106 Algumas Imagens da Organização

p e r d e u m e t a d e de seus e m p r e g a d o s , inclusive muitos gerentes, devi-do a um acidente de avião, ela ficou, inicialmente, imobilizada, em estado de choque. Mas c o m o observa Epsen Andersen, que conta a estória, ela logo foi capaz de funcionar quase como antes. O pessoal que restou possuía g r a n d e parte da inteligência original da empresa e, j u n t a n d o seu conhecimento, foi capaz de reconstruir as funções que e r a m d e s e m p e n h a d a s pelas pessoas que m o r r e r a m .

Os aspectos holográficos da organização estão s e m p r e m o s t r a n d o sua

presença. Mas em m u i t a s situações, eles são suprimidos ou negligenciados por suposições convencionais sobre a estrutura da organização. Por isso va-mos explorar a l g u m a s m a n e i r a s pelas quais as qualidades holográficas po-dem ser estimuladas.

 

Promoção da auto-organização através do planejamento holográfico

 

Em certos aspectos, é um paradoxo falar de "planejamento holográfico"

porque o estilo holográfico de organização é, em grande parte, um fenômeno emergente, auto-organizador. No entanto, existem vários princípios-chaves que podem ajudar a criar contextos em que a auto-organização holográfica pros-pera. Eles são discutidos aqui sob os cinco títulos resumidos na Figura 4.4.

118 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Princípio 1: Construir o

Princípio 5: Aprender a

"Todo" nas "Partes"

Aprender

• Visões, valores e cultura como o

m Perscrutar e antecipar

"DNA" corporativo

mudanças ambientais

• "Inteligência interativa"

• Aprendizado de circuito

• Estruturas que se reproduzem

duplo

• Equipes holísticas: papéis

• Estruturas emergentes

diversificados

 

Princípio 2: A

Importância da

O r g a n i z a ç ã o

Redundância

Holográfica

• No processamento

Princípio 4: de informações

"Especificações • Nas habilidades e

mínimas" na estrutura do

m Definir só o trabalho

estritamente

necessário

Princípio 3: Requisito da Variedade

• Complexidade interna deve

corresponder à complexidade do

ambiente

 

Figura 4.4 Princípios da organização holográfica.

 

Princípio 1: Construir o "todo" em todas as "partes"

 

Este princípio parece expressar um ideal impossível. Mas existem pelo

m e n o s três m a n e i r a s pelas quais a filosofia do "todo nas p a r t e s " p o d e ser realizada na prática: focalizando a cultura corporativa, os sistemas de infor-mações, as estruturas e os papéis.

1. DNA corporativo. As visões, valores e sentido de propósito que m a n -

t ê m u m a organização coesa p o d e m ser usados como u m a forma de ajudar as pessoas a e n t e n d e r e absorver a missão e o desafio de t o d a a e m p r e s a . Assim c o m o DNA na n a t u r e z a c a r r e g a um c ó d i g o holográfico que c o n t é m informações necessárias p a r a o completo desenvolvimento do corpo h u m a n o , t a m b é m é possível embutir os

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 119

 

elementos-chave de u m a organização na cultura e em outros códi-gos que u n e m seus m e m b r o s .

A adoção da visão, aspirações, valores centrais, n o r m a s e outras

dimensões da cultura corporativa cria a capacidade de cada pessoa incorporar o t o d o e agir como se o representasse. Esta é u m a razão pela qual as empresas como a t r a n s p o r t a d o r a n o r u e g u e s a discutida a n t e r i o r m e n t e são capazes de se recriarem em situações novas. A cultura t e m qualidade holográfica - u m a qualidade que talvez seja sua maior fonte de poder de influenciar a administração efetiva.

