304 Algumas Imagens da Organização

n ã o é necessariamente v e r d a d e . Se considerarmos as idéias discutidas no ca-

pítulo da transformação e do fluxo, é fácil ver que a d o m i n a ç ã o p o d e estar

codificada d e n t r o da lógica da m u d a n ç a através da qual a vida social evolui:

as ações organizacionais que p r o m o v e m d e s i g u a l d a d e s estruturais, aciden-

tes de trabalho, doenças ocupacionais, poluição ambiental e exploração no Terceiro M u n d o p o d e m resultar da m a n e i r a como as forças sistêmicas deter-m i n a m que os negócios sejam conduzidos.

• A m e t á f o r a p o d e n o s l e v a r a c u l p a r t o m a d o r e s d e d e c i s õ e s

i n d i v i d u a i s e m v e z d e n o s a j u d a r a v e r q u e é a " l ó g i c a " d o s i s t e m a c o m o u m t o d o q u e d e v e s e r c r i t i c a d a .

Para muitos, qualquer explicação da d o m i n a ç ã o social que enfatize seu

caráter sistêmico é determinista demais, servindo p a r a eliminar a responsa-bilidade dos poderosos t o m a d o r e s de decisão que estão ativamente envolvi-dos na produção do m u n d o organizacional e que, em princípio, t ê m o poder de m u d a r as coisas. No e n t a n t o , ela serve p a r a levantar um dilema b a s t a n t e real, pois muitos t o m a d o r e s de decisão de alto nível freqüentemente se sen-

A FACE REPULSIVA 341

 

t e m "entre a cruz e a espada", r e c o n h e c e n d o as conseqüências sociais de suas ações e ao m e s m o t e m p o s a b e n d o que u m a consciência social sensível ou u m a p r e o c u p a ç ã o com as pessoas p o d e m ser economicamente prejudiciais e impedir suas organizações de o p e r a r e m de m a n e i r a decidida e eficiente.

À medida que a dominação é vista como parte de u m a conspiração social

ou como a responsabilidade de alguns indivíduos, a conseqüência latente é atribuir culpa, l e v a n t a r defesas e acirrar os p r o b l e m a s f u n d a m e n t a i s . Na melhor das hipóteses, isso mobiliza a oposição política e social ao problema, visando a m u d a n ç a revolucionária, mas g e r a l m e n t e n ã o conseguindo mais do que m u d a n ç a s superficiais. Embora tal mobilização possa ser a d e q u a d a , u m a c o m p r e e n s ã o mais sistêmica ajudaria a criar m a i o r senso coletivo de responsabilidade e a descobrir maneiras de reformular os problemas básicos para criar novos tipos de ações corretivas. Essa reformulação p o d e mostrar que a d o m i n a ç ã o é inerente aos processos de causalidade m ú t u a e à lógica dialética da m u d a n ç a que p o d e ser r e m o d e l a d a se for d a d a mais atenção a patologias especiais do sistema, novos códigos de responsabilidade social, novos conceitos de compatibilidade social e outros aspectos semelhantes. Podemos ser capazes de eliminar os problemas-chave m u d a n d o as regras do jogo que os p r o d u z .

• O e n f o q u e n o s p a d r õ e s s i s t ê m i c o s d e d o m i n a ç ã o p o d e n o s

l e v a r a p e r d e r o p o r t u n i d a d e s d e c r i a ç ã o d e f o r m a s d e o r g a -n i z a ç õ e s n ã o d o m i n a d o r a s .

Esta limitação potencial da metáfora deriva do perigo de que, ao afir-

m a r a equivalência entre d o m i n a ç ã o e organização, p o d e m o s deixar de ver que formas de organização não d o m i n a d o r a s p o d e m ser possíveis. Algumas vezes se a r g u m e n t a que a verdadeira força da metáfora da d o m i n a ç ã o deve-ria ser criticar os valores subjacentes a diferentes m o d o s de organização e enfatizar as diferenças e n t r e formas e x p l o r a d o r a s e n ã o e x p l o r a d o r a s , em vez de se envolver em críticas n u m sentido mais a m p l o .

• A m e t á f o r a à s v e z e s é c o n s i d e r a d a c o m o e x t r e m i s t a d e m a i s .

Finalmente, diz-se com freqüência que a metáfora simplesmente articu-

la u m a forma e x t r e m a de ideologia de esquerda, servindo para inflamar ain-da mais a perspectiva radical, a u m e n t a n d o as dificuldades dos administrado-res n u m m u n d o já turbulento. A crítica t e m mérito no sentido de que a pers-pectiva é ideológica, mas ela, c e r t a m e n t e , n ã o é mais ideológica do que ne-n h u m a outra. Nos capítulos deste livro m o s t r a m o s que todas as teorias da organização são i n e r e n t e m e n t e ideológicas no sentido de que t e n d e m a nos

342 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

dar visões muito unilaterais. Embora a metáfora da d o m i n a ç ã o possa levar-nos a focalizar o lado negativo da organização de m a n e i r a radical, na reali-d a d e ela n ã o é mais radical do q u e n e n h u m a das a n t e r i o r e s , inclusive as a l t a m e n t e ortodoxas.

