Seção 16

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 227

 

 

vida pura foram ativamente promovidas na Revolução Industrial dos séculos

XVIII e XIX. Muitos dos primeiros empresários industriais da Europa e Améri-

ca do Norte e r a m Quakers e Puritanos, o p a n o de fundo p a r a o surgimento

de Frederick Taylor, mais t a r d e .

Em termos freudianos, este processo de adquirir controle sobre o corpo

d e p e n d e de um processo social no qual o tipo de organização e disciplina da

personalidade anal torna-se d o m i n a n t e . Esta sublimação forneceu parte da

energia subjacente ao desenvolvimento da sociedade industrial.

 

Uma teoria psicanàlítica da organização

 

Q u a n d o e x a m i n a m o s a forma burocrática de organização, devemos fi-

car alerta p a r a o significado oculto da estrita r e g u l a m e n t a ç ã o e supervisão

da atividade h u m a n a , o planejamento implacável, a p r o g r a m a ç ã o do traba-

lho e a ênfase na produtividade, c u m p r i m e n t o de regras, disciplina, dever e

obediência. A burocracia é u m a forma mecanicista de organização m a s u m a

forma anal t a m b é m . Não é de se surpreender que algumas pessoas são capa-

zes de t r a b a l h a r nesse tipo de organização melhor que outras.

Historicamente, pode-se a r g u m e n t a r que a analidade t e m sido u m a im-

portante forma de sexualidade reprimida, d e t e r m i n a n d o a forma das organi-

zações. No e n t a n t o , se e x a m i n a r m o s o m u n d o organizacional, é fácil ver

sinais de outras formas. Por exemplo, as firmas mais extravagantes, flexíveis,

orgânicas e inovadoras que hoje estão c a u s a n d o g r a n d e impacto no m u n d o

corporativo. Essas organizações geralmente r e q u e r e m u m a liberdade de esti-

lo muito criativa que é estranha à personalidade burocrática. A teoria freudiana

sugeriria que as culturas corporativas dessas organizações institucionalizam

várias combinações de sexualidade oral, fálica e genital reprimidas.

Por exemplo, a ambição que está atrás das vitórias alcançadas no conse-

lho diretor, aquisições e fusões ou o exibicionismo dos c o m p o r t a m e n t o s pelos

quais administradores e organizações p o d e m dedicar m u i t a atenção a si mes-

mos. Em o r g a n i z a ç õ e s agressivas e individualistas, a c u l t u r a c o r p o r a t i v a

muitas vezes se caracteriza por um ethos fálico-narcisista, em que a satisfa-

ção deriva do fato de ser visível, a d o r a d o e "um vencedor". Tais organizações

valorizam e encorajam este c o m p o r t a m e n t o narcisista, assim como as buro-

cracias rígidas institucionalizam a a n a l i d a d e .

A teoria freudiana oferece um outro enfoque p a r a o tipo de comporta-

m e n t o exibicionista e n c o n t r a d o em algumas culturas corporativas discutido

no capítulo sobre cultura. Ela sugere um novo tipo de teoria da contingência.

228 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

As organizações n ã o são d e t e r m i n a d a s a p e n a s por seus ambientes. Elas tam-b é m são influenciadas pelas preocupações inconscientes de seus m e m b r o s e por forças inconscientes que influenciam as sociedades em que as organiza-ções se inserem.

 

Organização e a família patriarcal

 

Embora a perspectiva de Freud crie muitas novas interpretações da vida

o r g a n i z a c i o n a l , n a o p i n i ã o d e m u i t o s críticos, F r e u d e r a e x c e s s i v a m e n t e centrado na sexualidade e levou a a r g u m e n t a ç ã o longe demais. Entre esses críticos, são notáveis os m e m b r o s do m o v i m e n t o feminista c o n t e m p o r â n e o que vêem Freud como um partidário de valores masculinos e preso em suas próprias p r e o c u p a ç õ e s sexuais inconscientes, e s p e c i a l m e n t e q u a n d o essas interagiam com a moralidade vitoriana de seu t e m p o . Em vez de enfatizar a sexualidade reprimida como u m a força propulsora por trás da organização m o d e r n a , esses críticos sugerem que devemos t e n t a r e n t e n d e r a organização como u m a expressão do patriarcado. Segundo seu p o n t o de vista, o patriar-cado funciona como u m a espécie de prisão conceituai, p r o d u z i n d o e repro-duzindo estruturas organizacionais em que p r e d o m i n a m o sexo masculino e os valores tradicionais masculinos.

