304 Algumas Imagens da Organização

a progredir dessa

forma.

 

Arcabouço dominante A Metáfora Política

 

Estruturas de Referências Auxiliares

 

A A A A

Metáfora Metáfora da Metáfora da Metáfora

Holográfica Cultura Prisão Psíquica Organicista

 

Figura 10.5 Um histórico político.

 

Como a Figura 10.5 ilustra, q u a n d o interferimos n u m d e t e r m i n a d o mo-

m e n t o , a metáfora política oferece a principal estrutura de referência p a r a analisarmos a situação. As outras são usadas n u m papel subsidiário. A metá-fora orgânica, q u e oferece o a r c a b o u ç o principal p a r a o e n t e n d i m e n t o da situação depois que a Multicom e a Media 2 0 0 0 separaram-se (ver Figuras 10.2 e 10.3), agora n ã o é tão i m p o r t a n t e . Embora do p o n t o de vista profissio-nal nosso consultor possa querer que a metáfora orgânica seja o arcabouço 360 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

d o m i n a n t e , u m a vez q u e a c a p a c i d a d e de sobrevivência em a m b i e n t e s em m u d a n ç a é o desafio da Multicom, as realidades práticas p o d e m exigir que ela seja u s a d a como u m a estrutura de apoio a p e n a s p a r a trazer certa dose de afastamento em relação à situação política. Por exemplo, a análise contin-gencial a p r e s e n t a d a na Figura 10.2 poderia ser u s a d a p a r a ajudar a redefinir as diretrizes, p e r m i t i n d o que os q u a t r o sócios da Multicom vissem a buro-cratização proposta e suas conseqüências de um o u t r o p o n t o de vista.

Agora que temos um e n r e d o d o m i n a d o por considerações políticas, no-

vas estratégias serão a b o r d a d a s , t e n d o em m e n t e os fatores políticos, assim como um e n r e d o d o m i n a d o por considerações culturais exigirá estratégias de m u d a n ç a b a s e a d a s em fatores culturais e assim p o r d i a n t e . Diferentes enredos t e n d e m a favorecer diferentes ações.

Uma leitura-diagnóstico e um e n r e d o eficaz d e p e n d e m da capacidade

de j o g a r com os múltiplos pontos de vista e de integrá-los n u m m o d e l o coe-rente. As metáforas, teorias e referências por meio das quais, implicitamente, dissecamos as situações que e s t a m o s t e n t a n d o entender, funcionam c o m o u m a espécie de "radar" ou "dispositivo de localização" que dirige nossa aten-ção p a r a aspectos-chaves de u m a situação. Estes fatores a s s u m e m maior im-portância, e n q u a n t o outros t o r n a m - s e invisíveis ou a s s u m e m um papel se-cundário. A m a n e i r a de ver torna-se u m a m a n e i r a de n ã o ver. O leitor treina-do da vida organizacional tem um sistema de r a d a r b e m e q u i p a d o abrangen-do muitos pontos de vista potenciais e sabe r e u n i r as idéias relevantes de maneira que lhe d ê e m u m a base p a r a a ação eficaz.

Na descrição do processo, foi traçada u m a clara distinção entre as fases

de leitura e de avaliação e sugeriu-se que existe, aqui, u m a seqüência t e m p o -ral, e que a avaliação implícita no e n r e d o segue a leitura-diagnóstico. Isto é u m a simplificação excessiva, p o r q u e , na realidade, os elementos estão inter-relacionados. Q u a n d o lemos u m a situação por meio de diferentes metáforas, inevitavelmente c o m e ç a m o s a formar u m a avaliação, à m e d i d a que somos atraídos por u m a linha de interpretação ou por outra. Mas a distinção entre os dois estágios é m u i t o útil, porque nos adverte dos perigos de se saltar pre-m a t u r a m e n t e n u m d e t e r m i n a d o m o d o de avaliação. O desafio é manter-se a b e r t o p a r a u m a m u d a n ç a d e possibilidades p a r a q u e p o s s a m surgir u m a leitura e um e n r e d o eficazes, que r e a l m e n t e expliquem as situações e proble-mas analisados.

O processo foi ilustrado da perspectiva do consultor, m o s t r a n d o como

leituras e enredos t ê m um caráter evolutivo. Eles n ã o são fixos. Não são abso-lutos. M u d a m ao longo do t e m p o . Variam com os objetivos e perspectivas do leitor. Embora o processo e as habilidades sejam consistentes, o c o n t e ú d o e o p r o d u t o variam.

