106 Algumas Imagens da Organização

t r a b a l h a d o r e s aceitam o peso da vida na fábrica. O seguinte relatório em primeira m ã o sobre o t r a b a l h o n u m a fábrica da Toyota, escrito pelo jornalista j a p o n ê s Satoshi Kamata, contrabalança aquelas estórias. Em-bora talvez atípico da indústria j a p o n e s a em sua totalidade, isto mostra como a incansável busca de sucesso pela Toyota no início da d é c a d a de 1970 foi a c o m p a n h a d a de m u i t a privação pessoal por parte de muitos trabalhadores, particularmente aqueles que viviam a milhas de distân-cia de suas famílias em campos rigidamente policiados por g u a r d a s da e m p r e s a .

Embora o local de trabalho fosse caracterizado por um genuíno espí-

rito de cooperação e n c o n t r a d o no c a m p o de arroz, ele era t a m b é m ca-racterizado pelas constantes pressões p a r a atingir m e t a s de trabalho di-fíceis e a t e n d e r os requisitos das n o r m a s e valores da companhia. O exer-cício da a u t o r i d a d e - seja na forma de u m a transferência arbitrária de um local de trabalho para outro, de u m a convocação para um esforço de t r a b a l h o extra, ou de cancelamento de folgas - era m u i t o ressentido, e m b o r a aceito com um r e s m u n g o e u m a piada, como fatos inevitáveis da vida.

O relato de Kamata sugere q u e a vida diária n u m a fábrica j a p o n e s a

p o d e ser pelo m e n o s t ã o e x t e n u a n t e q u a n t o em q u a l q u e r fábrica oci-d e n t a l . A diferença i m p o r t a n t e é que os j a p o n e s e s p a r e c e m ter maior capacidade de sorrir e suportá-la.

Muitas discussões sobre a administração j a p o n e s a t e n d e m a ignorar

as circunstâncias histórico-culturais que p e r m i t e m que a administração j a p o n e s a t e n h a o sucesso que t e m . Existe u m a tendência a sobrestimar a facilidade com q u e as técnicas e políticas p o d e m ser t r a n s p l a n t a d a s de

144 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

um contexto p a r a outro, pois é o contexto que muitas vezes faz a dife-rença entre sucesso e fracasso.

Os debates q u a n t o aos méritos do sistema j a p o n ê s c o n t i n u a m . Para

alguns escritores, ele constitui um modelo de prática em todo o m u n d o . Para outros, ele representa os r e m a n e s c e n t e s de um sistema feudal que possivelmente está à beira de g r a n d e s transformações, u m a vez que u m a j u v e n t u d e inquieta, exposta mais aos valores ocidentais do que aos dos

samurais e dos campos de arroz, está exercendo sua influência sobre o t r a b a l h o e a sociedade. Q u a n d o as pessoas crescem n u m a m b i e n t e ur-b a n o na era da televisão e da multimídia, os campos de arroz são um a m b i e n t e e s t r a n h o . A nova experiência é u m a força transformadora.

Nossa ênfase sobre o J a p ã o n ã o p r e t e n d e ser mais do que simples-

m e n t e ilustrativa. A questão é que a cultura, seja ela japonesa, árabe, b r i t â n i c a , c a n a d e n s e , c h i n e s a , f r a n c e s a o u a m e r i c a n a d e t e r m i n a o c a r á t e r d a o r g a n i z a ç ã o .

 

Grã-Bretanha: Uma cultura m a r c a d a por profunda divisão

Na Grã-Bretanha, gerações e gerações de m u d a n ç a social e conflito

de classes p e r p e t u a m divisões antagônicas no local de trabalho, que ne-n h u m a técnica de conciliação e de administração parece ser capaz de superar. Em contraste com os japoneses, os operários britânicos tradicio-n a l m e n t e definiram-se c o n t r a u m sistema que p e r c e b e m como t e n d o e x p l o r a d o seus ancestrais e hoje os explora. As elites administrativas assumiram o direito básico de ditar as regras p a r a os "trabalhadores", a q u e m eles v ê e m como t e n d o u m a "obrigação de obedecer". O antagonis-mo e a discórdia, em vez da solidariedade na fábrica, t o r n a r a m - s e a o r d e m do dia.