 

A dominância dos valores e papéis masculinos

 

A evidência de u m a visão patriarcal da organização é fácil de ser veri-

ficada. Organizações formais g e r a l m e n t e se baseiam em características asso-ciadas com os valores masculinos ocidentais e, historicamente, t ê m sido do-m i n a d a s por h o m e n s , exceto n o s t r a b a l h o s em q u e a função é d a r apoio, servir, lisonjear, a g r a d a r e entreter. Os h o m e n s t e n d e m a d o m i n a r os papéis e funções organizacionais em que existe u m a necessidade de c o m p o r t a m e n t o agressivo e direto, e n q u a n t o as mulheres, até m u i t o r e c e n t e m e n t e , e r a m so-cializadas p a r a aceitar papéis que as colocavam em posições subordinadas, como enfermagem, trabalho de escritório e secretariado ou papéis destinados a satisfazer vários tipos de narcisismo masculino.

A a b o r d a g e m burocrática da organização t e n d e a enfatizar os aspectos

racional, analítico e instrumental associados com o estereótipo de masculini-d a d e ocidental e a m e n o s p r e z a r características tipicamente "femininas" de intuição, educação e apoio empático. Nesse processo, ela criou organizações que, de várias formas, definem um " m u n d o masculino", o n d e os h o m e n s , e as mulheres que c o m p r a r a m a briga, d i s p u t a m posições de direção.

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 229

 

 

Na concepção de muitos autores sobre a relação entre os sexos e a orga-

nização, a influência d o m i n a n t e do masculino t e m origem nas relações hie-r á r q u i c a s e n c o n t r a d a s n a família p a t r i a r c a l q u e , c o m o observou Wilhelm Reich, serve como " u m a fábrica de ideologias autoritárias". Em muitas orga-nizações formais, u m a pessoa acata a autoridade de outra da m e s m a forma que a criança acata a a u t o r i d a d e p a t e r n a . A d e p e n d ê n c i a prolongada da crian-ça em relação aos pais facilita o tipo de d e p e n d ê n c i a institucionalizada na relação entre líderes e seguidores e na prática em que as pessoas recorrem a outros p a r a t o m a r providências em relação a assuntos problemáticos. Nas organizações, como na família patriarcal, firmeza, coragem e heroísmo, tem-perados pela auto-admiração narcisista, são g e r a l m e n t e qualidades valoriza-das, assim c o m o a d e t e r m i n a ç ã o e o senso de obrigação que um pai espera de seu filho. Membros organizacionais chaves t a m b é m costumam cultivar papéis paternalistas, agindo como m e n t o r e s para aqueles que precisam de ajuda e p r o t e ç ã o .

Os críticos do p a t r i a r c a d o s u g e r e m q u e , em contraste com os valores

matriarcais, q u e enfatizam a m o r incondicional, otimismo, confiança, com-paixão e u m a capacidade de intuição, criatividade e felicidade, a estrutura psíquica da família d o m i n a d a pelo h o m e m t e n d e a criar um sentimento de impotência, a c o m p a n h a d o de m e d o e dependência da autoridade. Esses críti-cos a r g u m e n t a m que sob a influência de valores matriarcais a vida organi-zacional seria muito m e n o s hierarquizada e m u i t o mais compassiva e holística, daria mais valor aos meios do que aos fins, seria m u i t o mais tolerante em relação à diversidade e aberta à criatividade. Muitos destes valores tradicio-n a l m e n t e femininos são evidentes em formas n ã o burocráticas de organiza-ção em que e d u c a ç ã o e t r a b a l h o em grupo substituem a a u t o r i d a d e como m o d o d o m i n a n t e de integração.

C o n s i d e r a n d o as organizações como extensões inconscientes das rela-

ções familiares, temos um meio poderoso de e n t e n d e r os aspectos-chaves do m u n d o corporativo. T a m b é m g a n h a m o s indícios d e c o m o a s organizações p o d e m evoluir conforme as m u d a n ç a s na estrutura familiar e nas relações com os pais. Vemos o principal papel que a m u l h e r e os valores relacionados com os gêneros p o d e m d e s e m p e n h a r na transformação do m u n d o corporativo. E n q u a n t o as organizações forem d o m i n a d a s por valores patriarcais, os pa-péis das m u l h e r e s nas organizações serão sempre d e s e m p e n h a d o s em termos masculinos. Daí a visão de muitos críticos feministas sobre a m o d e r n a cor-poração: o verdadeiro desafio das mulheres que q u e r e m ter sucesso no mun-do organizacional é m u d a r os valores organizacionais no sentido mais fun-d a m e n t a l .