Parte III

 

IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

O uso da metáfora para negociar as demandas de

um mundo paradoxal

10

 

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA

VIDA ORGANIZACIONAL

 

As organizações e os problemas organizacionais p o d e m ser vistos e en-

tendidos de muitas m a n e i r a s diferentes. Se você limitar sua m a n e i r a de ver e

de pensar, estará limitando sua á r e a de ação. Se você limitar sua área de

ação, estará limitando sua eficácia. Este capítulo mostra como p o d e m o s usar

as múltiplas metáforas p a r a "ler" u m a organização e a u m e n t a r nossas op-

ções de intervenção eficaz.

346 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

A capacidade de "ler" e e n t e n d e r o que está acontecendo n u m a organi-

zação é competência administrativa básica, especialmente agora, q u a n d o a gestão da m u d a n ç a é u m a das maiores preocupações das empresas. Q u a n d o ampliamos nosso e n t e n d i m e n t o , ampliamos nossa esfera potencial de ação através da qual p o d e m o s a b o r d a r os problemas e questões-chave.

Este capítulo dá u m a ilustração concreta de c o m o u s a r as metáforas

a p r e s e n t a d a s nos capítulos anteriores para ler e interpretar a experiência de u m a p e q u e n a organização c h a m a d a Multicom. Nesta parte, você vai encon-trar um p e q u e n o estudo de caso descrevendo a vida na Multicom d u r a n t e um período-chave de seu desenvolvimento seguido de duas leituras do caso de dois diferentes pontos de vista. Uma adota a perspectiva do consultor procu-r a n d o lidar com os problemas a p r e s e n t a d o s no caso. A outra apresenta u m a leitura do p o n t o de vista de um crítico social e analista político. J u n t a s elas ilustram como mobilizar idéias geradas por diferentes metáforas para identi-ficar e e n t e n d e r as dimensões básicas de u m a situação p a r a os fins em vista.

 

O CASO MULTICOM

 

A Multicom é u m a p e q u e n a firma que e m p r e g a 150 pessoas no campo

de relações públicas. Ela foi iniciada por Jim Walsh, especialista de marketing, e Wendy Bridges, especialista em relações públicas. Eles t i n h a m trabalhado j u n t o s vários anos n u m a firma de comunicações de porte médio e decidiram partir p a r a um negócio próprio p a r a pôr em prática suas idéias sobre o que u m a b o a firma de RP poderia e deveria fazer. Eles achavam que suas experi-ências combinadas e os contatos q u e t i n h a m constituíam excelente base para seu e m p r e e n d i m e n t o .

Antes de apresentar suas demissões p a r a a firma o n d e trabalhavam, eles

convenceram dois colegas, Marie B e a u m o n t e Frank Rossi, a se j u n t a r a eles como sócios minoritários. Walsh e Bridges t i n h a m 4 0 % do capital, cada um; B e a u m o n t e Rossi r e c e b e r a m 1 0 % cada. Rossi era um editor e escritor com excelente r e p u t a ç ã o e B e a u m o n t era u m a reconhecida especialista em filme e vídeo.

No começo, as coisas foram difíceis e eles estavam felizes de ter levado

c l i e n t e s - e m p r e s a s da firma a n t i g a . A c o n c o r r ê n c i a era a c i r r a d a e a firma antiga parecia, sutilmente, estar fazendo t u d o que podia p a r a impedir seu sucesso. No e n t a n t o , eles t r a b a l h a r a m m u i t o e sua r e p u t a ç ã o cresceu cons-t a n t e m e n t e , assim como o t a m a n h o de sua equipe e de seu faturamento. No

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 347

 

final do segundo a n o , cada um dos q u a t r o sócios estava g a n h a n d o quase o

d o b r o de seus antigos salários e construindo um significativo investimento de

capital. Eles sentiam que estavam no caminho de conseguir o tipo de firma de

primeira linha que t i n h a m em vista.

Esses primeiros anos foram de g r a n d e entusiasmo.