O a n t a g o n i s m o que vigora nos locais de trabalho na Inglaterra é ilus-

t r a d o de m a n e i r a sutil, mas clara, no seguinte relato feito pelo escritor de administração Charles Handy, em seu livro Gods of managemenf.

Minha tia por c a s a m e n t o é um tipo esplêndido, m a s pertence a outra

época. O pai dela n u n c a trabalhou, n e m o pai dele e, n a t u r a l m e n t e , ela t a m b é m n u n c a g a n h o u um tostão na vida. O capital que t i n h a m traba-lhou no lugar deles e eles a p e n a s o administraram. Trabalhar era coisa p a r a trabalhadores. Hoje, segundo ela, todos os governos são contra o capital, todos os t r a b a l h a d o r e s são i n e r e n t e m e n t e ávidos e preguiçosos e a maior parte dos administradores é incompetente. Não admira, portan-

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 145

 

 

to, que o m u n d o seja u m a confusão e que ela esteja tornando-se cada dia um pouco mais pobre.

Tony é um dos m e u s colegas de trabalho. Seu pai era carteiro. Tony

começou a vida como desenhista n u m a g r a n d e e m p r e s a de e n g e n h a r i a . Cresceu com a n o ç ã o de que a h e r a n ç a era algo socialmente e r r a d o . Nunca conheceu alguém que n ã o tivesse t r a b a l h a d o p a r a g a n h a r a vida.

Os dois se e n c o n t r a r a m por acaso na m i n h a casa d u r a n t e u m a refei-

ção. Tudo começou t r a n q ü i l a m e n t e e com bons m o d o s . Daí ela pergun-tou o que ele fazia na vida. Ele confessou que r e c e n t e m e n t e se tinha t o r n a d o um m e m b r o do sindicato na firma o n d e t r a b a l h a v a . Titia ja-mais havia se d e p a r a d o com um m e m b r o do sindicato.

- "Pelo a m o r de Deus, como você p o d e fazer isso?", p e r g u n t o u ela. - "Parece-me m u i t o razoável defender m e u s direitos", r e s p o n d e u Tony. - "Que direitos? Que tolice é essa? Se as pessoas c o m o você gastassem

mais t e m p o com seu t r a b a l h o e m e n o s t e m p o correndo atrás de seus próprios interesses, este país n ã o seria a confusão que é."

- "A senhora n ã o usa seu t e m p o c u i d a n d o de seus direitos?", pergun-

tou Tony.

- "É lógico", disse ela, "mas eu t e n h o direitos. Forneço o dinheiro que

torna possível às pessoas como você viverem".

- "Eu forneço o trabalho que m a n t é m vivo seu dinheiro, e m b o r a o por

quê de eu dever proteger o capital daquelas pessoas ricas que j a m a i s vi na vida seja u m a coisa que me intriga".

- "Você fala como um comunista, mocinho, e m b o r a esteja b e m vesti-

do. Você sabe o que está d i z e n d o ? "

- "Não é necessário ser um comunista p a r a duvidar da legitimidade

da riqueza h e r d a d a . "

Minha tia se virou p a r a mim.

- 'Veja por que me preocupo com este país", disse ela. Eles se e n t r e o l h a r a m como s e n d o de espécies antagônicas. Tendo em

vista o a n t a g o n i s m o de suas "crenças básicas", o diálogo era impossível, só p o d e n d o haver troca de chavões ou de insultos. E isso acontece t a n t o nas mesas de negociação, como nas mesas de jantar.

146 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Estados Unidos: Uma cultura que enfatiza a competição

Se nos voltarmos para os Estados Unidos à procura de ilustração de

como a cultura d e t e r m i n a a a d m i n i s t r a ç ã o , a ética do individualismo competitivo é provavelmente o que sobressai. Muitas empresas america-nas e seus e m p r e g a d o s estão p r e o c u p a d o s com o desejo de ser "vencedo-res" e com a necessidade de r e c o m p e n s a r o c o m p o r t a m e n t o bem-suce-dido e punir o mal-sucedido. Da perspectiva americana, o d e s e m p e n h o industrial e econômico é visto como u m a espécie de jogo e a orientação g e r a l em m u i t a s o r g a n i z a ç õ e s é j o g a r o j o g o p r a valer: e s t a b e l e c e r objetivos, esclarecer responsabilidades e "chutar o traseiro" ou recom-p e n s a r o sucesso pródiga e visivelmente.