230 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Organização, morte e imortalidade

 

Em seu livro The denial of death, Ernest Becker sugere que os seres hu-

m a n o s são "deuses com ânus". Entre todos os animais, só nós temos consciên-cia do fato de que v a m o s morrer e somos obrigados a passar nossas vidas c o m o c o n h e c i m e n t o d o p a r a d o x o d e q u e e m b o r a s e j a m o s c a p a z e s d e transcendência espiritual, nossa existência d e p e n d e de u m a estrutura finita de carne e osso que a c a b a r á p e r e c e n d o . Na concepção de Becker, os seres h u m a n o s passam g r a n d e parte de suas vidas t e n t a n d o n e g a r a realidade da aproximação da m o r t e , e m p u r r a n d o p a r a o fundo do inconsciente seus me-dos mórbidos. Ele, na realidade, reinterpreta a teoria freudiana da sexualida-de reprimida, ligando os medos da infância, associados com o nascimento e o desenvolvimento da sexualidade, com os m e d o s relacionados com nossas pró-prias insuficiências, vulnerabilidade e mortalidade.

Estes pontos de vista levam-nos a e n t e n d e r a cultura e a organização de

u m a nova m a n e i r a . Eles encorajam-nos a e n t e n d e r muitos de nossos atos e construções simbólicos como fuga de nossa própria m o r t a l i d a d e . Ao nos j u n -tarmos com outros p a r a a criação da cultura composta por um conjunto de n o r m a s , crenças, idéias e práticas sociais compartilhadas, estamos t e n t a n d o -nos incluir em algo maior e mais d u r a d o u r o do que nós m e s m o s . Ao criar-mos um m u n d o que p o d e ser visto como objetivo e real, reafirmamos a natu-reza concreta e real de nossa própria existência. Ao criarmos sistemas de símbolos que nos p e r m i t e m realizar comunicações significativas com outros, estamos t a m b é m p r o c u r a n d o um sentido p a r a nossas próprias vidas. Embo-ra, em m o m e n t o s de tranqüilidade, possamos enfrentar o fato de que vamos morrer, g r a n d e parte de nossa vida diária é vivida na realidade artificial cria-da por meio da cultura.

Esta perspectiva sugere que p o d e m o s e n t e n d e r as organizações e muito

d o c o m p o r t a m e n t o d e n t r o das o r g a n i z a ç õ e s e m t e r m o s d e u m a busca d a i m o r t a l i d a d e .

• Ao criarmos organizações, criamos estruturas de atividade que são

maiores do que a vida e que geralmente sobrevivem por muitas gera-ções.

• Ao nos identificarmos c o m tais organizações, e n c o n t r a m o s sentido

e p e r m a n ê n c i a .

• Ao nos aplicarmos ao trabalho, nossos papéis tornam-se nossas rea-

lidades e ao nos objetivarmos nos bens que produzimos ou o dinhei-ro que g a n h a m o s , tornamos-nos visíveis e reais p a r a nós m e s m o s .

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 231

 

 

Não é de a d m i r a r que questões de sobrevivência sejam u m a prioridade

tão alta p a r a as organizações, u m a vez que o que está em jogo é m u i t o mais

do que a simples sobrevivência da organização.

 

Organização e ilusão de controle

 

E n t e n d e n d o o significado inconsciente da relação entre imortalidade e

organização, percebemos que, ao t e n t a r gerenciar e organizar nosso m u n d o ,

estamos, na realidade, t e n t a n d o gerenciar e organizar a nós m e s m o s . Um

fato de particular importância é que muitas de nossas concepções mais bási-

cas de organização baseiam-se na idéia de t o r n a r o complexo simples, como

na a b o r d a g e m burocrática da organização em que as atividades e funções

são divididas em partes componentes claramente definidas. Como na ciência

e na vida diária, gerenciamos nosso m u n d o simplificando-o. Pois, ao torná-lo

simples, criamos a ilusão de que ele p o d e ser controlado e de que somos mais

poderosos do que na realidade somos. Parte do conhecimento por meio do

qual organizamos nosso m u n d o p o d e ser vista como u m a proteção contra a

idéia de que, em última análise, nós provavelmente e n t e n d e m o s e controla-

mos muito pouco. A arrogância muitas vezes esconde a fraqueza. A idéia de

que os seres h u m a n o s p o d e m organizar e gabar-se de d o m i n a r a n a t u r e z a é

um sinal de sua própria vulnerabilidade.

