106 Algumas Imagens da Organização

A estrutura organizacional, as regras, diretrizes, m e t a s , missões, descri-

ções de cargos e p r o c e d i m e n t o s operacionais p a d r o n i z a d o s d e s e m p e n h a m u m a função interpretativa s e m e l h a n t e , pois a g e m como p o n t o de referência primários p a r a a m a n e i r a como as pessoas v ê m e i n t e r p r e t a m os contextos em que t r a b a l h a m . Embora seja considerada como u m a das características mais objetivas de u m a organização, a a b o r d a g e m da r e p r e s e n t a ç ã o enfatiza que elas são artefatos culturais que d e t e r m i n a m a realidade atual.

Assim como os valores, crenças e tradições de u m a sociedade tribal po-

d e m estar i m p r e g n a d o s nas relações familiares e outras e s t r u t u r a s sociais, muitos aspectos da cultura de u m a organização estão e n t r a n h a d o s nas prá-ticas rotineiras. Eles definem o palco socialmente construído o n d e os m e m -bros da organização d ã o vida a sua cultura. Mais banais do que o ritual e a cerimônia q u e d e c o r a v a m a s r e u n i õ e s d a c o m p a n h i a d e s e g u r o discutida a n t e r i o r m e n t e , a r e u n i ã o s e m a n a l da T u p p e r w a r e , a b a n a n a de o u r o da Foxboro, ou do que as novas filosofias e p r o g r a m a s através dos quais u m a organização t e n t a m e l h o r a r a q u a l i d a d e ou o serviço ao cliente, as rotinas são incrivelmente importantes p a r a se e n t e n d e r como as organizações funcio-n a m q u a n d o n i n g u é m está o l h a n d o e por que práticas estabelecidas p o d e m ser resistentes à m u d a n ç a .

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 167

 

À m e d i d a que exploramos a cultura corporativa com este referencial em

m e n t e , é incrível até que p o n t o cada aspecto da organização é rico em signi-ficado simbólico, e como o familiar surge sob esta nova luz. Aquele encontro semanal ou o ciclo de planejamento anual, que todos sabem que é u m a perda de t e m p o , assume um novo significado: um ritual com vários tipos de fun-ções ocultas.

Reuniões são m u i t o mais do que simples reuniões. Elas carregam impor-

tantes aspectos da cultura organizacional: n o r m a s de passividade na compa-

nhia de seguro e m e d o e respeito p o r fatos inquestionáveis nos rituais de

intimidação de Geneen. Até a n a t u r e z a de u m a sala de reuniões vazia diz algo sobre a cultura organizacional geral, pois essas salas geralmente refle-

t e m e r e p r o d u z e m as estruturas de interação esperadas na organização.

Filas de cadeiras e de blocos de anotações, cada um com um copo de

água do lado, comunicam um sentido de conformidade e de o r d e m . O caos e

a simplicidade amistosa de salas de r e u n i ã o mais informais e s t e n d e m um convite mais aberto à auto-organização.

• A linguagem do dia-a-dia da organização burocrática é vista como

um dos meios pelos quais a o r g a n i z a ç ã o cria suas características b u r o c r á t i c a s .

• O caráter agressivo de u m a organização é visto em termos da men-

talidade militar implícita que a leva a estabelecer relações agressivas com seu a m b i e n t e e com o sindicato trabalhista local.

As organizações acabam sendo o que pensam e dizem porque suas idéias

e visões se auto-realizam.

Q u a n d o e x a m i n a m o s a s relações q u o t i d i a n a s e n t r e a s pessoas n u m a

organização, com um olho no processo de construção da realidade, surgem

novas idéias sobre funcionamento e liderança de grupo:

• Descobrimos que a formação de um grupo ou o processo de se tor-

n a r um líder, em última análise, d e p e n d e m da capacidade de criar u m a percepção c o m u m d a realidade.

• Descobrimos que grupos coesos são aqueles que surgem em torno de

e n t e n d i m e n t o s compartilhados, e n q u a n t o grupos fragmentados ten-d e m a ser caracterizados por múltiplas realidades.

