304 Algumas Imagens da Organização

• Nos Estados Unidos, a Occupational Safety a n d Health Administration

(OSHA) estima que todo a n o doenças e acidentes relacionados com o trabalho tiram 5 6 . 0 0 0 vidas de americanos. Em média, 17 pessoas m o r r e m em acidentes, 1 6 . 0 0 0 são feridas e 137 m o r r e m de doença ocupacional. A cada ano, 7 0 . 0 0 0 dias são perdidos por ferimentos e doenças relacionados com problemas musculares e ósseos em virtu-de do uso e x a g e r a d o de d e t e r m i n a d a s p a r t e s do corpo. Estima-se que só os acidentes de trabalho custam p a r a a economia americana mais de $ 100 bilhões por a n o .

É mais difícil levantar d a d o s sobre doenças ocupacionais do que sobre

acidentes, porque as ligações são mais difíceis de d o c u m e n t a r oficialmente. No e n t a n t o , o governo dos Estados Unidos estima que 100.000 cidadãos ame-ricanos m o r r e m por a n o em conseqüência de doenças relacionadas com o trabalho. Estima-se que algo entre 23 e 3 8 % das m o r t e s por câncer p o d e m estar relacionadas com trabalho. Para se ter u m a idéia do significado desses dados, o n ú m e r o de pessoas m o r t a s por doenças ocupacionais e acidentes de trabalho é maior do q u e o n ú m e r o de vidas americanas perdidas na Guerra do Vietnã.

Estamos m u i t o longe da revolução industrial em t e r m o s de condições

gerais de trabalho, m a s esses n ú m e r o s falam por si m e s m o s . Apesar dos gran-des progressos da legislação sobre s a ú d e e segurança ocupacional, a questão de custos versus segurança pesa m u i t o na a g e n d a n ã o oficial de muitas deci-sões empresariais. F r e q ü e n t e m e n t e , a questão do custo é a que vence. Como disse um funcionário da Segurança n u m a fábrica de automóveis, e m b o r a a política explícita seja "segurança em primeiro lugar", a realidade é "seguran-ça q u a n d o for conveniente". Muitos acidentes de trabalho ocorrem por causa de problemas criados na estrutura de u m a fábrica ou nos prédios em virtude da falta de m a n u t e n ç ã o a d e q u a d a ou p o r q u e é mais fácil ou mais eficiente

A FACE REPULSIVA 317

 

trabalhar sem usar e q u i p a m e n t o de segurança. Como é caro e inconveniente

remediar esses problemas, a tendência é não fazer n a d a até que alguém ma-

chuque-se ou até que a legislação force a organização a introduzir mudanças.

Problemas semelhantes surgem em relação aos causadores das doenças

ocupacionais. Estima-se que no m o m e n t o a indústria use e crie mais de 6 3 . 0 0 0

produtos químicos, dos quais talvez 2 5 . 0 0 0 sejam classificados como tóxicos.

Muitos são novos e seus efeitos a longo prazo são desconhecidos. Os efeitos

de sua interação são impossíveis de predizer c o m p l e t a m e n t e por causa da

q u a n t i d a d e de possíveis p e r m u t a ç õ e s . Na opinião de alguns especialistas em

segurança, a a b o r d a g e m c o m u m e n t e a d o t a d a é um tipo de tentativa e erro

em que se u s a m pessoas como cobaias até que os riscos concretos sejam iden-

tificados.

Em geral, só os problemas mais graves são trazidos ao nosso conheci-

m e n t o , tais c o m o os p r o b l e m a s p u l m o n a r e s dos mineiros de carvão e dos

trabalhadores expostos à poeira do algodão, os perigos do trabalho com amian-

to ou os riscos de radiação em usinas nucleares e na mineração de urânio.

E n t r e t a n t o , substâncias tóxicas de um ou o u t r o tipo afetam a maioria dos

grupos o c u p a c i o n a i s . N u m a pesquisa feita com pessoal de P r o d u ç ã o pelo

Survey Research Center da Universidade de Michigan, 7 8 % r e l a t a r a m algu-

ma exposição a perigos no trabalho. Grupos ocupacionais como carpinteiros,

operários d a c o n s t r u ç ã o , técnicos d e l a b o r a t ó r i o , t r a b a l h a d o r e s agrícolas,

tintureiros, bombeiros, funcionários de hospitais e m e s m o cabeleireiros tra-

balham cada vez mais com substâncias químicas cujos efeitos a longo prazo

são desconhecidos. Mesmo n u m m o d e r n o prédio de escritório, a falta de ven-

tilação ou a exposição à radiação de terminais de vídeo p o d e m a u m e n t a r o

risco de doenças ocupacionais de um ou outro tipo.