Q u a n d o criaram a Multicom, os q u a t r o sócios a d o t a r a m um m o d o de

organização centrado no cliente. Cada sócio tinha certos clientes pelos quais

se sentia especialmente responsável e, na realidade, cada um se t o r n o u um

g e r e n t e de projeto p a r a esses clientes. Cada um desenvolveu um razoável

grau de competência em todos os aspectos do trabalho da agência de m o d o

q u e um p o d e r i a substituir o o u t r o q u a n d o necessário. Novos funcionários

e r a m estimulados a desenvolver as m e s m a s habilidades gerais além de suas

respectivas especializações. Embora isso tomasse muito t e m p o e fosse caro,

criava g r a n d e flexibilidade. A busca de novos negócios e o contínuo contato

com clientes m a n t i n h a u m a proporção significativa do pessoal fora do escri-

tório quase o t e m p o t o d o . Por isso, a existência de pessoal "polivalente" era

um v e r d a d e i r o trunfo. Isso t a m b é m tornava o trabalho mais interessante e

agradável e estimulava o espírito de equipe no escritório.

A equipe da Multicom trabalhava muito, freqüentemente c o m e ç a n d o de

m a n h ã cedo e indo até tarde da noite. Eles t a m b é m se divertiam muito, dan-

do festas com freqüência para celebrar o término de grandes projetos ou a

aquisição de novos clientes. Estas festas ajudavam a m a n t e r o moral alto e a

projetar a i m a g e m da Multicom como um lugar excelente e a n i m a d o para se

trabalhar. Os clientes da firma freqüentemente iam a essas festas e geralmen-

te ficavam impressionados com a vitalidade e qualidade das relações inter-

pessoais.

D u r a n t e o terceiro a n o da firma, no e n t a n t o , as coisas c o m e ç a r a m a

mudar. As longas horas e o ritmo de vida na Multicom c o m e ç a r a m a afetar

Wash e Bridges. Ambos t i n h a m muitos compromissos familiares e queriam

ter mais t e m p o de lazer. Eles conversavam freqüentemente sobre a necessida-

de de "se organizar melhor" p a r a p o d e r exercer melhor controle sobre os fun-

cionários e as atividades do escritório que, em sua opinião, às vezes beiravam

o caos. B e a u m o n t e Rossi, no e n t a n t o , que e r a m solteiros e t i n h a m 30 e 31

anos, respectivamente, quase 10 anos mais jovens do que os sócios maiores,

gostavam daquele estilo de vida e queriam m a n t e r o caráter atual da firma.

Eles gostariam de ter u m a participação maior no trabalho e na responsabi-

lidade e m t r o c a d e m a i o r p a r t i c i p a ç ã o n o c a p i t a l d a firma, m a s Walsh e

Bridges relutavam em passar-lhes este tipo de controle.

348 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

Com o passar do t e m p o , tornou-se claro que havia importantes diferen-

ças filosóficas q u a n t o à m a n e i r a c o m o o escritório deveria funcionar. En-q u a n t o Wash e Bridges consideravam o estilo de organização ad hoc que ti-n h a se desenvolvido d u r a n t e os dois primeiros anos como temporário - "ne-cessário a t é q u e o r g a n i z e m o s nossas idéias sobre c o m o q u e r e m o s m o n t a r esta organização" -, Beaumont e Rossi o viam como m a n e i r a boa de traba-lhar a longo prazo. Enquanto Walsh e Bridges reclamavam que os funcioná-rios estavam freqüentemente ausentes do escritório e que n ã o havia sistemas claros de responsabilidade e protocolo, B e a u m o n t e Rossi gostavam do que freqüentemente descreviam como seu "caos criativo". Para eles, a firma estava p r o d u z i n d o excelentes resultados, os clientes estavam felizes e b a t e n d o na porta e isso era o que importava.

No q u a r t o a n o , as tensões c h e g a r a m perto do p o n t o de estrangulamen-

to. Os q u a t r o principais sócios estavam sempre fazendo reuniões sobre orga-nização do escritório e as diferenças estavam mais profundas do que nunca. Walsh e Bridges defendiam "mais sistema" e B e a u m o n t e Rossi defendiam o status quo. As divergências estavam dificultando as relações pessoais e t e n d o um impacto desfavorável na vida do escritório em geral. Muitos funcionários sentiam que a Multicom corria o risco de p e r d e r sua característica especial e n ã o era mais o m e s m o "lugar divertido" para se trabalhar.

Os q u a t r o sócios n o t a v a m a m u d a n ç a e conversavam sobre ela com fre-

qüência. No e n t a n t o , n ã o havia consenso sobre o que deveria ser feito. Em conseqüência da frustração geral, eles c o m e ç a r a m a q u e b r a r u m a regra n ã o escrita, mas fundamental, estabelecida no início da Multicom: que os q u a t r o sempre seriam envolvidos nas decisões sobre diretrizes importantes. Walsh e Bridges c o m e ç a r a m a se reunir sozinhos e resolveram q u e o único jeito era eles exercerem sua a u t o r i d a d e e insistirem em que fosse iniciada u m a reor-ganização da firma. Eles c o m b i n a r a m propor u m a r e u n i ã o com B e a u m o n t e Rossi no dia seguinte.