À m e d i d a que aprofundamos nossa análise da cultura corporativa p a r a

incluir até m e s m o s as suposições mais profundas sobre a realidade organi-

zacional, somos confrontados com alguns mitos básicos que m o l d a m a vida

168 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

organizacional. Por exemplo, Ely Devons traçou paralelos entre os processos de t o m a d a de decisões em organizações formais e a mágica e a adivinhação em sociedades tribais. Em sociedades primitivas, a mágica decide se a caça deve continuar em u m a direção ou em outra, se a tribo deve ir à guerra, ou q u e m deve casar com q u e m , d a n d o decisões claras em situações que d a r i a m m a r g e m a discussões infindáveis.

Em organizações formais, técnicas de análise quantitativa p a r e c e m de-

s e m p e n h a r um papel semelhante. Elas são usadas p a r a prever o futuro e ana-lisar as conseqüências de diferentes cursos de ação de u m a m a n e i r a que con-fere u m a aparência de racionalidade à t o m a d a de decisão. O uso de tais téc-nicas n a t u r a l m e n t e n ã o r e d u z os riscos. As incertezas q u e envolvem u m a situação a i n d a existem, escondidas nos pressupostos que estão por trás da análise técnica.

A função de tal análise é a u m e n t a r a credibilidade da ação em situações

que, de o u t r a forma, teriam que ser resolvidas por meio do palpite e da intui-ç ã o . C o m o o m á g i c o q u e c o n s u l t a a s v í s c e r a s d e u m a g a l i n h a , m u i t o s t o m a d o r e s de decisão organizacionais insistem que fatos e n ú m e r o s sejam e x a m i n a d o s antes de se t o m a r u m a decisão sobre diretrizes, e m b o r a as esta-tísticas n ã o sejam indicadores confiáveis do q u e poderá acontecer no futuro. E, como acontece com os mágicos, n e m os t o m a d o r e s de decisão n e m suas mágicas são desacreditados q u a n d o os eventos m o s t r a m que estavam erra-dos. Assim como o mágico p o d e atribuir o e n g a n o à imperfeita execução ou à intervenção n ã o e s p e r a d a de alguma força hostil, o técnico p o d e culpar o m o d e l o u s a d o ou os acontecimentos para explicar por que as previsões n ã o se realizaram. A análise n u n c a é desacreditada. A aparência de racionalidade fica preservada.

As organizações m o d e r n a s são sustentadas por sistemas de crença que

enfatizam a importância da racionalidade, e sua legitimidade aos olhos do público g e r a l m e n t e d e p e n d e de sua habilidade de d e m o n s t r a r a racionalidade e objetividade da ação. É por esta razão que os antropólogos g e r a l m e n t e se referem à racionalidade como o mito da sociedade m o d e r n a , pois, como o mito primitivo, ela dá-nos um referencial completo, ou estrutura de crenças por meio da qual p o d e m o s t r a n s p o r a experiência do dia-a-dia e ajudar a torná-la inteligível. O mito da racionalidade ajuda-nos a ver certos padrões de ação como legítimos, confiáveis e normais. Ajuda-nos a evitar a discussão e o d e b a t e que surgiriam se tivéssemos que reconhecer a incerteza e ambigüi-d a d e básica que está por trás de muitos de nossos valores e das situações com que temos que lidar.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 169

 

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA CULTURA

 

Q u a n d o analisamos as organizações como culturas, p o d e m o s ver quase

todos os seus aspectos de u m a m a n e i r a nova.

 

•

V a n t a g e n s

 

• A m e t á f o r a e n f a t i z a o s i g n i f i c a d o s i m b ó l i c o d e q u a s e t u d o

q u e f a z e m o s .

Até m e s m o os aspectos mais concretos e racionais da o r g a n i z a ç ã o -

sejam e s t r u t u r a s , hierarquias, regras ou rotinas organizacionais - incorpo-

r a m construções sociais e significados que são cruciais p a r a o e n t e n d i m e n t o

de como as organizações funcionam no dia-a-dia. Ao salientar isto, a metá-

fora da cultura dirige a atenção p a r a o lado h u m a n o que outras metáforas

ignoram ou só t r a t a m superficialmente.

• A p r e n d e m o s q u e o r g a n i z a ç ã o e s i g n i f i c a d o c o m p a r t i l h a d o s ã o

a m e s m a c o i s a .