Para criar capacidades semelhantes às do cérebro, no e n t a n t o , é

vital que os códigos culturais que u n e m u m a organização estimu-lem u m a a b o r d a g e m aberta e flexível do futuro. As culturas que in-corporam visões fechadas e valores auto-isolantes t e n d e m a morrer. De acordo com os princípios do a p r e n d i z a d o cibernético discutido a n t e r i o r m e n t e , visões, valores e outras dimensões da cultura preci-sam criar espaço o n d e inovações produtivas possam ocorrer. Desta forma, a c u l t u r a q u e u n e u m a o r g a n i z a ç ã o p o d e ter u m a forma durável, ainda que m u d a n d o sempre, porque as visões, valores e có-digos são expressos em diferentes maneiras em diferentes m o m e n -tos e evoluem à m e d i d a que as circunstâncias m u d a m . "Inteligência interativa." A s e g u n d a m a n e i r a de construir o t o d o nas partes de u m a organização é através da criação de sistemas de infor-m a ç õ e s a d e q u a d o s . O s s i s t e m a s d e i n f o r m a ç õ e s q u e p o d e m ser acessados de muitos pontos de vista criam um potencial p a r a que as pessoas em t o d a a empresa, m e s m o os que estão em locais distantes, se t o r n e m p l e n a m e n t e participantes de um sistema evolutivo de me-m ó r i a e inteligência o r g a n i z a c i o n a l . Eles p o d e m a p r e n d e r c o m o banco de d a d o s da organização e as idéias expressas, b e m como con-tribuir com eles. Assim como a Internet e a World Wide Web criam o p o r t u n i d a d e s p a r a a evolução de um tipo de " m e n t e global", os sis-t e m a s d e informações o r g a n i z a c i o n a i s c r i a m u m a c a p a c i d a d e d e evolução da "mente organizacional" c o m u m a todos os m e m b r o s .

Os avanços da informática e das redes globais estão criando pro-

gressos imensos no que diz respeito à metáfora holográfica. Eles criam um contexto prático em que a informação que antes era formatada, m a n i p u l a d a e c o n t r o l a d a através das h i e r a r q u i a s organizacionais, de m a n e i r a exclusiva, agora p o d e ser m o n t a d a e d e s m o n t a d a e usa-da como fonte de inteligência e crescimento em t o d a a empresa.

120 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

3. Estruturas holográficas que se reproduzem. A terceira m a n e i r a de em-

butir o t o d o nas partes consiste em criar u m a estrutura organiza-cional que possa crescer e ao m e s m o t e m p o p e r m a n e c e r p e q u e n a .

Pense, por exemplo, n a M a g n a International, u m fabricante d e

a u t o p e ç a s q u e cresceu r a p i d a m e n t e de u m a única fábrica, e m p r e -g a n d o 2 0 pessoas, e m m e a d o s d a d é c a d a d e 50, p a r a u m a corporação com v e n d a s superiores a $ 4 bilhões em m e a d o s de 1990. A filosofia da Magna está codificada n u m simples conjunto de princípios em-presariais e na regra de q u e as fábricas t ê m que continuar o p e r a n d o em p e q u e n a escala para evitar de se t o r n a r impessoais. Uma vez que u m a e m p r e s a atinge um t a m a n h o por volta de 2 0 0 pessoas, a única m a n e i r a de crescer é criar u m a nova u n i d a d e . Deste m o d o , a Magna gera grupos de organizações que, por sua vez, g e r a m outros grupos (Figura 4 . 5 ) , criando u m a e m p r e s a a l t a m e n t e diversificada, o n d e cada parte se desenvolve como um t o d o integrado. O processo t e m um caráter "fractal"*, no sentido de que o m e s m o p a d r ã o básico se repete muitas e muitas vezes.

Como um segundo exemplo, considere u m a empresa de proces-

s a m e n t o d e informações q u e a l c a n ç o u u m índice d e c r e s c i m e n t o espetacular nos últimos 10 anos através de um processo de reprodu-ção holográfica.

Dentro do contexto de u m a visão a m p l a m e n t e definida de exce-

lente serviço ao consumidor, ela formulou u m a regra operacional ampla de que o crescimento só p o d e ocorrer através do desenvolvi-m e n t o de novas u n i d a d e s de serviço. Q u a n d o u m a u n i d a d e atinge o t a m a l h o ideal, e ainda deseja servir um n ú m e r o maior de clientes, três pessoas da u n i d a d e , em geral um gerente e dois especialistas no serviço, saem p a r a iniciar u m a nova empresa. Desta maneira, a cul-tura, o caráter e a base de conhecimento da organização t o d a estão e m b u t i d o s na nova p a r t e . A parte torna-se r a p i d a m e n t e sinônimo do t o d o p o r q u e os novos funcionários que vêm trabalhar na u n i d a d e absorvem e "vivem" as qualidades que conferem à organização seu caráter distintivo.