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 361

 

 

A M u l t i c o m d e u m o u t r o p o n t o d e v i s t a : a n a l i s a n d o d i f e r e n t e s d i m e n s õ e s d a m e s m a s i t u a ç ã o

 

Para ilustrar e reforçar esses importantes pontos, vamos m u d a r de pers-

pectiva mais u m a vez. Em vez de a d o t a r o papel de um consultor, v a m o s analisar os acontecimentos na Multicom por meio dos olhos de um crítico social ou analista político interessado no c a m p o das relações entre as mídias.

A estória da Multicom agora t e m um significado m u i t o diferente. Existe

provavelmente pouco interesse na política interna ou no mal a l i n h a m e n t o da Multicom com seu a m b i e n t e . O horizonte agora é m u i t o mais amplo. Ambas as firmas talvez sejam vistas de u m a perspectiva institucional mais ampla, enfatizando os interesses e necessidades dos clientes. As metáforas da domi-n a ç ã o e do fluxo e transformação talvez ofereçam a referência chave (Figu-ra 10.6):

• Que clientes as duas firmas a t e n d e m ?

• Que serviços elas oferecem?

• Quais são as funções explícitas e não explícitas destes serviços? • Como eles servem p a r a legitimar as atividades de seus clientes? • Existe um lado m a u ?

• Existem a c o b e r t a m e n t o s ?

• Existem pressões sobre o governo?

• Qual é o papel das atividades da Multicom e da Media 2 0 0 0 na cria-

ção de um p a d r ã o positivo e negativo de circuitos de feedback que criam espaço p a r a o desenvolvimento das atividades dos clientes?

• Elas são, na realidade, pagas p a r a disfarçar, mascarar ou a t e n u a r o

impacto social negativo de seus clientes?

O crítico social talvez concentre-se nos sinais de d o m i n a ç ã o , o n d e quer

que se e n c o n t r e m . Os pontos de vista e metodologias das metáforas política e do fluxo e transformação p o d e m ser usados p a r a analisar relações-chaves e reunir evidências relativas ao papel social e ao impacto da Multicom e da Media 2 0 0 0 .

362 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

A M u l t i c o m e a M e d i a 2 0 0 0 p e r t e n c e m à s u p e r estrutura i d e o l ó g i c a d o c a p i t a l i s m o m o d e r n o . Elas s ã o s e r v a s d o poder. S e u p r i n c i p a l p a p e l é realizar s e r v i ç o s q u e l e g i t i m i z a m e r e f o r ç a m os i n t e r e s s e s d e s e u s c l i e n t e s . S u a v e r d a d e i r a n a t u r e z a p o d e s e r r e v e l a d a p e l o e s t u d o de s e u i m p a c t o s o b r e as p e s s o a s , a s o c i e d a d e e o a m b i e n t e .

 

Uma detalhada análise política reve- Uma análise de circuitos defeedback

la os padrões de interesses atendidos e de contradições que ligam as ati-

e pode revelar as coalizões e redes de vidades realizadas pela Multicom e

poder que a Multicom e a Media pela Media 2000 ao contexto mais

2000 ajudam a sustentar. amplo revela seu papel na manu-

tenção de padrões sociais e relações

de poder.

 

Referência dominante: A Metáfora da Dominação

 

Referências de apoio:

 

A Metáfora A Metáfora do Fluxo

Política e Transformação

 

Figura 10.6 Enredo de um crítico social.

 

Referência dominante A Metáfora do Fluxo e Transformação

 

Referências de apoio

 

A Metáfora A Metáfora da

Política Dominação

 

Figura 10.7 Enredo de um analista político.

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 363

 

Se nosso crítico social fosse mais um analista social, no e n t a n t o , é pro-

vável que escolhesse usar a metáfora do fluxo e transformação como referên-cia básica (Figura 10.7). O estudo das oposições dialéticas ou dos circuitos de causalidade m ú t u a (Figuras 8.4 e 8.5) p o d e m oferecer os arcabouços ideais para a análise dos padrões institucionais e processos p a r a os quais a Multicom e a Media 2 0 0 0 contribuem e p a r a o e n t e n d i m e n t o de o n d e , de um ponto de vista de diretriz, é mais eficiente intervir.

A questão é que a m a n e i r a de ver e ler a situação escolhida pelo crítico

social ou analista político será m u i t o diferente da m a n e i r a u s a d a pelo con-sultor. Suas perspectivas e interesses diferentes favorecem diferentes arca-bouços teóricos. Eles vêem dimensões c o m p l e t a m e n t e diferentes da m e s m a situação. Na v e r d a d e , as perspectivas do crítico e do analista os levarão a r o m p e r as fronteiras do estudo de caso a p r e s e n t a d o a n t e r i o r m e n t e neste ca-pítulo e a buscar um p a d r ã o de informação c o m p l e t a m e n t e diferente. Destes pontos de vista, a maior parte do que foi descrito no caso Multicom seria, provavelmente, considerado irrelevante.