A s e g u n d a maior v a n t a g e m da metáfora é que ela mostra como a orga-

nização, em última análise, baseia-se em sistemas de significados comparti-

lhados, especialmente nas ações e e s q u e m a s interpretativos que criam e re-

criam aquele significado. Sob as metáforas mecânica ou organicista, a ênfa-

se primária t e n d e a ser colocada na importância do esquema organizacional:

o t r a ç a d o das estruturas organizacionais ou dos processos adaptativos.

A metáfora da cultura a p o n t a p a r a um o u t r o meio de criar e estruturar

a atividade organizada: influenciando as ideologias, valores, crenças, lingua-

gem, n o r m a s e outras práticas sociais que em última análise d e t e r m i n a m e

o r i e n t a m a ação organizada.

• L í d e r e s e g e r e n t e s v ê m c o m o s e u s u c e s s o d e p e n d e d a c r i a -

ç ã o d e s i g n i f i c a d o c o m p a r t i l h a d o .

Este é o aspecto da metáfora da cultura que teve o maior impacto sobre

a prática organizacional até hoje. Desde a d é c a d a de 1980, t e m havido u m a

conscientização cada vez maior de que a tarefa f u n d a m e n t a l dos líderes e

gerentes está em criar sistemas a d e q u a d o s de significados c o m p a r t i l h a d o s

que possam mobilizar os esforços das pessoas na busca dos objetivos e propó-

sitos desejados.

170 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

As duas palavras-chaves aqui são " a d e q u a d o s " e "compartilhados".

A visão compartilhada de que "IBM significa serviço" foi e x t r e m a m e n t e

útil para a empresa n u m a era d o m i n a d a por c o m p u t a d o r e s de g r a n d e porte. A empresa tinha um domínio do setor que lhe permitia d a r t o d a a t e n ç ã o a clientes-chaves por meio de sua filosofia de serviço. No e n t a n t o , sob diferen-tes circunstâncias, e x a t a m e n t e a m e s m a visão tornou-se um problema. Em conseqüência do a u m e n t o meteórico do microcomputador, das redes de com-p u t a d o r e s , de u m a indústria crescente de software, dos sistemas de comuni-cação global, mais d e z e n a s de concorrentes com produtos de alta qualidade, com tecnologia de p o n t a e a preços baixos, os valores centrais que ajudaram a IBM alcançar o domínio n ã o e r a m mais suficientes. Como outras corporações que c o n h e c e r a m o sucesso, a organização enfrentava o desafio de se reinventar e reposicionar por meio de novas visões e valores compartilhados que pudes-sem ajudar a mobilizar um novo estilo de cultura corporativa capaz de lidar com a nova realidade.

O desafio de m u d a r é e n o r m e porque a cultura corporativa n ã o é um

fenômeno simples. Ela n ã o é algo que possa ser imposto, criado ou feito. É u m a realidade viva, evolutiva e a u t o - o r g a n i z a d a que p o d e ser m o d e l a d a e r e m o d e l a d a , m a s n ã o d e u m a m a n e i r a a b s o l u t a . Mas, u m e n t e n d i m e n t o amplo da n a t u r e z a da metáfora p o d e dar importantes idéias p a r a a aborda-gem desta tarefa.

• L í d e r e s e d i r i g e n t e s g a n h a m u m n o v o e n t e n d i m e n t o d e s e u s

p a p é i s e d e s e u i m p a c t o .

Sob a influência da metáfora da cultura, líderes e gerentes c o n s e g u e m

ver a si m e s m o s c o m o pessoas q u e em ú l t i m a análise a j u d a m a criar e a modelar significados que d e v e m guiar a ação organizada. Isto envolve u m a g r a n d e reestruturação de seus papéis.

Q u a n d o os líderes e dirigentes se p e r g u n t a m "qual é o impacto que cau-

so sobre a construção social da realidade em m i n h a organização?" e "o que posso fazer p a r a ter um impacto diferente e mais positivo?" eles p e n e t r a m n u m novo nível de e n t e n d i m e n t o sobre a importância do que estão fazendo.

Esta a b o r d a g e m contrasta com as visões tradicionais da administração

em que dirigentes u s a m sua a u t o r i d a d e formal, sua função e seu papel como um tipo de dispositivo p r o t e t o r q u e os isola de m u i t a s realidades da vida organizacional. Eles p o d e r i a m convencer-se de que, d e s d e que estejam fa-zendo sua obrigação, estão fazendo o que é certo: "Não interessa o que os outros p e n s a m . Estou fazendo m i n h a parte."