 

* Fractal: um padrão geométrico que se repete em escalas cada vez menores produzindo

formas e superfícies irregulares que não podem ser representadas pela geometria clássica. Os

fractais são usados especialmente em modelagem computadorizada de padrões irregulares e

de estruturas encontradas na natureza. (N. T.)

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 121

 

 

U s a n d o a i n f o r m á t i c a e um forte s e n s o de v a l o r e s e c u l t u r a

corporativa como forças unificadoras, ela é capaz de operar de manei-ra completamente descentralizada, ajustando-se a circunstâncias es-peciais e n c o n t r a d a s em ambientes específicos. Contudo, ela perma-nece u m a e m p r e s a a l t a m e n t e integrada.

4. Equipes holísticas e papéis diversificados. Uma q u a r t a m a n e i r a de em-

butir o t o d o nas partes está na m a n e i r a de organizar as tarefas. Sob os velhos princípios mecanicistas, os processos de t r a b a l h o e r a m ge-r a l m e n t e fragmentados em tarefas estritas e a l t a m e n t e especializadas, ligadas através de algum meio de c o o r d e n a ç ã o . O t o d o era a soma das partes. A fragmentação imperava.

A a b o r d a g e m holográfica da o r g a n i z a ç ã o do t r a b a l h o vai na direção

e x a t a m e n t e contrária, definindo o trabalho holisticamente. A u n i d a d e básica

da estrutura é u m a equipe de trabalho responsável por um processo comple-

to, tal como a m o n t a g e m do banco de um carro para a t e n d e r as necessidades

de um grupo de consumidores, ou o desenvolvimento de um novo p r o d u t o

desde a idéia até a p r o d u ç ã o de um protótipo. Dentro da equipe, os papéis ou

funções são e n t ã o a m p l a m e n t e definidos e as pessoas são treinadas em múl-

tiplas c a p a c i d a d e s p a r a que sejam intercambiáveis e p o s s a m t r a b a l h a r de

m a n e i r a flexível e orgânica.

O protótipo deste m o d o de operação é e n c o n t r a d o em escritórios e fábri-

cas organizados em t o r n o de grupos de trabalho autogerenciados. Considere

a firma de eletrônica que m o n t a u n i d a d e s m o d u l a r e s p a r a uso em computa-

dores através de equipes de trabalho a u t ô n o m a s . Essas equipes operacionais

t ê m total responsabilidade pela p r o d u ç ã o , desde a c h e g a d a dos suprimentos

na fábrica até o e m b a r q u e dos p r o d u t o s acabados.

Todo e m p r e g a d o t e m várias capacidades e é capaz de realizar as tarefas

operacionais necessárias p a r a p r o d u z i r o p r o d u t o inteiro. As equipes reú-

nem-se diariamente p a r a t o m a r decisões sobre p r o d u ç ã o , dividir o trabalho e

resolver problemas especiais, c o m o melhorias na organização do t r a b a l h o ,

problemas de suprimento e entrega ou contratação de novas pessoas. Os m e m -

bros da equipe são responsáveis pelo estabelecimento de seus próprios horá-

rios de trabalho, pela p r o g r a m a ç ã o da p r o d u ç ã o e pela c o n d u ç ã o de seu pró-

prio controle de qualidade. Eles até aplicam testes de qualificação profissio-

nal em seus colegas. Cada equipe operacional t e m um líder ou g e r e n t e que

a t u a como um apoio, um treinador e facilitador e que t e m especial preocupa-

ção com a identidade da equipe.

122 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

É possível crescer permanecendo pequeno.

 

E assim por diante!

 

Figura 4.5 Reprodução holográfica.