Walsh e Bridges ficaram surpresos. A idéia gerou p o u c a resistência de

seus dois colegas. Era quase como se eles já esperassem por aquilo. B e a u m o n t e Rossi insistiram em que a decisão n ã o deveria ser t o m a d a sem muita refle-xão porque ela representava u m a g r a n d e m u d a n ç a . Eles reiteraram sua opi-nião d e q u e n e n h u m a m u d a n ç a n a o r g a n i z a ç ã o d a firma era necessária, exceto u m a simplificação de alguns procedimentos financeiros. Eles n ã o es-tavam n e m um pouco felizes com a proposta, mas estava claro que n ã o iam brigar contra ela.

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 349

 

 

Na s e m a n a seguinte, Wash e Bridges convocaram u m a reunião de todo

o pessoal p a r a delinear seus planos. Em termos operacionais, eles envolviam

u m a definição mais clara das responsabilidades dos cargos, um procedimen-

to mais formal p a r a regular a troca de pessoal de um projeto para o u t r o e um

controle mais rígido das condições em que as pessoas p o d i a m ausentar-se do

escritório d u r a n t e o horário de trabalho. Outros procedimentos administrati-

vos t a m b é m foram introduzidos.

A reunião foi ímpar na história da Multicom, em termos de clima e na-

t u r e z a . D u r a n t e s e m a n a s , falou-se sobre u m a d e s a v e n ç a e n t r e os sócios e

sobre os v e n t o s da m u d a n ç a que e s t a v a m s o p r a n d o sobre a o r g a n i z a ç ã o .

Alguns m e m b r o s da equipe gostavam da idéia de um maior grau de estrutu-

ração; outros r e s s e n t i a m os últimos a c o n t e c i m e n t o s . Todos c o n t i n u a r a m a

t r a b a l h a r em seus projetos com o profissionalismo que a Multicom exigia,

mas sabiam que as coisas n ã o eram mais e x a t a m e n t e como antes. A Multicom

n ã o estava mais t r a b a l h a n d o - ou divertindo-se - do jeito Multicom.

Walsh e Bridges, no e n t a n t o , estavam b e m satisfeitos. Eles sentiam-se

muito mais seguros com o m o d o como as coisas ficaram e vislumbravam o

m o m e n t o no futuro q u a n d o p o d e r i a m livrar-se de muita pressão e deixar a

firma c a m i n h a r d e n t r o da e s t r u t u r a que t i n h a m c o m e ç a d o a desenvolver.

Beaumont e Rossi c o n t i n u a r a m a t r a b a l h a r como sempre e suas equipes de

projeto foram as m e n o s afetadas pelas novas m e d i d a s . Dentro de um a n o , no

e n t a n t o , eles t i n h a m deixado a Multicom e m o n t a d o u m a nova firma, levan-

do com eles algumas pessoas-chave do escritório e clientes.

Graças a um g r a n d e n ú m e r o de clientes fiéis, a Multicom continuou a

p r o d u z i r sólidos r e s u l t a d o s financeiros, mas g r a d u a l m e n t e foi p e r d e n d o a

r e p u t a ç ã o de e m p r e s a líder. Continuava a ser confiável no que diz respeito à

produção de um t r a b a l h o b o m e sólido mas, na opinião de alguns clientes

descontentes, "faltava originalidade".

A nova firma de B e a u m o n t e Rossi, Media 2 0 0 0 , conseguiu muitos des-

ses clientes e, a d o t a n d o o estilo organizacional pioneiro da Multicom, recriou

um "negócio divertido" e m p r e g a n d o 80 pessoas. A empresa firmou-se como

u m a firma inovadora e talentosa. B e a u m o n t e Rossi estavam satisfeitos com

a r e p u t a ç ã o da firma e seu sucesso financeiro e viam seus t e m p o s de Multicom

como " u m a g r a n d e experiência de aprendizado". Em retrospecto, eles viam

suas diferenças com Walsh e Bridges como parte de um "rompimento feliz"

que os ajudou a encontrar u m a condição de trabalho ainda mais lucrativa e

satisfatória.

350 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

 

I n t e r p r e t a n d o a M u l t i c o m

 

Várias metáforas p o d e m ser usadas para entender-se o p a d r ã o dos even-

tos ocorridos na Multicom. Mas a tendência de muitas pessoas é pegar um p o n t o de vista particular - por exemplo, que a "Multicom oferece um caso claro de política organizacional" - e fazer desse p o n t o de vista A VISÃO da situação. Em vez disso, é fundamental que se reconheça que, como ilustrado na Figura 1 0 . 1 , várias interpretações e significados p o d e m ter certo grau de validade na c o m p r e e n s ã o do que aconteceu. Uma leitura reflexiva da Multicom exige que fiquemos abertos a todas as possibilidades e depois descubramos as maneiras de integrar as idéias p a r a alcançarmos nossos objetivos.