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 171

 

Mas a metáfora da cultura r e s p o n d e : "Não, você n ã o está!" Você é o que

os outros s e n t e m e a c h a m que você é, n ã o o que você pensa que é ou o que o

título do seu cargo ou a descrição do seu cargo diz que você é. Isto obriga um

líder ou dirigente a e n t e n d e r seus papéis e seu significado em termos de im-

pactos reais sobre o processo de construção da realidade.

Este é um p o n t o m u i t o forte da metáfora p o r q u e faz com que as pessoas

controlem seu impacto e mostra que é sua responsabilidade m u d a r q u a n d o

for necessário. Elas n ã o p o d e m mais se esconder atrás das estruturas e papéis

formais ou desculparem a si m e s m a s por t e r e m traços de personalidade ina-

dequados. Do p o n t o de vista cultural, o impacto sobre o significado compar-

tilhado é da maior importância.

• V e m o s q u e o r g a n i z a ç õ e s e s e u s a m b i e n t e s s ã o d o m í n i o s r e -

p r e s e n t a d o s .

As organizações são u m a r e p r e s e n t a ç ã o social; suas relações com o am-

biente t a m b é m são socialmente construídas. As pessoas que t r a z e m as orga-

nizações à vida escolhem e e s t r u t u r a m relações internas e externas por meio

de u m a série de decisões interpretativas que são extensões da cultura cor-

porativa.

Isto t e m profundas implicações sobre como e n t e n d e m o s as relações or-

g a n i z a ç õ e s - a m b i e n t e e a a d m i n i s t r a ç ã o estratégica, p o r q u e ao enfatizar a

inter-relação fundamental entre estes fenômenos, reconhecemos que nossos

ambientes são extensões de nós m e s m o s . (Esta idéia será explorada no capí-

t u l o sobre fluxo e t r a n s f o r m a ç ã o . ) Escolhemos e o p e r a m o s em d o m í n i o s

ambientais de acordo com a m a n e i r a como construímos concepções do que

somos e do que estamos t e n t a n d o fazer (por exemplo, "ser u m a organização

no setor de computação", "produzir e v e n d e r automóveis", "ser um líder em

nosso setor", "destruir os concorrentes"). E agimos em relação a esses domí-

nios de acordo com as definições que lhes d a m o s .

Por exemplo, as firmas de um setor c o s t u m a m desenvolver u m a lingua-

g e m p a r a e n t e n d e r o m e r c a d o , a tecnologia e as relações com outros seg-

mentos da economia, alinhando suas ações em relação ao p a d r ã o de amea-

ças e o p o r t u n i d a d e s que este conjunto de interpretações torna visível. As fir-

mas organizam seus ambientes e x a t a m e n t e como organizam suas operações

internas, r e p r e s e n t a n d o as realidades com que t ê m que lidar.

N a t u r a l m e n t e , o a m b i e n t e n ã o p o d e ser t ã o facilmente controlado q u a n t o

as operações internas. Outras organizações t a m b é m h a b i t a m nesse domínio,

172 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

agindo de acordo com seus próprios e s q u e m a s interpretativos e influencian-do o a m b i e n t e a que outras estão t e n t a n d o adaptar-se e reagir.

A turbulência e a m u d a n ç a ambientais são p r o d u t o s deste processo con-

tínuo de representação. Os ambientes são representados por um g r a n d e nú-m e r o de indivíduos e organizações a t u a n d o com base em suas interpretações de um m u n d o que na v e r d a d e é m u t u a m e n t e definido. Um ethos competitivo p r o d u z a m b i e n t e s competitivos. Visões de recessão p r o d u z e m recessão. As crenças e idéias que as organizações t ê m sobre q u e m são, o que estão tentan-do fazer e sobre seus ambientes t ê m u m a tendência m u i t o maior de se torna-r e m realidade do que se pensa.

• A a d m i n i s t r a ç ã o e s t r a t é g i c a é v i s t a c o m o u m p r o c e s s o d e

r e p r e s e n t a ç ã o .