 

Na prática, as equipes absorveram muitas das funções que, na organi-

zação burocrática, seriam d e s e m p e n h a d a s por pessoas de diferentes departa-m e n t o s , c o m o planejamento, pessoal, t r e i n a m e n t o , controle de qualidade e engenharia. Este p a d r ã o é evidente em grupos de trabalho de todos os tipos.

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 123

 

Parece haver u m a tendência natural p a r a "abarcar o todo", no sentido de que

as equipes que são responsáveis e r e c o m p e n s a d a s pelo d e s e m p e n h o efetivo de

um conjunto de tarefas logo p e r c e b e m que o trabalho se torna m u i t o mais

fácil e mais eficaz se forem capazes de influenciar e d e t e r m i n a r o contexto e

as condições que influenciam seu d e s e m p e n h o .

Assim, em vez de simplesmente t e n t a r conseguir seu b ô n u s de p r o d u ç ã o

por meio dos m é t o d o s e diretrizes sugeridos pelo pessoal de e n g e n h a r i a de

produção, as equipes freqüentemente desenvolvem suas próprias inovações.

Elas v ê e m como u m a simplificação do d e s e n h o do p r o d u t o poderia levar a

muito maior eficiência na p r o d u ç ã o . Em vez de aceitar novos m e m b r o s da

equipe escolhidos pelo d e p a r t a m e n t o de pessoal, elas p e r c e b e m os benefícios

de cuidar d i r e t a m e n t e do processo de r e c r u t a m e n t o . Em vez de d e p e n d e r de

programas de t r e i n a m e n t o , d e t e r m i n a d o s pelo d e p a r t a m e n t o de treinamen-

to, preferem escolher e organizar seus próprios p r o g r a m a s .

Embora as equipes possam r e q u e r e r suporte profissional externo p a r a

assuntos técnicos, administrativos e outras especialidades, especialmente em

termos de projetos em a n d a m e n t o e de integração com o resto da empresa,

elas a p r o x i m a m a organização t o d a simplesmente p o r q u e cada m e m b r o in-

corpora a visão, a atitude e as capacidades de t o d o o time.

As q u a t r o práticas amplas discutidas acima oferecem estratégias con-

cretas através das quais a organização holográfica p o d e tornar-se u m a reali-

d a d e . Embora, à primeira vista, a noção de "embutir o t o d o em todas as par-

tes" pareça paradoxal e um ideal inatingível, existem m a n e i r a s claras pelas

quais isso p o d e acontecer.

Existe, no e n t a n t o , u m a i m p o r t a n t e ressalva que precisa ser feita com

relação ao equilíbrio que em geral t e m que ser alcançado entre d e m a n d a por

especialização e d e m a n d a por generalização. Lembre-se da discussão ante-

rior sobre o cérebro. O cérebro t a n t o é especializado q u a n t o generalizado.

Enquanto a m e m ó r i a e a capacidade de d e s e m p e n h a r diversas funções t ê m

forte caráter holográfico, t a m b é m se p o d e detectar fortes tendências à espe-

cialização, como, por exemplo, nas orientações dos hemisférios e s q u e r d o e

direito, em como o córtex t e m áreas funcionais distintas, em como o hipo-

tálamo é voltado p a r a a atividade de sobrevivência e assim por diante.

U m a síntese s e m e l h a n t e p o d e ser r e q u e r i d a e m c o n t e x t o s o r g a n i z a -

cionais.

N u m a e m p r e s a c o m o a M a g n a I n t e r n a t i o n a l , a filosofia do t o d o n a s

partes n ã o leva ao desenvolvimento de u n i d a d e s idênticas. Pode h a v e r consi-

deráveis diferenças entre as partes da e m p r e s a especializada na m o n t a g e m

124 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

de componentes elétricos e as partes que p r o d u z e m módulos de bancos de car-ros. O escritório central da empresa é diferente das unidades de fabricação.

 

Este p r i n c í p i o d o " t o d o n a s p a r t e s " n e m s e m p r e r e s u l t a e m " c l o n e s " .

 

Figura 4.6 Estrutura holográfica, mas diferenciada.