Ao j u s t a p o r estas diferentes perspectivas, enfatizamos a parcialidade ine-

rente de qualquer processo de leitura. É impossível p a r a qualquer um de nós ter um p o n t o de vista completo. Nossas perspectivas sempre têm horizontes e limites ditados pelos fatores q u e , implícita ou explicitamente, valorizamos e consideramos importantes. Voltamos ao p o n t o levantado por Albert Einstein de que nossas observações são sempre condicionadas às teorias m e d i a n t e as quais observamos.

Um de nossos desafios diários como administradores, consultores, críti-

cos ou analistas políticos e como indivíduos é lidar com esse problema. Se ficarmos p e n s a n d o na impossibilidade de se alcançar u m a compreensão ampla e total, c e r t a m e n t e ficaremos deprimidos e oprimidos. Mas se m u d a r m o s o problema e p e n s a r m o s no que podemos fazer se refinarmos nossa capacidade interpretativa, surgirá u m a m e n s a g e m m u i t o mais positiva.

É preciso enfatizar que o objetivo deste estudo de caso é simplesmente

ilustrar a metodologia em ação.

 

"LEITURA" E INTELIGÊNCIA EMERGENTE

 

No capítulo do cérebro, discutimos como o cérebro h u m a n o caracteri-

za-se por u m a forma de "inteligência e m e r g e n t e " pela qual u m a o r d e m coe-rente e um p a d r ã o resultam de u m a v a r i e d a d e de possibilidades.

364 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

É interessante p e n s a r sobre o processo de leitura da vida organizacional

em termos semelhantes, pois, como vimos, u m a leitura eficaz requer que es-tejamos abertos a diferentes possibilidades, que p o d e m se formar e reformar de m a n e i r a que nos permita agir a d e q u a d a m e n t e .

O processo é orgânico. Existe u m a qualidade dinâmica que u n e o leitor

e a situação que está sendo interpretada n u m processo evolutivo por meio do qual o leitor começa a captar, formular e e n t e n d e r o p a d r ã o de eventos ou circunstâncias q u e e n c o n t r a .

P e r m a n e c e n d o abertos aos q u a d r o s de referências e conceitos gerados

por diferentes metáforas:

• p o d e m o s perceber diferentes dimensões de u m a situação; • p o d e m o s perceber q u a n d o os pontos de vista político, cultural, de

d o m i n a ç ã o ou de outros q u a d r o s de referência c h a m a m - n o s a aten-ção e, na realidade, "levar esses pontos de vista em consideração":

• p o d e m o s nos abrir a u m a variedade de pontos de vista sobre os quais

u m a interpretação criativa e sintética possa surgir;

• p o d e m o s a p r e n d e r a u s a r diferentes a r c a b o u ç o s e s u b a r c a b o u ç o s

p a r a explorar, a u m e n t a r ou diminuir o significado do que vemos;

• p o d e m o s perceber a i m p o r t a n t e relação entre u m a figura e o plano

de fundo e e n t e n d e r que, q u a n d o salientamos a importância de u m a metáfora particular ou grupo de metáforas, t e n d e m o s a e m p u r r a r as outras p a r a um papel secundário;

• p o d e m o s usar nossa capacidade de "leitura" p a r a abrir novos hori-

zontes e aprofundar nosso c o n h e c i m e n t o do território que já conhe-cemos; e

• p o d e m o s a p r e n d e r a nos m a n t e r abertos, reflexivos e evolutivos en-

q u a n t o p r o c u r a m o s idéias significativas que a b r a m novas oportunida-des de ação ou constituam novas alavancas nos problemas difíceis.

A leitura n ã o é um fim em si m e s m a . Ela n ã o se baseia na aplicação

mecânica de algumas metáforas ou e s q u e m a s analíticos escolhidos. Seu pro-pósito é conectar-se com os aspectos r e a l m e n t e i m p o r t a n t e s de u m a situa-ção. Leituras eficazes são geradoras. Produzem idéias e ações que não existiam antes. Abrem novas o p o r t u n i d a d e s de ação. Fazem alguma diferença.