Embora tais riscos possam ser considerados como um efeito colateral

inevitável do desenvolvimento industrial, as pessoas d i r e t a m e n t e envolvidas

com a p r o m o ç ã o da s a ú d e e segurança no trabalho sugerem que os emprega-

dores em geral relutam em admitir os riscos, m e s m o q u a n d o existem evidên-

cias suficientes e sinais iniciais de a l a r m e .

O caso clássico é e n c o n t r a d o na história da indústria de amianto, que,

até hoje, é responsável por a p r o x i m a d a m e n t e 50.000 mortes por a n o só nos

Estados Unidos. Os riscos são há m u i t o conhecidos. Já em 1918, companhias

de seguro t a n t o dos Estados Unidos como do C a n a d á p a r a r a m de v e n d e r se-

guros de vida p a r a q u e m trabalhava com a m i a n t o . Mas a indústria continua

a permitir que os e m p r e g a d o s t r a b a l h e m sem máscaras, algumas vezes com

318 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

poeira tão espessa que fica impossível ver além de alguns metros. A indústria t a m b é m ignorou sistematicamente as trágicas conseqüências.

Documentos de ações legais contra a indústria de a m i a n t o nos Estados

Unidos sugerem um e s q u e m a organizado de a c o b e r t a m e n t o dos efeitos da-nosos. Um relatório, de 1980, de u m a comissão p a r l a m e n t a r de inquérito da c â m a r a dos d e p u t a d o s dos Estados Unidos sobre crime empresarial ressaltou q u e m u i t a s firmas da i n d ú s t r i a de a m i a n t o fizeram acertos p o r fora com operários que t i n h a m movido processos contra elas. Muitos desses acertos ocorreram na década de 1930, m u i t o antes delas r e c o n h e c e r e m os riscos re-presentados pelo a m i a n t o .

A história da m o d e r n a indústria de a m i a n t o é tão horrível q u a n t o a das

indústrias de r e n d a e de cerâmica em m e a d o s do século XIX. As m o r t e s rela-cionadas com o a m i a n t o entre operários que t r a b a l h a m em estaleiros de na-vios e com isolamento c o n t i n u a m com taxas altas; estima-se que de 20 a 2 5 % m o r r e m de c â n c e r de p u l m ã o , 10 a 1 8 % de a m i a n t o s e e 1 0 % de câncer gastrointestinal. O u t r a s m o r t e s relacionadas c o m o a m i a n t o em indústrias t ã o diversas como a de aço, peças de automóvel, construção e m a n u t e n ç ã o de edifícios c o n t i n u a m em níveis altos. Embora este caso seja um dos mais extremos e sérios, ele n ã o é de forma alguma, atípico. Assim como a indús-tria do fumo há m u i t o nega as ligações entre o hábito de fumar e o câncer de p u l m ã o no interesse da lucratividade, as indústrias tóxicas p a r e c e m não que-rer reconhecer os problemas básicos e r e l u t a m em t o m a r providências, a t é que sejam forçadas.

Os problemas c o n t i n u a m no Terceiro M u n d o , o n d e e m p r e s a s internacio-

nais envolvem-se nas m e s m a s práticas perigosas, livres das regulamentações sobre saúde impostas nos países ocidentais. A evidência sobre fábricas peri-gosas o p e r a d a s por empresas multinacionais sugere que as práticas de s a ú d e e s e g u r a n ç a estão m u i t a s vezes c i n q ü e n t a a n o s a t r a s a d a s em r e l a ç ã o aos padrões de seus países de origem. Além dos perigos em fábricas, substâncias químicas tóxicas muitas vezes são despejadas em lugares o n d e outros seres h u m a n o s , especialmente crianças brincando, estão sujeitos à exposição direta.

Considerações econômicas prevalecem! Assim como os primeiros indus-

triais do século XIX muitas vezes faziam seus operários trabalhar ao e x t r e m o por causa dos prejuízos associados com m á q u i n a s p a r a d a s , os m o d e r n o s in-dustriais g e r a l m e n t e p a r e c e m t e r u m a c o m p u l s ã o a m a n t e r suas fábricas funcionando, apesar das estatísticas sugerirem que n e m t u d o está b e m . Em-bora os trabalhadores possam parecer descuidados, e a má administração e a negligência ocorram com freqüência, muitos problemas são sistêmicos. Se os

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acidentes são i n e r e n t e s a u m a fábrica e se o uso de substâncias químicas

tóxicas é essencial p a r a a produtividade e para g a n h a r v a n t a g e m competiti-

va, o bem-estar do trabalhador, em geral, fica em segundo lugar.

 

As limitações da legislação

 

Apesar de ter c o m e ç a d o cedo na Inglaterra, com o Factory Acts de 1 8 3 3 ,

a legislação freqüentemente t e m aparecido muito tarde p a r a lidar com pro-

blemas críticos e, em geral, é difícil de ser aplicada, especialmente em relação

à a m e a ç a r e p r e s e n t a d a pela exposição a toxinas: m u i t o s e m p r e g a d o s que

m o v e r a m ações indenizatórias tiveram dificuldade em provar a responsabili-

d a d e do empregador. Do meio milhão de pessoas gravemente incapacitadas

por doenças ocupacionais nos Estados Unidos, m e n o s de 5% recebeu inde-

nização formal.