 

Da m e s m a forma, na e m p r e s a de processamento de d a d o s discutida aci-

ma, o processo de difusão holográfica p o d e produzir u m a variedade de uni-

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 125

 

émàes "filhotes" que são diferenciadas em termos de relações com diferentes

clientes. Nichos ambientais diferentes p o d e m requerer que a e m p r e s a evite

produzir clones e descubra maneiras de prestar serviços básicos personaliza-

dos para a t e n d e r necessidades específicas. Diferentes filhotes p o d e m desen-

volver diferentes competências.

Os grupos de trabalho auto-organizados em escritórios e fábricas tam-

bém p o d e m refletir variações desse tipo à m e d i d a que desenvolvem seus pró-

prios modos de operação e um caráter distinto.

O p a d r ã o refletido em cada um desses exemplos é ilustrado na Figura

4.6. A questão é que, na prática, o princípio do t o d o nas partes n e m s e m p r e

resulta em clones e t e m que ser interpretado e implementado de maneira cria-

tiva.

Como mais u m a fonte de inspiração, pense em nossa discussão anterior

sobre os mobots. Eles constituem u m a excelente i m a g e m p a r a se p e n s a r no

problema d o t o d o / p a r t e .

Por exemplo, Genghis, a b a r a t a mecânica. Ela é um sistema composto

de seis "pernas p e n s a n t e s " ligadas por algumas regras simples que p e r m i t e m

o surgimento da capacidade de andar, como um tipo de inteligência de o r d e m

superior. Ela opera através de subsistemas conectados com certa folga que

são capazes de lidar com os desafios de seu a m b i e n t e imediato. Q u a n d o esses

subsistemas são reunidos, Genghis se torna mais do que a soma de suas partes.

Existe u m a i m p o r t a n t e lição a ser t i r a d a da e s t r u t u r a organizacional:

q u a n d o u n i d a d e s organizacionais t ê m condições de se desenvolver de manei-

ra que estimule a inteligência local, seja na forma de grupos de t r a b a l h o

auto-organizados, e m p e n h a d o s no processo contínuo e na inovação, ou u m a

empresa descentralizada com u n i d a d e s semi-autônomas que a t e n d e m as ne-

cessidades de diferentes nichos ambientais, as capacidades de auto-organiza-

ção inteligente do sistema em sua totalidade é reforçada.

O princípio do t o d o nas p a r t e s talvez seja a idéia-chave subjacente à

estrutura holográfica. Mas ele precisa ser a p o i a d o por um e n t e n d i m e n t o dos

quatro outros princípios ilustrados na Figura 4.4.

 

Princípio 2: A importância da redundância

 

Qualquer sistema com capacidade de auto-organização precisa ter cer-

to grau de "redundância", u m a espécie de capacidade excedente que possa

criar espaço p a r a o surgimento da inovação e do desenvolvimento. Sem a

redundância, os sistemas ficam fixos e c o m p l e t a m e n t e estáticos.

126 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

No cérebro h u m a n o , e n c o n t r a m o s essa r e d u n d â n c i a nas vastas redes de

c o n e c t i v i d a d e a t r a v é s d a s q u a i s c a d a n e u r ô n i o , c a d a c é l u l a n e r v o s a , é conectada com milhares e milhares de outras. Esta e n o r m e capacidade gera considerável potencial de desenvolvimento. Ela permite grandes quantidades de processamento de informações, das quais milhares de potenciais padrões de desenvolvimento p o d e m surgir, contribuindo p a r a u m a estrutura que evo-lui c o n s t a n t e m e n t e , p a r a o refinamento e a inteligência.

Grande parte da atividade do cérebro parece ser aleatória e caracteriza-

da por u m a q u a n t i d a d e maciça de processamentos de informações distribuí-dos e paralelos. A qualquer m o m e n t o , muitas partes do cérebro p o d e m estar envolvidas n a m e s m a atividade o u informação. Esta r e d u n d â n c i a p e r m i t e que iniciativas p a r t a m de muitas partes ao m e s m o t e m p o , r e d u z i n d o a de-p e n d ê n c i a em relação a qualquer p a r t e individualmente. O processso gera "ensaios" múltiplos e concorrentes de inteligência que e v e n t u a l m e n t e evolu-e m p a r a d e t e r m i n a d o p a d r ã o . A r e d u n d â n c i a refletida n e s t e s i s t e m a d e processamento paralelo é vital p a r a a capacidade de gerar u m a v a r i e d a d e de resultados potenciais e lidar com o erro e contribui p a r a a flexibilidade, cria-tividade e adaptabilidade do cérebro.