Os critérios de j u l g a m e n t o de u m a leitura eficaz n ã o são objetivos. São

pragmáticos. Voltando ao caso específico da Multicom, p a r a um g e r e n t e esse p r a g m a t i s m o p o d e basear-se no e n t e n d i m e n t o de como a dinâmica política

LEITURA E ESTRUTURAÇÃO DA VIDA ORGANIZACIONAL 365

 

 

d a " a n t i g a M u l t i c o m " p o d e ser r e e n q u a d r a d a p o r m e i o d e u m a a n á l i s e contingencial que a m e n i z e os aspectos políticos. Para um crítico social ou analista político, o p r a g m a t i s m o p o d e basear-se na descoberta de circuitos de

feedback positivo e negativo que p o d e m m u d a r o impacto social dos clientes-

chave da Multicom.

O u t r o p o n t o i m p o r t a n t e q u e deve ser enfatizado é que o processo de

leitura de u m a situação é s e m p r e de mão dupla. Ao t e n t a r discernir o signifi-cado de u m a situação, criamos u m a interação entre a própria situação e o q u a d r o de referência m e d i a n t e o qual estamos t e n t a n d o explicá-la.

Um exemplo é o processo de ler um livro. O livro apresenta palavras e

frases. Mas o leitor t a m b é m traz sua perspectiva pessoal à leitura, e isso de-s e m p e n h a um papel vital na d e t e r m i n a ç ã o do sentido que o texto transmite.

O m e s m o aplica-se à organização e à vida quotidiana. Situações p o d e m

c h a m a r nossa atenção. Mas a estrutura interpretativa do leitor t a m b é m de-termina o que ele lê na situação. Como foi sugerido, se somos d o m i n a d o s por um interesse em estrutura, cultura, ou nos aspectos políticos, isto é o que provavelmente iremos ver. O q u a d r o d o m i n a n t e e m p u r r a r á outros pontos de vista potenciais p a r a longe da vista.

Neste sentido o leitor é t a m b é m um autor. Seu papel não é passivo. Isto

é o que t o r n a o desafio da leitura da vida organizacional tão forte. O gerente ou crítico social, na v e r d a d e , t e m u m a o p o r t u n i d a d e de d e t e r m i n a r a evolu-ção das situações.

11

 

USANDO A METÁFORA PARA GERENCIAR

UM MUNDO TURBULENTO

 

À m e d i d a que nos aproximamos do século XXI, percebemos que estamos

p a s s a n d o por um período de m u d a n ç a sem precedentes, com grandes impli-cações p a r a todo o c a m p o da organização e da administração. Teorias que já foram c o n s i d e r a d a s c o m o s o l i d a m e n t e f u n d a m e n t a d a s e s t ã o t o r n a n d o - s e obsoletas. Novas teorias estão surgindo em um ritmo rápido. Parece que cada mês traz u m a nova safra de novas perspectivas por meio das quais os admi-nistradores precisam e n t e n d e r seus problemas e a t u a r sobre eles.

N e m é preciso dizer que a situação é freqüentemente sufocante. Os ad-

ministradores, em todos os níveis, são convidados a a d o t a r novos paradigmas, desenvolver novas competências, integrar o p e n s a m e n t o do lado direito e do lado e s q u e r d o do cérebro, tornar-se habilidosos atores políticos e a p r e n d e r a jogar em times. N u m único ano, as principais publicações da área de negócios convidam o administrador a considerar d e z e n a s de novas maneiras de estru-t u r a r e gerenciar suas empresas p a r a criar.

organizações que a p r e n d e m ,

pirâmides invertidas,

trevos,

p l a n t a s a r a n h a s ,

fábricas,

USANDO A METÁFORA PARA GERENCIAR UM MUNDO TURBULENTO 367

 

organizações da terceira o n d a ,

e m p r e s a s virtuais,

conglomerados, e

o r g a n i z a ç õ e s e n x u t a s ,

e estas n ã o são todas.

Os m o d e r n o s teóricos do caos descreveriam isto como u m a situação que

"beira o caos". Estamos m u d a n d o de um m u n d o d o m i n a d o pelos princípios burocrático-mecanicistas p a r a um universo eletrônico em que novas lógicas organizacionais são necessárias. A intensa inovação teórica e prática é parte d a t r a n s i ç ã o e , d a d a a n a t u r e z a f l u i d a , a u t o - o r g a n i z a d o r a d e u m m u n d o d o m i n a d o pela mídia eletrônica, provavelmente continuará sendo.