Em nível prático, as pessoas u s a m mitos e rituais d e t a l h a d o s p a r a prote-

ger sua vulnerabilidade. Por exemplo, a m a n e i r a como piadas e h u m o r são

usados p a r a enfrentar situações difíceis no t r a b a l h o . Em muitos t r a b a l h o s

perigosos, sabe-se q u e os t r a b a l h a d o r e s às vezes t o r n a m a situação ainda

mais perigosa a d o t a n d o um c o m p o r t a m e n t o exibicionista ou fazendo brin-

cadeiras com os colegas. Paradoxalmente, essas práticas d ã o u m a sensação

de maior controle.

Em outros contextos organizacionais, os processos de fixação de objetivos,

planejamento e outros tipos de atividades ritualísticas d e s e m p e n h a m função

similar. Ao estabelecermos objetivos pessoais ou organizacionais, reafirma-

mos a confiança em nosso futuro. Ao investirmos t e m p o e energia n u m pro-

jeto, convertemos o t e m p o que passa em algo concreto e d u r a d o u r o .

E n q u a n t o a análise freudiana consideraria as preocupações excessivas

com produtividade, planejamento e controle como expressões de preocupa-

ções anais s u b l i m a d a s , o t r a b a l h o de Becker leva-nos a e n t e n d ê - l a s como

uma tentativa de preservar e deter a vida em face da m o r t e .

232 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

Organização e ansiedade

Em seus últimos trabalhos, Freud atribuiu crescente ênfase à luta entre

os instintos de vida e de m o r t e d e n t r o do indivíduo. Esta relação tornou-se

um foco especial de estudo p a r a Melanie Klein e a c h a m a d a escola inglesa de

psicanálise b a s e a d a no Instituto Tavistock de Londres, que t e n t a identificar o

impacto das defesas da infância c o n t r a a a n s i e d a d e sobre a p e r s o n a l i d a d e

a d u l t a .

O trabalho de Klein baseia-se na premissa de que desde o começo da vida

a criança sofre a n s i e d a d e associada com o instinto da m o r t e e o m e d o da

aniquilação. Este m e d o é internalizado sob a forma de "ansiedade persecu-tória". Para s u p o r t a r esta a n s i e d a d e , a criança desenvolve m e c a n i s m o s de defesa, inclusive desintegração, introjeção e projeção (ver Figura 7.1). Do ponto de vista de Klein, é possível e n t e n d e r a estrutura, o processo, a cultura e m e s m o o a m b i e n t e de u m a o r g a n i z a ç ã o em t e r m o s dos m e c a n i s m o s de defesa inconscientes desenvolvidos por seus m e m b r o s p a r a suportar a ansie-d a d e individual e coletiva.

 

Mecanismos de defesa grupais

 

Esta a b o r d a g e m da análise organizacional foi sistematicamente desen-

volvida por muitos m e m b r o s do Instituto Tavistock. Em sua análise do com-

p o r t a m e n t o de grupo, Wilfred Bion sugere que grupos muitas vezes regridem

para padrões infantis de c o m p o r t a m e n t o p a r a se proteger dos desconfortáveis

aspectos do m u n d o real. Q u a n d o um grupo está t o t a l m e n t e envolvido n u m a

tarefa, suas energias t e n d e m a ser ocupadas e direcionadas de m a n e i r a que

m a n t ê m o grupo em contato com algum tipo de realidade exterior. No entan-to, q u a n d o surgem problemas que desafiam o funcionamento do grupo, ele t e n d e a retirar suas energias da realização da tarefa e usá-la p a r a se defender contra as ansiedades associadas c o m a nova situação. Bion descreve como, nessas situações geradoras de a n s i e d a d e , os grupos t e n d e m a reverter para um de três estilos de operação que e m p r e g a m diferentes tipos de defesa con-tra a ansiedade: dependência, e m p a r e l h a m e n t o e luta-fuga.