N u m c o n t e x t o o r g a n i z a c i o n a l , a r e d u n d â n c i a p o d e d e s e m p e n h a r u m

papel s e m e l h a n t e . O "processamento paralelo" e o c o m p a r t i l h a m e n t o de in-formações p o d e ser u m a fonte de criatividade, e n t e n d i m e n t o c o m u m , confi-ança e e m p e n h o . Vemos isto no processo ringi discutido a n t e r i o r m e n t e . Este sistema conjunto de t o m a d a de decisão c o n t é m muita r e d u n d â n c i a . No en-tanto, ele é m u i t o eficaz em explorar questões de vários pontos de vista e em testar a firmeza das decisões e ações resultantes. O processo oferece um belo exemplo de como a ação inteligente p o d e surgir a partir de múltiplos ensaios.

Vemos o m e s m o processo na m a n e i r a como os j a p o n e s e s e muitas em-

presas ocidentais a b o r d a m a solução de problemas ou a inovação de produ-tos de múltiplas perspectivas: d a n d o o m e s m o projeto p a r a diferentes equipes que t r a b a l h a m i n d e p e n d e n t e m e n t e e depois se r e ú n e m p a r a compartilhar o progresso feito, as informações, idéias e opiniões. O processo, como o ringi, cria um alto grau de e n t e n d i m e n t o c o m u m dos assuntos e p r o b l e m a s . Ele amplia o alcance da investigação. Abre o processo p a r a a variação aleatória. Combate a conformidade p r e m a t u r a do grupo. Cria um terreno fértil em que idéias promissoras ou inovações p o d e m encontrar aceitação e apreço.

A r e d u n d â n c i a p o d e t a m b é m estar e m b u t i d a nas habilidades e atitudes

mentais d e n t r o da organização. Fred Emery sugere que existem dois m é t o d o s p a r a introduzir a r e d u n d â n c i a n u m sistema:

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 127

 

 

1. Redundância das partes. Cada parte é precisamente e s t r u t u r a d a p a r a

d e s e m p e n h a r u m a função específica, e p a r t e s especiais são acres-centadas ao sistema para fins de controle e suporte ou substituição de partes operacionais q u a n d o elas falharem. Este é o velho princí-pio da estrutura mecanicista, que cria u m a hierarquia de papéis em que os gerentes e supervisores são responsáveis pelo trabalho de ou-tros. Na prática, os gerentes são "peças de reposição" que e n t r a m em operação q u a n d o as coisas d ã o e r r a d o .

2. Redundância de funções. Em vez de acrescentar peças de reposição ao

sistema, funções extras são acrescentadas a cada peça da operação p a r a que cada parte seja capaz de d e s e m p e n h a r várias funções. Este é o princípio que rege os grupos de trabalho auto-organizados. Os m e m b r o s a d q u i r e m múltiplas capacidades para que possam desem-p e n h a r as funções u n s dos outros e substituir uns aos outros q u a n d o for necessário. E a equipe t o d a absorve u m a crescente q u a n t i d a d e de funções à m e d i d a que desenvolve maneiras mais eficientes de abor-d a r seu t r a b a l h o . A q u a l q u e r m o m e n t o , c a d a m e m b r o da e q u i p e possui capacidades que são r e d u n d a n t e s no sentido de que n ã o es-t ã o sendo u s a d a s no trabalho que está sendo feito. No e n t a n t o , esta estrutura organizacional possui g r a n d e flexibilidade e cria u m a ca-pacidade de auto-organização d e n t r o de cada parte do sistema.