Todos os pontos acima t ê m g r a n d e relevância p a r a a m a n e i r a como as

organizações d e v e r i a m a b o r d a r a formulação de estratégia. C o n s i d e r a n d o que a construção de estratégia é um processo de representação que produz um g r a n d e e l e m e n t o do futuro com que a organização vai ter que lidar, é possível superar a falsa impressão de que as organizações estão a d a p t a n d o -se e r e a g i n d o a um m u n d o que n ã o é criado por elas. Isto p o d e ajudar a fortalecer as organizações p a r a assumirem responsabilidade pelo futuro de m a n e i r a ativa e ajudá-las a perceber que elas m e s m a s muitas vezes criam as limitações, barreiras e situações que lhes c a u s a m problemas.

Por exemplo, na d é c a d a de 70, a indústria automobilística a m e r i c a n a

viu o desafio j a p o n ê s c o m o o centro de seus problemas e t e n t o u escapar do desafio através de restrições e r e g u l a m e n t a ç ã o das importações. Um exame mais a c u r a d o desta situação teria deixado claro que foram os próprios mem-bros deste setor os responsáveis pelas condições que ajudaram os j a p o n e s e s a vencer (por exemplo, ignorando a possibilidade de que o m e r c a d o americano pudesse interessar-se por carros m e n o r e s ) . As estratégias r e p r e s e n t a m pro-blemas t a n t o q u a n t o g e r a m soluções.

• A m e t á f o r a o f e r e c e u m a n o v a p e r s p e c t i v a s o b r e a m u d a n ç a

o r g a n i z a c i o n a l .

T r a d i c i o n a l m e n t e , o p r o c e s s o d e m u d a n ç a o r g a n i z a c i o n a l t e m sido

conceitualizado como um problema de m u d a n ç a de tecnologias, estruturas e qualificações e motivações dos e m p r e g a d o s . Isto é parcialmente correto. Mas a m u d a n ç a efetiva t a m b é m d e p e n d e de se m u d a r e m imagens e valores que guiam a ação.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 173

 

Sem este suporte, é improvável que m u d a n ç a s técnicas e estruturais te-

n h a m o efeito desejado. A m e n s a g e m da metáfora da cultura é que progra-

mas de m u d a n ç a precisam d a r atenção ao tipo de ethos corporativo necessá-

rio na nova situação e descobrir como ele p o d e ser criado. Uma vez que a

organização, em última análise, reside nas cabeças das pessoas envolvidas,

m u d a n ç a s organizacionais efetivas s e m p r e implicam m u d a n ç a cultural. Mu-

d a n ç a s em tecnologia, regras, sistemas, p r o c e d i m e n t o s e políticas n ã o são

suficientes.

 

L i m i t a ç õ e s

 

Os pontos levantados pela metáfora da cultura encorajaram muitos ad-

ministradores e teóricos da administração a e n c o n t r a r m a n e i r a s de gerenciar

a cultura corporativa. Muitos agora estão conscientes das conseqüências sim-

bólicas dos valores organizacionais, e muitas organizações já c o m e ç a r a m a

explorar o p a d r ã o de cultura e subcultura que influencia a ação do dia-a-dia.

Por um lado, isto p o d e ser visto como u m a evolução positiva, u m a vez que

reconhece a n a t u r e z a v e r d a d e i r a m e n t e h u m a n a das organizações e a neces-

sidade de se construir a organização em torno de pessoas e n ã o de técnicas.

Por outro lado, existem i n ú m e r a s conseqüências potencialmente negativas.

• A m e t á f o r a p o d e s e r u s a d a p a r a a p o i a r a m a n i p u l a ç ã o e o

c o n t r o l e i d e o l ó g i c o .

Persuadidos pelas idéias de que existem culturas boas e más, de que u m a

cultura organizacional forte é essencial p a r a o sucesso ou de que modifica-

ções na cultura existente levarão os e m p r e g a d o s a trabalhar mais e a se sen-

tir mais contentes, muitos dirigentes e consultores de administração começa-

r a m a a d o t a r novos papéis como agentes de m u d a n ç a t e n t a n d o criar novas

formas de consciência corporativa. E m b o r a m u i t o s a d m i n i s t r a d o r e s abor-

d e m esta tarefa pressupondo que o que é b o m p a r a a organização infalivel-

m e n t e será do interesse dos e m p r e g a d o s , os críticos sentem que esta t e n d ê n -

cia é potencialmente perigosa, p o d e n d o transformar a arte da administração

n u m processo de controle ideológico ou no que a l g u m a s vezes é descrito como

"engenharia de valores".