Esta m u d a n ç a cria e n o r m e s desafios p a r a q u a l q u e r pessoa q u e queira

se m a n t e r em dia com os novos desenvolvimentos e lidar com o fluxo de u m a m a n e i r a positiva. Os administradores t ê m que ir abaixo da superfície e en-t e n d e r o que está acontecendo n u m nível mais profundo. Em vez de serem batidos pelas últimas teorias e tendências, precisam ser capazes de desenvol-ver e assumir sua própria posição.

Este livro mostra como isto p o d e ser feito.

N u m a famosa discussão sobre a n a t u r e z a do c o n h e c i m e n t o científico, o

físico quântico Werner Heisenberg, u m a vez, disse que o conhecimento, em última análise, baseia-se na capacidade de reconhecer c o m o muitos fenôme-nos diferentes são, na realidade, p a r t e de um t o d o coerente. O c o n h e c i m e n t o verdadeiro r o m p e a complexidade superficial p a r a revelar um p a d r ã o subja-cente.

Isto é e x a t a m e n t e o que o e n t e n d i m e n t o do papel da metáfora ajuda a

conseguir. Q u a n d o r e c o n h e c e m o s que t o d a s as teorias organizacionais são a p e n a s metáforas, a b o r d a m o s os p r o b l e m a s organizacionais de novas pers-pectivas. As teorias t o r n a m - s e blocos de c o n s t r u ç ã o , n ã o r e s p o s t a s fixas. Aprendemos a desenvolver nossas próprias teorias e a criar estratégias rele-vantes - e a evitar e m b a r c a r c e g a m e n t e no último m o d i s m o em m a t é r i a de administração. A p r e n d e m o s a ver e a aproveitar a força das metáforas e a ter consciência de suas inevitáveis limitações. Podemos lançar as bases p a r a u m a a b o r d a g e m mais reflexiva da prática da administração, em que as pessoas, e não as teorias, é q u e estão no controle.

Os vários capítulos deste livro cobriram u m a g r a n d e parte do t e r r e n o e,

em sua conclusão, n ã o é possível cobrir todas as idéias que foram apresenta-das. E isto n e m seria desejável. Como sugerimos no Capítulo 1, parte da mensa-

368 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

 

 

g e m deste livro baseia-se d i r e t a m e n t e na experiência de ler os vários capítulos e lidar com pontos de vista concorrentes. Então o restante deste capítulo irá ocupar-se de q u a t r o m e n s a g e n s que c a p t a m algumas das principais implica-ções p a r a a administração. Elas p o d e m ser resumidas como segue:

• M o b i l i z a r n o v a s m a n e i r a s d e v e r . E s t a r c o n s c i e n t e d a c o n s -

t a n t e l i g a ç ã o e n t r e t e o r i a e p r á t i c a .

Em t e m p o s de m u d a n ç a , é vital estar em contato com os pressupostos e

teorias que o r i e n t a m nossa prática e ser capaz de estruturá-los e reestruturá-los p a r a diferentes fins. Imagens da organização mostra-nos como fazer isso e encoraja-nos a trazer u m a perspectiva fluida aos problemas e desafios que enfrentamos. As perspectivas tradicionais da administração, freqüentemente, p r e n d e m - n o s em arcabouços fixos. Elas oferecem-nos u m a m a n e i r a de ver que diz: "Esta é A MANEIRA de ver." C o n s e q ü e n t e m e n t e , em geral, ficamos presos na metáfora em que se b a s e i a m .

Uma parte do problema está no fato de que, n u m m u n d o d o m i n a d o por

considerações práticas, geralmente, existe u m a relutância em envolver-se com assuntos de n a t u r e z a teórica. As pessoas t e n d e m a pensar que a teoria atra-palha a prática. Contudo, como salientou Kurt Lewin, "não existe n a d a tão prático como u m a b o a teoria". Além disso, como os capítulos anteriores ilus-t r a m , a prática nunca está isenta de teoria. Em qualquer esforço sustentado, somos guiados por imagens implícitas que g e r a m teorias sobre o que estamos fazendo. É vital que saibamos quais são essas teorias e quais são suas forças e limitações. Isto t e m implicações p a r a todos os níveis da administração e da criação de diretrizes.

• D e s e n v o l v e r c a p a c i d a d e s q u e o a j u d e m a e v o l u i r c o m o s n o -

v o s d e s a f i o s .

Os administradores de todos os níveis precisam adquirir segurança em

lidar com as idéias e implicações de diferentes perspectivas. Nos capítulos do organismo e do cérebro m e n c i o n a m o s a "lei da v a r i e d a d e de requisitos", que afirma que a capacidade adaptativa de qualquer sistema d e p e n d e de sua ca-pacidade de incorporar a complexidade do a m b i e n t e . Isto assume um novo significado aqui. Estando abertos às perspectivas de diferentes metáforas e a p r e n d e n d o a usar a metáfora p a r a criar novas perspectivas, enriquecemos nossas capacidades de gerar m a n e i r a s criativas de lidar com novos desafios e de forjar novos p a d r õ e s de evolução.