• Dependência. Em t e m p o s de a n s i e d a d e , alguns grupos a c h a m q u e

precisam de a l g u m a forma de liderança p a r a resolver essa dificulda-de. A a t e n ç ã o do grupo é desviada dos problemas presentes e proje-t a d a sobre um indivíduo particular. Membros do grupo muitas vezes declaram-se incapazes de lidar com a situação e idealizam as carac-terísticas do líder escolhido. Algumas vezes, o grupo projeta sua ener-

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 233

 

gia sobre um símbolo a t r a e n t e de seu passado, l e m b r a n d o como as coisas costumavam ser em vez de enfrentar a realidade atual. Esse clima facilita o surgimento de um líder potencial que assume a res-ponsabilidade pelos assuntos do grupo. No e n t a n t o , esse líder fre-q ü e n t e m e n t e h e r d a u m a situação e x t r e m a m e n t e difícil, u m a vez que sua própria existência constituirá u m a desculpa para a inércia por parte dos outros. O líder t a m b é m teria que incorporar os traços fan-tasiados pelas pessoas do grupo que projetam aspectos desejados de seus próprios egos na figura do líder. C o n s e q ü e n t e m e n t e , o líder em geral falha em corresponder às expectativas dos m e m b r o s do grupo. Ele ou ela g e r a l m e n t e fracassa e logo é substituído por outra pessoa, g e r a l m e n t e um dos m e m b r o s do g r u p o m e n o s capazes. Este tam-b é m fracassa e, assim, os problemas continuam, levando, talvez, à fragmentação e lutas d e n t r o do grupo. O funcionamento grupai pode ficar e m p e r r a d o u m a vez que todos os tipos de m a n o b r a s fraudulen-tas e capazes de dividir o grupo substituem a ação real.

Emparelhamento. Em o u t r o p a d r ã o de resposta, um grupo p o d e ten-t a r lidar com os problemas por meio do emparelhamento. Isto envol-ve u m a fantasia em que os m e m b r o s do grupo passam a acreditar q u e u m a figura messiânica surgirá p a r a livrar o grupo de seu m e d o e a n s i e d a d e . A d e p e n d ê n c i a do grupo em relação ao surgimento de tal figura t a m b é m paralisa sua capacidade de t o m a r iniciativas efi-cazes.

Luta-fuga. Um terceiro p a d r ã o de resposta é a luta-fuga, em que o grupo t e n d e a projetar seus medos sobre algum tipo de inimigo. Esse inimigo incorpora a ansiedade persecutória inconsciente do grupo. O inimigo p o d e assumir a forma de um concorrente, u m a regula-m e n t a ç ã o g o v e r n a m e n t a l , u m a a t i t u d e pública o u u m a pessoa o u o r g a n i z a ç ã o em particular que parece estar a fim de "nos pegar". Embora u n a o grupo e torne possível u m a forma de liderança forte, o processo de luta-fuga t e n d e a distorcer a avaliação que o grupo faz da realidade e p o r t a n t o sua capacidade de enfrentá-la. O t e m p o e a energia do grupo t e n d e m a ser e m p r e g a d o s p a r a lutar ou proteger-se contra um perigo percebido em vez de se t e n t a r u m a visão mais equilibrada dos problemas evidentes na situação.

Um b o m exemplo de luta-fuga é a m a n e i r a como os fabricantes de automóveis e muitos outros r a m o s da indústria na América do Nor-te reagiram inicialmente ao desafio imposto pela importação de bens do J a p ã o e outras partes da Ásia. Embora os efeitos desta nova fonte

234 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

de competição fossem m u i t o reais, a p r e o c u p a ç ã o com o "inimigo" e a necessidade de lutar ou se proteger por meio de legislação e quotas de importação desviaram a atenção de aspectos igualmente impor-tantes da situação: a necessidade de r e e x a m i n a r a n a t u r e z a de seus próprios p r o d u t o s p a r a descobrir como p o d e r i a m ser modificados ou m e l h o r a d o s p a r a competir n a s novas condições de m e r c a d o . Este exemplo de resposta de tipo luta-fuga ilustra u m a p a r a n ó i a incons-ciente que é c o m u m em muitas situações de grupo.

 

Mecanismos de defesa em organizações

 

Os mecanismos de defesa ajudam-nos e n t e n d e r a dinâmica da lideran-

ça, dos processos grupais, da ação da cultura organizacional, das relações entre organização e a m b i e n t e e outros aspectos do funcionamento diário da organização. Eles estão presentes em quase todos os aspectos da atividade organizacional à m e d i d a que as pessoas - o p e r a n d o como indivíduos ou em conluios inconscientes, como grupos - constróem realidades em que amea-ças e preocupações d e n t r o da m e n t e inconsciente são incorporadas em seu e n t e n d i m e n t o do m u n d o em geral. A cultura corporativa e o e n t e n d i m e n t o do ambiente externo tornam-se u m a extensão desse domínio interno.