Em um ensaio sobre a relação entre moral e caráter nacional, Gregory

Bateson c h a m o u a a t e n ç ã o p a r a as diferenças e n t r e as relações entre pais e filhos nos Estados Unidos, na Inglaterra e em outros lugares. Ele n o t o u q u e a p r á t i c a a m e r i c a n a encoraja certas formas de c o m p o r t a -m e n t o exibicionista por parte das crianças que ainda estão n u m a condi-ção de subordinação e d e p e n d ê n c i a , e n q u a n t o na Inglaterra as crianças são encorajadas a ser espectadores submissos na c o m p a n h i a de adultos e r e c o m p e n s a d a s por serem "vistas, m a s n ã o ouvidas".

Bateson sugere que estas práticas de criação t ê m implicações consi-

deráveis na vida futura das crianças - no caso americano, criando um g r a n d e espaço p a r a autovalorização como base de independência e for-ça. Vemos isto na síndrome do "Somos n ú m e r o 1". Também encontra-m o s isto no c o n t e x t o organizacional, nas o p o r t u n i d a d e s criadas p a r a c o m p o r t a m e n t o conspícuo por parte dos subordinados com expressivo apoio dos que estão em papéis superiores.

Considere a l g u m a s das ilustrações a p r e s e n t a d a s no livro de Tom Peters

e Robert W a t e r m a n , In search of excellence, u m a resposta americana para o crescimento do J a p ã o . A idéia de r e c o m p e n s a r e motivar os emprega-dos p a r a que se considerem vencedores é um t e m a d o m i n a n t e .

• O livro diz que T h o m a s Watson, da IBM, tinha o costume de escrever

um cheque no local p a r a r e c o m p e n s a r realizações que ele observava e n q u a n t o circulava pela o r g a n i z a ç ã o .

• N a T u p p e r w a r e , o p r o c e s s o d e r e f o r ç o p o s i t i v o é r i t u a -

l i z a d o c a d a s e g u n d a - f e i r a à n o i t e , q u a n d o t o d a s a s v e n -d e d o r a s v ã o a u m a r e u n i ã o d e s u a u n i d a d e d e d i s t r i b u i -ç ã o . T o d a s s o b e m n o p a l c o n a o r d e m i n v e r s a d a s v e n d a s d a ú l t i m a s e m a n a , u m p r o c e s s o c o n h e c i d o c o m o " C o n t a -

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 147

 

g e m P r o g r e s s i v a " , e n q u a n t o s u a s c o l e g a s c o m e m o r a m p a r t i c i p a n d o d e s s a " C o r r e n t e p a r a C i m a " . Q u a s e t o d a s a s q u e t i v e r e m v e n d i d o a l g u m a c o i s a r e c e b e m u m b r o -c h e o u d i s t i n t i v o o u v á r i o s b r o c h e s e d i s t i n t i v o s . A c e r i -m ô n i a c o m b i n a c o m p e t i ç ã o a b e r t a c o m u m t o m p o s i t i v o q u e s u g e r e q u e t o d o m u n d o g a n h a . O e v e n t o é r e p l e t o d e a p l a u s o s e o v a ç õ e s .

Os exemplos acima constituem esplêndidas ilustrações do a r g u m e n t o

de Gregory Bateson sobre como a cultura dos Estados Unidos recria pa-drões encontrados nas relações pais-filhos.

No e n t a n t o , o exemplo mais notável e n c o n t r a d o pela pesquisa de Peters

e W a t e r m a n o c o r r e n o s p r i m e i r o s a n o s d e u m a e m p r e s a c h a m a d a Foxboro, que precisava d e s e s p e r a d a m e n t e de um avanço técnico p a r a sobreviver.

