304 Algumas Imagens da Organização

De todas as organizações, as multinacionais são as que estão mais pró-

ximas de concretizar os piores m e d o s de Max Weber com relação a como as organizações burocráticas p o d e m tornar-se regimes totalitários servindo aos interesses das elites, o n d e os d e t e n t o r e s do controle p o d e m exercer um poder " p r a t i c a m e n t e i n d e s t r u t í v e l " . E m b o r a a p r o p r i e d a d e esteja a m p l a m e n t e diversificada e, n u m sentido idealista, reflita o que Peter Drucker c h a m a de "socialismo dos fundos de pensão", a gestão ainda é a l t a m e n t e centralizada.

A FACE REPULSIVA 329

 

 

Os "proprietários", na realidade, n ã o t ê m condições de saber o que está acon-

tecendo, especialmente em um nível d e t a l h a d o , porque em geral as multina-

cionais c o n t r o l a m u m a r e d e de e m p r e s a s subsidiárias. O p o d e r está firme-

m e n t e c o n c e n t r a d o nas m ã o s da alta administração.

Historicamente, as multinacionais t ê m t e n t a d o alcançar o domínio glo-

bal por meio de um abastecimento mundial de matérias-primas a preços mais

baixos possíveis, com vistas à p r o d u ç ã o e comercialização de bens e serviços

nos mercados mais lucrativos. Pelo antigo modelo, a multinacional operava

de sua base nacional e p e n e t r a v a nos mercados externos à distância. Hoje, a

tendência é criar u m a presença forte e simultânea em várias áreas-chave do

m u n d o .

Kenichi O h m a e sugere que os últimos anos do século XX assistiram à

m u d a n ç a p a r a o que ele c h a m a de "tríade de p o d e r " - u m a p e n e t r a ç ã o e

presença simultâneas do J a p ã o , C o m u n i d a d e Européia e América do Norte.

Em vez de vender "clones" de produtos e serviços em todo o m u n d o , as com-

p a n h i a s i n t e r n a c i o n a i s a g o r a e n c o n t r a r a m m a n e i r a s d e e n t r a r nessas três

bases de poder com bens diferenciados q u e otimizam a exploração dos mer-

cados regio-nais. Isto r e q u e r novas estratégias e o uso de alianças e consór-

cios internacio-nais por meio dos quais as empresas alavancam o poder u m a

da outra. Estas estratégias criam estranhos parceiros. Por exemplo, a aliança

entre GM e Toyota. Concorrentes como estes p o d e m alavancar a distribuição,

produção e outros pontos, um do outro, de maneiras m u t u a m e n t e benéficas.

Se um fabricante localizado nos Estados Unidos p o d e unir-se a empresas eu-

ropéias e j a p o n e s a s com forte distribuição, consideráveis ganhos p o d e m ser

conseguidos por todos.

As multinacionais há muito estão fazendo este tipo de colaboração por

meio de cartéis internacionais, e m b o r a estes sejam ilegais em muitos países.

Elas t a m b é m r e d u z i r a m a concorrência e n t r a n d o em acordos de proteção do

mercado doméstico, os quais estabelecem territórios exclusivos, que os con-

correntes t ê m que evitar, ou nos quais os concorrentes contentam-se com a

participação de m e r c a d o existente, deixando a firma d o m i n a n t e sem concor-

rência, a n ã o ser a de firmas p e q u e n a s de fora do cartel. Acordos de "territó-

rio de caça" muitas vezes definem o grau de concorrência permitido em mer-

cados estrangeiros, em geral d a n d o preferência a d e t e r m i n a d o s padrões de

d o m i n a ç ã o tradicional de m e r c a d o s . Acordos em relação ao intercâmbio e

transferência de tecnologia e direitos de patentes t a m b é m t ê m diminuído a

competição nesta esfera.

330 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Com os novos p a d r õ e s de alianças internacionais, estas práticas atingi-

r a m novo nível de sofisticação e a u m e n t a r a m o já imenso poder das multina-cionais, ajudando a evitar batalhas m u t u a m e n t e destrutivas entre os gigan-tes, controlando os termos em que irão brigar.

 

Impacto político

 

Os esforços das multinacionais p a r a controlar seu a m b i e n t e t a m b é m se

e s t e n d e m aos domínios da p r ó p r i a política. As g r a n d e s e m p r e s a s freqüen-t e m e n t e u s a m seu imenso poder de influência política p a r a criar condições que lhes sejam favoráveis. Neste p o n t o , talvez mais do que em qualquer outra atividade, o significado político das multinacionais como potências mundiais seja m a r c a n t e , u m a vez q u e g e r a l m e n t e t ê m condições de exercer g r a n d e influência sobre os governos dos países o n d e estão instaladas, especialmente quando u m a nação t e m forte d e p e n d ê n c i a de sua presença ou de a l g u m as-pecto de sua operação.