Desde a aprovação do Occupational Safety and Health Act (OSHA) nos

Estados Unidos, em 1970, e de legislação semelhante em outros lugares, a

situação melhorou. A intervenção da OSHA nos Estados Unidos foi acompa-

n h a d a de u m a r e d u ç ã o da o r d e m de 5 0 % no índice de fatalidade no local de

trabalho. Providências em relação a problemas específicos, como a d o e n ç a de

p u l m ã o m a r r o m , na indústria do a l g o d ã o , o e n v e n e n a m e n t o por c h u m b o ,

nas operações com bateria e fundição de metais, os acidentes em construções

civis e poeira de grãos, p a r a mencionar a p e n a s algumas, p r o d u z i r a m gran-

des melhorias.

Mas os p r o b l e m a s a i n d a são n u m e r o s o s . O fato de que é mais b a r a t o

p a g a r indenização do que eliminar acidentes e doenças, t o r n a n d o o trabalho

mais seguro, e o fato de que as penalidades sobre as firmas que c o n t i n u a m a

o p e r a r fábricas de alto risco n ã o são suficientemente severas p a r a fechá-las,

p e r p e t u a m o problema.

Também as questões de responsabilidade e de a m e a ç a de ações judiciais

conjuntas por e m p r e g a d o s com a m e s m a queixa levaram as organizações a

a d o t a r u m a postura defensiva. Muitas corporações, como a indústria do fumo,

r e ú n e m seus recursos p a r a d e m o n s t r a r que n ã o existe n e n h u m risco. Quan-

do os acidentes acontecem, a prudência organizacional sugere que é muito

melhor p a r a a e m p r e s a deixar que o t r a b a l h a d o r mova um processo contra

ela p a r a obter indenização do que assumir qualquer responsabilidade.

A legislação em geral exige a presença de agentes de segurança em or-

ganizações de alto risco. Mas como eles são pagos pela e m p r e s a em questão,

ficam presos n u m conflito de papéis entre a s e g u r a n ç a e as considerações 320 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

econômicas. Muitos a c a b a m fazendo um papel mais voltado à garantia de que suas organizações fiquem b e m com os fiscais do governo. Conseqüente-m e n t e , as relações e n t r e os funcionários da s e g u r a n ç a e os fiscais, muitas vezes, se transformam n u m elaborado j o g o organizacional.

Como diz um funcionário da Segurança n u m a u n i d a d e manufatureira:

As táticas empregadas dependem do fiscal do governo. Tem o que

geralmente gosta de ditar algumas normas sem importância. Ele está perto de se aposentar, não quer confusão e quer evitar a papelada que resulta da emissão de diretrizes sérias. . . neste caso, a tática é criar infrações pequenas, bastante óbvias, para que o inspetor não tenha que procurar problemas. . . [Assim], itens como placas nas saídas de emer-gência com a lâmpada queimada ou cercas de proteção que não são suficientemente altas não são consertadas quando está chegando a data da inspeção . . . No caso do fiscal mais jovem, conhecido como rígido, e que quer fazer seu nome para conseguir uma promoção, tudo precisa estar impecável. Neste caso, então, uma determinada máquina ou pro-cesso reconhecidamente em condições precárias é examinado antes da inspeção, para que as providências possam ser planejadas e orçadas. Então, quando ocorre a inspeção, o inspetor é indiretamente encorajado a desativar a máquina, satisfazendo assim suas próprias regras. Esse estratagema consegue minimizar as inconveniências e projeta uma boa imagem, porque recebemos poucas instruções para fazer melhorias.

As organizações esforçam-se p a r a p a r e c e r b e m nos relatórios oficiais,

reduzindo o n ú m e r o e a gravidade dos d a n o s potenciais efetivamente identi-

ficados por meio de vários tipos de expedientes. Elas p o d e m influenciar a ma-

neira como os acidentes e riscos são classificados ou r e d u z i n d o o n ú m e r o de dias de trabalho perdidos por ferimentos, encorajando os e m p r e g a d o s feridos a ir trabalhar em troca de serem colocados em trabalhos fáceis. A tentativa de controlar os acidentes por meio da legislação freqüentemente encoraja este tipo de c o m p o r t a m e n t o , e n q u a n t o q u e as a t i t u d e s subjacentes e os riscos c o n t i n u a m i n a l t e r a d o s .