Acho útil p e n s a r nesse tipo de leitura reflexiva em termos de dois proces-

sos i n d e p e n d e n t e s :

• u m a leitura-diagnóstico, em que p r o c u r a m o s g a n h a r um e n t e n d i -

m e n t o t ã o amplo q u a n t o possível, a c o m p a n h a d a de

• u m a avaliação crítica que integre as idéias-chave.

A l e i t u r a - d i a g n ó s t i c o p e r m i t e - n o s p e r m a n e c e r n u m e s t a d o d e m e n t e

aberta. A avaliação coloca-nos n u m a perspectiva mais centralizada. O pro-blema, p a r a muitas pessoas, é que elas q u e r e m saltar i m e d i a t a m e n t e p a r a a avaliação em vez de se deixarem influenciar por idéias de diferentes pontos de vista.

Uma boa leitura-diagnóstico procura gerar uma gama de idéias abrangen-

tes que nos p e r m i t a m discernir a evolução das tendências e do caráter da s i t u a ç ã o :

• O que está acontecendo na Multicom e no surgimento da Media 2000? • Que lições p o d e m o s tirar da experiência?

• Como p o d e m o s usar o conhecimento que adquirimos?

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 351

 

Metáfora d a Metáfora m á q u i n a : u m a orgânica: u m a

Metáfora da

organização indo para organização saindo

d o m i n a ç ã o : u m a u m m o d o mecânico d e do a l i n h a m e n t o com

organização de operação. os desafios do "colarinho-branco",

a m b i e n t e externo.

"classe-média"

defendendo os interesses Metáfora d o

de seus clientes com cérebro: u m a

todos os tipos de impacto organização social holográfica,

b a s e a d a e m

Metáfora d o equipe, capaz de

fluxo e a p r e n d e r que está

t r a n s f o r m a ç ã o : sendo u m a organização burocratizada.

p u x a d a por dois

Metáfora d a

fatores de atração

cultura: u m a

diferentes; um

cultura corporativa

resultando na

em transição; a

Multicom re-

essência flexível e

estilizada e o o u t r o

gerando a Media Metáfora da dinâmica da antiga 2 0 0 0 . As duas Metáfora Multicom está sendo p r i s ã o

organizações estão política: u m a reproduzida na psíquica: u m a

organização Media 2 0 0 0 .

sendo influenciadas organização que

politizada que foi

por circuitos de foi influenciada

dividida e

feedback por ideologias

autopoiéticos e por conflitantes sobre busca de interesses transformada na

 

negociações o que significa conflitantes dos "organizar-se" e dialéticas. quatro sócios. por necessidades

inconscientes de

controlar e reduzir

a incerteza.

 

Figura 10.1 "Leitura" da Multicom.

 

As r e s p o s t a s a essas p e r g u n t a s , n a t u r a l m e n t e , d e p e n d e m , em ú l t i m a

análise, do p o n t o de vista e dos interesses q u e t r a z e m o s à tarefa de e n t e n d e r

a o r g a n i z a ç ã o em primeiro lugar.

Se e s t a m o s e x a m i n a n d o a Multicom de um p o n t o de vista a c a d ê m i c o e

isento, p o d e m o s gostar de explorar o p a r a d o x o de p o n t o s de vista concorren-

352 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

 

tes como um fim em si m e s m o . Mas se estamos n u m a posição que exige que t o m e m o s providências em relação à Multicom, vamos querer ir além deste relativismo e usar as metáforas de m a n e i r a que nos ofereça u m a base p a r a a a ç ã o :

• Um novo gerente ou consultor, e n c a r r e g a d o de aconselhar as orga-

nizações sobre sua história recente e sobre o que a Multicom ou a Media 2 0 0 0 deveria fazer, iria querer integrar as idéias p a r a a t e n d e r este propósito.

• No e n t a n t o , um crítico social ou analista político iria q u e r e r u m a

leitura que atendesse propósitos m u i t o diferentes em termos de agen-da política ou de crítica.

É aqui que e n t r a o estágio da avaliação crítica do processo de leitura. Ele

envolve a criação de um tipo de histórico que p o d e ajudar a atingir nossos objetivos. E n q u a n t o a fase de diagnóstico gera u m a série de idéias que p o d e m abrir novos horizontes para a interpretação criativa, o histórico as integra de u m a m a n e i r a significativa.

 

Desenvolvendo uma leitura detalhada e o "histórico"

 

Para ilustrar, v a m o s adotar a perspectiva e o papel de um gerente ou

consultor e n c a r r e g a d o de fazer recomendações à Multicom. Q u a n d o "lemos" por meio das várias metáforas, somos p u x a d o s para as diferentes maneiras de ver de cada metáfora. Começamos a identificar idéias-chave, como as ilus-t r a d a s na Figura 1 0 . 1 . Algumas p a r e c e m - n o s , p a r t i c u l a r m e n t e , pertinentes ou significativas e dignas de serem exploradas um pouco mais e, assim, nós as investigamos mais a fundo.