Tarde da noite, um cientista entra correndo no escritório do presiden-

te com um protótipo. Encantado com a elegância da solução e sem sa-ber como recompensá-la, o presidente remexe nas gavetas de sua mesa, e n c o n t r a a l g u m a coisa e, i n c l i n a n d o - s e na d i r e ç ã o do cientista, diz: "Toma." Ele t e m na m ã o u m a b a n a n a , a única r e c o m p e n s a q u e p ô d e oferecer i m e d i a t a m e n t e . Daquele dia em diante, um brochinho de u m a " b a n a n a de o u r o " t e m sido o maior prêmio p a r a realizações científicas na Foxboro.

O reforço positivo é praticado em muitas corporações j a p o n e s a s , bri-

tânicas, francesas e outras n ã o americanas, em geral com g r a n d e im-pacto sobre a motivação e d e s e m p e n h o dos e m p r e g a d o s . No e n t a n t o , os Estados Unidos destacam-se q u a n t o à extensão em que u m a preocupa-ção em g a n h a r e a r e c o m p e n s a pelo c o m p o r t a m e n t o a d e q u a d o se esta-beleceram como aspectos importantes da cultura e da vida corporativa.

 

O valor do reconhecimento de diferenças culturais

 

Embora seja um e n g a n o falar sobre qualquer país como se ele tivesse

uma cultura integrada e h o m o g ê n e a , especialmente q u a n d o sociedades es-tão tornando-se culturalmente t ã o diversas, importantes diferenças entre u m a nação e o u t r a r e a l m e n t e existem. Se e n t e n d e r m o s essas diferenças, seremos capazes de e n t e n d e r m u i t o melhor u m a prática "estrangeira". Ao m e s m o tem-po, seremos capazes de apreciar m u i t o melhor nossas próprias práticas.

148 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Um dos aspectos interessantes da cultura é que ela cria u m a forma de

"cegueira" e etnocentrismo. Ao oferecer códigos de ação que reconhecemos como "normais", ela nos leva a ver as atividades que n ã o estão de acordo com esses códigos c o m o a n o r m a i s . U m a plena conscientização da n a t u r e z a da cultura, no e n t a n t o , mostra-nos que somos todos igualmente anormais neste ponto. A adoção do p o n t o de vista de q u e m está de fora de u m a cultura é muito valiosa, porque assim p o d e m o s enxergar nossa própria cultura de u m a perspectiva nova.

 

Culturas e subculturas corporativas

 

A influência da cultura hospedeira r a r a m e n t e é uniforme. Assim como

os indivíduos n u m a cultura t ê m diferentes personalidades, e m b o r a t e n h a m m u i t o em c o m u m , isso t a m b é m acontece com grupos e organizações. Este fenômeno hoje é reconhecido como "cultura corporativa".

As organizações são minissociedades que t ê m seus próprios p a d r õ e s es-

pecíficos de cultura e subcultura. U m a organização pode-se considerar como u m a equipe m u i t o u n i d a ou u m a família que acredita em trabalho conjunto. Outra p o d e estar imbuída da idéia de que "somos os m e l h o r e s do r a m o e p r e t e n d e m o s continuar sendo". Uma outra p o d e ser a l t a m e n t e fragmentada, dividida em grupos que vêem o m u n d o de maneiras m u i t o diferentes ou que t ê m diferentes aspirações q u a n t o ao que sua e m p r e s a deveria ser. Esses pa-drões de crença ou significado compartilhado, fragmentados ou integrados e apoiados por várias n o r m a s operacionais e rituais, p o d e m exercer influência decisiva sobre a habilidade geral de u m a organização em lidar com os desa-fios que t e m que enfrentar.