N a t u r a l m e n t e , e m b o r a haja muitos e m p r e g a d o r e s que n ã o levam a saú-

de e a s e g u r a n ç a a sério, existem muitos q u e os levam. T a m b é m existem muitos t r a b a l h a d o r e s que se aproveitam das regras, r e g u l a m e n t a ç õ e s e es-q u e m a s de indenização. A idéia marxista de que a maioria dos e m p r e g a d o r e s são "vampiros" inescrupulosos que d e l i b e r a d a m e n t e s u g a m o sangue do tra-balhador é, sem dúvida, um exagero, assim como a idéia generalizada de que a maioria dos trabalhadores são falsos e aproveitadores. Embora haja muitos

A FACE REPULSIVA 321

 

 

casos nos extremos, a v e r d a d e está em a l g u m p o n t o intermediário: a l g u m lugar consistente com a idéia geral de que em muitas situações o resultado tende a vir em primeiro lugar e a segurança, em s e g u n d o . Os críticos radicais d a m o d e r n a organização a r g u m e n t a m q u e muitas organizações c o n t i n u a m a defender seus interesses, explorando e d o m i n a n d o a saúde e o bem-estar dos e m p r e g a d o s .

 

S t r e s s e vício de trabalhar

 

Nossa discussão até este p o n t o enfatizou mais os riscos de n a t u r e z a físi-

ca envolvidos no trabalho. Neste caso, muitas das vítimas p e r t e n c e m ao mer-cado de t r a b a l h o s e c u n d á r i o , um fato q u e n o v a m e n t e enfatiza o i m p a c t o diferencial das organizações sobre diferentes setores da população trabalha-dora. No e n t a n t o , aqueles que p e r t e n c e m ao m e r c a d o de trabalho primário t a m b é m se t o r n a m vítimas de certos riscos, especialmente dos diferentes ti-pos de stress. Embora os trabalhadores de "colarinho-branco", em média, te-n h a m m e n o r probabilidade do que os trabalhadores braçais de serem mortos ou seriamente feridos em acidentes de trabalho, ou de serem d i r e t a m e n t e expostos a toxinas perigosas, eles t ê m u m a probabilidade m u i t o maior de sofrer de doenças do coração, úlceras e estafa m e n t a l em conseqüência do t r a b a l h o .

 

S t r e s s e riscos no trabalho

 

As doenças do coração, freqüentemente rotuladas como " m a t a d o r a s de

executivos", estão s e n d o cada vez mais consideradas como um problema que afeta as pessoas em situações de trabalho estressantes. Não somente os tra-balhadores de "colarinho-branco" como t a m b é m os trabalhadores braçais e as m u l h e r e s q u e enfrentam o p r o b l e m a de cuidar de u m a família e ainda trabalhar em t e m p o parcial ou integral, freqüentemente sofrem dessa doen-ça. O problema é endêmico em situações estressantes de todos os tipos e pare-ce ser resultado de u m a rede complexa de fatores. As condições de trabalho de u m a pessoa, sua função, aspirações à carreira e a qualidade de suas rela-ções no trabalho interagem com a personalidade, influenciando os níveis de stress e o bem-estar físico e mental. Uma pessoa de personalidade do "tipo A", movida pela compulsão p a r a controlar seu ambiente de trabalho, ambiciosa, orientada p a r a o sucesso, competitiva, impaciente e perfeccionista é sempre

uma séria c a n d i d a t a a ter d o e n ç a s do coração. As pessoas q u e t r a b a l h a m com alguém com esse tipo de personalidade t a m b é m correm riscos, porque a

322 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

personalidade "tipo A" g e r a l m e n t e cria muita t e n s ã o p a r a as outras no ambien-

te de t r a b a l h o . A t e n s ã o , frustração e raiva que g e r a l m e n t e a c o m p a n h a m

u m a sensação de impotência, como a e x p e r i m e n t a d a pelas pessoas sem pers-

pectivas p a r a o futuro em seus empregos de operários ou de funcionários de

escritórios, t a m b é m a u m e n t a m o risco de colapso físico e mental.

Estima-se que algo entre 75 e 9 0 % das consultas médicas nos Estados

Unidos têm relação com o stress. O custo estimado p a r a a indústria é de algo

entre $ 200 bilhões e $ 3 0 0 bilhões por a n o . Pesquisas feitas pelas companhias

de seguro entre os trabalhadores americanos descobriram que mais de 4 0 %

dos e m p r e g a d o s a c h a m seus trabalhos e x t r e m a m e n t e estressantes. Para as

m u l h e r e s , o stress é identificado c o m o o p r o b l e m a n ú m e r o u m , a p o n t a d o

como u m a g r a n d e p r e o c u p a ç ã o p o r u m a m é d i a d e 6 0 % d a s m u l h e r e s n a

faixa de 40 anos de idade em funções profissionais e gerenciais e por 6 7 % das

mães solteiras. O excesso de trabalho, horários m u i t o difíceis, incerteza, m e d o

de p e r d e r o e m p r e g o , problemas econômicos, conflitos familiares e outros

e l e m e n t o s c o n t e x t u a i s são fatores i m p o r t a n t e s e m m u i t o s g r u p o s ocupa-

cionais.