Embora os assuntos em que as multinacionais g e r a l m e n t e q u e i r a m in-

fluenciar sejam econômicos, elas muitas vezes se envolvem d i r e t a m e n t e e, às vezes, ilegalmente, no processo político. Por exemplo, q u a n d o os objetivos econômicos de u m a multinacional estão em conflito com a linha de ação do governo, é muito fácil p a r a a multinacional envolver-se em atividades desti-nadas a m u d a r as diretrizes econômicas e sociais do governo. Com isso, ela p o d e ser levada p a r a a a r e n a política e tornar-se explicitamente política e ideológica em suas atividades, e m b o r a g e r a l m e n t e atue atrás do palco.

O caso clássico e notório é o envolvimento da ITT nos negócios do Chile,

o n d e c o n s p i r o u p a r a i m p e d i r a eleição d o p r e s i d e n t e m a r x i s t a S a l v a d o r Allende. Em conjunto com a CIA, a ITT p r o c u r o u criar o caos econômico d e n t r o do Chile, e com isso encorajar um golpe militar, oferecendo à Casa Branca u m a soma de "até sete dígitos" p a r a impedir Allende de chegar ao poder.

As multinacionais são, em geral, u m a força política sem responsabilida-

de política. O episódio chileno, e m b o r a extremo em suas características, des-taca as contradições que s u r g e m q u a n d o p o d e r e s f o r t e m e n t e autoritários, como as multinacionais, são permitidos em estados democráticos, pois estão em condições de obrigar os governos a ser mais sensíveis aos interesses des-sas empresas do que aos das pessoas que os elegeram.

Podemos ver agora por que os defensores da estrutura de referência ra-

dical a p o n t a m a existência das multinacionais como u m a outra evidência do

A FACE REPULSIVA 331

 

a n t a g o n i s m o geral de interesses entre o povo e as corporações. O simples

poder das multinacionais e dos cartéis a elas associados, as alianças e esque-

mas interligados de p r o p r i e d a d e e controle que u n e m esses grupos criam u m a

economia m u n d i a l d o m i n a d a por organizações o n d e o p o d e r do dirigente

empresarial é m u i t o maior do que o do político eleito e do público em geral.

 

M u l t i n a c i o n a i s : u m h i s t ó r i c o d e e x p l o r a ç ã o ?

 

Os defensores das multinacionais v ê e m - n a s como forças positivas no

desenvolvimento econômico, criando empregos e t r a z e n d o capital, tecnologia

e conhecimentos p a r a c o m u n i d a d e s ou países que p o d e r i a m ter dificuldade

em desenvolver estes recursos sozinhos. Seus críticos, no e n t a n t o , t e n d e m a

vê-las como poderes autoritários que visam a explorar os países ou comuni-

dades que as recebem e a tirar t u d o que p u d e r e m . O a r g u m e n t o identifica os

dois lados de um g r a n d e dilema, em q u e as diretrizes que a t e n d e m aos inte-

resses de u m a firma multinacional p o d e m n ã o ser do interesse da comunida-

de ou nação em que ela está localizada. Então, d a d o o imenso poder da firma

multinacional, o país geralmente t e m que confiar que ela terá responsabili-

d a d e social.

O histórico das multinacionais q u a n t o a isto, no e n t a n t o , deixa m u i t o a

desejar. Os sistemas de decisão a l t a m e n t e centralizados freqüentemente sig-

nificam que os interesses da corporação em relação a lucratividade, cresci-

m e n t o e desenvolvimento estratégico da multinacional como um t o d o t ê m

prioridade sobre os interesses locais da c o m u n i d a d e ou nação que a recebe.

Q u a n d o considerações estratégicas levam a direção de u m a multinacional a

retirar seus investimentos de u m a d e t e r m i n a d a indústria, fechar u m a deter-

m i n a d a fábrica ou r e e s t r u t u r a r suas operações internacionalmente, as con-

seqüências p o d e m ser devastadoras p a r a as comunidades ou países envolvidos.

Por exemplo, a busca de mão-de-obra mais b a r a t a e não sindicalizada

levou muitas firmas a m u d a r de cidades de custo relativamente alto no Cana-

dá e norte dos Estados Unidos p a r a os estados sulinos, México, Brasil ou Ásia.