 

Observação de diferenças culturais

 

Uma das maneiras mais fáceis de apreciar a n a t u r e z a da cultura e da

s u b c u l t u r a c o r p o r a t i v a é s i m p l e s m e n t e o b s e r v a n d o o f u n c i o n a m e n t o do dia-a-dia de um grupo ou da organização a que se pertence como se fosse uma pessoa de fora - adotando-se o papel de um antropólogo. As características da cultura g r a d u a l m e n t e se t o r n a m evidentes à m e d i d a que a pessoa t o m a consciência dos p a d r õ e s de interação entre indivíduos, da linguagem usada, das imagens e t e m a s explorados na conversação e dos vários rituais da rotina diária. À m e d i d a que exploramos as razões fundamentais p a r a esses aspectos da cultura, descobrimos que existem sólidas explicações históricas p a r a os m o d o s como as coisas são feitas.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 149

 

Exemplo 1: A estrutura fragmentada de u m a c o m p a n h i a de seguro

Linda Smircich e s t u d o u o g r u p o dos mais altos executivos de u m a

c o m p a n h i a a m e r i c a n a de seguro. A e m p r e s a era u m a divisão de u m a organização m u i t o maior que oferecia u m a a m p l a g a m a de serviços de seguro p a r a organizações agrícolas e o público em geral. Observações contínuas do dia-a-dia da administração g e r a r a m d u a s impressões cha-ve e conflitantes:

• Por um lado, a empresa parecia enfatizar os valores corporativos e

u m a identidade b a s e a d a n o m u n d o d a agricultura mais d o que n a competição. As pessoas e r a m e d u c a d a s e gentis e sempre pareciam p r e p a r a d a s p a r a ajudar e d a r assistência o n d e fosse necessário. Este ethos se refletia n u m dos lemas da c o m p a n h i a : "nós p l a n t a m o s ami-gos".

• Por o u t r o lado, u m a s e g u n d a d i m e n s ã o da cultura organizacional

sugeria q u e o ethos corporativo era, no m í n i m o , superficial. Reu-niões e outros encontros públicos sempre pareciam d o m i n a d o s por conversas polidas mas desinteressadas. Os funcionários r a r a m e n t e se envolviam em qualquer d e b a t e real e pareciam ter m u i t o pouco interesse no que estava s e n d o dito. Quase n i n g u é m t o m a v a notas e as reuniões e r a m t r a t a d a s como ocasiões rituais. Esta superficialida-de era confirmada pelas diferenças observadas entre as faces públi-ca e privada da organização. Publicamente o et/tos de h a r m o n i a e cooperação prevalecia. Entre elas, as pessoas s e m p r e expressavam considerável raiva e insatisfação com vários funcionários e com a organização em geral.

Muitas organizações t ê m culturas fragmentadas deste tipo, o n d e as

pessoas dizem u m a coisa e fazem outra. Um dos aspectos interessantes do estudo de Linda Smircich foi que ela conseguiu identificar as circuns-tâncias exatas que t i n h a m p r o d u z i d o a fragmentação d e n t r o da compa-n h i a e m o s t r a r por que ela c o n t i n u a v a a o p e r a r d a q u e l e m o d o meio esquizofrênico.

Uma história f r a g m e n t a d a

Dez anos antes, q u a n d o a organização tinha a p e n a s q u a t r o anos, ela

passou por um período particularmente t r a u m á t i c o q u e t e s t e m u n h o u a demissão de seu presidente, a contratação e demissão de seu sucessor e a indicação de um grupo de profissionais do setor de seguro em geral. Esses eventos levaram ao desenvolvimento de subculturas distintas. A

ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

primeira era r e p r e s e n t a d a pelo grupo de funcionários originais, ou "grupo de d e n t r o " , c o m o ficou conhecido. A s e g u n d a era r e p r e s e n t a d a pelos novos profissionais - o "grupo de fora". A maior parte do grupo de fora tinha sido recrutada de u m a c o m p a n h i a de seguro rival. Essas pessoas trouxeram consigo fortes crenças q u a n t o ao que era necessário na nova organização. "Era assim que fazíamos na " tornou-se um chavão n a s discussões. Eles q u e r i a m m o d e l a r a nova o r g a n i z a ç ã o de a c o r d o com a antiga.

O novo presidente, indicado depois da demissão do segundo, era um

h o m e m de boa paz. Ele t e n t o u criar um clima de equipe que unisse a organização. No e n t a n t o , em vez de encorajar u m a situação em que os m e m b r o s da organização p u d e s s e m explorar e resolver suas diferenças de m a n e i r a aberta, ele a d o t o u um estilo de administração q u e exigia que os m e m b r o s pusessem de lado ou reprimissem suas diferenças.