USANDO A METÁFORA PARA GERENCIAR UM MUNDO TURBULENTO 369

 

 

• L e m b r a r q u e v o c ê é u m " a u t o r " e u m " l e i t o r " d a v i d a o r g a n i -

z a c i o n a l .

Este livro enfatizou a importância de ser capaz de ler e e n t e n d e r a com-

plexidade da vida organizacional. Mas t a m b é m é i m p o r t a n t e lembrar que a leitura de u m a situação sempre implica um certo grau de autoria, t a m b é m . Ao ler nossas organizações, é i m p o r t a n t e nos colocarmos n u m m o d o ativo. Não somos observadores passivos i n t e r p r e t a n d o e r e s p o n d e n d o aos eventos e situações que vemos. D e s e m p e n h a m o s um papel i m p o r t a n t e na forma dessas interpretações e, c o n s e q ü e n t e m e n t e , na m a n e i r a como os eventos evoluem.

• Imaginizarlll N ã o o r g a n i z a r , s i m p l e s m e n t e .

Finalmente, precisamos e n t e n d e r que, apesar de suas raízes no pensa-

m e n t o m e c a n i c i s t a , a o r g a n i z a ç ã o é r e a l m e n t e um p r o c e s s o criativo de imaginização.

Organizamos à m e d i d a que imaginizamos e sempre é possível imaginizar

de novas maneiras. Se reconhecermos isto, abriremos c a m i n h o p a r a inúme-ras possibilidades e p a r a u m a competência-chave p a r a administrar em tem-pos t u r b u l e n t o s .

O processo de imaginização foi ilustrado ao longo deste livro, especial-

m e n t e nos capítulos que p r o c u r a r a m e s t e n d e r as fronteiras da prática cor-rente u s a n d o metáforas criativas p a r a captar e desenvolver novas m a n e i r a s de organizar. Por exemplo, nossa discussão do cérebro, em que imagens de hologramas, mobots, "DNA corporativo" e r e p r o d u ç ã o do tipo ffactal foram usadas p a r a criar princípios de desenvolvimento de e m p r e s a s inteligentes.

A a b o r d a g e m desenvolvida aqui começa a ilustrar as possibilidades. Mas

essa a b o r d a g e m , assim como o r e s t a n t e do livro, só oferece u m a p e q u e n a porção de todo o potencial. Como m o s t r a m o s em Imaginização: Novas manei-ras de ver, organizar e gerenciar, o volume que a c o m p a n h a Imagens da organi-zação, p o d e m o s usar o estilo d e l i n e a d o aqui p a r a r e p e n s a r q u a s e todos os aspectos da administração. A estrutura, estratégia, estilo administrativo, tra-balho de equipe, m u d a n ç a organizacional e até p r o d u t o s e serviços p o d e m ser revitalizados e reformados por meio de imagens criativas que nos permi-t a m agir de maneiras novas. Incluí um extrato de Imaginization n u m apêndi-ce à Imagens da organização p a r a que possamos ver como fazer isto.

O conceito de organização é p r o d u t o da era mecânica. Agora que estamos

vivendo n u m a era eletrônica, novos princípios organizacionais são necessá-rios. As diversas m a n e i r a s de u s a r a m e t á f o r a p a r a teorizar, o r g a n i z a r e gerenciar nossas empresas ajudam-nos a fazer a transição e a aceitar os de-safios desta nova realidade.

APÊNDICE

 

 

Não existe limite p a r a o n ú m e r o de m a n e i r a s imaginativas de ver u m a

organização. As idéias sobre metáfora que introduzimos em Imagens da orga-nização p o d e m ser estendidas e desenvolvidas p a r a ajustarem-se a qualquer s i t u a ç ã o .

O seguinte extrato do livro Imaginização: Novas maneiras de ver, organi-

zar e gerenciar, o v o l u m e que a c o m p a n h a Imagens da organização, m o s t r a como é possível inspirarmo-nos n a s atividades de colônias de cupins p a r a organizar e administrar de m a n e i r a s diferentes. Este é um dos vários exem-plos de como aplicar nosso e n t e n d i m e n t o da metáfora na prática quotidiana. Divirta-se!