O efeito foi a criação de grandes áreas de declínio regional ou u r b a n o . Os

resultados são particularmente m a r c a n t e s em c o m u n i d a d e s p e q u e n a s , o n d e

a decisão da multinacional de encerrar as operações de u m a fábrica g r a n d e

p o d e retirar a vitalidade da c o m u n i d a d e . O êxodo regional t a m b é m cria de-

semprego estrutural maciço, a u m e n t a n d o o fardo sobre a previdência social

e intensificando os p r o b l e m a s fiscais dos governos. A a m a r g a ironia é que

freqüentemente muitas dessas decisões são t o m a d a s n ã o porque u m a deter-

332 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

m i n a d a fábrica ou conjunto de operações n ã o é lucrativo, mas p o r q u e a em-presa acredita que é possível ter lucro maior em outro lugar.

Acontecimentos semelhantes são e n c o n t r a d o s em centros industriais e

de mineração d e c a d e n t e s da Europa, o n d e o fechamento de minas de carvão e de usinas siderúrgicas a c a r r e t a m o declínio econômico e social de regiões inteiras. Estas c o m u n i d a d e s muitas vezes s e n t e m que foram usadas e sugadas e agora estão sendo descartadas porque n ã o são mais necessárias. Os senti-m e n t o s de ressentimento e exploração são particularmente intensos q u a n d o as fábricas e minas fechadas são lucrativas, m a s n ã o o suficiente do p o n t o de vista da empresa.

 

Conflitos com a nação anfitriã

 

O fato de que os interesses da corporação e os da c o m u n i d a d e n e m sem-

pre são coincidentes é um truísmo a todas as organizações, n ã o a p e n a s às multinacionais. Mas a escala de operações das multinacionais é tão imensa que as conseqüências de suas decisões são particularmente i m p o r t a n t e s . Ilus-t r a m o s este p o n t o s a l i e n t a n d o c o m o m u d a n ç a s n a estratégia corporativa, m e s m o que sejam só p a r a aumentar as taxas de lucro, p o d e m originar mu-d a n ç a s socioeconômicas de g r a n d e alcance. Da m e s m a forma, as decisões das multinacionais de m u d a r seu capital líquido de um país p a r a outro p a r a aproveitar taxas de j u r o s diferenciais p o d e m ter g r a n d e impacto na balança de p a g a m e n t o s internacionais do país em questão. Ou u m a decisão de seguir u m a d e t e r m i n a d a linha de desenvolvimento corporativo p o d e ter g r a n d e im-pacto sobre o p l a n e j a m e n t o econômico nacional e regional, d i s t o r c e n d o o p a d r ã o de relações que a região ou nação anfitriã gostaria de estimular.

Por estas e muitas outras razões, as c o m u n i d a d e s e nações freqüentemente

se v ê e m no dilema de querer atrair as multinacionais m a s , ao m e s m o t e m p o , t e m e m as conseqüências, p o r q u e s a b e m que seus interesses p o d e m e n t r a r em conflito. Algumas nações, como o Canadá, o n d e a participação estrangei-ra em muitos setores industriais é superior a 5 0 % , r e c o n h e c e r a m a b e r t a m e n -te a existência desses conflitos e t e n t a r a m , sem sucesso, r e g u l a m e n t a r as condições sob as quais as m u l t i n a c i o n a i s t e r i a m p e r m i s s ã o p a r a a t u a r no país. No e n t a n t o , existe um dilema de que q u a n t o mais o país anfitrião t e n t a controlar as práticas das multinacionais, m e n o s a t r a e n t e o país torna-se p a r a o investimento estrangeiro. Então, a multinacional e o país anfitrião freqüen-t e m e n t e a c a b a m n u m a relação de d o m i n a ç ã o e d e p e n d ê n c i a ou como blocos de poder rivais, cada um t e n t a n d o d e t e r m i n a r as condições sob as quais o outro deve operar. Até agora, parece que as multinacionais estão g a n h a n d o a

A FACE REPULSIVA 333

 

 

batalha. Cada vez mais as nações estão t e n d o que reconhecer que n ã o p o d e m

controlar ou gerir o que acontece d e n t r o de suas próprias fronteiras.

O impacto das multinacionais nos países ocidentais p o d e ser prejudicial,

mas seu impacto sobre o Terceiro M u n d o tem sido, sem dúvida, m u i t o pior.