Os mecanismos de defesa t a m b é m p o d e m ajudar a explicar muitos as-

pectos mais formais da o r g a n i z a ç ã o . Por e x e m p l o , Eliott J a q u e s e Isobel Menzies, antigos m e m b r o s do Instituto Tavistock, descreveram como certos aspectos da estrutura organizacional p o d e m ser interpretados como defesas sociais. J a q u e s mostra como muitos papéis organizacionais p o d e m ser o foco de vários tipos de p a r a n ó i a ou ansiedade persecutória. O primeiro oficial de um navio, em geral, é responsabilizado por m u i t a s coisas que d ã o e r r a d o m e s m o que ele não seja responsável. Por c o n s e n t i m e n t o geral inconsciente, ele é considerado culpado por todos os problemas, p e r m i t i n d o que a tripula-ção sinta-se protegida de seus próprios perseguidores internos. Ou o capitão p o d e ser idealizado como u m a figura boa e protetora.

Todos os tipos de bodes expiatórios nas organizações d e s e m p e n h a m fun-

ções semelhantes. São pessoas em papéis que "todos a d o r a m odiar", convenien-tes "criadores de caso", "desajustados" e pessoas que "simplesmente n ã o se-guem as regras do jogo". Eles constituem um alvo p a r a a raiva inconsciente e para as tendências sádicas, aliviando a t e n s ã o na organização e m a n t e n d o - a

u n i d a .

J a q u e s sugere q u e a defesa p a r a n ó i c a contra a a n s i e d a d e é um traço

constante nas relações de trabalho, em que os m a u s impulsos são projetados

EXPLORANDO A CAVERNA DE PLATÃO 235

 

em diferentes grupos que passam a ser considerados como vilões ou fontes de problemas. Eles muitas vezes se t o r n a m objetos de atitudes e ações vingati-vas. O processo t a m b é m ocorre em muitos p a d r õ e s de relações entre organi-z a ç õ e s :

• Muitas relações entre governo e empresas refletem o que Roger Chatov

descreveu como "sadismo regulador", q u a n d o os reguladores infrin-g e m exigências pesadas e supérfluas aos regulados.

• Em a m b i e n t e s competitivos, as organizações m u i t a s vezes t e n t a m

dominar, punir e controlar seus rivais ou outras organizações com q u e m t r a b a l h a m .

• Uma parte de u m a organização pode começar a criar punições para

outra ou incluir vários tipos de punições em suas diretrizes e proce-d i m e n t o s .

• Em tempos de recessão econômica, pessoas-chave g e r a l m e n t e sen-

t e m prazer em restringir práticas organizacionais e privilégios esta-belecidos nos anos de "vacas gordas".

• No c a m p o das relações trabalhistas, o enfraquecimento dos sindica-

tos p o d e abrir a porta p a r a "ataques violentos aos sindicatos".

• Grandes reestruturações p o d e m ser motivadas t a n t o por desejos de

vingança e punição contra indivíduos e grupos como pelo verdadei-ro desejo de racionalizar as práticas de trabalho.

Em o u t r o c a m p o , Isobel Menzies descreve como as defesas contra a an-

siedade estão nas bases de muitos aspectos da m a n e i r a como o trabalho de

e n f e r m a g e m é o r g a n i z a d o . Como se sabe, enfermeiros t ê m que lidar com

tarefas estressantes que p o d e m gerar u m a mistura de sentimentos de pieda-

de, p e n a , amor, culpa, m e d o , ódio, inveja e ressentimento. Daí a fragmenta-

ção da relação enfermeiro-paciente em tarefas estanques distribuídas entre

diferentes profissionais; a despersonalização, categorização e negação do sig-

nificado do paciente como indivíduo em favor do paciente como um "caso"; e

o desligamento e negação de sentimentos pessoais muitas vezes t ê m signifi-

cado n ã o somente burocrático mas inconsciente. Eles são mecanismos para

lidar com a situação. Algumas vezes, eles c o n t r i b u e m p a r a a eficiência do

a t e n d i m e n t o . Outras vezes, a t r a p a l h a m . Em a m b o s os casos, eles são muito

difíceis de eliminar ou mudar.