APÊNDICE 371

 

C u p i n s s ã o m e s t r e s c o n s t r u t o r e s

 

Os n i n h o s dos cupins são p r o d u t o s de u m a atividade aleatória, a u t o -

organizada, em que as estruturas surgem e evoluem u m a a u m a , de m a n e i r a n ã o planejada. Eles são u m a inspiração p a r a o desenvolvimento de aborda-gens coerentes à administração e à m u d a n ç a estratégica, sem a camisa de força e os problemas que surgem q u a n d o se t e n t a seguir planos predetermi-n a d o s .

Em t e m p o s de m u d a n ç a , os planos e o planejamento muitas vezes reve-

lam-se ineficazes porque criam rigidez. Em contextos a l t a m e n t e politizados, eles servem como ímãs p a r a oposição política, catalisando e cristalizando as opiniões daqueles que n ã o q u e r e m e m b a r c a r na direção planejada. Isso cria um e n o r m e dilema p a r a os líderes e administradores, p o r q u e t ê m que encon-trar maneiras de planejar sem planos, ou, pelo m e n o s , de criar a l g u m tipo de estrutura visionária que possa evoluir e adaptar-se conforme as circunstân-cias exigirem.

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Este capítulo explora algumas idéias particularmente úteis p a r a ajudar

os administradores a re-imaginar seu papel de líderes em tais circunstâncias. Elas se baseiam na i m a g e m de u m a "estratégia de cupim". É u m a metáfora humilde e, p a r a muitas pessoas, n a d a lisonjeira. Q u e m , afinal de contas, quer parecer com um cupim? Mas a i m a g e m t e m um e n o r m e poder p a r a futuros líderes que desejam gerar u m a g r a n d e m u d a n ç a em situações difíceis, com segurança e eficácia. Ela oferece u m a maneira de apreender muitas das idéias provenientes de novas disciplinas como a cibernética e a teoria do caos de u m a m a n e i r a evocativa e prática.

 

Os cupins e a auto-organização emergente

 

Cupins! Pequenas criaturas cegas da família das b a r a t a s .

Coisas nojentas, rastejantes q u e c o m e m m a d e i r a e fazem u m a casa des-

m o r o n a r .

Sempre que m e n c i o n a m o s a possibilidade de u m a "estratégia de cupim",

a maioria dos administradores faz u m a interpretação negativa.

"Você quer que a gente devore a burocracia?"

'Você está sugerindo que nos t o r n e m o s subversivos?"

A metáfora, à primeira vista, t e m essas associações negativas. Mas n ã o é

isso que q u e r e m o s enfatizar aqui. O c o m p o r t a m e n t o subversivo n u m a orga-nização t e n d e a atrair o dedetizador. A pessoa que procura fazer m u d a n ç a s , d i r e t a m e n t e m i n a n d o as diretrizes e estruturas existentes, em geral, vê-se em apuros. Q u a n d o se cria um furo no funcionamento da burocracia n u m a se-m a n a , na s e m a n a seguinte a estrutura básica provavelmente vai estar duas vezes mais forte do que antes.

Então vamos focalizar nossa atenção em alguns aspectos mais positivos

do c o m p o r t a m e n t o dos cupins, especialmente os aspectos exemplificados nos processos por meio dos quais os cupins constróem seus ninhos e envolvem-se em atividades de ajuda m ú t u a .

Imagine u m a colônia de cupins em algum lugar dos Trópicos. Existem

milhares de cupins indo de um lado para outro.

O terreno em que c o m e ç a m a construir seu n i n h o é b a s t a n t e plano. Os

cupins c o m e ç a m a m o v i m e n t a r a terra de m a n e i r a aleatória. Gradualmente, c o m e ç a m a surgir vários m o n t e s de terra. Estes, e n t ã o , tornam-se o alvo de u m a c o n t í n u a atividade d e construção q u e resulta e m colunas localizadas em posições mais ou menos aleatórias. Elas são construídas até certa altura e,

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e n t ã o , a construção pára. Q u a n d o já existem colunas suficientemente próxi-

mas u m a s das outras, a construção recomeça até que elas se j u n t e m no alto,

formando um arco a r r e d o n d a d o . E assim o ninho dos cupins evolui em com-

plexidade crescente, t e n d o os arcos como u n i d a d e básica. Esse e s q u e m a aca-

ba r e s u l t a n d o n u m tipo de arquitetura de forma livre, composto de cavernas interligadas e túneis que são ventilados, com u m i d a d e controlada e linda-m e n t e formados. Os ninhos de cupins africanos p o d e m ter até 4 metros de altura e 30 metros de d i â m e t r o . Eles p o d e m abrigar milhões de cupins. Em termos de escala, eles eqüivalem a seres h u m a n o s criando um prédio de mais de mil e quinhentos metros de altura.