Os críticos as vêem como os m o d e r n o s saqueadores, explorando os recursos

n a t u r a i s e o u t r o s tipos de r e c u r s o s p a r a fins p r ó p r i o s . N a t u r a l m e n t e , as

multinacionais não se vêem dessa maneira. Elas a c h a m que suas atividades

ajudam a desenvolver o m u n d o n ã o industrializado, apesar das dificuldades

criadas pela publicidade negativa sobre os malfeitos de u m a minoria social-

m e n t e irresponsável, pela p r o p a g a n d a contra as grandes empresas, feita pe-

los críticos de esquerda e, algumas vezes, por governos estrangeiros ingratos

e hostis que não h o n r a m seus contratos. Embora as multinacionais reconhe-

çam que suas atividades d e v a m sujeitar-se a certas regras de conduta, elas

a r g u m e n t a m que sua influência é positiva e que as multinacionais e os países

anfitriões p o d e m operar de u m a m a n e i r a que beneficie a ambos. O d e b a t e é

acalorado e existem a r g u m e n t o s contra e a favor de cada um dos lados.

 

A crítica das multinacionais no Terceiro Mundo

 

1. O efeito das multinacionais sobre as economias dos países anfitriões é

basicamente de exploração. As multinacionais no Terceiro M u n d o tra-d i c i o n a l m e n t e t ê m e s t a d o p r o f u n d a m e n t e envolvidas n a e x t r a ç ã o de matérias-primas e gêneros alimentícios. Mais r e c e n t e m e n t e , elas se envolveram na fabricação de produtos. Em a m b o s os casos, o con-trole das operações, tecnologia e receitas está nas m ã o s das multina-cionais e de seus países de origem, e o resultado final é que os países do Terceiro M u n d o estão mais d e p e n d e n t e s delas do que q u a n d o o processo teve início.

A introdução da empresa multinacional t e n d e a eliminar a agricul-t u r a local e a indústria e artesanato tradicionais, criando u m a força de trabalho assalariada e um m e r c a d o de trabalho não qualificado. Artesãos qualificados e fazendeiros vão t r a b a l h a r na lavoura e em fábricas por um salário de subsistência, e x a t a m e n t e como fizeram na Europa e América do Norte há séculos. E, e x a t a m e n t e como os proprietários de fábricas na Revolução Industrial, que e x p l o r a r a m esta força de t r a b a l h o , as corporações c o n t i n u a m a fazer isso no Terceiro M u n d o .

334 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

2. As multinacionais exploram as populações locais, usando-as como es-

cravos assalariados, muitas vezes substituindo o trabalho sindicaliza-do do Ocidente. Em fábricas de p r o p r i e d a d e de multinacionais, no Terceiro M u n d o , h o m e n s , mulheres e crianças algumas vezes traba-l h a m 10, 12 ou mais horas por menos de um dólar por dia. Não é de se surpreender que a indústria m u d e das cidades do Ocidente para fábricas no Terceiro M u n d o a u m a velocidade incrível. A AFL-CIO estimou que só os Estados Unidos p e r d e m um milhão de empregos a cada 5 anos p a r a essas fontes de trabalho b a r a t o e explorado.

3. Embora as multinacionais aleguem que estão levando capital e tecnologia

para países não industrializados, o resultado geralmente é uma saída líquida de capitais e o controle sobre a tecnologia que introduzem. Es-tima-se que algumas vezes as multinacionais levantam até 8 0 % de seu capital de fontes locais. Seu investimento direto, em geral, é rela-t i v a m e n t e p e q u e n o , e l e v a n d o o r e t o r n o g e r a d o pelos lucros sobre seu próprio capital a alturas vertiginosas. Em certos setores, estima-se que a taxa de retorno sobre o capital investido pelas multinacionais chega a 4 0 0 % ao a n o . Como é c o m u m o r e p a t r i a m e n t o de grande proporção dos lucros p a r a as matrizes, ou seja, o país de origem, é fácil ver como a saída líquida de capital da n a ç ã o anfitriã p o d e au-mentar. Torna-se e x t r e m a m e n t e difícil p a r a os países do Terceiro M u n d o tirar algum benefício de longo prazo da presença das multi-nacionais, u m a vez que os governos anfitriões g e r a l m e n t e n ã o ga-n h a m n a d a com sua operação.