Os dois princípios mostram-nos diferentes maneiras de criar flexibilida-

d e . Processos holográficos, a u t o - o r g a n i z a d o r e s , r e q u e r e m u m a a b o r d a g e m

de redundância de funções. A m u d a n ç a para grupos de trabalho auto-organi-

zados, o uso dos círculos de qualidade e da administração da qualidade total,

e o a c h a t a m e n t o das e s t r u t u r a s organizacionais refletem u m a g r a n d e mu-

dança neste sentido, na prática. A estrutura holográfica encoraja as pessoas

a se envolver nos desafios do m o m e n t o , quaisquer que eles sejam e de o n d e

quer que v e n h a m , em vez de se a t e r e m à estrita descrição de cargo e a d o t a r a

atitude de "isto n ã o é da m i n h a responsabilidade", típica das abordagens ad-

ministrativas mais m e c â n i c a s .

Do p o n t o de vista mecanicista, a r e d u n d â n c i a p a r e c e desnecessária e

ineficiente. Às vezes, ela precisa ser e l i m i n a d a . É por isso q u e é t ã o impor-

t a n t e e n t e n d e r seu p a p e l n a i m p l e m e n t a ç ã o d a prática d a auto-organiza-

ção e da inovação. No e n t a n t o , c o m o discutimos em relação ao princípio do

t o d o nas p a r t e s , surge o u t r o p a r a d o x o : Quanta redundância deveria haver

num sistema? É a q u i q u e o princípio do requisito da v a r i e d a d e e n t r a em

c e n a .

128 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

Princípio 3: Requisito da variedade

 

É óbvio que é impossível d a r a t o d o m u n d o todas as informações possí-

veis sobre t u d o . É impossível que as pessoas sejam habilitadas para fazer to-das as tarefas e atividades possíveis. Então o n d e estabelecer o limite?

O princípio cibernétido do "requisito da v a r i e d a d e " sugere que a diversi-

d a d e interna de qualquer sistema auto-regulador precisa ser compatível com a v a r i e d a d e e complexidade do a m b i e n t e p a r a p o d e r lidar com os desafios colocados por esse a m b i e n t e . Ou, em outras palavras, qualquer sistema de controle precisa ser tão variado e complexo q u a n t o o a m b i e n t e que ele con-trola.

No contexto da e s t r u t u r a holográfica, isto significa que t o d o s os ele-

m e n t o s de u m a organização d e v e m incorporar dimensões críticas do ambien-te em q u e a t u a m p a r a que p o s s a m auto-organizar-se p a r a s u p o r t a r as de-m a n d a s que provavelmente enfrentarão.

O princípio do requisito da v a r i e d a d e dá diretrizes claras sobre como as

idéias de ter o t o d o nas partes e funções r e d u n d a n t e s deveriam ser aplicadas. Ele sugere que a r e d u n d â n c i a (variedade) deveria sempre estar e m b u t i d a na parte do sistema o n d e ela é diretamente necessária e n ã o à distância. Isto significa que se deve d a r muita a t e n ç ã o às relações de limites entre u n i d a d e s organizacionais e seus ambientes p a r a garantir que o requisito da variedade sempre caia d e n t r o da u n i d a d e em questão.

Para incluir a r e d u n d â n c i a n u m a organização precisamos considerar o

s e g u i n t e :

• Qual é a n a t u r e z a do ambiente?

• Todas as pessoas p o d e m possuir todas as habilidades p a r a lidar com

esse ambiente?

• Em caso positivo, estruturar-se em t o r n o de pessoas multi-habili-

tadas, como no m o d e l o de grupos de trabalho auto-organizados discutido acima.

• Em caso negativo, estruturar-se em torno de equipes multifun-

cionais que possuam coletivamente as habilidades requeridas e o n d e cada m e m b r o individual seja t ã o generalista q u a n t o possí-vel, criando um p a d r ã o de sobreposição de habilidades e u m a base de conhecimento em t o d a a equipe.

Equipes multifuncionais oferecem os meios de enfrentar o problema de

que n e m t o d o m u n d o p o d e ter capacidade p a r a fazer t u d o . A organização

APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 129

 

 

p o d e ser d e s e n v o l v i d a d e m a n e i r a celular e m t o r n o d e g r u p o s m u l t i d i s -

ciplinares, a u t o - o r g a n i z a d o s , que t ê m as habilidades r e q u e r i d a s p a r a lidar

com o a m b i e n t e de m a n e i r a holística e integrada.