A b r a h a m Zaleznik sugere que p a d r õ e s de ansiedade inconsciente geral-

m e n t e exercem influência decisiva na construção de coalizões e na política

da vida organizacional. Em algumas situações, líderes p o d e m ser incapazes

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de desenvolver relações estreitas c o m seus colegas e subordinados em virtude de m e d o s inconscientes ou porque alguma forma de raiva ou inveja incons-ciente os leva a ressentir q u a l q u e r sinal de rivalidade. Essas p r e o c u p a ç õ e s p o d e m motivar os líderes a m a n t e r o controle dividindo e c o n t r o l a n d o os subordinados de m a n e i r a que g a r a n t a m que serão "mantidos em seus luga-res". F r e q ü e n t e m e n t e , m e d o s inconscientes os i m p e d e m de aceitar ajuda e conselhos verdadeiros. Por exemplo, sugestões de diretrizes feitas por subor-dinados p o d e m ser interpretadas como rivalidade e, por isso, serem descarta-das ou reprimidas i n d e p e n d e n t e m e n t e de seu real mérito. Ironicamente, es-ses líderes freqüentemente se isolam, criando u m a situação ideal p a r a os su-b o r d i n a d o s se u n i r e m de u m a m a n e i r a q u e p o d e levar à q u e d a do líder. Projeções inconscientes f r e q ü e n t e m e n t e se auto-realizam.

 

O inconsciente e a cultura corporativa

 

Os padrões de significado q u e m o l d a m a cultura e subculturas corpo-

rativas p o d e m t a m b é m ter significado inconsciente. Os valores c o m u n s que u n e m u m a organização muitas vezes t ê m origem e m preocupações c o m u n s a todos os m e m b r o s , que estão escondidas abaixo da superfície do conheci-m e n t o consciente.

Em organizações que projetam u m a i m a g e m de equipe, vários tipos de

mecanismos desintegradores estão freqüentemente em ação, idealizando as qualidades dos m e m b r o s do time e, ao m e s m o t e m p o , projetando m e d o , rai-va, inveja e outros m a u s impulsos sobre pessoas e objetos que n ã o são partes do time. Como na guerra, a capacidade de criar u n i d a d e e um s e n t i m e n t o de p r o p ó s i t o m u i t a s vezes d e p e n d e d a c a p a c i d a d e d e c a n a l i z a r o s i m p u l s o s destrutivos p a r a o inimigo. Esses impulsos e n t ã o confrontam a equipe como as "reais" a m e a ç a s .

Em organizações caracterizadas por lutas internas ou por um ethos de

competição acirrada, esses impulsos destrutivos g e r a l m e n t e são liberados in-t e r n a m e n t e criando u m a cultura que p r o s p e r a e m vários tipos d e sadismo em vez de projetar seu sadismo p a r a o exterior. Inveja profunda p o d e levar as pessoas a bloquear o sucesso de seus colegas por m e d o de n ã o serem capazes de alcançar o m e s m o sucesso. Este processo oculto p o d e m i n a r a capacidade d e d e s e n v o l v e r u m a c o o p e r a ç ã o d e e q u i p e , q u e r e q u e r q u e o s m e m b r o s organizacionais gozem do sucesso m e d i a n t e a associação com outros m e m -bros bem-sucedidos t a n t o q u a n t o por meio de suas próprias conquistas. Mais u m a vez, as a n s i e d a d e s persecutórias n ã o resolvidas, q u e invariavelmente inibem o a p r e n d i z a d o p o r q u e i m p e d e m as pessoas de aceitar críticas e de

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corrigir seus erros, p o d e m levar a u m a cultura caracterizada por t o d o s os tipos de tensão e atitudes defensivas.

Considerações como essas sugerem que a cultura corporativa p o d e ser

muito mais do que o que é evidente na idéia popular de que é possível "gerenciar a cultura". A cultura, como a organização, p o d e não ser o que parece ser. Ela t a n t o p o d e nos ajudar a evitar u m a r e a l i d a d e interior como nos ajudar a enfrentar a realidade exterior de nossas vidas diárias.

 

Organizações e ursos de pelúcia

 

Q u a n d o criança, a maioria de nós teve um b r i n q u e d o macio, um cober-

tor, um pedaço de tecido ou outros objetos especiais ao qual dedicávamos muita atenção e do qual p r a t i c a m e n t e n ã o nos separávamos. O psicanalista Donald Winnicott sugere que esses objetos são críticos no desenvolvimento das distinções entre "eu" e "não eu", criando o que ele c h a m a de u m a "área de ilusão" que ajuda a criança a desenvolver relações com o m u n d o exterior. De fato, esses objetos constituem u m a p o n t e entre os m u n d o s interno e exter-no da criança. Se o objeto ou fenômeno favorito é modificado (por exemplo, se o ursinho for lavado), e n t ã o a criança p o d e sentir que sua própria existên-cia está sendo, de certa forma, a m e a ç a d a .