A gravidade deste problema t e m sido exacerbada por todos os tipos de ajuda estrangeira oferecida por agências, c o m o o Banco Mun-dial, o F u n d o M o n e t á r i o Internacional e a Agência Americana de Desenvolvimento I n t e r n a c i o n a l . F r e q ü e n t e m e n t e , esta ajuda assu-me formas que p r o m o v e m ligações com empresas multinacionais e, a longo prazo, contribui p a r a saída líquida de capital. Este problema é claramente ilustrado pelo fato de que a dívida internacional dos países do Terceiro M u n d o hoje é maior do que o capital originalmen-te e m p r e s t a d o , e os p a g a m e n t o s anuais de j u r o s quase sempre exce-d e m o valor do auxílio p r e s t a d o . Estima-se que os países devedores do Terceiro M u n d o transferem mais de US$ 20 bilhões por a n o . Em outras palavras, os países do Terceiro M u n d o estão p a g a n d o para o Ocidente m u i t o mais do q u e receberam.

Críticas s e m e l h a n t e s p o d e m ser feitas à exportação de tecnologia. Embora se dê muita importância ao conhecimento especializado tra-

A FACE REPULSIVA 335

 

zido pelas multinacionais p a r a os países do Terceiro M u n d o , elas só t r a z e m o que q u e r e m e n ã o a b r e m m ã o do controle. Grande parte da tecnologia e x p o r t a d a para o Terceiro M u n d o n ã o é a d e q u a d a p a r a as condições locais e já está superada. As tecnologias que atingem a m a t u r i d a d e no Ocidente muitas vezes e n c o n t r a m m e r c a d o facilmente n o Terceiro M u n d o , e s p e c i a l m e n t e q u a n d o a p o i a d a por ajuda es-trangeira. A tecnologia ocidental t a m b é m torna o usuário do Tercei-ro M u n d o d e p e n d e n t e do Ocidente p a r a o fornecimento de peças de reposição, m o d e r n i z a ç ã o e de conhecimento especializado p a r a man-t e r e d e s e n v o l v e r a t e c n o l o g i a . Os críticos a r g u m e n t a m q u e as multinacionais só estão fazendo um tipo de v e n d a inteligente que, em última análise, a t e n d e a seus próprios interesses. Por exemplo, a maior parte da pesquisa e desenvolvimento continua sendo feita no país da matriz, de m o d o que um país do Terceiro M u n d o n ã o t e m n e n h u m a o p o r t u n i d a d e de desenvolver conhecimento tecnológico pró-prio. O que a e x p o r t a ç ã o de tecnologia r e a l m e n t e exporta é u m a nova forma de dependência.

As multinacionais freqüentemente disfarçam o excesso de lucros e evi-tam pagar os impostos devidos para as nações anfitriãs por meio de "preços de transferência". Estima-se que a exorbitante parcela de um terço do comércio mundial seja feito d e n t r o das próprias empresas. Em termos de valor, cada multinacional geralmente é seu maior clien-te: u m a subsidiária c o m p r a n d o de outra. Esse tipo de transação dá à m u l t i n a c i o n a l u m a a m p l a m a r g e m p a r a m a n i p u l a r lucros d e u m a subsidiária em d e t e r m i n a d o país. C o m p r a n d o materiais de u m a sub-sidiária a preços altos e v e n d e n d o seus p r o d u t o s p a r a outra a preços baixos, u m a subsidiária p o d e ter prejuízo operacional ou alto lucro, de acordo com a impressão que quer dar ao m u n d o exterior. Os lucros das subsidiárias em países de impostos altos p o d e m ser m a n t i d o s artificialmente baixos e o lucro das que estão em países de imposto baixo podem ser inflacionados. Ou os lucros p o d e m ser transferidos de um setor para outro para aproveitar incentivos especiais oferecidos pelos governos anfitriões. Essas transações geralmente têm um papel m u i t o i m p o r t a n t e nas diretrizes da organização, especialmente em relação às negociações com os sindicatos das indústrias e na produ-ção de justificativas para fechar fábricas. A simples declaração de que u m a fábrica "não é lucrativa" geralmente é comprovada por u m a con-tabilidade criativa que só n ã o engana os membros mais esclarecidos dos sindicatos das indústrias, investidores e público em geral.