A a d m i n i s t r a ç ã o s e m p r e foi u m a prática, até certo p o n t o , ideológica,

p r o m o v e n d o atitudes apropriadas, valores e n o r m a s como meios de motivar

e controlar os e m p r e g a d o s . O que é novo em muitos acontecimentos recentes

é a m a n e i r a n ã o tão sutil como a m a n i p u l a ç ã o ideológica e o controle estão

174 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

s e n d o defendidos c o m o u m a estratégia gerencial essencial. Existe u m a ce-gueira ideológica geral em muitos dos textos sobre cultura corporativa, espe-cialmente por autores que a r g u m e n t a m que os dirigentes d e v e m t e n t a r tor-nar-se heróis populares m o d e l a n d o e r e m o d e l a n d o a cultura de suas organi-zações. O fato de que tal m a n i p u l a ç ã o p o d e ser a c o m p a n h a d a de resistência, ressentimento e desconfiança e de q u e os e m p r e g a d o s p o d e m reagir contra esse tipo de m a n i p u l a ç ã o recebe m u i t o pouca atenção.

É preciso estabelecer u m a i m p o r t a n t e distinção entre tentativas de criar

teias de significado compartilhado q u e u n e m os membros-chaves de u m a or-ganização em torno de visões, valores e códigos de práticas t ã o essenciais à organização holográfica descrita no capítulo sobre o cérebro e o uso de cul-t u r a como um i n s t r u m e n t o de manipulação. À m e d i d a que os conhecimen-tos sobre a metáfora da cultura são u s a d o s p a r a criar um m u n d o do tipo descrito por Orwell de "nova linguagem corporativa", o n d e a cultura contro-la em vez de expressar o caráter h u m a n o , a metáfora p o d e revelar u m a influ-ência m u i t o m a n i p u l a d o r a e totalitária.

Q u a n d o observamos u m a cultura, seja n u m a organização ou na socie-

d a d e , observamos u m a forma evoluída de prática social que t e m sido influen-ciada por muitas interações complexas entre pessoas, eventos, situações, ações e circunstâncias gerais. A cultura é auto-organizadora e está sempre evoluin-d o . Embora a qualquer m o m e n t o ela possa ser vista como t e n d o um p a d r ã o discernível (isto é, refletindo o et/tos de concorrência e cooperação), este pa-d r ã o t e n d e a ser u m a abstração simples imposta sobre a cultura de fora p a r a d e n t r o . É um p a d r ã o que ajuda o observador a e n t e n d e r o que está acontecen-do na cultura. Mas n ã o é sinônimo da experiência vivida d e n t r o da cultura.

Lembre-se da discussão anterior sobre as interpretações ocidentais com-

p a r a d a s com a experiência j a p o n e s a de relações hierárquicas. Do p o n t o de vista do ocidente, a hierarquia j a p o n e s a p o d e ser vista como um p a d r ã o de d o m i n a ç ã o . I n t e r n a m e n t e , ela p o d e ser sentida como um processo de serviço m ú t u o .

A m e n s a g e m : Observador, fique a t e n t o . A cultura é m u i t o mais do que

os olhos p o d e m ver, e nosso e n t e n d i m e n t o em geral é muito mais fragmenta-do e superficial do que a própria realidade.

• A c u l t u r a é h o l o g r á f i c a e n ã o p o d e s e r r e a l m e n t e g e r e n c i a d a .

Este é um p o n t o i m p o r t a n t e p o r q u e muitos teóricos da administração

vêm a cultura como um fenômeno com atributos claramente definidos. Como a estrutura organizacional, a cultura é freqüentemente reduzida a um con-

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 175

 

j u n t o de variáveis distintas como valores, crenças, estórias, n o r m a s e rituais

que p o d e m ser d o c u m e n t a d o s e m a n i p u l a d o s de u m a m a n e i r a instrumental.