Tentativas de unificação através de rituais, imagens e símbolos.

O desejo de h a r m o n i a era c o m u n i c a d o de várias maneiras, particu-

l a r m e n t e através do uso de rituais específicos. Por exemplo, em reuniões administrativas especiais, os funcionários tornavam-se u m a tribo indí-gena. Cada m e m b r o recebia um n o m e de índio e um cocar com u m a p e n a . O objetivo era forjar a u n i d a d e e n t r e os grupos de fora e o de d e n t r o . Durante o ritual, havia a prática de aplicar u m a m u l t a de cin-q ü e n t a centavos a cada pessoa que mencionasse o n o m e da firma rival.

Tanto sutilmente q u a n t o de m a n e i r a mais óbvia, o presidente conti-

n u a v a a m a n d a r m e n s a g e n s sobre a necessidade de h a r m o n i a . Ele insti-tuiu reuniões regulares p a r a rever operações nas quais a calma e a coo-peração r a p i d a m e n t e se t o r n a v a m a n o r m a . Como alguns funcionários r e l a t a r a m :

"Nós s e n t a m o s sempre nos m e s m o s lugares, como vacas sempre vão

ao m e s m o estábulo."

"É u m a verdadeira p e r d a de t e m p o . É u m a situação em que se p o d e

dizer p r a t i c a m e n t e t u d o e n i n g u é m contesta."

"As pessoas hesitam em falar livremente, com m e d o de falar demais.

Elas dizem o que todos q u e r e m ouvir."

A h a r m o n i a e o trabalho de equipe e r a m buscados através do uso de

imagens p a r a definir o espírito desejado na c o m p a n h i a - por exemplo, o lema "rodar j u n t o s " . O logo de u m a roda de carroça estava espalhado em t o d a a companhia. A idéia de "mover a roda" ou "rodar j u n t o s " apa-

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 151

 

 

recia em m u i t a s discussões e d o c u m e n t o s . Uma roda de carroça real, m o n t a d a n u m a base, circulava d e u m d e p a r t a m e n t o p a r a outro.

Uma repressão n ã o saudável do conflito

O efeito desse estilo de liderança foi criar u m a aparência superficial

de h a r m o n i a e ocultar o conflito. Isto criou a divergência entre as faces pública e privada da organização e levou a u m a situação em que a orga-nização tornou-se cada vez mais incapaz de lidar com problemas reais.

Como a identificação dos problemas ou preocupações com a opera-

ção da empresa geralmente criava controvérsias que a organização n ã o queria enfrentar, as pessoas t e n d i a m a confinar suas discussões desses assuntos a lugares privados. Em público prevalecia a impressão de que t u d o estava b e m . Q u a n d o assuntos problemáticos e r a m identificados, eles e r a m sempre apresentados sob a forma de "desafios" para minimizar as possibilidades de aborrecer alguém. Empurrados p a r a o subterrâneo por um estilo de administração que efetivamente evitava a discussão de diferenças, problemas genuínos n ã o recebiam a atenção que mereciam. Não é de se s u r p r e e n d e r que a organização n ã o exista mais como u m a e n t i d a d e separada; a e m p r e s a - m ã e acabou decidindo reabsorver a divi-são de seguros na c o m p a n h i a principal.

Neste estudo de caso, vemos como a cultura corporativa se desenvol-

ve como um et/tos (por exemplo, "vamos e n t e r r a r nossas diferenças e m a n t e r a paz"), criado e sustentado por processos sociais, imagens, sím-bolos e rituais.

Os rituais estão g e r a l m e n t e embutidos na estrutura formal da orga-

nização, como no caso da r e u n i ã o semanal dos assessores do presiden-te, cuja função real era confirmar que os m e m b r o s mais importantes da organização estavam de certa forma em paz u n s com os outros. O caso ilustra o papel crucial d e s e m p e n h a d o pelas pessoas que t ê m o poder na d e t e r m i n a ç ã o dos valores que guiam u m a organização: e m b o r a o presi-d e n t e fosse visto pelos funcionários como relativamente fraco, ele con-seguia exercer u m a influência decisiva na n a t u r e z a da organização.