336 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

5. As multinacionais freqüentemente fazem duras barganhas com as na-

ções e comunidades hospedeiras, jogando um grupo ou país contra o outro para conseguir concessões excepcionais. Estas b a r g a n h a s assu-m e m várias formas: direitos de reter o controle acionário por d a d o período de t e m p o ; taxas excessivas de retorno; concessões fiscais e acesso a subsídios e o u t r a s formas de apoio do governo local; isen-ção de r e g u l a m e n t a ç õ e s g o v e r n a m e n t a i s ; ou r e g u l a m e n t a ç õ e s me-nos severas. A multinacional g e r a l m e n t e consegue u m a posição em que p o d e fazer quase t u d o que quiser. Alguns dos exemplos mais óbvios de abusos são e n c o n t r a d o s na á r e a da s a ú d e e s e g u r a n ç a ocupacional e na c o n d u t a em geral das multinacionais em relação à s e g u r a n ç a d a s c o m u n i d a d e s e m e r c a d o s q u e a t e n d e m . Livres das r e g u l a m e n t a ç õ e s g o v e r n a m e n t a i s , elas m u i t a s vezes a c a b a m ope-r a n d o fábricas perigosas ou e m p u r r a n d o p r o d u t o s perigosos p a r a o público incauto. Diz-se que os padrões de segurança em fábricas do Terceiro M u n d o estão d é c a d a s mais atrasados do que no Ocidente. O perigo constante r e p r e s e n t a d o por essas fábricas foi claramente ilustrado pela t r a g é d i a de 1 9 8 4 na fábrica da Union Carbide em Bhopal, índia, que tirou a vida de duas mil e q u i n h e n t a s pessoas e mutilou outras milhares.

Por todas estas razões, os críticos das operações das multinacionais ten-

d e m a enfatizar que elas p o d e m criar problemas econômicos, sociais e políti-cos, distorcendo mais do que beneficiando o desenvolvimento do país anfi-trião. N a t u r a l m e n t e , a culpa n ã o é só das multinacionais, u m a vez que elas geralmente são convidadas a e n t r a r nos países o n d e o p e r a m e freqüentemente o fazem com a ativa cooperação e estímulo do governo, d i t a d u r a ou elites no poder. Os críticos t a m b é m a t r i b u e m u m a b o a dose de culpa às classes domi-n a n t e s desses países, por participarem da d o m i n a ç ã o e exploração de seus recursos h u m a n o s e materiais. Algumas vezes, as multinacionais envolvem-se em acordos implícitos ou explícitos com as a u t o r i d a d e s governantes em relação às condições de sua operação. Em outros casos, os arranjos t e n d e m a ser mais sutis e o resultado de a t u a ç ã o cuidadosa e contínua na área política.

A crítica radical enfatiza que o Estado m o d e r n o e as e m p r e s a s multi-

nacionais a t u a m c o m o parceiros na d o m i n a ç ã o sistemática. Os defensores da prática m o d e r n a , no e n t a n t o , t e n d e m a ver tais atividades sob um prisma mais favorável. O Estado e as multinacionais são vistos como parceiros no progresso, m o d e r n i z a ç ã o e desenvolvimento, e do p o n t o de vista dos defenso-res dessa parceria, a maioria das multinacionais g e r a l m e n t e se comporta de

A FACE REPULSIVA 337

 

 

maneira exemplar. Esses defensores a r g u m e n t a r i a m que é necessário t o m a r o c o m p o r t a m e n t o exemplar como m o d e l o do que a prática em geral deveria ser e desenvolver códigos de c o n d u t a e de responsabilidade para criar estru-turas construtivas p a r a o desenvolvimento m u n d i a l , c o m o as criadas pelas Nações Unidas em relação à eliminação de p r o d u t o s perigosos e pela Organi-zação Internacional do Trabalho em relação à b o a cidadania empresarial.

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA DOMINAÇÃO

 

O impacto negativo que as organizações freqüentemente t ê m sobre os

e m p r e g a d o s ou seu a m b i e n t e ou que as multinacionais t ê m sobre os padrões de desigualdade e desenvolvimento econômico mundial n ã o é necessariamente intencional. Geralmente, ele é conseqüência de ações racionais, por meio das quais um grupo de indivíduos procura atingir um d e t e r m i n a d o conjunto de objetivos, c o m o a u m e n t o de lucros ou crescimento empresarial.

O q u e , e n t ã o , q u e r e m o s dizer com racionalidade? Se a racionalidade

tem efeitos negativos involuntários que levam até as excelentes organizações a criar problemas p a r a os outros, como essa ação p o d e ser racional?

 

V a n t a g e n s

 

• A m e t á f o r a m o s t r a q u e a r a c i o n a l i d a d e é u m m o d o d e d o m i -

n a ç ã o .