O alto nível de stress está correlacionado com a crescente violência física

no a m b i e n t e de trabalho. Dados coletados pelo Ministério da Justiça ameri-

cano revelam que o n ú m e r o de agressões relacionadas com o trabalho hoje

está em t o r n o de um milhão por a n o . Homicídios estão em s e g u n d o lugar

como causa de m o r t e no t r a b a l h o em geral, e em primeiro lugar entre as

m u l h e r e s . Todo m ê s , cinco ou seis e m p r e g a d o s são mortos em homicídios

relacionados com o trabalho.

Embora se possa fazer m u i t a coisa p a r a se modificar os níveis de stress e

de tensão no trabalho - por exemplo, por meio da estruturação a d e q u a d a de

cargos e tentativa de desenvolver relações equilibradas entre o trabalho e a

vida fora do trabalho -, parece q u e certa dose de stress é endêmica. Na verda-

de, as organizações beneficiam-se do problema e, algumas vezes, criam stress

d e l i b e r a d a m e n t e , como meio de p r o m o v e r a eficiência organizacional. Em-

bora, do p o n t o de vista de muitos especialistas, certa dose de stress possa ser

benéfica, o stress indevido t e m impacto prejudicial a longo prazo, por causa

das doenças e de t e m p o de trabalho perdido, e de seu impacto negativo na

qualidade de vida em geral. A sensação em certos grupos é de que o problema

está quase fora de controle. A hipercompetição no a m b i e n t e econômico glo-

bal com a busca de melhoria contínua e destruição criativa r e s u l t a m n u m

a m b i e n t e de trabalho hipertenso.

A FACE REPULSIVA 323

 

 

Poucas pessoas sentem-se c o m p l e t a m e n t e seguras em suas funções. Elas

já viram, muitas vezes, o fenômeno do "bagaço de laranja", de Arthur Miller, acontecer com amigos, p a r e n t e s e vizinhos. O a c h a t a m e n t o das organizações e a c o n s e q ü e n t e r e d u ç ã o de recursos e l i m i n a r a m g r a n d e p a r t e da reserva que funcionava como um amortecedor, por meio do qual as pessoas p o d i a m m o d e r a r as pressões organizacionais.

 

O impacto estressante da informática

 

A informática criou u m a expectativa de ação i n s t a n t â n e a , m e s m o em

relação a problemas difíceis. Ela t a m b é m levou a um a u m e n t o da supervisão. Por meio do uso de p r o g r a m a s sofisticados e de sistemas de informação on-line, v e n d e d o r e s , operadores de telefone, equipes de p r o d u ç ã o e pessoal de serviços p o d e m ser submetidos a controle constante. Sua produtividade p o d e ser m e d i d a e atualizada a cada m i n u t o do dia. Em alguns escritórios e fábri-cas, as últimas estatísticas sobre produtividade das pessoas ou grupos p o d e m ser c o n t i n u a m e n t e exibidas como um l e m b r e t e de q u ã o b e m ou q u ã o mal alguém vai indo em relação às expectativas. Nem é preciso dizer que o stress em tais situações é e x t r e m a m e n t e alto.

 

O vício de trabalhar como uma doença ocupacional

 

Mesmo q u a n d o as pessoas gostam de seu trabalho, as pressões nas em-

presas m o d e r n a s p o d e m levar esse "prazer". Para progredir ou simplesmente para m a n t e r sua posição atual, muitos executivos e novatos com pretensões

de progredir g e r a l m e n t e a c h a m que precisam d e m o n s t r a r u m a completa iden-tificação com suas organizações e c u m p r i r as n o r m a s organizacionais que exigem refeições apressadas ou até perdidas, além de longas horas de traba-

lho seis ou sete dias por s e m a n a .

O resultado, n a t u r a l m e n t e , é o "maníaco por trabalho". O trabalho tor-

na-se um vício e u m a muleta, resultando n u m desenvolvimento pessoal dese-quilibrado e criando problemas p a r a a vida familiar. O maníaco por trabalho tende a estar sempre sob pressão, ter pouco t e m p o livre p a r a a família e estar

freqüentemente a u s e n t e de casa. Muitas vezes, o progresso na carreira re-

quer freqüentes m u d a n ç a s de função, algumas envolvendo m u d a n ç a de ci-dade. O impacto negativo sobre a vida familiar e a incidência de desintegra-

tão de famílias e de casamentos é e n o r m e . No caso de casais em que os dois tem uma carreira, as pressões e tensões são ainda maiores. Embora as esco-

jtas que d e t e r m i n a m esses eventos, sejam feitas pelos próprios indivíduos

324 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

envolvidos, em muitos casos eles são motivados pelo desejo de cumprir as

n o r m a s e valores que se t o r n a r a m práticas-padrões no m u n d o organizacional.