O requisito da v a r i e d a d e t e m i m p o r t a n t e s implicações p a r a o planeja-

m e n t o de quase todos os aspectos da organização. Quer estejamos falando

da criação de u m a u n i d a d e empresarial estratégica, de um grupo de plane-j a m e n t o corporativo, d o desenvolvimento d e u m p r o d u t o , d e u m a equipe d e pesquisa ou de um trabalho em grupo n u m a fábrica, o requisito da v a r i e d a d e favorece u m a aceitação proativa do a m b i e n t e e t o d a sua diversidade.

F r e q ü e n t e m e n t e , os gerentes fazem o contrário, r e d u z i n d o a v a r i e d a d e

p a r a alcançar maior consenso interno.

As equipes de planejamento corporativo g e r a l m e n t e são constituídas em

torno de pessoas que p e n s a m da m e s m a forma em vez de serem b a s e a d a s em

grupos de pessoas que p o s s a m r e a l m e n t e r e p r e s e n t a r a c o m p l e x i d a d e dos problemas que a equipe t e m que enfrentar. Ou no l a n ç a m e n t o de u m a unida-de de negócio estratégica, a matriz da e m p r e s a p o d e resolver reter as funções vitais p a r a poder continuar a exercer certa m e d i d a de direção e controle.

O requisito da v a r i e d a d e a p o n t a p a r a a falácia destas práticas. Para que

uma u n i d a d e de negócio ou u m a equipe t e n h a sucesso em lidar com os desa-fios de u m a tarefa complexa ou de um a m b i e n t e difícil, é fundamental que a unidade t e n h a suficiente complexidade interna. Como foi dito em nossa dis-cussão anterior sobre o desenvolvimento de equipes auto-organizadas, as equi-

pes absorvem cada vez mais funções - r e c r u t a m e n t o , t r e i n a m e n t o , controle

de qualidade, criação de processo e de p r o d u t o - p a r a que possam tornar-se

mais eficientes em lidar com seu a m b i e n t e .

O princípio do requisito da v a r i e d a d e n ã o é um simples conceito abstrato.

Ele é um princípio administrativo vital. Se u m a equipe ou u n i d a d e n ã o é capaz de reconhecer, absorver e lidar com as variações de seu ambiente, é improvável que ela evolua ou sobreviva.

O princípio sugere que q u a n d o a variedade e a r e d u n d â n c i a são incluí-

das em nível local - no p o n t o de interação com o a m b i e n t e e n ã o em pontos afastados, como acontece na organização hierárquica -, a capacidade de evo-

lução é fortalecida. Indivíduos, equipes e outras u n i d a d e s r e c e b e m o p o d e r de descobrir inovações em questões locais que t ê m a ver com suas necessidades,

isto t a m b é m prove um recurso de inovação d e n t r o da organização mais am-

pla, u m a vez que a v a r i e d a d e e inovação e x p e r i m e n t a d a são compartilhadas

e usadas como recursos p a r a a u m e n t a r o a p r e n d i z a d o . O princípio da varie-

130 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

 

 

d a d e p o d e d e s e m p e n h a r u m papel vital n o desenvolvimento d a capacidade d e evolução de t o d a a e m p r e s a .

 

Princípio 4: Especificações mínimas

 

Os três primeiros princípios da estrutura holográfica criam u m a capaci-

d a d e de evolução. Mas os sistemas t a m b é m precisam de liberdade p a r a evo-luir. Aí é que entra em ação o princípio das especificações críticas mínimas.

A idéia central aqui é que p a r a que um sistema t e n h a liberdade de se

auto-organizar, ele precisa possuir certo grau de "espaço" ou a u t o n o m i a que p e r m i t a a ocorrência da inovação pertinente. Isto parece óbvio. Mas a reali-d a d e é que em muitas organizações ocorre o inverso porque a administração t e m u m a tendência a definir demais e controlar demais em vez de se concen-t r a r nas variáveis críticas que precisam ser especificadas, d e i x a n d o que as outras e n c o n t r e m sua própria forma.

Por exemplo, um gerente de alto nível responsável por u m a u n i d a d e em-