A g r a n d e força da metáfora da d o m i n a ç ã o é que ela c h a m a nossa aten-

ção p a r a a n a t u r e z a dual da racionalidade, m o s t r a n d o que s e m p r e reflete um p o n t o de vista parcial. Ações q u e são racionais do p o n t o de vista de au-m e n t a r a lucratividade p o d e m ter um efeito prejudicial sobre a s a ú d e dos e m p r e g a d o s . Ações que visam diversificar os riscos de u m a organização (por exemplo, a retirada de investimentos de d e t e r m i n a d a indústria) p o d e m signi-ficar a decadência econômica e u r b a n a de c o m u n i d a d e s inteiras que cons-truíram suas vidas em torno dessa indústria. O que é racional do p o n t o de vista organizacional p o d e ser u m a catástrofe de outro p o n t o de vista.

A visão da o r g a n i z a ç ã o c o m o um m o d o de d o m i n a ç ã o , que p r o m o v e

certos interesses à custa de outros, coloca este i m p o r t a n t e aspecto da realida-de organizacional no centro de nossa a t e n ç ã o . Isto nos leva a e n t e n d e r a sabedoria da idéia de Max Weber de que a busca da racionalidade p o d e , por si

338 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

só, ser um m o d o de d o m i n a ç ã o e a lembrar q u e , como discutido no final do capítulo sobre política, q u a n d o falamos de racionalidade s e m p r e deveríamos fazer a pergunta "racional p a r a quem"?

• O s a s p e c t o s i d e o l ó g i c o s e é t i c o s d a o r g a n i z a ç ã o t o r n a m - s e

p r e o c u p a ç õ e s c e n t r a i s .

A metáfora constitui um c o n t r a p e s o útil p a r a g r a n d e p a r t e da teoria

tradicional da organização que praticamente ignorava as premissas ideológicas ou de valores. Muitas discussões sobre a organização t e n t a m ser ideologica-m e n t e n e u t r a s , a p r e s e n t a n d o a s teorias d a o r g a n i z a ç ã o c o m o teorias que p o d e m ser usadas p a r a servir a muitos fins diferentes e identificando os pro-blemas da ética nos negócios como tópicos de estudo separados. Com isto, é possível falar ou escrever sobre como criar u m a burocracia ou organização, ou criar e gerir u m a cultura organizacional, fazer o j o g o político organizacio-nal sem prestar muita atenção ao m o d o como as idéias são usadas. Os fatos de que elas p o d e m ser usadas p a r a m e l h o r a r a p r o d u ç ã o de alimentos ou de b o m b a s e de que ao a u m e n t a r a racionalidade e eficiência de u m a organiza-ção p o d e m o s gerar as bases p a r a ações p r o f u n d a m e n t e irracionais p a r a mui-tos outros grupos de pessoas são ignorados.

• V e m o s q u e a d o m i n a ç ã o p o d e s e r i n t r í n s e c a à o r g a n i z a ç ã o .

A metáfora da d o m i n a ç ã o força-nos a reconhecer que a d o m i n a ç ã o pode

ser intrínseca à m a n e i r a como organizamos e n ã o um simples efeito colateral n ã o planejado. Ela mostra-nos que t o d a organização excelente g e r a l m e n t e t e m um lado sórdido e sugere que isto deveria ser u m a p r e o c u p a ç ã o central dos administradores e teóricos da organização.

• A m e t á f o r a o f e r e c e u m a f o r m a d e v i r a r a m e s a e m r e l a ç ã o à s

e s t r u t u r a s d e p o d e r e x i s t e n t e s .

Usada de m a n e i r a ainda mais proativa, a metáfora da d o m i n a ç ã o tam-

b é m mostra u m a forma de criar u m a teoria da organização p a r a os explora-

dos. Ao expor o lado sórdido da vida organizacional, seja em termos das desi-

gualdades estruturais, do racismo institucionalizado, dos acidentes e doen-

ças ocupacionais ou da exploração no Terceiro M u n d o e t e n t a n d o desenvol-

ver teorias que expliquem esses fenômenos, os teóricos da organização têm

um meio de usar a teoria como i n s t r u m e n t o de m u d a n ç a social. Os interessa-

dos em realizar esta a g e n d a voltam-se p a r a a teoria radical da organização

p a r a c o n t r a b a l a n ç a r a influência da teoria mais convencional que, em sua

opinião, serve e reforça os interesses do status quo.

A FACE REPULSIVA 339

 

• P a s s a m o s a e n t e n d e r m e l h o r p o r q u e a h i s t ó r i a d a o r g a n i z a -

ç ã o t e m s i d o m a r c a d a p e l o c o n f l i t o e a p o l a r i z a ç ã o .