 

P o l í t i c a o r g a n i z a c i o n a l e o r g a n i z a ç ã o r a d i c a l i z a d a

 

A idéia de que as organizações u s a m e exploram seus e m p r e g a d o s rece-

be grande apoio e explica importantes atitudes, crenças e práticas em muitas organizações. Ela nos ajuda a e n t e n d e r porque os trabalhadores e a adminis-tração muitas vezes se vêem em a m a r g o conflito e p o r q u e , com o corte de níveis executivos, muitos administradores agora se v ê e m c o m p a r t i l h a n d o a incerteza e o ceticismo em relação a sua função na m o d e r n a corporação. Do p o n t o de vista de um m e m b r o do m e r c a d o de trabalho secundário que sofre desemprego periódico, de acordo c o m os altos e baixos dos negócios, ou que está n u m cargo de baixo status que valoriza e utiliza poucas de suas habilida-des, ou que sofre acidentes relacionados com o trabalho ou riscos de intoxi-cação sem indenização, p o d e fazer m u i t o mais sentido considerar as organi-zações como campos de b a t a l h a do que como equipes unidas ou coalizões amigáveis. Os trabalhadores fazem-se as seguintes p e r g u n t a s :

• Como p o d e m o s sentir que p e r t e n c e m o s a u m a equipe se n ã o temos

certeza de que ainda estaremos e m p r e g a d o s na próxima s e m a n a ?

• Como p o d e m o s acreditar q u e somos parte de u m a c o m u n i d a d e de

interesses comuns quando diferenças de status e privilégios são óbvias e n u m e r o s a s ?

Nestas circunstâncias, parece b a s t a n t e razoável que se considerem par-

te de um grupo de pessoas exploradas e prejudicadas e se j u n t e m com seus companheiros p a r a t e n t a r extrair a l g u m g a n h o ou benefício de seus empre-gadores. Isto é o que t e m feito os sindicatos prosperarem, transformando as organizações em m u n d o s divididos que refletem e a c e n t u a m as divisões de classe encontradas em toda a sociedade.

Em casos extremos, estas divisões muitas vezes se t o r n a r a m t ã o profun-

d a s q u a n t o a d i v i s ã o e n t r e f a c ç õ e s e m g u e r r a , c r i a n d o " o r g a n i z a ç õ e s

radicalizadas", como as e n c o n t r a d a s na mineração e nas indústrias pesadas.

Aqui, a diferença entre funcionários de escritório e operários sempre foi mui-to clara, sendo simbolizada e reforçada na vida diária pelos direitos e privilé-gios de cada grupo.

Em média, e m p r e g a d o s de escritório desfrutam de condições de traba-

lho mais limpas e seguras, horário de trabalho mais regular, maiores benefí-

A FACE REPULSIVA 325

 

cios, férias mais longas e salários mais altos do que seus colegas operários. Eles t ê m desfrutado de culturas corporativas que refletem seus privilégios e

que, c o n s e q ü e n t e m e n t e , afirmam o status inferior de seus colegas operários.

Um e x e m p l o é a firma inglesa de m o n t a g e m de automóveis, na qual

existiam salas de refeições separadas p a r a operários e pessoal de escritório.

As salas e r a m próximas, mas constituíam m u n d o s à p a r t e . Na sala do pessoal

de escritório, podia-se almoçar e d e g u s t a r um copo de vinho servido por gar-

çonete uniformizada n u m a mesa a t r a e n t e . Na sala da fábrica, os operários

t i n h a m que ficar em fila p a r a se servirem e t i n h a m que comer com talheres

de plástico, em longas mesas sem toalha. Talheres de m e t a l p o d e r i a m ser usados - desde que o operário pagasse um depósito!

Não é preciso dizer que os operários n ã o sentiam que faziam parte da

m e s m a equipe que o pessoal da administração e, muito m e n o s , do grupo de

acionistas. Eles sabiam que estavam em lados opostos e comportavam-se de

acordo. Um clima de c a m p o de batalha era a n o r m a .

É interessante que com os reajustes fiscais e a redução do e m p r e g o na

d é c a d a de 1 9 9 0 , m u i t o s funcionários de escritório c o m e ç a r a m a a d o t a r a

m e s m a posição. Mesmo as burocracias de colarinho-branco, que antes e r a m

consideradas como instituições seguras e privilegiadas da classe média, tor-

naram-se radicalizadas por meio de greves, paralisações e batalhas pela ga-

rantia de e m p r e g o . Como resultado, as relações tornaram-se hostis e tensas,

e as pessoas passaram a agir com um mínimo de confiança, pressupondo que

sempre correm o risco de serem exploradas de alguma forma.