Nem é preciso dizer que a p r o e z a tem atraído a atenção de muitos cien-

t i s t a s . C o m o p o d e m essas c r i a t u r a s cegas p r o d u z i r tais o b r a s - p r i m a s d e a r q u i t e t u r a ? N i n g u é m sabe ao certo. Uma r a i n h a cupim ocupa u m a célula real no centro do m o n t e . Suspeita-se que ela d e s e m p e n h a um papel crucial no processo de comunicação d e n t r o da colônia. Mas, se existe um plano ou planta de construção, de o n d e ela vem?

Como os cupins dirigem e controlam suas atividades?

Como c o o r d e n a m o trabalho?

Como a d q u i r e m a habilidade de consertar as partes do ninho que são

destruídas, t o r n a n d o - a s tão boas q u a n t o partes novas?

Existem vários problemas n ã o resolvidos aqui. Instinto, hábito e várias

formas de comunicação d e s e m p e n h a m um i m p o r t a n t e papel. Por exemplo, os depósitos de saliva dos cupins p a r e c e m constituir u m a parte i m p o r t a n t e de seu sistema de comunicação. Mas u m a coisa é clara: os cupins n ã o constró-em seus ninhos como os h u m a n o s constróem suas casas ou prédios de escri-tório. Eles n ã o s e g u e m planos p r e d e t e r m i n a d o s .

Uma i n t e r e s s a n t e teoria q u e surge d o e s t u d o d o c o m p o r t a m e n t o dos

cupins é que o trabalho na colônia reflete um processo de auto-organização em q u e a o r d e m surge "do caos". Embora t o d o n i n h o s e m p r e t e n h a u m a forma familiar, existe u m a infinita v a r i e d a d e em termos de forma d e t a l h a d a . É impossível prever a estrutura d e t a l h a d a com antecedência porque ela surge como resultado de p a d r õ e s esparsos de colocação de material. Isto é o que

t o r n a o processo de construção tão diferente do u s a d o por seres h u m a n o s . A "obra-prima" evolui a partir de atividade aleatória, caótica, guiada pelo que parece ser um sentido geral de propósito e direção, mas de maneira imprevista.

Nesta visão do c o m p o r t a m e n t o dos cupins, temos u m a esplêndida ima-

gem p a r a r e p e n s a r muitos aspectos do processo de liderança nas organiza-

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ç õ e s h u m a n a s . Por e x e m p l o , e l a s u g e r e q u e a l i d e r a n ç a e f e t i v a o u o gerenciamento da m u d a n ç a talvez n ã o t e n h a m que se basear em um plano estratégico detalhado. Talvez n ã o precisem ser impostos. Talvez possam sur-gir e t o m a r forma de m a n e i r a auto-organizadora e evolutiva.

Em m i n h a pesquisa sobre o gerenciamento da m u d a n ç a , encontrei mui-

tos "estrategistas cupins" bem-sucedidos. Eles são administradores que t ê m aspirações claras sobre o que gostariam de realizar. Mas, em vez de t e n t a r impor sua visão ou dirigir e controlar u m a situação p a r a alcançar os resulta-dos que gostariam, agem de m a n e i r a mais flexível, estimulando e permitindo iniciativas desejáveis à m e d i d a que a situação evolui. "Os estrategistas cu-pins" são incrementais e oportunistas em sua a b o r d a g e m da m u d a n ç a . Eles aproveitam idéias, ações e eventos que iniciam ou que surgem espontanea-m e n t e no c a m i n h o . Eles são estrategistas no s e n t i d o de q u e , e m b o r a sua atividade seja aberta à influência de o p o r t u n i d a d e s aleatórias, as decisões e ações são sempre informadas e guiadas por um forte senso do que, em última análise, estão t e n t a n d o realizar. Eles t ê m "planos", m a s n ã o i m p l e m e n t a m planos e n ã o são limitados por planos. São pessoas que sabem o n d e q u e r e m chegar. Mas n e m sempre sabem por que c a m i n h o vão chegar lá!

Nesta interpretação positiva, a m p l a e livre do c o m p o r t a m e n t o dos cu-

pins, acreditamos que existe u m a i m p o r t a n t e m e n s a g e m p a r a as pessoas que q u e r e m assumir papéis de liderança em t e m p o s turbulentos. Estas são algu-m a s histórias que ilustram aspectos diferentes da metáfora na prática . . .