x a l m e n t e , o conflito p o d e , às vezes, servir para estimular a m u d a n ç a

e, outras vezes, p a r a ajudar a m a n t e r o status quo.

Uma das principais tarefas do gerente político é descobrir maneiras de

m a n t e r o nível certo de conflito. Muito conflito p o d e imobilizar a organiza-

ção canalizando os esforços de seus m e m b r o s para atividades improdutivas,

mas m u i t o p o u c o conflito p o d e encorajar a complacência e a letargia. No

primeiro caso, o g e r e n t e p o d e precisar e m p r e g a r as técnicas de resolução de

conflitos ou reorientar o conflito p a r a direções mais produtivas. No último,

ele p o d e precisar descobrir m a n e i r a s de p r o m o v e r os conflitos a d e q u a d o s ,

geralmente t o r n a n d o abertos conflitos ocultos, ou talvez r e a l m e n t e criando

conflito. Embora isto possa, às vezes, ajudar a a n i m a r a atmosfera e o desem-

p e n h o d e n t r o da organização, p o d e t a m b é m ser percebido como u m a forma

de m a n i p u l a ç ã o injustificada com r e s u l t a d o s desastrosos p a r a as relações

entre gerentes e seus e m p r e g a d o s .

210 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

• O m i t o d a r e a l i d a d e o r g a n i z a c i o n a l é d e s b a n c a d o .

As organizações p o d e m buscar m e t a s e enfatizar a importância da ad-

ministração racional, eficiente e eficaz. Mas racional, eficiente e eficaz p a r a q u e m ? As m e t a s de q u e m estão sendo buscadas? Que interesses estão sendo a t e n d i d o s ? Q u e m se beneficia? A metáfora política enfatiza q u e as m e t a s organizacionais p o d e m ser racionais p a r a o interesse de certas pessoas mas n ã o p a r a o de outras. Uma organização adota muitas racionalidades porque a racionalidade é sempre b a s e a d a em interesses e m u d a conforme a perspec-tiva a d o t a d a .

A racionalidade é sempre política. Ninguém é n e u t r o na administração

de organizações - n e m m e s m o os a d m i n i s t r a d o r e s ! Eles, c o m o os o u t r o s , u s a m a organização como um guarda-chuva de legitimidade sob o qual bus-cam realizar u m a série de interesses pessoais, de trabalho e de carreira. Como outros, eles g e r a l m e n t e u s a m a idéia de racionalidade como um recurso para atingir m e t a s políticas - justificando ações que servem a suas aspirações pes-soais em termos que parecem racionais do p o n t o de vista organizacional.

Da perspectiva política, a racionalidade surge c o m o um mito societal

que as pessoas u s a m p a r a m a s c a r a r ou superar a contradição de que u m a organização é s i m u l t a n e a m e n t e um sistema de competição e de cooperação. A ênfase na racionalidade tenta unificar um sistema político que, em virtude da diversidade de interesses em que se baseia, s e m p r e t e m u m a tendência latente a se mover em diversas direções e, algumas vezes, desmoronar.

• A i n t e g r a ç ã o o r g a n i z a c i o n a l t o r n a - s e p r o b l e m á t i c a .

Como vimos no capítulo sobre organismo, g r a n d e parte da teoria organi-

zacional foi construída sobre o pressuposto de que as organizações, como m á q u i n a s ou organismos, são sistemas unificados que ligam as p a r t e s e o todo n u m a busca pela sobrevivência. A metáfora política sugere o u t r a coisa, a p o n t a n d o p a r a as pressões e tensões desintegradoras que derivam dos diver-sos conjuntos de interesses sobre os quais a organização é construída.

As pressões tornaram-se cada vez mais evidentes com o m o v i m e n t o de

redução do t a m a n h o das organizações na d é c a d a de 1990. Organizações que t i n h a m promovido a ideologia de que "somos u m a família" ou "somos u m a equipe" viram-se demitindo m e m b r o s da equipe para cortar custos. Se os m e m -bros da equipe são tão dispensáveis, a organização é m e s m o u m a equipe? Ou a idéia de equipe só é u s a d a p a r a promover um s e n t i m e n t o de u n i d a d e ?

Se a realidade básica é a dos interesses diversos e muitas vezes incompa-

tíveis, em que um alto grau de envolvimento é problemático, a interação, em

INTERESSES, CONFLITO E PODER 2 1 1

 

 

última análise, d e p e n d e do grau em q u e as pessoas realmente precisam u m a s das o u t r a s . Em tais circunstâncias, é m u i t o m e l h o r p e n s a r na organização como u m a coalizão de interesses temporários e gerenciá-la dessa forma do que fingir que ela t e m propriedades mais integradas.

Muitas organizações t ê m mais as características de sistemas soltos - em

que partes semi-autônomas l u t a m p a r a m a n t e r certo grau de independência e m b o r a funcionando sob o n o m e e a estrutura provida pela organização - do que as características de um organismo c o m p l e t a m e n t e integrado. Em orga-nizações em que o desejo de a u t o n o m i a ou as m e t a s de subunidades tornam-se mais importantes do que os objetivos da organização em geral, a tendên-cia a se dividir p o d e ser um aspecto constante e u m a força de transformação. Essas organizações g e r a l m e n t e p r o d u z e m novas organizações q u a n d o mem-bros-chaves ou s u b u n i d a d e se separam em entidades i n d e p e n d e n t e s . Ou dife-r e n t e s e l e m e n t o s p o d e m a c a b a r b r i g a n d o e d e s t r u i n d o um ao o u t r o . U m a análise da política organizacional em t e r m o s da i n t e r a ç ã o e n t r e interesse rivais, conflitos e fontes de poder p o d e ajudar-nos a e n t e n d e r e a gerenciar essas forças.