Nas décadas de 1970 e 1980, q u a n d o os conflitos entre administração e

força de t r a b a l h o a t i n g i r a m o a u g e , r e p r e s e n t a n t e s da alta a d m i n i s t r a ç ã o

t e n d i a m a a d o t a r u m a ideologia unitária ou pluralista, enfatizando a neces-

sidade de trabalho de equipe ou de u m a atitude de "acionista" em relação à

resolução de problemas, como um meio de m u d a r as atitudes de "nós e eles".

Mas, desde a d é c a d a de 1980, o c a m p o de b a t a l h a m u d o u e surgiram novas

táticas e estratégias.

A m u d a n ç a p a r a a fabricação a u t o m a t i z a d a e a decisão por p a r t e de

muitas empresas i m p o r t a n t e s de realocar as operações em países de Terceiro

Mundo, com mão-de-obra b a r a t a e n ã o sindicalizada, a b a l a r a m o p o d e r dos

sindicatos do m u n d o ocidental. Em r a z ã o de u m a m e n o r d e m a n d a por mão-

de-obra e um crescente d e s e m p r e g o e s t r u t u r a l criado pela realocação das

fábricas, o apoio à militância sindical declinou. O m e d o e a incerteza substi-

tuíram o sentimento de poder, confiança e força que caracterizou os tempos

iniciais. Isto abriu c a m i n h o p a r a que a administração praticamente passasse

a ditar os termos das negociações com os e m p r e g a d o s e a obter u m a revira-

326 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

volta das condições básicas de e m p r e g o que nos t e m p o s de sindicalismo forte

teriam sido impossíveis.

 

Um "novo brutalismo"?

 

A tendência p a r a o domínio por p a r t e da administração t e m sido tão

drástica e extrema que na Europa continental ela é conhecida como o "novo brutalismo". A busca insensível de eficiência e lucros, às custas de considera-ções de o r d e m h u m a n a , está levando o capitalismo de volta aos moldes do século XIX e começo do século XX. A ideologia da administração a t e n d e às necessidades da a c u m u l a ç ã o de capital acima de t u d o . Notícias sobre as últi-mas demissões são freqüentemente a c o m p a n h a d a s de notícias sobre lucros recordes, salientando o conflito de interesses entre capital e trabalho.

Cada vez mais, a crítica n ã o se limita às alas radicais esquerdistas. Ela

tornou-se geral. Em meio aos e n x u g a m e n t o s nas empresas, nos m e a d o s da década de 90, a revista Newsweek publicou um artigo de capa sobre os "Mata-dores Corporativos". Esse artigo mostrava fotos de altos executivos, acompa-n h a d a s de detalhes sobre seus salários, de alguns milhões de dólares por ano, e o n ú m e r o de e m p r e g a d o s que t i n h a m sido demitidos nos anos anteriores: 74.000 na GM, 6 0 . 0 0 0 na IBM, 5 0 . 0 0 0 na Sears e 4 0 . 0 0 0 na ATT, p a r a citar a p e n a s algumas empresas. O fato de u m a revista conservadora como essa ter u s a d o u m a i m a g e m extrema p a r a capturar a realidade da vida corporativa simboliza a crescente preocupação e cinismo que as pessoas sentem sobre o papel e os interesses da m o d e r n a corporação.

Na Alemanha, o n d e o sistema de co-determinação estabeleceu comis-

sões conjuntas de mão-de-obra e administração nos níveis mais altos da em-presa, a tendência foi bloqueada. Tem havido u m a tentativa deliberada para integrar os interesses do capital e do trabalho. O c o m p a r t i l h a m e n t o do traba-lho t e m substituído demissões e t e m havido u m a tentativa deliberada para m a n t e r os níveis de salários e benefícios sociais. Mas, com o desenvolvimento dos sistemas de p r o d u ç ã o globalizados de baixos salários, é muito difícil pre-servar políticas nacionais. A economia global não a d m i t e limites no que diz respeito aos aspectos econômicos da p r o d u ç ã o . Embora as regras sobre con-t e ú d o local possam exigir que as empresas globais p r o d u z a m no local o n d e q u e r e m vender, a tendência, em muitas indústrias globalizadas, é ir p a r a os centros p r o d u t o r e s de baixo custo, o n d e quer que eles estejam. Agora a bata-lha entre administração e força de trabalho está sendo travada n u m campo global, e está i n t i m a m e n t e ligada com o papel das multinacionais na econo-mia mundial. Vamos tratar agora desta d i m e n s ã o da crítica radical da orga-n i z a ç ã o .