Este tipo de atitude mecanicista é que está por trás de muitas perspecti-

vas que defendem o gerenciamento da cultura. Mas, a cultura parece mais

holográfica do que mecanicista. Q u a n d o a cultura é forte e robusta, um ethos

distinto p e r m e i a a organização toda: os e m p r e g a d o s corporificam as carac-

terísticas que definem a missão ou ethos do todo; por exemplo, compromisso

p e r m a n e n t e de servir, perseverança contra as dificuldades, busca da inova-

ção, ou, em circunstâncias m e n o s felizes, a letargia ou sentimento de incom-

petência e futilidade.

A cultura corporativa baseia-se em capacidade e incapacidade distintas

que integram as atitudes e abordagens dos m e m b r o s da organização. A cul-

tura n ã o é algo que possa ser m e d i d o com u m a escala, p o r q u e é u m a forma

de experiência vivenciada. Os dirigentes p o d e m influenciar essa experiência

t e n d o consciência das c o n s e q ü ê n c i a s simbólicas de suas ações e t e n t a n d o

reforçar os valores desejados. Mas n ã o p o d e m n u n c a controlar a cultura no

sentido que muitos autores de administração defendem.

A difusão holográfica da cultura significa que ela p e r m e i a a atividade de

u m a m a n e i r a que n ã o p o d e ser controlada d i r e t a m e n t e por n e n h u m grupo

específico de indivíduos. O e n t e n d i m e n t o das organizações como cultura abre-

nos os olhos p a r a m u i t a s idéias cruciais q u e e s c a p a m a o u t r a s metáforas,

mas essas idéias n e m sempre significam u m a receita simples p a r a resolver

problemas administrativos, como muitos dirigentes e autores esperam.

• C o m o u m iceberg, i m p o r t a n t e s d i m e n s õ e s d a c u l t u r a s ã o s e m -

p r e i n v i s í v e i s , e o q u e é f a c i l m e n t e o b s e r v á v e l é r e l a t i v a m e n -t e s e m i m p o r t â n c i a .

Q u a n d o o antropólogo Franz Boas recebeu um nativo de u m a ilha do

noroeste do Pacífico em New York no começo do século XX, o visitante reser-

vou a maior parte de sua curiosidade intelectual para as bolas de latão nos

corrimãos da escada do hotel e p a r a as mulheres b a r b a d a s e n t ã o exibidas em

Times Square. Sua a t e n ç ã o foi cativada pelo bizarro e n ã o pelos aspectos

f u n d a m e n t a i s da cultura. Esta experiência c o n t é m um alerta valioso p a r a

aqueles q u e q u e r e m e n t e n d e r a c u l t u r a organizacional, pois, nessa esfera

t a m b é m , a atenção p o d e ser c a p t a d a pelo sensacionalismo e o ritual que de-

cora a superfície da vida organizacional, e n ã o pelas estruturas mais profun-

das e fundamentais que s u s t e n t a m esses aspectos visíveis. Para captar t o d a a

extensão das implicações da metáfora da cultura, temos que a p r e n d e r a olhar

debaixo da superfície, e isto p o d e ser u m a tarefa e x t r e m a m e n t e difícil.

176 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

• A c u l t u r a g e r a l m e n t e t e m u m a d i m e n s ã o p o l í t i c a p r o f u n d a ,

s e n d o i m p o s s í v e l c a p t a r t o d o s e u s i g n i f i c a d o a t r a v é s d a m e -t á f o r a d a c u l t u r a .

Nos estudos de cultura organizacional, o processo de representar a rea-

lidade organizacional é geralmente visto como um processo voluntário sob a influência dos atores envolvidos. Este p o n t o de vista p o d e ser importante p a r a d a r p o d e r às pessoas p a r a que a s s u m a m maiores responsabilidades pelo seu m u n d o , r e c o n h e c e n d o que d e s e m p e n h a m u m papel importante n a constru-ção de suas realidades. Mas ele p o d e ser enganoso à m e d i d a que ignora o palco em que a r e p r e s e n t a ç ã o ocorre. Todos nós construímos e representa-mos nossas realidades, m a s n ã o necessariamente em circunstâncias escolhi-das por nós. Existe u m a i m p o r t a n t e d i m e n s ã o de poder por trás do processo de r e p r e s e n t a ç ã o q u e a metáfora da cultura n e m s e m p r e enfatiza devida-m e n t e . Q u a n d o levamos isto em conta, a metáfora da cultura adquire um sabor político que t e m ligações íntimas com as perspectivas exploradas nos capítulos s u b s e q ü e n t e s .