• A p o l í t i c a é u m a s p e c t o n a t u r a l d a o r g a n i z a ç ã o .

As tensões entre interesses particulares e organizacionais incentivam os

indivíduos a agir politicamente. E n q u a n t o algumas pessoas vêem essas ações como manifestações de egoísmo ou do lado "negro" da personalidade h u m a -na, a análise a p r e s e n t a d a aqui sugere que geralmente existe u m a base estru-tural t a n t o q u a n t o u m a base emocional. Mesmo as ações das pessoas mais altruístas p o d e m seguir um roteiro político no sentido de que sua orientação para a vida organizacional é influenciada pelos interesses conflitantes que trazem aos assuntos de sua p r e o c u p a ç ã o imediata.

Embora a l g u m a s pessoas, sem dúvida, sejam mais políticas do que ou-

tras, u s a n d o a articulação e outras formas de defender seus interesses sem ferir as regras do j o g o como u m a estratégia básica, o c o m p o r t a m e n t o de t o d o m u n d o é, pelo m e n o s em p a r t e , de n a t u r e z a política. A metáfora política encoraja-nos a reconhecer como e por que o ator organizacional é um ator político, e a e n t e n d e r a importância política dos padrões de significado da cultura e das subculturas corporativas.

• A m e t á f o r a p o l í t i c a l e v a n t a q u e s t õ e s f u n d a m e n t a i s s o b r e p o -

d e r e c o n t r o l e n a s o c i e d a d e .

Finalmente, a metáfora t a m b é m nos encoraja a reconhecer as implica-

ções sociopolíticas dos diferentes tipos de organização e seus papéis societais.

212 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Lembre-se da citação que abriu este capítulo. As pessoas d e v e m estar prepa-radas p a r a abrir m ã o de seus direitos democráticos q u a n d o c o m e ç a m a tra-balhar t o d a m a n h ã ? E possível ter u m a sociedade democrática se a maioria das pessoas passam sua vida de trabalho o b e d e c e n d o a ordens de outras? As organizações deveriam poder participar da política como grupos de pressão t e n t a n d o influenciar a legislação e outras diretrizes do governo? As relações entre governo e economia deveriam ser mais estreitas ou mais afastadas?

A m e t á f o r a política traz q u e s t õ e s c o m o essas ao c e n t r o da a t e n ç ã o .

Embora seja c o m u m traçar divisões estritas entre teoria organizacional e ciên-cia política, é claro que a economia e a organização são, até certo p o n t o , políticas e que as implicações políticas da organização precisam ser explora-das sistematicamente.

 

L i m i t a ç õ e s

 

• P o l í t i c a p o d e g e r a r m a i s p o l í t i c a .

Q u a n d o analisamos as organizações em termos da metáfora política, é

quase sempre impossível ver sinais de atividade política. O perigo é que isto p o d e levar a u m a crescente politização da organização, pois q u a n d o enten-d e m o s as organizações como sistemas políticos, é mais provável que comece-mos a agir politicamente em relação ao que vemos. Começamos a ver política em toda parte e a procurar intenções ocultas m e s m o o n d e elas não existem. Por esta razão, a metáfora precisa ser u s a d a com cautela. Caso contrário, seu uso p o d e gerar o cinismo e desconfiança em situações em que eles n ã o exis-tiam antes.

Sob a influência de um m o d o político de ver, t u d o se torna político. A

análise dos interesses, conflitos e p o d e r facilmente dá origem a u m a interpre-t a ç ã o maquiavélica q u e sugere que t o d o m u n d o está t e n t a n d o e n g a n a r e m a n o b r a r t o d o m u n d o . Em vez de usar a metáfora política p a r a gerar nova luz e compreensão que ajude a lidar com interesses divergentes, geralmente reduzimos a metáfora a um i n s t r u m e n t o a ser u s a d o p a r a promover nossos próprios interesses.

Este maquiavelismo reflete-se em muitos textos c o n t e m p o r â n e o s sobre

a política da organização, que t ê m u m a tendência a enfatizar a mentalidade

cínica, egoísta, impiedosa, de ir em frente a qualquer custo que às vezes trans-

forma as organizações em verdadeiras selvas. Esses textos "vendem" as idéias

sugeridas pela metáfora por meio de afirmações como "descubra o n d e está o

INTERESSES, CONFLITO E PODER 213

 

v e r d a d e i r o p o d e r e use-o", " e n t e n d a os boatos e colha os frutos", "vença atra-

vés da intimidação", "proteja seu cargo c o n h e c e n d o seus inimigos", ou "agar-

re o p o d e r e exerça influência".

Este uso da metáfora gera desconfiança e encoraja a idéia de que a or-

ganização envolve um jogo de soma zero em que n ã o p o d e haver vencedores e vencidos. Pode haver u m a certa dose de v e r d a d e nisto, p o r q u e muitas orga-nizações são d o m i n a d a s p o r relações competitivas, m a s o efeito é reduzir o alcance da a b e r t u r a e da cooperação verdadeiras. A a b o r d a g e m p e r d e de vis-ta as implicações mais gerais da metáfora política, como a visão aristotélica da política como u m a força construtiva na criação da o r d e m social e da pos-sibilidade de usar princípios políticos p a r a e x a m i n a r e reestruturar a relação entre organização e sociedade.

• D e c e r t o s p o n t o s d e v i s t a , a m e t á f o r a p o l í t i c a p o d e p a r e c e r

m u i t o a m i g á v e l p o r q u e s u b e s t i m a a s d e s i g u a l d a d e s d e p o -d e r e i n f l u ê n c i a .

É realista presumir u m a pluralidade de interesses e u m a pluralidade de

d e t e n t o r e s do p o d e r ?