 

A teoria dos objetos transicionais

 

A relação c o m tais objetos transicionais continua pela vida afora, e a

boneca, o ursinho ou o cobertor g r a d u a l m e n t e são substituídos por outros objetos e experiências que i n t e r m e d e i a m as relações de u m a pessoa com o m u n d o , ajudando-a a m a n t e r um senso de identidade. Mais t a r d e na vida, um objeto de estimação, u m a coleção de cartas, um sonho a c a l e n t a d o , ou talvez um atributo valorizado, u m a habilidade ou talento p o d e substituir a boneca ou o ursinho perdido, simbolizando e garantindo p a r a nós o que real-m e n t e somos e o n d e nos situamos no m u n d o exterior. Embora d e s e m p e n h e m um papel crucial de ligação com nossa realidade, algumas vezes esses objetos e experiências t a m b é m p o d e m adquirir um status de fetiche ou fixação que somos incapazes de abandonar. Nesses casos, o desenvolvimento adulto fica b l o q u e a d o e distorcido, t r a z e n d o um rígido apego com um aspecto particular de nosso m u n d o , t o r n a n d o difícil para nós progredir e lidar com a n a t u r e z a mutável de nosso a m b i e n t e .

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As teorias dos fenômenos transicionais e áreas associadas de ilusão au-

m e n t a m nosso e n t e n d i m e n t o de como construímos a realidade organizacional e como nos envolvemos nela. Essas teorias t a m b é m oferecem u m a poderosa perspectiva sobre a influência do inconsciente nas m u d a n ç a s e em nossa re-sistência a elas.

 

Bloqueios inconscientes à inovação e à mudança

 

Harold Bridger, do Instituto Tavistock, d e u muitos seminários exploran-

do o significado inconsciente dos fenômenos transicionais na vida organi-zacional. Sua perspectiva leva-nos a e n t e n d e r que os arranjos organizacionais p o d e m , por si sós, servir como fenômenos transicionais: eles d e s e m p e n h a m um papel crítico na definição da n a t u r e z a e identidade das organizações e de seus m e m b r o s e na d e t e r m i n a ç ã o de atitudes que p o d e m b l o q u e a r a cria-tividade, a inovação e a m u d a n ç a .

• Um aspecto particular da estrutura organizacional ou cultura cor-

porativa p o d e vir a assumir especial significância e ser preservado e m a n t i d o m e s m o em face de g r a n d e pressão p a r a a m u d a n ç a .

• Uma firma familiar pode-se apegar a um aspecto particular de sua

história e missão, e m b o r a hoje esteja o p e r a n d o em novas condições em que esse aspecto n ã o é mais relevante.

• Dirigentes sindicais ou um grupo de e m p r e g a d o s p o d e m querer lu-

tar até a m o r t e para defender d e t e r m i n a d o princípio ou um conjun-to de concessões g a n h a s em batalhas anteriores, m e s m o que eles já n ã o t e n h a m n e n h u m valor real p a r a seus m e m b r o s .

• Administradores ou grupos de trabalho p o d e m insistir que t ê m o di-

reito e a u t o n o m i a p a r a t o m a r d e t e r m i n a d a s decisões ou que o tra-balho deva ser feito de d e t e r m i n a d a maneira, m e s m o q u e , q u a n d o pressionados, eles r e c o n h e ç a m que suas exigências são mais de na-tureza simbólica do que objetiva.

Em cada um desses casos, o fenômeno a ser preservado p o d e ter signifi-

cado transicional p a r a as pessoas envolvidas. Assim como u m a criança p o d e confiar na presença da boneca ou urso de pelúcia como um meio de reafir-m a r q u e m são e o n d e estão, os administradores e t r a b a l h a d o r e s p o d e m de-p e n d e r de fenômenos equivalentes p a r a definir seu senso de identidade. Quan-do esses fenômenos são questionados, as identidades básicas são questiona-das. O m e d o da p e r d a que isto acarreta, muitas vezes, gera u m a reação que p o d e ser c o m p l e t a m e n t e desproporcional à importância do assunto, q u a n d o

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visto de um p o n t o de vista mais isento. Esta dinâmica inconsciente p o d e aju-

d a r a explicar por que algumas organizações t ê m sido incapazes de enfrentar