A FACE REPULSIVA 327

 

TEORIA ORGANIZACIONAL RADICAL: MULTINACIONAIS E A ECONOMIA MUNDIAL

 

A o p e r a ç ã o da e c o n o m i a m u n d i a l está d o m i n a d a pelas atividades de

empresas gigantes, geralmente c h a m a d a s de "multinacionais", ou "globais ou "transnacionais". Elas hoje r e s p o n d e m por 7 0 % do comércio m u n d i a l . Existem mais de duas mil empresas c o m vendas superiores a $ 2 bilhões por a n o . Muitas delas t ê m v e n d a s de mais de $ 50 bilhões. As maiores empresas, incluindo Mitsubishi, Mitsu, Itochu, Sumitomo, GM, Marubeni, Ford, Exxon, Royal Dutch Shell, Toyota e Wal-Mart t ê m v e n d a s anuais maiores do que o p r o d u t o nacional b r u t o de muitos países. Não é de a d m i r a r que t e n h a m sido descritas como estados soberanos e que t e n h a m um g r a n d e impacto na polí-tica internacional e na economia m u n d i a l .

Empresas multinacionais com matrizes no J a p ã o e nos Estados Unidos

d o m i n a m a lista das maiores c o m p a n h i a s . Até o começo da década de 1970, a h e g e m o n i a dos Estados Unidos era inquestionável, mas o J a p ã o tornou-se a força d o m i n a n t e . As maiores multinacionais incluem indústrias eletrônicas, de automóvel, petróleo, seguros, varejo e u m a v a r i e d a d e de outras firmas, e em geral o p e r a m em países de todo o m u n d o . Muitas t ê m interesses diversifi-cados e são controladas por acionistas; algumas são total ou parcialmente controladas por governos.

No final do século XIX e começo do século XX, t e s t e m u n h a m o s o cresci-

m e n t o e proliferação das multinacionais, j u n t a m e n t e com desenvolvimentos na economia capitalista mundial. Empresas g r a n d e s e especializadas foram a s p r i m e i r a s a a p a r e c e r , a c u m u l a n d o g r a n d e c o n c e n t r a ç ã o d e r e c u r s o s econômicos e p o d e r quase monopolístico com operações em muitos países. Em m e a d o s do século XIX, em conseqüência da lei antitruste, que visava con-ter a influência dessas organizações, surgiram os conglomerados diversifica-dos. Estes se transformaram em firmas que t e n t a v a m controlar os suprimen-tos de matérias-primas básicas, desenvolver u m a carteira com diferentes ti-pos de investimentos, garantir-se dos riscos associados a localização, operan-do em muitos lugares ao m e s m o t e m p o , fazer investimento externo defensivo p a r a proteger-se das oscilações dos negócios ou das políticas de um único governo e abrir novos mercados p a r a produtos que estavam chegando a um estágio de m a t u r i d a d e nos mercados mais antigos.

Este forte p a d r ã o de controle centralizado t e m sido m a n t i d o ao longo do

século, mas como salientou Peter Drucker, t e m sido a c o m p a n h a d o de u m a ampliação da base de proprietários por meio da a t u a ç ã o dos fundos de pen-

328 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

são e outros canais de investimento institucional. A tendência produziu uma forma de "sociedade pós-capitalista", o n d e a lógica da a c u m u l a ç ã o de capital ainda d o m i n a o sistema, m a s com as r e c o m p e n s a s s e n d o canalizadas para um novo grupo de proprietários.

 

A s m u l t i n a c i o n a i s c o m o p o t ê n c i a s m u n d i a i s

 

A proliferação das multinacionais teve g r a n d e repercussão sobre as es-

t r u t u r a s d e p o d e r e m t o d o o m u n d o . Muitas o r g a n i z a ç õ e s m o d e r n a s são

maiores e mais poderosas do que estados-nações, m a s ao contrário destes, n ã o t ê m que prestar contas a n i n g u é m , a não ser a elas m e s m a s . As atividades de muitas multinacionais são a l t a m e n t e centralizadas, suas subsidiárias es-trangeiras são estritamente controladas por meio de diretrizes, regras e regu-lamentações estabelecidas pela matriz. As subsidiárias t ê m que se reportar r e g u l a r m e n t e à matriz e seu pessoal geralmente t e m m u i t o pouca influência sobre as decisões-chave que as afetam. Os executivos em países estrangeiros geralmente a t u a m como gerentes de filiais, desenvolvendo iniciativas locais, mas d e n t r o das diretrizes estabelecidas pela matriz. C o m o a matriz é que realmente controla o futuro dos executivos na empresa, os interesses da ma-triz quase sempre s u p l a n t a m os interesses locais. Os recursos das multina-cionais t a m b é m são geralmente geridos de tal forma que cria-se u m a depen-dência em vez de a u t o n o m i a local.

 

Dominação global

 

S e m p r e q u e e x a m i n a m o s as m u l t i n a c i o n a i s , s o m o s colocados face-a-

face com seu p o d e r monolítico e o fato de que o século XX t e s t e m u n h o u uma transformação de alcance mundial. O p o d e r n ã o é a p e n a s econômico. Ele é t a m b é m cultural e político. Um exemplo é a aliança feita entre o Mc Donald's e a Disney. Ao se j u n t a r e m , as d u a s empresas criaram u m a potência global que terá um impacto social maciço sobre os jovens do m u n d o inteiro.