 

U m a l e i t u r a - d i a g n ó s t i c o

 

Metáfora do organismo

 

Se escolhermos seguir as idéias d a d a s pela metáfora organicista, vamos

fazer p e r g u n t a s sobre as relações entre a Multicom e a Media 2 0 0 0 e o ambien-te mais a m p l o :

• Qual é a n a t u r e z a do setor de negócios?

• Quais são as tarefas críticas que influenciam a sobrevivência da or-

g a n i z a ç ã o ?

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 353

 

 

• A Multicom e a Media 2 0 0 0 e n c o n t r a r a m um nicho a d e q u a d o ? • Elas estão a d o t a n d o estilos de estratégia administrativa e organiza-

cional a d e q u a d o s ?

Seguindo esta linha de investigação, p o d e m o s decidir fazer u m a "análi-

se de contingência", u s a n d o a estrutura oferecida no Capítulo 3 (Figura 3.4)

e m a p e a r as relações entre características organizacionais e ambientais (Fi-

gura 10.2) Com isso, concluiríamos q u e a tendência da Multicom de a u m e n -

tar a burocratização, que diminui o ritmo da comunicação e a liberdade de

ação, é perigosa porque cria u m a relação incongruente com os desafios do

setor de mídia que está crescendo r a p i d a m e n t e e com o a m b i e n t e tecnológico.

Usando a m e s m a estrutura (Figura 10.2), n o t a m o s que a Media 2 0 0 0 , com

seu estilo flexível, holográfico, está melhor a d a p t a d a ao a m b i e n t e do q u e a

Multicom.

Vendo as duas organizações c o m o parte de um sistema ecológico mais

amplo de relações de competição e de colaboração, envolvendo organizações

s e m e l h a n t e s e d i s s e m e l h a n t e s e os r á p i d o s p r o g r e s s o s da t e c n o l o g i a de

multimídia, vamos refletir sobre diversos caminhos p a r a futuros desenvolvi-

mentos tecnológicos. Cada u m a das firmas será capaz de sobreviver como

u m a entidade distinta? São necessárias novas alianças para lidar com novas

tecnologias e os p a d r õ e s de organização vigentes no setor de multimídia em

geral? Neste aspecto, as idéias d e t a l h a d a s da metáfora orgânica ajudam-nos

a desenvolver u m a leitura ampla das possibilidades que existem p a r a as duas

o r g a n i z a ç õ e s .

 

Metáfora do cérebro

 

Usando a metáfora do cérebro, p o d e m o s ver que os primeiros anos da

Multicom implicitamente baseados em características holográficas, especial-

mente a de "variedade de requisito" e de "funções r e d u n d a n t e s " . Os grupos de

clientes e r a m microcosmos da organização. Os líderes da firma p e r m i t i a m

q u e os e m p r e g a d o s usassem u m a g r a n d e variedade de habilidades em todos os níveis da organização que efetivamente a t e n d e s s e m aos clientes e que, ao

m e s m o t e m p o , estimulassem a flexibilidade, o a p r e n d i z a d o e o desenvolvi-

m e n t o . Notamos como os m e s m o s princípios orientam o estilo organizacional

d a Media 2 0 0 0 .

354 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

Metáfora da cultura

 

Vendo a situação por meio das lentes da metáfora da cultura, n o t a m o s

como o estilo holográfico de operação nos primeiros anos da Multicom foram m a r c a d o s por u m a cultura corporativa a l t a m e n t e coesa construída sobre va-lores compartilhados dos q u a t r o líderes da organização. A filosofia corporativa enfatizava a importância de t r a b a l h a r e divertir-se m u i t o , de m a n e i r a que definia a i d e n t i d a d e corporativa. A cultura foi m i n a d a pela burocratização da Multicom, mas foi preservada pela sua cria, a Media 2 0 0 0 .

 

Pigyp!

Estilo Administrativo

= Nova Multicom

 

= Antiga Multicom e Media 2 0 0 0

 

Figura 10.2 Perfis rudimentares da Multicom e da Media 2000 (baseados no

modelo da contingência apresentado na Figura 3.4).

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 355

 

 

Metáfora política

 

M u d a n d o p a r a a metáfora política, n o t a m o s que os problemas da Multi-

com e o sucesso da Media 2 0 0 0 foram gerados por divergentes estilos de ges-

t ã o e interesses pessoais dos q u a t r o líderes. A história repete-se. Assim como

a Multicom nasceu politicamente q u a n d o Walsh, Bridges, Beaumont e Rossi

desligaram-se de sua antiga firma, levando clientes importantes com eles, a

Multicom t a m b é m dividiu-se em dois elementos distintos. Notamos como esse

potencial estava incubado na estrutura de propriedade e p o d e r desigual que

acabou permitindo u m a decisão autocrática por parte de Walsh e Bridges.