O estudo mostra como:

• circunstâncias históricas, isto é, o conflito entre os grupos de d e n t r o

e o de fora, p o d e influenciar o presente, e

• a n a t u r e z a fundamental de u m a organização se baseia t a n t o na cul-

t u r a c o r p o r a t i v a c o m o no o r g a n o g r a m a formal da o r g a n i z a ç ã o e em códigos de conduta.

152 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

N a v e r d a d e , n ã o é n e n h u m e x a g e r o s u g e r i r q u e p a r a e s t a o r g a n i z a ç ã o a c u l t u r a c o r p o r a t i v a p o s s a t e r s i d o o f a t o r i s o -l a d o m a i s i m p o r t a n t e s e p a r a n d o o f r a c a s s o d o s u c e s s o .

A idéia de criar u m a equipe de elementos integrados é muito podero-

sa e o p r e s i d e n t e da c o m p a n h i a de seguro p r o v a v e l m e n t e n ã o estava e r r a d o em escolher esta metáfora. Ao contrário, os problemas estavam na m a n e i r a como a idéia estava associada com n o r m a s que favoreciam a passividade. Se a metáfora tivesse sido associada com um ethos que favorecesse a a b e r t u r a e a inovação e se as equipes tivessem sido encora-j a d a s a fazer contribuições ativas, o destino da empresa poderia ter sido m u i t o diferente.

 

Exemplo 2: Senso de equipe na Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (H-P) foi iniciada na d é c a d a de 40 por Bill Hewlett

e Dave Packard e desenvolveu u m a cultura corporativa famosa pelo for-te senso de equipe c o m b i n a d o com u m a filosofia de inovação através das pessoas. A e m p r e s a decidiu adotar o ethos de equipe desde o início, com u m a política de que n ã o seria u m a "empresa de contratar e demi-tir". Este princípio foi d u r a m e n t e testado em algumas ocasiões na déca-da de 70, e em muitas ocasiões depois disso, q u a n d o o declínio dos negó-cios forçou a e m p r e s a a a d o t a r a política de "nove dias a c a d a d u a s semanas", o n d e os funcionários sofreram um corte de salário de 10 por cento, t r a b a l h a n d o um n ú m e r o de horas 10 por cento menor. E n q u a n t o outras empresas recorreram a demissões, a H-P m a n t e v e t o d o seu pes-soal, enfatizando que todos os m e m b r o s da equipe da H-P teriam o mes-mo destino e que um certo grau de garantia de e m p r e g o era possível m e s m o e m t e m p o s desfavoráveis.

Ser um m e m b r o dessa equipe acarretava um conjunto de obrigações.

Entusiasmo pelo trabalho e o ethos de participar dos problemas e das idéias n u m a a t m o s f e r a de c o m u n i c a ç ã o livre e a b e r t a e r a m valores ativamente encorajados pela empresa. Grande parte deste ethos provi-n h a do exemplo d a d o no dia-a-dia pelos heróicos fundadores, que ga-n h a r a m u m a r e p u t a ç ã o d e a d m i n i s t r a ç ã o r e a l m e n t e p a r t i c i p a n t e e m t o d a a companhia. O ethos t a m b é m era reforçado pelo ritual das "roda-das de cerveja" e dos "papos no café" e numerosos encontros ocasionais que criavam o p o r t u n i d a d e s regulares de interação informal.

CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 153

 

 

Promoção da cultura através de estórias, lendas e mitos

Histórias, lendas e mitos sobre heróis da empresa circulavam através

da organização e a j u d a r a m m u i t o a comunicar e s u s t e n t a r os valores culturais por trás do sucesso da H-R Novos recrutas viam apresentações de slides que mostravam como "Bill e Dave" c o m e ç a r a m a e m p r e s a na g a r a g e m de Bill e u s a r a m o forno de Hewlett p a r a fazer alguns dos pri-meiros p r o d u t o s . Em outra ocasião, eles ficavam s a b e n d o que q u a n d o Bill estava visitando u m a fábrica, n u m sábado, ele e n c o n t r o u u m a área de estoque de um laboratório t r a n c a d a e i m e d i a t a m e n t e cortou o cadea-do e deixou um bilhete dizendo "Nunca mais t r a n q u e esta porta. Obri-gado. Bill".