Como j á discutimos, m u i t a s organizações t o r n a m - s e radicalizadas d e

m o d o que enfatizam atitudes do tipo "eles e nós". Se e n t e n d e r m o s como as organizações estimulam a d u a l i d a d e dos mercados de trabalho, simbolizada e a m p l i a d a por sistemas diferenciais de privilégios, ou de que m a n e i r a estes o p e r a m como e s t r u t u r a s de o p o r t u n i d a d e que a b r e m as portas do sucesso p a r a alguns e m p r e g a d o s e fecham as portas p a r a outros, temos u m a visão rápida dos tipos de segregação e divisão que milhões de pessoas experimen-t a m diariamente. Q u a n d o começamos a e n t e n d e r a realidade dos operários que n ã o vêem outro futuro que n ã o seja u m a extensão de seu presente som-brio ou a sensação de exploração experimentada por aqueles que são forçados a trabalhar sob condições opressivas porque n ã o t ê m o u t r o meio de sobrevi-vência, começamos a e n t e n d e r que a inquietação industrial não é necessaria-m e n t e resultado do trabalho de criadores de problemas ou de sindicatos que já não têm utilidade.

Muitas organizações são sociedades literalmente divididas que perpe-

t u a m a luta de classes no local de trabalho. São sociedades que n a t u r a l m e n t e g e r a m líderes radicais, d e t e r m i n a d o s a m u d a r as condições de seus compa-nheiros m e s m o que isto signifique u m a batalha longa e árdua, que p o d e aca-b a r s e n d o perdida. Portanto, os e m p r e g a d o s p o d e m muitas vezes se envolver no que seus e m p r e g a d o r e s vêem como u m a luta fútil e sem sentido por au-m e n t o s salariais ou p o d e m levar a empresa a fechar, recusando-se a voltar ao trabalho em condições injustas. A noção popular de que as organizações ser-v e m os interesses de todos g e r a l m e n t e n ã o atenta para o fato de que a ideolo-gia radical não é a p e n a s ideologia, mas u m a descrição precisa da realidade das massas.

• A p e r s p e c t i v a d e s a f i a o s a d m i n i s t r a d o r e s a d e s e n v o l v e r u m a

c o m p r e e n s ã o m a i s p r o f u n d a d a r e s p o n s a b i l i d a d e d a e m p r e s a .

A metáfora da dominação estimula-nos a reconhecer e a lidar com a ex-

ploração percebida e real no local de trabalho e a não descartá-la como u m a distorção radical da realidade. É claro que se aqueles que dirigem as organiza-ções fossem tentar lidar com a estrutura de referência radical, aceitando em vez de negar sua legitimidade, como tendem a fazer no momento, isto ajudaria a iniciar u m a nova era de relações trabalhistas e de concepção de responsabili-dade da empresa. Uma forma nova e agressiva de consciência social obrigaria os tomadores de decisões empresariais a assumir responsabilidade pessoal pe-las conseqüências d e s u m a n a s de muitas práticas convencionais.

340 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

L i m i t a ç õ e s

 

Os pontos fortes da metáfora da d o m i n a ç ã o constituem a base p a r a u m a

crítica r e a l m e n t e radical da organização e da teoria organizacional. No en-

t a n t o , na opinião de muitos, ela vai longe demais e t e m sérias limitações.

• A m e t á f o r a p o d e a u m e n t a r a p o l a r i z a ç ã o e n t r e g r u p o s s o c i a i s

s e a d o m i n a ç ã o f o r i n t e r p r e t a d a c o m o u m o b j e t i v o e n ã o c o m o u m r e s u l t a d o n ã o i n t e n c i o n a l .

Esta limitação surge q u a n d o a idéia da d o m i n a ç ã o é ligada com a crua

teoria da conspiração. Embora existam muitos indícios de que os p a d r õ e s de

dominação são baseados em classes, de que os interesses das elites dominan-

tes t ê m u m a tendência a convergir p a r a a p r o p r i e d a d e e controle centraliza-

dos e de q u e as políticas g o v e r n a m e n t a i s g e r a l m e n t e a j u d a m a a t e n d e r e

sustentar os interesses dos grupos sociais d o m i n a n t e s , isto n ã o significa ne-

cessariamente que existe u m a conspiração no m o d o como um grupo ou clas-

se social é colocado contra outro.

Vamos voltar a u m a questão l e v a n t a d a implicitamente ao longo deste

capítulo: a dominação organizacional acontece por acaso ou de propósito? Uma

teoria da conspiração t e n d e a sugerir a última hipótese, dizendo que o pro-

cesso de d o m i n a ç ã o na sociedade t e m raízes em a l g u m a estrutura insensível

de motivação ou n u m a política consciente de exploração. No e n t a n t o , isto