 

Metáfora da prisão psíquica

 

Q u a n d o exploramos a metáfora da prisão psíquica, fazemos outras per-

guntas: havia fatores inconscientes m o t i v a n d o o desejo de poder de Walsh e

Bridges? O problema de excesso de trabalho e obrigações familiares conflitantes

poderia ter sido resolvido de o u t r a forma? Walsh e Bridges teriam caído na

armadilha da idéia de que a boa organização sempre significa mais burocracia?

 

D e s e n v o l v i m e n t o d o h i s t ó r i c o

 

Perspectiva de um consultor

 

O desafio de usar várias leituras, n a t u r a l m e n t e , é convertê-las n u m en-

r e d o que nos ajude a lidar com a complexidade. Então, no papel do novo

gerente ou consultor que t e m que aconselhar a Multicom ou a Media 2 0 0 0 ,

p o d e m o s t e n t a r desenvolver u m a perspectiva integrada ao longo dos tópicos

ilustrados na Figura 1 0 . 3 . U s a n d o a metáfora orgânica como e s t r u t u r a de

referência principal, vemos que o maior desafio enfrentado pelas duas orga-

nizações consiste em evoluir c o m o a m b i e n t e m u t á v e l . Observamos que a

Media 2 0 0 0 está b e m a d a p t a d a . Notamos que a Multicom enfrenta proble-

mas g r a n d e s .

Nosso conselho à Media 2 0 0 0 é que desenvolva o estilo holográfico de

organização, u s a n d o u m a forte cultura corporativa como um meio de criar

sistemas de significados e e n t e n d i m e n t o s compartilhados que c o n t i n u e m a

unir a o r g a n i z a ç ã o e ao m e s m o t e m p o m a n t e r um estilo flexível e fluido.

Insistimos c o m B e a u m o n t e Rossi p a r a q u e l e v e m em c o n t a as r e l a ç õ e s

ambientais mais amplas - relações com clientes, concorrentes e outras orga-

nizações que oferecem serviços c o m p l e m e n t a r e s -, façam alianças e desen-

volvam ligações de que vão precisar para fluir com a m u d a n ç a .

356 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

Nosso conselho à Multicom é que e n t e n d a o que aconteceu e como a

organização tornou-se incongruente com o a m b i e n t e . Temos que ser cuida-dosos aqui, porque p o d e m haver forças políticas e psicológicas profundas na burocratização. Nossa tarefa seria explorar estas forças com Walsh e Bridges, descobrir mais sobre os fatores psicológicos e políticos que levaram à m u d a n -ça e d a r os conselhos pertinentes. Se o a u m e n t o da burocratização é, na rea-lidade, u m a força psicológica, e n ã o u m a questão pragmática de gestão ("Va-mos m a n t e r a Multicom sob controle"), provavelmente teremos dificuldade em lançar qualquer trabalho de reestruturação. Figuras e m p r e e n d e d o r a s que criam novas empresas de sucesso são n o t o r i a m e n t e relutantes em soltar as rédeas do controle, m e s m o q u a n d o é para o b e m do futuro da empresa. Em nossa interação com Walsh e Bridges é provável que surja u m a leitura mais profunda, sugerindo um curso de ação a d e q u a d o .

 

A Multicom é uma organização que se burocratizou e se tornou incongruente com seu ambiente externo. Ela precisa recuperar a flexibilidade e vitalidade de sua antiga cultura e estilo para tornar-se eficiente no futuro.

Vários fatores contribuíram

para o problema

 

Walsh e Bridges As antigas características A cultura corporativa assumiram um estilo holográficas foram perdeu seu burocrático. Ele eliminadas e substituídas dinamismo. A luta atende o desejo de por processos formais de política entre os maior dose de certeza trabalho. quatro sócios e a saída e controle. de Beaumont e Rossi

deixaram sua marca.

 

Dada a história politizada da Multicom, qualquer transformação precisa ganhar a confiança de Walsh e Bridges. Portanto: usar essa análise para apresentar a história da Multicom sob uma nova perspectiva e defender um novo modo de alinhamento com o ambiente externo.

A Media 2000 parece adaptada ao ambiente externo em todos os sentidos. Pense no futuro agora: Como a Media 2000 vai evoluir com o ambiente externo?

 

Figura 10.3 Uma história do tipo adaptação ao ambiente.

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 357

 

 

Como deve estar claro por meio dessa explicação, um e n r e d o implica

um curso de ação.