J u n t a m e n t e com formulações mais formais da filosofia da empresa, a

m e n s a g e m logo atingiu seu destino: na H-P nós confiamos e valoriza-mos você. Você t e m liberdade p a r a trabalhar com entusiasmo, m e s m o que seja sábado, e p a r a inovar e contribuir de t o d a m a n e i r a que puder. Embora a Hewlett-Packard hoje esteja espalhada por muitos continen-tes, o espírito dos fundadores "Bill e Dave" ainda empregna toda empresa.

 

Exemplo 3: Uma selva corporativa na ITT

Para ter um exemplo c o m p l e t a m e n t e diferente de desenvolvimento de

cultura corporativa, vamos nos voltar agora para a história da ITT sob a forte e rígida liderança de Harold Geneen. A história aqui é a de um sucesso c o n s t r u í d o sobre u m estilo implacável d e a d m i n i s t r a ç ã o q u e converteu u m a empresa de comunicações de porte médio, com v e n d a s de $ 765 milhões em 1959, em um dos maiores, mais poderosos e diver-sificados conglomerados, o p e r a n d o em mais de 90 países, com receitas de quase $ 12 bilhões em 1 9 7 8 .

Sob o m a n d a t o de 20 anos de Geneen, a c o m p a n h i a criou u m a repu-

tação de u m a das empresas americanas mais lucrativas e de maior índi-ce de crescimento - e, depois de seu envolvimento em p a g a m e n t o de subornos no exterior e na q u e d a do governo de Allende no Chile, ficou conhecida como u m a das mais corruptas e controversas.

O estilo administrativo de Geneen era simples e direto:

• Ele procurava m a n t e r seu pessoal t r a b a l h a n d o no limite de sua ca-

pacidade, criando um clima a l t a m e n t e competitivo b a s e a d o na con-frontação e intimidação.

ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

• A base de sua a b o r d a g e m era a busca pelo que era conhecido como

"fatos irrefutáveis".

• Ele insistia em que todos os relatórios administrativos, decisões e

planos de negócios fossem baseados em premissas irrefutáveis e de-senvolveu um sistema de informações completo, u m a r e d e de for-ças-tarefa especiais e um m é t o d o de interrogatório que permitia que ele conferisse praticamente cada afirmativa feita.

G e n e e n possuía u m a m e m ó r i a extraordinária e u m a c a p a c i d a d e de

absorver vastas q u a n t i d a d e s de informações n u m t e m p o relativamente curto. Isto tornava possível m a n t e r seus executivos s e m p r e alertas, de-m o n s t r a n d o que conhecia suas situações t a n t o q u a n t o , ou até melhor, do que eles m e s m o s . Suas sessões de interrogatórios em reuniões de ava-liação de políticas tornaram-se lendárias.

Motivação através da intimidação e do m e d o

Essas reuniões, descritas como "julgamentos", e r a m feitas ao redor de

u m a m e s a e n o r m e p a r a mais de cinqüenta pessoas. Cada executivo ti-n h a um microfone para falar. Dizem que a a b o r d a g e m de Geneen era colocar u m a p e r g u n t a para um executivo específico ou sentar e ouvir as explicações d a d a s e n q u a n t o p e s s o a s e s p e c i a l m e n t e i n d i c a d a s faziam p e r g u n t a s sobre o que estava sendo dito. Assim que um executivo ques-tionado se mostrava evasivo ou inseguro, Geneen entrava em cena p a r a explorar sua fraqueza. Em c o m p l e t o c o m a n d o dos fatos e d o t a d o de g r a n d e habilidade p a r a tocar no cerne de u m a questão, ele invariavel-m e n t e reduzia o executivo e seus a r g u m e n t o s a migalhas. Dizem que essas experiências e r a m tão e x t e n u a n t e s que muitos executivos n ã o se controlavam e choravam sob pressão.