Se a Multicom estiver r e a l m e n t e desalinhada com seu ambiente, a tare-

fa do novo gerente ou consultor será ajudar a encontrar u m a configuração mais eficaz. As idéias d e t a l h a d a s sobre fatores psicológicos, políticos, cultu-r a i s e o u t r o s , q u e c r i a r a m o d e s a l i n h a m e n t o , d ã o d i c a s s o b r e c o m o a

burocratização deveria ser a b o r d a d a e como a situação p o d e ser corrigida. Elas estão i n c o r p o r a d a s n o e n r e d o d e n t r o d a e s t r u t u r a geral a p r e s e n t a d a pela metáfora orgânica, oferecendo idéias claras sobre como o g e r e n t e ou consultor p o d e delinear a estratégia de m u d a n ç a .

Vamos falar mais sobre a relação entre e n r e d o e o m o d o de ação que ele

r e c o m e n d a mais a d i a n t e neste capítulo. Então, por hora, vamos ficar com o processo de desenvolvimento de um e n r e d o a d e q u a d o . Como está resumido na Figura 10.4, um e n r e d o , basicamente, envolve o estabelecimento de prio-ridades entre as idéias geradas por meio da leitura-diagnóstico, g e r a l m e n t e d a n d o maior ênfase a u m a d e t e r m i n a d a metáfora e apoiando-a com idéias de outras metáforas. Na análise supra, da Multicom/Media 2 0 0 0 , nosso en-r e d o d e u prioridade às idéias geradas pela metáfora orgânica. Os p o n t o s de

vista de outras metáforas foram trazidos como t e m a s subsidiários mobiliza-dos p a r a informar e definir a ação em torno da tarefa primária de ajudar a Multicom e a Media 2 0 0 0 a p r o s p e r a r no m u n d o dinâmico da mídia.

 

Referência dominante A Metáfora Orgânica

 

Referências de apoio

 

A A A A

Metáfora Metáfora da Metáfora Metáfora da

Holográfica Cultura Política Prisão Psíquica

 

Figura 10.4 Enredos dão prioridade a pontos de vistas de metáforas diferentes.

358 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

 

E se o consultor interferisse antes da saída de Beaumont e Rossi?

 

O desenvolvimento de um e n r e d o é s e m p r e a l t a m e n t e relativo, depen-

d e n d o das circunstâncias exatas enfrentadas n o m o m e n t o d a i n t e r v e n ç ã o . Para ilustrar, vamos voltar o relógio e imaginar um m o m e n t o de intervenção no meio da cadeia de eventos que levaram à divisão da Multicom. Nosso con-sultor e n c o n t r a r - s e - i a l i d a n d o c o m u m c o n j u n t o d e c i r c u n s t â n c i a s m u i t o diversificadas e criando um e n r e d o m u i t o diferente.

Como ilustrado na Figura 10.5, é provável que nosso consultor visse po-

lítica por t o d o lado. A questão de se a Multicom estava ou não a d a p t a d a ao ambiente, p r i m e i r a m e n t e , seria ignorada. O objetivo básico de nosso consul-tor seria e n t e n d e r a dinâmica política:

• Quais são as forças básicas que estão dividindo os sócios? • Elas estão b a s e a d a s em interesses e estilos r e a l m e n t e diferentes? • Eles têm pressupostos e crenças diferentes sobre o que significa "or-

ganizar-se"?

• Existe u m a d i m e n s ã o psicológica profunda nas atitudes de Walsh e

Bridges?

• A organização p o d e ser m a n t i d a coesa?

• Existe u m a m a n e i r a diferente de ajudar Walsh e Bridges a resolver

os conflitos entre trabalho e família?

• Existe u m a d i m e n s ã o sexual na questão?

• Podemos usar os pontos de vista das metáforas holográfica e da cul-

t u r a para d e m o n s t r a r como a Multicom já está b e m organizada?

• Podemos usar o modelo da contingência g e r a d o pela metáfora orgâ-

nica (Figuras 3.4 e 10.2) p a r a a r g u m e n t a r contra a burocratização?

• A idéia de que a firma descobriu u m a m a n e i r a a l t a m e n t e eficaz de

se organizar com flexibilidade e u m a forte orientação p a r a o cliente ajuda os sócios a preservar seu sucesso?

E assim por diante.

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 359

 

A M u l t i c o m e s t á s e n d o e x t r e m a m e n t e p o l i t i z a d a . O d e s a f i o é e n t e n d e r e difundir a s d i m e n s õ e s p o l í t i c a s .

 

As idéias de outras metáforas podem ajudar nesse processo.

 

A metáfora A metáfora da A metáfora da A metáfora h o l o g r á f i c a pode cultura pode ser p r i s ã o p s í q u i c a o r g a n i c i s t a e a ajudar Walsh e usada para mostrar pode ser usada análise da Bridges a entender como a para explorar as contingência que existem organização está dimensões podem ser usadas alternativas reais sendo mantida inconscientes. como base para um para a coesa por valores debate sobre o tipo burocratização. centrais e de organização Minimizar o impacto significados necessário para

do pensamento compartilhados. atender aos burocrático. Ela pode continuar desafios externos.